平衡计分卡介绍

平衡计分卡介绍（精选8篇）

平衡计分卡介绍 篇1

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。

(2)短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

(3)外部(股东和客户)和内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，

同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。

(4)结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因――即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

平衡计分卡介绍 篇2

一、员工计分卡的设定

员工对企业的贡献，判断标准就是员工是否完成了企业分解到个人的关键战略目标。员工队伍管理的战略要素需要用不同的范畴去描述，笔者认为以下四个关键要素构成了员工计分卡的四个层面。

个人心态：心态较之于企业文化是一种比较窄的思想构架，具有个人层面的属性。员工的心态描述了员工自己的绩效导向以及他们对自己角色的理解，阐明了“员工对企业必须了解和理解什么”这个基本问题。这一维度直接受企业文化的影响，对于员工心态的测量，首先要解决的问题就是我们有没有支持战略执行所必需的文化。

个人学习能力：企业的核心竞争力源于创新能力，创新能力来自员工不断的学习，一个企业的发展和活力，取决于这个企业与员工学习的广度和深度。因而，学习能力是一个员工成功必备的素质。这一层面主要解决的问题是：员工是怎样学习的?怎样能在未来保持成功?另外，组织也要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、在岗学习和标杆学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

个人胜任能力：员工的胜任能力是指构成员工行为基础的知识、技能和个性特征等，是员工成功的先决条件。只有特定的胜任能力才能使特定的战略驱动要素方面的员工成功最大化。因此，这一层面需要明确的问题是：员工是否具备执行企业战略所必需的技能?

个人行为能力：可以说，行为能力是员工成功价值链的最末端，是其最直接的滞后性指标。要想实现个人成功，行为能力是对员工实际工作绩效的行为要求。这一层面主要澄清的问题是：员工是否一贯采取能够导致实现企业战略目标的行为方式?

以上四个要素构成了员工成功的主要的驱动要素，它们彼此又相互支持和影响：个人的工作心态决定了其学习的动力，从而激发学习潜能，潜能一旦被激发，个人应该有足够的信心掌握推动战略执行的关键技能，从而出色的完成任务，实现个人成功。而企业整体战略分解到员工个人的目标是其核心，贯穿于个各个维度。由此，我们得到了企业员工计分卡的基本架构。

二、员工计分卡的实施

企业根据员工队伍的特点制定出合适的员工计分卡，接下来就是实施过程。在实施过程中，企业会遇到许多挑战。

首先就是观念的挑战，传统的员工管理专注于标准化和降低成本，而在有效地执行战略方面很少作为，管理者或员工只局限在自己的范围内完成分配的任务，而没有意识到自己所作的一切是否影响了企业的绩效。

其次是测评指标的确定，对于测评指标的选择是企业面临的主要困难之一，有些指标可能很容易理解，但是和企业整体战略执行没有关系，不是竞争优势的来源。人们应该认识到，大量的实验研究和数据信息可以帮助管理人员确定企业成功的关键因素。

最后是执行的挑战。大多数企业制定战略并不困难，难的是如何使得精心制定的战略有效地执行。员工计分卡要求管理者利用测量指标对员工队伍进行管理，如果不理解其含义，不能将其用于帮助做出更好的有关员工的决策，即使是一套完美的员工测量体系也没有多大实际意义。

每一种管理方法都要通过实践的考验，不断的完善和发展，因此，我们把员工计分卡的实施步骤看成一个循环上升的过程，即传递——学习——反馈——改进。但是，进行这一循环过程的前提是企业必须有良好的文化环境，从而鼓励员工愿意为企业的愿景努力。

三、结语

企业要通过员工来解决企业战略制定和企业战略执行之间的差距，致力于探讨战略如何才能得以成功地执行。员工计分卡应该成为一种直接聚焦于高层管理人员所需要的、战略性员工成功的测评和管理方法。此外需要说明的是，计分测评不是一个完结，其真谛应该是通往新开端的手段，测评是未来方向的引领者，而不是现实位置的记录者。员工管理和测评是一个系统复杂的工程，本文基于经典平衡计分卡提出员工计分卡的一个框架，其中具体的测量指标需要企业根据自身不同的情况进一步的确定、分析和评估，最终指导员工战略的执行。

参考文献

[1]、[美]休斯理德, 贝克尔, 贝蒂著;吴雯芳译.员工计分卡:为执行战略而进行人力资本管理[M].北京:商务印书馆.2005

[2]、陈梓松、韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探悉[J].商场现代化, 2006年6月下旬刊

[3]、刘委.论平衡计分卡的战略管理功能[J].科技与经济.2006年第16期

平衡计分卡 篇3

当管理者和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人指出，“忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标(如运作周期和不良率)，财务结果自然到来。”但是管理者们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及亲身实践，我们发现高层管理者不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。管理者们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。

在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高层管理者快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包含了反映过去营运结果的财务衡量指标，并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标——这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。

我们可将平衡计分卡与飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器类比。驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航行中许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其他能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求管理者能够同时在几个方面考察绩效。

平衡计分卡可使管理者从四个重要的维度来看业务。请看下图“平衡计分卡与绩效衡量的关系”，它解答了四个基本问题；

顾客如何看待我们? (顾客维度)

我们的优势是什么? (内部业务维度)

我们是否能够持续进步并创造价值?(创新和学习维度)

我们如何看待股东? (财务维度)

平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高层管理者提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。而平衡计分卡使管理者把注意力集中在少数的关键指标上。

一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、敏捷反应、提高品质、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，计分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高层管理者同时考虑所有重要的营运指标，并看到是否为了达成某个改善的目标而牺牲了另一个。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推介的方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，但边际利润却很低。

我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡计分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡计分卡。(以下将此半导体公司称为电子设备公司ECI。)ECI将计分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高层管理者的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。客户维度：顾客如何看待我们?

