领导与战略（精选8篇）
一 领导的定义
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种影响关系！人们一般愿意追随可以满足其自身需要的人，正是因为这种追随的意愿才使他成为领导者！根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程！W.P.纽曼和小C.E.萨默认为，领导“是指管理人员个人积极的与部署共同进行工作，以指导和激励部属的行为，使其能符合既定的计划和职务；了解部署的感情以及部署在按计划行动时所面临的各种问题”。此外领导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。
领导和管理的概念常常被混肴，领导与管理是不同的！领导只是管理主体的一部分，从事高层次的管理活动。好的领导与薄弱的管理不能产生良好的效果，有效的管理但领导不力也不能达到组织目标！管理是维持组织运行的既定规则与制度，它使组织得以正常运转。领导则不同领导的作用体现在对环境的应变能力和引导组织的变革！
二 领导者的权力
权力分为职位权力和非职位权力。职位权力，包括合法权，奖赏权，惩罚全！非职位权力包括专长权，个人魅力，背景权，感情权！领导者的权利主要来自两个方面：一是来自于职位的权利，这种权力是基于领导者在组织中所处的职位，由上级和组织赋予的，并由法律制度明文规定的正式权力。而是来自于领导者个人的权力。这种权力不是基于领导者在组织中的位置，而是由于其自身的某些特殊条件才具有的！例如领导者的品德，经验，能力，良好的人际关系等！领导必须依靠一定职权支撑，才能展开各种组织，指挥，控制，协调等活动！领导影响力的发展要经历顺从——认同——内化三个阶段！领导影响力的大小很大程度上取决于其拥有职权的大小，彼此相衬，相辅相成，职权大则影响大，反之亦然！
如果将权力细分，可将权利的基础分为五类：
（1）惩罚权。它来自夏下级的恐惧，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他产生痛苦，或者需要得不到满足！
（2）奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，是他觉
得愉快或者感到满足！
（3）合法权。它来自下级传统的习惯观念，认为领导者处于组织机构中的特定地位，而具有合法的权利影响他，他必须接受领导者的影响！
（4）模范权。它来自下级的信任，下级相信领导者具有她所需要的智慧和品质有共同的愿望利益，从而产生钦佩，愿意追随模仿他！
（5）专长权。它来自下级的尊敬，下级感到领导者具有某种专门的知识，技能专长，能帮助他，为他指明方向排除障碍！
三 领导者权力的获取
当一个组织建立后，总有人通过努力成为领导者，有志于实现组织目标的人获取权
力是正当行为。组织中的每个人都有自己的个人愿景，这是他们工作的动力，一个人如果能够做到将个人愿景与组织目标相结合，那他就能够把握机遇，在组织中脱颖而出，成为领导者！人们通过实践总结的获取权力的策略有:1与核心层的人形成联盟。2施惠。3不激怒他人。4从危机中获益，这是一种获得权利的快捷途径！想要在大型组织中获得权力是非常困难和缓慢的！只有当组织遭遇危机，原有的权力结构失灵才能给人迅速获得权力的机会！5谨慎的寻求顾问。6争取关键性工作。7不断的提高自己。
虽然上述策略看起来简单，每个人都能够想到，但是在纷繁复杂的现实环境中，追求权力者必须拥有一定的能力和技巧才能在实践中加以应用！因此追求权力者还应该具有如下素质：1充满信心和自信心强。2具有灵活性。3善于协商。4有雄心壮志。5善于协调关系。6不传播无谓的小道消息。7不参与非原则性争论！
同时，在获得权力后，领导者必须以正确的态度对待权力！如果组织中追求不正当权利的人增多，领导者滥用权力，组织就不可能生存和发展。要正确的对待权力要做到：
（1）追求和使用积极的权利，领导者必须意识到，权力只是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，不是为个人利益服务！领导者使用权力的动机和目的是否正确，衡量的标准就在于他追求和使用的是积极的还是消极的权力！（2）不可滥用权力，领导者一旦滥用权力，不但会阻碍组织目标的实现，还会导致人际关系恶化，组织凝聚力下降，最终会导致领导者权力的丧失为避免滥用权力要遵循如下原则1不炫耀自己的权利，以小心慎重的态度对待权力！2客观一致的使用权力。3牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式！
四 领导内容与具体细分
领导的内容大方向上包括：先行，沟通，指导，浇灌和奖惩！
（1）先行，顾名思义就是领导者不能躲在幕后安逸享乐，而是要冲在队伍的前方，带
领自己的下属迎接挑战，战胜困难，这也是领导者获得下属信任的首要方法，是个人魅力的塑造过程！先行通常包括三个方面1设计：如果把组织比作一艘轮船，那么领导者就是轮船的设计师和航线的设计者！如果组织设计不完善，组织目标就无法实现，更谈不上生存与发展！2决策：组织的前进方向，战略规划等都需要最高领导者做出决策！3榜样：面对困难时领导者需要具有领袖气质从容不迫的指挥，来世组织成员齐心协力共渡难关！
（2）沟通：这是领导职能的中心问题，领导者的角色扮演中一个重要的角色就是“联