如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。“在为客户创造价值方面争做第一”是典型的使命陈述。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理者的工作重点。平衡计分卡要求管理者将他们在客户服务方面的一般使命陈述转换为与客户密切相关的具体的衡量指标。

客户的关注倾向于四方面：时间、品质、性能与服务、成本。前置期(从决定生产至实际投产相隔的时间)衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置期衡量了自顾客下订单到货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户预期和比较的品质，它衡量了新产品的瑕疵程度。品质也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客户创造价值。

要使平衡计分卡生效，公司应该明确时间、品质、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，ECI的高层管理者设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打人市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准(见ECI的平衡计分卡列表)。

追踪这些提供了一系列吸引人的解释的特定目标，ECI衡量了新产品的销售百分比和所有产品的销售百分比。这些信息从企业内部就可得到，但是某些其他的衡量指标迫使公司从外部获取数据资料。为了确定公司是否达到了可信赖地、负责任地供给产品这一目标，ECI向客户寻求帮助。当公司发现每一位客户对“可信赖地、负责任地供给”的定义都不同时，ECI建立了一个与每个重要客户定义的因素一致的数据库。客户绩效的外部衡量转变，促使ECI重新定义了“准时”的概念，以便能与客户的期望相匹配。一些客户这样定义“准时”：任何一个装载的货物在计划交货的五天内到达，而另一些客户使用“九天窗口”制(nine-day window)。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制(Seven-daywindow)，这意味着一方面公司不能使部分客户满意，另一方面又使一部分客户超满意。同时，ECI邀请它的十个最重要的客户对其在所有的供应商中进行排名。

依据客户的评价来衡量公司的绩效，迫使公司从客户的视角来审视绩效。一些公司雇用第三方进行匿名客户调查，得到客户导向报告表。比如J.D.Powers质量调查表，它已经成为汽车工业的绩效标准。而运输部门按时到达和丢失包裹的衡量为航空公司提供了内部标准。样板流程是另一个科技公司用来与它的竞争者比较绩效的最佳实践经验。许多公司引进了“最佳标杆”比较计划：例如，公司在一个行业中发现了最好的分配体系，在另一个行业发现薪水总额的最低支出，然后，将这些最佳实践经验糅合为一个组合，形成自己的绩效目标。

公司除了衡量时间、品质、性能与服务外，还必须对产品的成本持谨慎的态度。但是客户认为价格只是他们与供给商打交道时，投入成本的一部分。其他的供应

商导向成本包括从订单、计划交货、支付材料费用，到接受、检查、处理、储存材料，再到遗弃、再造、淘汰材料，最后还有因错误的投递计划被打乱的成本。一个优秀的供应商提供的产品相比于其他小贩会索要一个较高的单价，尽管如此它还是一个价格较低的供应商。因为它能为生产过程提供及时的、数量准确的、无瑕疵的产品。并且能够通过电子数据内部交换系统(EDI)来减少因订货、开发票以及支付原料费而产生的麻烦。

内部业务维度：我们的优势是什么?

以客户为基础的衡量指标是重要的，但是它们必须转化成公司内部满足客户期望的衡量指标。毕竟，极好的客户绩效源自整个组织产生的流程、决定和行动。管理者需要关注这些关键的内部运营，才能够使这些衡量指标满足客户的需要。平衡计分卡的第二部分提供给管理者的便是内部运营维度。

平衡计分卡的内部衡量指标应该源于对客户满意度有最重要的影响的业务流程——比如那些影响周转期、品质、员工技能、生产率的因素。公司也应该努力识别和衡量公司的核心竞争力和能确保公司持久的市场领导权的重要技术。公司应该决定他们必须在什么样的流程和竞争力上占优势，并指定每一项的衡量标准。

ECI的管理者认定亚微米技术是决定其市场地位的核心。他们也决定必须关注制造精良、设计生产率、新产品的引进。公司为这四个内部业务目标分别开发了运营衡量指标。

为了在周转期、品质、生产率、成本方面达到目标，管理者必须设计出与员工行为有关的衡量指标，既然这么多的行为发生在部门和工作地点里，管理者需要将所有的周转期、品质、产品和成本的衡量指标分解成各部门的指标。这样，衡量指标就会把高层管理者对关键的内部流程的判断与影响组织整体运营目标的个体行为联系起来。这个联系保证了公司基层员工对行为、决策和有助于实现公司整体目标的改进有明确的目标。

信息系统在帮助管理者分解总体衡量指标上有极重要的地位。当一个突如其来的信号出现在平衡计分卡上时，管理者可以通过对信息系统提出问题来找到问题的根源。例如，如果按时交付的总衡量指标很少，有着一个很好的信息系统的管理者可以超越总衡量指标而通过一个特殊的装置来快速确认每天对每个客户的延迟交货。

然而，如果这个信息系统反应迟钝，它就会成为绩效衡量的致命弱点。ECI的管理者们由于这样一个运营信息系统的缺乏而被限制了。他们最大的担心就是计分卡的信息不及时，报告经常比公司日常管理落后一周，而且衡量指标必须和衡量管理者的指标以及衡量基层员工的指标相联系。公司正在开发一个更为灵活的信息系统来消除这种制约。

创新与学习维度：我们是否能够持续进步并创造价值?

平衡计分卡以客户为基础的内部流程衡量指标证明了公司考虑的因素对竞争成功很重要。但是成功的目标一直在变。激烈的全球化竞争要求公司能持续地改进他们现存的产品和流程，并能随着能力的不断增长引进新产品。

公司的创新、进步、学习能力与公司的价值有直接的联系。这就是说，只有通过持续地开发新产品，为客户创造更多的价值，提高流程效率，公司才能进入新市场，增加收入和利润——总之，获得成长并由此增加股东价值。

ECI的创新衡量指标关注公司快速开发和引进标准产品的能力。公司期待的产品将构成未来销售量的主要部分。公司的生产改良衡量指标重点在新产品，目标是在新产品的生产上达到稳定状态，而不是提高现有产品的生产。像许多其他公司一样，ECI使用新产品的销售百分比作为创新和进步的一项衡量指标。如果新产品的销售额有下滑趋势，管理者能够检查出问题是出在新产品的设计还是新产品的引进上。

一些公司除了衡量其产品和流程的创新外，还为其现有的流程的改良设定了目标，例如，美国模拟器件公司(Analog Devices，一个位于马萨诸塞州的半导体生产制造商)期望管理者不断地提高客户绩效和内部业务流程绩效。公司为准时交付率、周转期、缺陷率和产量估算了改良的明确比例。

其他公司，像美利肯(Milliken & Co.)，要求管理者在指定的时间内作出改良。美利肯不希望“合伙人”(公司如此称呼员工)在赢得了鲍德里奇奖(美国国家质量奖Baldridge Award)后自满。董事长兼首席行政官罗杰，美利肯(Roger Milliken)让每个工厂推行“十四”改造方案：在未来4年，流程错误指标、投递失误指标和废料减少10％。这些目标强调持续改进在客户满意度和内部业务流程中的地位。

财务维度：我们如何看待股东?

财务绩效衡量指标显示了一个公司的战略，实施的新体制以及领导层是否有助于公司财务的改进，典型的财务目标是与利益，成长和股东价值相联系的。ECI简单表述了自己的财务目标：生存，成功和兴盛。生存通过现金流得以评估，成功通过季度销售额的增长评估，而兴盛则通过市场份额的增长和利润回报进行评估。

但鉴于今天的商业环境，高层管理者应该从财务维度看待商业吗?他们应该关注类似季度销售额和营业收入这种短期的绩效衡量指标吗?好多人对财务衡量指标提出了批评，因为衡量指标缺乏良好的数据纪录，而且只关注过去，同时并没有反映目前塑造价值的行动。预测未来现金流并将他们折为现值的一个粗略估价的股东价值分析是使财务分析更具有前瞻性的一次尝试。但是，它仍然是以现金流为基础，而不是在驱使现金流的活动和流程上进行分析。

有些批评家对财务衡量指标的批评更加深刻。他们认为竞争的条件发生了变化，而传统的财务衡量指标并没有改善顾客满意度、品质、周转期和员工的动机。在他们看来，财务绩效是经营活动的结果，因而财务上的成功应该是遵循基本原理的逻辑结果。换言之，公司应该停止以财务衡量指标为导航。通过经营中的基本规则的改进，经济效益将会随之改善。

声称财务分析没有必要是不正确的，这至少有两方面原因。一是设计良好的财务管理体系能够进一步改善(而非阻碍)组织的管理计划的总体品质(见“公司如何使用日常财务报表提升其品质”)。更为重要的是，所谓改进运营绩效和财务上成功之间的联系是极其微弱与不确定的。

在1987～1990年这三年中，一家NYSE的电子公司进行了一次在品质上取得数量级的提高又可达到准时交付的试验，外在缺陷率从百万分之五百降到百万分之五十，准时交付率从70％升为90％，产量也从26％升为51％。这些在品质、产量、顾客服务方面的重大改进为公司提供了潜在的利益吗?令人遗憾的是没有。在相同的三年中，公司的财务绩效并未显示有显著的提高。它的股价也降到只有1987年7月时的三分之一。在制造水平上的适当改进并没有被转化为盈利的增加。新产品的缓慢上市和开拓一个新的或有更多顾客需求市场的失败，都会阻碍公司实现因生产进步而带来效益。运营上

的成效是显著的，但是公司没能很好地将之变为实在的效益。

改善的运营表现和令人失望的财务绩效之间的反差，导致了高层管理者的沮丧。这种沮丧经常被华尔街的一些不知名的分析师诟病，因为他们很可能无法通过每一季的短暂变化看到根本性长远的价值。这些经理相信他们正在组织中创造这些价值。但是事实是如果提高的绩效没有反映在账本里面，经理就应该再次检验他们的任务和战略的基本假设。不是所有长远战略都是有收益的战略。

顾客满意度的衡量、内部业务绩效、创新和改善，都源自于公司独特的世界观和其对核心成功因素的观点。但是，这个观点并不是绝对正确。即使一个完善的平衡计分卡的设置也不能保证公司战略的成功。平衡计分卡仅仅把公司战略转化成特定的可以预测的目标。如同计分卡所衡量的，没能将运营绩效的提高转变成财务绩效的提高会使管理者从头开始并反思公司的战略规划或其他的实施计划。

一个例子是，财务衡量受挫的发生有时是因为公司没有跟进他们营运的改善和其他方面的行动。品质和周转期的提高可创造更多的产量。经理应该准备好投入更多的产量或准备更好地处理它。如果经营的改善被降到最低点，过多的产量就必须被用来提高工资或被用来消除减少的消费。

当公司改进品质和回应时间时，他们就取消了建立、检查、改变超出规范的商品或重新安排和加快延期订购的需要。取消这些工作意味着一些人成为多余。公司解雇员工被认为很牵强，特别是这些员工曾经是提高产品品质和缩短周转期的构想者。被解雇的员工只有很少的补偿，这样会损害从业者的士气，减少更长远的改进。但是，公司直到他们的员工和设备投入生产或公司为了消除因新的更多的产量带来的开销而裁员时，才会意识到财务效益得到了改进。

如果经理完全明白他们的品质和周转期提高计划所带来的结果，他们可能更倾向于创造产量。然而，为了利用这些自我创新的产量，公司必须增加对已存在的消费者的销售量，推广产品给新的消费者(他们是易接近的，因为提高了品质和投递绩效)，增加新产量的市场覆盖率。这些行为将会增加公司收入但不会增加公司运营过程中的成本，如果销售额和研发(R&D)没有产生增加的总量，运营改善将会出现更多的产量、失业、未开发的能力，定期的财务报告提醒经理只有将品质的提高、反应时间的缩短、生产率的提高和新产品的增加转变成销售量和市场份额的提高、运营开支的减少或更高的资产营业额时，才能使公司获利。

理论上，公司应该说明品质、周转期、被引述的前置期、投递、新产品引进这些方面的改善是如何引起市场份额、运营利润、资产营业额的增加和运营开支的减少的。问题是学习如何制定运营与财务之间确切的联系。

衡量指标推动公司发展

随着平衡计分卡在公司的应用，我们开始认识到平衡计分卡从根本上改变了绩效衡量的基本假设，由于参与了此研究项目的公司负责人和财务副总裁将这一理念带到组织中，项目的参与者发现，没有高层管理者的参与，他们就不可能推行平衡计分卡，因为这些高层管理者有权制定公司的发展战略。这一点是意义深远的，因为大多数现有的绩效衡量体系是由财务专家设计和监督的，很少有负责人迫切地需要高层管理者参与进来。

可能由于传统的衡量体系源于财务职能，这个体系偏好于控制员工。传统的绩效衡量体系明确规定了他们希望员工采取的特殊行动，并衡量员工在实际中是否采取了这些行动。通过这种方法，体系试图控制员工的行为。

另一方面，平衡计分卡非常适用于那种许多组织正在试图成为的组织类型。计分卡将战略和愿景放在中心位置，而不是将控制放在中心位置。它设立目标，但允许人们采取任何可以实现目标的行为。这些衡量指标引导人们的行为符合组织的整体战略目标。如果仅仅由于员工工作的环境经常更改，那么高层管理者可能知道最终结果应该是什么，却不能准确地告诉员工如何实现这个结果。

平衡计分卡表格操作法 篇4

平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动之间的全面平衡。它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息”，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。

本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。该公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中华民族工业的骄傲。进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的良好契机。平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管理方法的障碍，又不能流于形式，“表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。

一、操作流程简介

本方法的操作流程见表一，表一也是操作的基本表格，下面简称“主表”。

这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面;横向有两大部分，前面是公司级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。

请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。按照箭头指示，在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。

下面，介绍具体的操作方法。

二、表格操作方法

编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、董事会的要求以及公司对外部经营环境、内部经营管理状况的分析。公司首先确定了财务和客户层面的目标，然后把这些目标落实到需要改进的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转化成了流程的绩效目标。根据目标――手段的关系，要达到流程绩效目标，还必须明确相应的改进行动(以上属于纵向路径)。

对于每一项改进行动，都应制订详细的行动方案，通过行动方案中工作任务的分解，公司级目标就有机地传递到了部门，并可以运用同样的方法继续向员工传递(以上属于横向路径)。

表二就是经过一系列操作后形成的“主表”(节选)，主要是与该公司生产工厂相关的若干绩效目标，其中包括了公司级的绩效目标和部门级的绩效目标，以此来说明操作过程。

(一)确定公司级绩效目标(纵向展开)

1、确定财务层面的绩效目标

根据集团要求，经过分析，公司确定了两个财务目标，一是营业收入，二是利润。

2、确定客户层面绩效目标

在该公司的工厂范围内，首先考虑质量。客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量，包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据实际情况选择了“质量监督合格率”和“客户退货投诉次数”。

3、财务和客户层面的目标落实到流程

经过前面两个步骤，公司确定了“收入”、“利润”和“质量”三方面目标，接下来分析对应的关键流程。

首先，要达到“质量”目标，工厂应强化生产过程控制，减少不合格品，从而减少退货和客户投诉，最终达到国家监督抽查合格。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量安全事故”。

其次，分析“收入”目标。公司原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力相对比较小，必须加大新品开发力度。于是，“新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内部流程。新品开发是否成功，最终要由市场来检验，绩效指标选择了“新品销售额”。

最后，考察影响“利润”增长的因素。在工厂内部，重点是降本增效，这个因素太大，还要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A产品的生产过程，产能还可以提高;二是管理过程，要节约办公费用;三是能源使用过程，降低生产和生活能源消耗。

在公司层面，还会有一些目标并不与具体的财务和客户目标直接联系，而是全面性的，可以单独落实流程，

该公司的“预算管理”就是这种情况。

在此，提醒大家一定要注意，由于各企业面对的内外部环境不同，同样的目标，在不同企业，其对应的关键流程是不一样的，因此，财务和客户目标落实到流程，应采用因果分析的方法，然后确定流程改进目标。

4、确定行动项目

要达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一个行动项目。有了前面的关键流程分析，确定项目就比较容易了。

项目1：增加A产品产能。

项目2：降低办公费用。

项目3：节能。

以上三个项目直接根据流程确定。

项目4：现场管理，主要是深化现场5S管理。

项目5：关键点管理，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。

这两个项目是对“质量控制过程”中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。

项目6：开发xx新产品。

项目7：预算执行监控。

项目7是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效，必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒，在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。

5、确定人力资源、信息系统和组织结构配套(学习与成长层面)

该公司工厂范围的情况比较简单，主要是在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行5s和关键点管理方法的培训，还要对管理人员进行预算管理知识培训，均用“培训计划完成率”监控。这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7的一部分。

关于“学习与成长层面”需要作点说明。这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也这样分析过这些无形资产的管理。实践中，“学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系，而是针对企业整体的人力资源管理推进，比如企业文化建设、提高员工满意度、深化绩效管理、改革薪酬制度等等，这些推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。

(二)关键流程和行动项目分解到部门(横向展开)

主表纵向展开后，各项目标都落实到了流程和对应的重点改进行动项目，接下来的工作是对关键流程和项目作横向的分解，并制作项目的“工作任务分解表”(表三)。

第一步，把项目分解成具体工作。

第二步，确定项目和各项工作任务的进度。

第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。根据项目管理的特点，选择一个部门作为主管部门(相当于项目经理)对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。

第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：

1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相关的目标。

2、项目的绩效目标应由主管部门承担。

3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。

本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到“主表”中相应部门的位置上，工作任务不必放到“主表”中。

(三)形成部门的关键绩效目标

利用excel的筛选功能，可以分部门把“主表”和“工作任务分解表”中相关工作任务和绩效目标筛选出来，编制部门的绩效考评表。下面是经过筛选编制的部门1的绩效考评项目表。在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。

三、实施效果

纵观，尽管受到国际金融危机影响，市场低迷，但该公司的重点行动项目全部顺利实施并取得了预期的效果，较好地抵御了金融危机的冲击，公司平衡计分卡所确定的21项公司级关键绩效指标均达到或超过了既定目标，经济运行质量在整个集团名列前茅。

四、结 语

结构庞大、操作复杂是平衡计分卡难以推广的技术瓶颈。然而，仔细观察其结构，可以把握两大关键。一是四个层面之间的因果关系。正如平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿所阐述的，“首先，从公司的长期财务目标着手;然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张，确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程;最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。”二是关键流程改进与行动方案之间的因果关系，这恰恰是被很多人忽视的。他们往往在四个层面的绩效目标策划完毕之后，就觉得大功告成了，殊不知，平衡计分卡之所以被称为“战略执行”的工具，“行动方案”正是其关键所在。

以平衡计分卡分解公司战略目标 篇5

1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；

2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；

3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；

4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。

基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。

公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，

这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。

现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

◎财务目标

总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。

◎客户目标

是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

◎内部管理

为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。

◎学习和创新

平衡计分卡介绍 篇6

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文献： [ ]休伯特1 兰佩 萨.德.个人平衡计 卡[ . M分 I北京： 中信出版 社 ，

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【2 ] 刘媚明 .浅析平衡分卡计其及 在中企业国应的U.用 财】经 ， 界

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3】 赵 燕， 张巍. 战略 绩效管 理工具 ――衡记分卡平Ⅱ. 谈浅 时代1 贸经(论 版 ) 0 2. 理 7 0，( 2)

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]利包嘉. 4 4如 何估评和考 核工绩效员 【.M] 北京 ： 中国济 出经

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平衡计分卡应用难点综述 篇7

一、缺乏指标权重赋予的相关指导

管理者负责企业日常运营活动的管理并对企业的业绩负责,评价者对管理者的业绩进行评价,评价者在企业中通常以董事的形式存在。BSC为评价者提供了来自企业四个维度的多个业绩评价指标。业绩评价指标按是否与企业的战略相关,可分为战略相关(SL)指标与非战略相关(NSL)指标;按是否适用于各个业务单元可分为共性指标(ST)与个性指标(NST)。然而BSC却缺乏如何对这些指标赋予权重的相关指导。因此,评价者根据自身所处的环境主观的对指 标赋予权 重 , 从而导致 次优化的 决策(Luft&Shields,2009)。近几年,国内外学者研究发现评价者倾向于对没有完成的指标赋予更高的权重,评价者存在“共性指标偏见”。

(一) 评价者倾向于对未完成的指标赋予更高权重Kaplan(2012)通过实验进行研究,结果表明:当管理者的各个指标均完成时,相比与NSL指标,评价者对SL指标赋予更高的权重;当管理者的一些指标没有完成时,评价者对没有完成的指标赋予更高的权重,无论没有完成的指标是SL或NSL指标;当SL指标没有完成时,评价者对SL指标赋予的权重大于NSL指标没有完成时评价者对NSL指标赋予的权重。SL指标与企业战略相关,直接影响企业的生产经营活动,应该被赋予更高的权重。然而如果NSL指标未完成,则其将被赋予更高的权重,从而导致次优化决策。

(二) 评价者存在“共性指标偏见”使用BSC时存在“共性指标偏见”:对各个业务单元都适用的指标赋予更高的权重,对只适用于某个业务单元的指标赋予较低的权重。有时,对于某个业务单元来说,个性指标是其成功的关键。因此,存在“共性指标偏见”会影响使用BSC的效果。

(1)区分ST、NST指标时,评价者的“共性指标偏见”。Humphreys和Trotman(2011)研究表明:在BSC同时包含ST、NST指标时,即使提供战略信息,“共性指标偏见”也存在;BSC只包含ST指标,不提供战略信息,“共性指标偏见”依然存在;BSC只包含ST指标,同时提供战略信息,“共性指标偏见”消除。简而言之:只有当BSC只包含ST指标并同时提供战略信息时,“共性指标偏见”才会被消除。

(2)不区分ST、NST指标,评价者的“共性指标偏见”。刘俊勇、孟焰和卢闯(2011)认为将BSC指标分类为ST指标和NST指标,违背了BSC的基本原则。BSC指标是基于公司战略而产生的,因此BSC指标均是ST指标。刘俊勇,孟焰和卢闯(2011)以实验的方式进行研究。研究发现:无论是否拥有战略信息,评价者对共性指标的依赖程度都高于个性指标,即任何时候都存在“共性指标偏见”;相比无战略信息的评价者对个性指标的依赖程度,拥有战略信息的评价者对个性指标的依赖程度较高;相比拥有战略信息的评价者对共性指标的依赖程度,无战略信息的评价者对共性指标的依赖程度较高。该文章的研究结论表明,共性指标仍然是业绩评价的核心指标,“共性指标偏见”偏见无法消除。

二、BSC的特殊作用有待进一步证实

(一)BSC战略作用缺乏实证研究的证明BSC最初作为业绩评价工具而产生。随后 ,Kaplan和Norton (2000,2001, 2004)引入战略地图。目前BSC由两个关键因素构成:以不同维度列示的业绩评价指标、以战略地图形式列示的战略目标。由此,BSC有可能提高管理者的战略意识,进而帮助管理者修正企业的战略。然而,近些年并没有实证研究证明BSC的战略作用。

Cheng和Humphreys (2012) 通过研究BSC对管理者利用、解释外部商业信息的能力来检验BSC的战略作用。研究结果表明:相比于随机列示企业的战略目标,以战略地图的形式列示企业的战略目标可以提高管理者解释与战略相关的外部信息的能力,评价这些外部信息对战略适宜性的影响;相比于随机列示业绩评价指标,从四个维度列示业绩评价指标可以提高管理者判断企业战略适宜性的能力,但是不影响管理者解释与战略相关的外部信息的能力;以战略地图的形式列示战略目标比从四个维度列示业绩评价指标更能够提高管理者判断企业战略适宜性的能力。虽然Cheng和Humphreys(2012)通过实验的方法检验了BSC的战略作用。但实验研究方法进行了大量的不现实的假设,这不能真正验证BSC的战略作用。截止目前,国内外学者并没有通过实证验证BSC的战略作用,BSC的战略作用缺乏实证研究的证明。

(二)不能有效评价智力资本BSC和智力资本测量模型在很多方面有着相似性:两个模型都将非财务指标整合在公司的报告系统中;两者都是绩效管理模型,且维度的划分存在交叉之处;两个模型都被用来度量无形资产。学者对BSC在度量无形资产方面的作用有着不同看法。一些学者认为BSC是度量无形资产的基本工具,可以系统化因果关系,可以作为监控企业无形资产的工具。而一些学者对BSC度量无形资产的作用产生质疑,认为无形资产的特殊性要求开发专门的度量系统,而不是临时的度量系统。

Veltri(2011)通过对比来选择能更有效的计量无形资产的模型,通过以下四个方面对比BSC与智力资本测量模型:企业的概念;战略的概念;战略和指标的关系;价值创造过程。研究发现:BSC将企业视为一个价值链,战略是一个竞争战略,指标与战略因果相连,战略地图直观地突出了怎样将组织的战略目标转化为企业的业绩产出。战略地图揭示了无形资产与企业产出的直接关系,却忽视了间接关系、无形资产之间的相互依赖性、而这些正是智力资本测量模型所考虑的。研究得出结论:智力资本测量模型能更有效计量无形资产,BSC不能有效评价智力资本。

(三)不能有效评价组织间业绩管理会计领域现有的综合性业绩评价框架,无论是BSC、绩效棱柱,还是业绩金字塔均未容纳企业对外合作的绩效维度,或者说企业从外部合作中取得的财务收益与学习成效等只能混合在现有的各业绩维度中,同内部改进取得的成效无法有效厘清。

支晓强和戴璐(2012)以定性研究为基础,提出了容纳战略联盟维度在内的综合性业绩评价框架。这一评价体系一方面引入了战略联盟的业绩评价研究成果,纳入过程类与结果类业绩度量指标来刻画企业对外战略合作取得的绩效;另一方面则在BSC的基础上,将企业来自组织间合作的业绩维度同其内部的关键业绩维度建立起关联,从而形成了改进的BSC。该研究以定性研究为基础提出建立第五个维度以衡量企业来自组织间合作的业绩,但其可行性以及其作用为得到证实,现有的BSC仍不能有效评价组织间业绩。

三、评价者受个人心理因素的影响

(一)评价者的“动机推理偏见”“动机推理偏见”:根据心理学研究,相比于复杂的、综合的、模糊不清的信息,评价者偏好于一致的信息。因为评价者可以容易的依赖一致的信息得出事物的一个表象,但很可能忽略了事物的本质。而BSC正好提供了一个这样的环境,它要求评价者运用嘈杂的业绩评价指标进行评价,评价者对于战略措施拥有主动选择权。这就导致评价者产生“动机推理偏见”。Tayler(2010)证实了“动机推理偏见”的存在。其研究表明:拥有战略措施选择权的评价者倾向于推荐企业范围内的措施,并倡导该措施保持不变;单独将BSC构建成一个因果链并不能消除“动机推理偏见”;将BSC构建成一个因果链,同时使评价者拥有业绩评价指标的选择权,可以缓解“动机推理偏见”。

(二)评价者的“情绪适宜偏见”“情绪适宜偏见”:情绪良好的评价者给予较高的评价,情绪不好的评价者给予较低的评价。Ding和Beaulieu(2011)研究BSC的复杂性是否使其容易受到有据可查的“情绪适宜偏见”的影响,这种偏见是否受到财政激励的影响,并设计两个实验进行研究。实验1:存在“情绪适宜偏见”、不存在财政激励的条件下,无论BSC的复杂性是低还是高,情绪良好(不好)的评价者给予较高(较低)的评价;财政激励加入实验1后,在BSC的复杂性较低的情况下,“情绪适宜偏见”减缓,在BSC的复杂性较高的情况下,“情绪适宜偏见”没有减缓。实验2:BSC的复杂性为中度,财政激励加入实验,“情绪适宜偏见”减缓。研究表明:要使财政激励发挥缓解“情绪适宜偏见”的作用,BSC的指标必须降低到工作记忆的容量,即BSC的业绩评价指标数量必须降低到评价者工作时大脑所能记忆的数量。

(三)评价者的“歧义不能容忍”“歧义不能容忍”是指将模棱两可的情形视作一种威胁。歧义不能容忍者处理歧义的一种常用方法是“否认”,即歧义不能容忍者可能淡化或者忽视让其感到心里不适的模棱两可的信息。歧义容忍者则不会感到歧义带来的心里不适,因此不会淡化那些模棱两可的信息。当一个结果可能是积极的,歧义预期增加下行风险,从而带来威胁。当一个结果可能是消极的,歧义预期不会构成威胁,因为结果本身就没有利益。因而,只有结果可能是积极的情况下,歧义不能容忍者才会感受到威胁。Liedtka(2008)通过实验研究的方法证明:增加BSC中业绩评价指标的歧义性不会影响歧义容忍者做出的整体评价;当绩效高时,增加BSC中指标的歧义性会对歧义不能容忍者做出的整体评价产生消极影响;当绩效低时,增加BSC中指标的歧义性不会影响对歧义不能容忍者做出的整体评价。

四、文献评述

平衡计分卡：战略执行的有效工具 篇8

战略历来是商场领导关注的焦点，是引导企业长期发展的纲领，企业管理的核心。然而再优秀的战略如果不能得到有效执行，一切只是空谈。根据《财富》杂志对全球CEO的一项调查，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10％得以有效执行。《哈佛商业评论》做过的调研显示，所有参与调研的公司平均只达到了战略预期的63％的财务业绩，其中超过三分之一的高管认为这一数字不到50％，也就是说他们远远没有达到预期的战略目标；更为严重的是，有半数的企业高层坦言并不知道问题出现在哪里。

基于市场巨大变化的压力和传统的财务绩效指标的局限性，罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士在1992年提炼出平衡计分卡的概念。伴随15年的不断研究、提炼和总结，平衡计分卡已经从最初的一种绩效管理模式，扩展为一种工具，抓住了成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)，帮助企业提升竞争能力、落实策略愿景。1996年引入中国以后，随着理论界和实业界对平衡计分卡理念理解的不断深入，越来越多本土企业尝试借助平衡计分卡对组织的战略进行梳理和描述，并整合公司的衡量系统与管理系统来实施战略。

作为一种基于成熟市场的管理工具，平衡计分卡能否在错综复杂、瞬息万变的中国市场同样高奏凯歌?如何将全球战略执行的最新理论和工具应用于中国的管理实践?记者采访了百略达集团及平衡计分卡协会亚太区执行总裁MahewTice与其中国唯一分支机构博意门公司总裁孙永玲。

平衡长期和短期战略目标

《销售与管理》：平衡计分卡作为战略工具讲究的是企业整体的平衡，源自成熟市场。但是在竞争激烈的创新型市场，很多企业就容易选择突破性方向，更多地强调创新发展和快速飞跃，而非从平衡角度出发，这类企业是否适用?

Matthew Tice：企业总是要平衡长远的发展和短期的业绩，即便在竞争激烈的市场。企业归根到底都是追求基业常青，突破和创新只是为了能迅速做大做强，实现短期和长期兼顾。如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出，由此可以看出平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来。

平衡计分卡强调的是一个可持续发展，帮助企业了解长期战略和短期战略各是什么。如果是要求短时间的收益，平衡计分卡可以用来分解驱动性和结果性不同的战略目标，适当弥补所有疏漏和危机，降低风险，实现两者兼顾。但是总体来说，如果企业一直关注短期成败，那么他们一定是个相对滞后的公司，关注过程性指标才能帮助企业长期发展。好比PSP等高科技游戏产业，朝夕变换，其实他们的战略规划早在5年前就有了，当然这些公司是成熟企业。同样的例子反映在中国，需要企业的长期目标和短期目标相平衡。

《销售与管理》：典型的平衡计分卡由财务、客户、流程、学习和成长这几个角度描绘了战略和绩效管理。但是中国企业相对来说基础管理比较薄弱，这样的分类是不是太过细致复杂而导致可操作性不强?执行难度增加?

Matthew Tice：不论公司大小，成熟与否，都需要管理好股东、客户、雇员、操作流程以及无形资产等等，平衡计分卡就是对应了这些管理对象应运而生的有效工具，即使没有很好的组织结构，平衡计分卡依旧可以帮助企业建立管理框架和平台，帮助企业清晰面对四个主要角度，管理好相关内容。当然平衡计分卡非财务指标的财务核算，可能因为本土企业的管理不到位，衡量不完善，造成职能部门在最基础的核算体系不能完成的问题比跨国企业突出一些。但是，任何企业设立指标和衡量指标都是需要一个过程的，并不是说可以一蹴而就确定一个最好的核算指标，而是像战略一样需要不断更新、不断优化。随着企业整体管理成熟度的提升，对于指标的选择也会日趋成熟，在这个过程中，那些非财务性的指标将慢慢有效衡量和被认同。总之，平衡计分卡开发和更新过程远远比结果重要，实施经过是战略统一的过程，是组织沟通公司管理逐渐优化的过程。

实施平衡计分卡的基本步骤

《销售与管理》：平衡计分卡针对成功执行战略所需要的三个要素(突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略)开发出了工具：战略图提供了描述战略的统一框架，计分卡提供了从多个视角衡量战略的衡量体系，战略中心型组织提供了全面的管理战略的方法。具体如何来实施?

Matthew Tice：描述战略：画出战略图，突出战略重点。通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，确定并解释公司的远景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度具体的目标。

衡量战略：战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了提炼，但是这些战略重点只是一些定性的方向性的描述，接下来还需要围绕战略图的战略目标计分卡的其他要素(衡量指标，行动方案以及其他细节)，从而将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，做到纵向一致与横向协调，真正实现战略落地，再逐级分解直到个人。

管理战略：战略执行体系架构完成以后，还需要对战略执行体系进行维护和管理。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。形成完整有效的管理流程，对于战略执行体系的运行是否有效进行准确的监控和把握，这个过程需要流程，组织／人员，制度，以及IT方面的保障。采用绩效结果修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

《销售与管理》：从公司，部门，直到个人，各个层面的平衡计分卡的制定如何保证一致性?

Matthew Tice：公司、部门与个人之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就象钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。战略地图分解也分纵向和横向两个方向：纵向方面集团层面有不同的战略目标，可以量化为单个不同的数据和要求。然后直接分解到各个事业部的战略图，比如有些目标是单个部门可以直接完成，就由该部门去执行和承担，有些目标需要两到三个不同部门，就分别分解下去，量化责权利关系。另外事业部除了完成集团要求以外，会围绕集团的战略有自己的战略目标规划，同样这些目标又量化成具体指标分解到部

门层面。依次类推，战略目标就有效地从集团到个人层面逐层分解。横向方面部门和部门间也会有战略支撑，打消部门的壁垒，形成合力。

动态管理过程

《销售与管理》：战略规划通常5到5年，在欧美很多成熟企业发展相对稳定，大都1年制定，也有不少企业对会更短一些，国外报道根据不同情况平衡计分卡可以按月制定。显然长周期和短周期指标不同，企业发展过程中应该如何选择?

孙永玲：战略管理的方法都是如出一辙的：画出战略图，突出战略重点，做成具体指标和行动方案，逐级分解，做到纵向一致与横向协调，随后跟踪修正不断完善。只是本土市场特殊，企业战略相对来说更新速度加快。一般企业战略规划都做3到5年，因为要想得长远，但是战略规划同样每年都会滚动更新一次，更新完以后就开始设置战略图，分解也是一年一次。平衡计分卡是一个动态的管理，这是与KPI最大的不同，每个月要跟踪，每个季度要分析，可能战略目标不用改进，但是行动方案需要改进，也有可能是市场出现变化，战略目标也需要改进。虽然看似同样都是1年做1次，但是实际上是做完以后一直在动态管理和更新。我们经常看到这样的案例，一个优秀的战略执行得不好，最后不成功；但是一个中等的战略执行得很好，最终创造了商业传奇。因为战略本身就是一种假设，只有经过实践不断地修改和进步，才能慢慢调整成为一个最好的战略。所以说卓越企业不在于制定出多么优秀的战略，而在于能根据市场根据企业发展不断修正和改进，尤其在中国这样一个变化的市场。

平衡计分卡体系的误用和成功因素

《销售与管理》：国外先进的管理方法和工具在中国实践中经常会因为情况特殊而水土不服。平衡计分卡给许多中国的企业带来收获，但是也有许多的企业在实施后没有达到预期的效果，其中的原因是什么?

孙永玲：平衡计分卡本身实际上是一个覆盖面广、层次多，并且和其他工具比如六西格玛等等都能顺利链接的工具，所以需要对平衡计分卡的理念有比较深刻的认识。有许多的企业在实施平衡计分卡的过程中，因为各种原因导致平衡计分卡的使用出现了偏差，主要的类型有：一、将平衡计分卡作为单纯的绩效考核工具引入企业，不从战略的角度出发考虑问题，平衡计分卡就失去了成功执行的基础；二、将平衡计分卡作为一个KPI体系来使用，公司虽然有了所谓的平衡计分卡，但是平衡计分卡内部的要素并没有和公司挂钩，各个要素之间也没有驱动关系和相互的因果关系，只是将KPI指标按照平衡计分卡的四个角度进行了重新组织，实际上只是有了平衡计分卡的“形”，而没有平衡计分卡的“神”。

《销售与管理》：基于国内企业在实施平衡计分卡过程中出现的这两个误区和不同的表现，如何才能保证平衡计分卡有效实施?

孙永玲：平衡计分卡项目的实施有它的先决条件，主要归纳有以下四点：

一、组织高层领导的支持和推动。平衡计分卡是战略执行的工具，要想成功实施平衡计分卡，最基本的一点是要获得高层领导的支持。高层领导需要在整个公司范围内宣传和倡导平衡计分卡的理念，使得公司的中高级管理人员形成对平衡计分卡的正确认识，从管理的角度而不是从考核的角度来理解平衡计分卡，以便在正式实施时能够提供支持和配合。

二、确保平衡计分卡的战略性。组织是出于什么目的引入平衡计分卡，换言之，企业希望平衡计分卡来帮助解决哪些问题，这对于平衡计分卡的成功实施具有重要影响。平衡计分卡最大作用的发挥，在于帮助企业建立战略执行和组织绩效管理的体系，完善战略管理流程，而不是绩效考核。平衡计分卡的输出信息可以成为绩效考核的依据，但本身并不等同于绩效考核。

三、形成持续改进的流程。平衡计分卡给企业带来的是一种战略执行的变革，组织变革是否有效还取决于组织是否形成了持续改进的流程，通过制度的形式在组织内进行固化。