络员”，负责维持组织的信息交流，现在的组织结构十分复杂，没有良好的沟通组织就无法完成其工作目标！通过“法约尔跳板原理”下属之间可以就小问题进行沟通自行解决问题，但对于下级之间无法解决的问题就必须要通过领导的协调与沟通，以至于做出最终决定！
（3）指导：指导就是为了使下属对领导下达的命令，任务，指示等有更清晰的理解和
认识，从而能够出色的完成任务！
（4）浇灌：就是一种获得下属信任与拥护，建立良好的人际关系的方法！可以减小领
导决策执行的阻力！提高组织凝聚力，增加成员归属感，从而提高组织办事效率！
（5）奖惩：领导者拥有奖惩权，这是领导者产生影响力的重要前提条件！
领导的具体内容涉及到塑造组织文化；制定战略规划，推进组织长远发展；构造组织核心能力，保持竞争优势；进行管理创新，提高效率；促进组织学习，率领员工达成组织目标！
五 领导风格
在影响人的过程中，领导者对权力的运用方式称作领导风格或领导方式！具体有以下几种方式：
（1）领导连续统一体理论：该理论由美国学者坦宁伯姆和施密特在1958年提出！该
理论认为领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端方式，而是在这两种极端之间以领导者为中心还是以部署为中心程度不同而存在着一系列领导方式！从该理论我们可以看出，领导者不一定是一个专权的人，也不一定是一个放任自流的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人！
（2）领导方格理论：由布莱克和莫顿在1964年提出！用一张9乘9的方格图，每一
个方格表示一种领导风格，纵坐标是对人的关心，横坐标是对生产的关心！从该理论我们可以看出哪种领导风格最有效果要看实际工作，最有效的领导风格并非一成不变，而是要依情况而定！
（3）权变理论：权变理论定义了领导的两个维度：任务行为和关系行为！以这两个维
度为基础推出了菲德勒模型，赫塞和布兰查德模型，情境理论，路径——目标理论和领导者参与模型。
六 优秀领导者的构成要素
在心智模式上要具备：远见卓识；健全的心理；优秀的品质！
在个人能力上：作为领导者要具备多方面的能力，一个成功的领导者必须是一个全面性的人才，而不是某一专业某一领域的人才!其能力包括（1）创新能力：善于捕捉新事物，敢于提出大大胆新颖的推测和设想，继而进行论证，拿出可行方案并付诸实施！这要求领导者必须兴趣广泛，对环境具有敏锐的洞察力，具有系统思维和辩证思维的特点，富有独立意识，具有自信心敢于直面困境！（2）转化能力：至领导者能够利用综合，移植，改造，重组和创新等一系列方法与技巧，将组织的创意转化为可操作的具体工作方案的能力！（3）应变能力：应变是主观思维的一种快速反应能力，是管理主体创造能力的集中表现。在多变的外部环境下做到人无我有，人缺我补，人有我优，人争我转，人多我少！（4）组织协调能力：领导者要在组织中培养一种团队精神，根据不同阶段的资源配置要求合理安排资源，强化个体与整体的协调反馈！
自改革开放以来,中国经济发展经历了制度驱动———要素驱动———投资驱动的过程,当下正由要素、投资驱动向创新驱动的经济发展模式转型,此次经济发展转型是客观必然。经济学理论认为,经济发展在于相关要素的投入,诸如资金、设备、人员、技术等要素的投入,诚然,经济发展的确离不开这些要素,没有这些要素的投入,巧妇也难为无米之炊。问题是,单靠这些要素的投入无法解决经济发展中的两个基本问题: 一是生产要素在使用过程中报酬递减的问题,这个问题之所以重要,是因为它会直接影响到要素的投入,假如要素投入因为要素报酬递减而趋于下降,那么经济发展也就会趋于停滞; 二是稀缺资源的问题,经济发展需要各种各样要素和资源的组合,当其中的某一种要素或者资源出现短缺时,经济发展就会因为该种要素或者资源的短缺而面临瓶颈[1]。经济要发展,短板要克服,出路就在于创新。上世纪初,著名学者熊彼特在其《经济发展理论》著作中,针对要素限制提出了经济发展的解决办法,即“发展是经济循环轨道的改变,也是对均衡的扰乱和打破”[2]。这里所说的“改变”、“扰乱”和“打破”,就是创新。通过创新驱动发展经济,一来可以通过不断地提高单一或者综合要素的生产率来抵消要素报酬递减的趋势; 二来可以通过生产要素的新组合来克服某一种要素或者资源的短缺所造成的瓶颈。中国经济经过了几十年的高增长,当下的情况是: 要素驱动难以为继,投资驱动日显艰难,外贸出口持续疲软,迫切需要转向创新驱动发展战略[3]。基于客观现实, 我们党于2012年底召开的“十八大”明确提出: “科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑,必须摆在国家发展全局的核心位置。”对我国经济发展转型做出了科学的重大决策。
创新驱动也罢,其他驱动也罢,任何组织的发展都离不开资源要素的投入。离开了相关资源要素的投入,创新驱动缺乏支撑,只不过是对概念的玩味而已。在管理学语境下,组织的经营与发展离不开人、财、物、 时间、信息、技术等资源的配置与整合的管理,在组织管理的所有资源中,人是最关键的核心资源,因为其他资源必须通过人的运作与管理才能形成有效产出。就组织里等量的群体或个体的价值而言,领导者的价值产出无疑是最大的,其中战略领导在创新驱动经济发展模式中,相对于传统型的领导( 如交易型、维持型、魅力型等) ,其价值更是举足轻重的。创新发展有风险,需面对诸多的未知与挑战,时间周期难以确定,这就需要组织的领导者具有全局观念,长期性的谋略思维,跟踪环境辨识机会,勇于担当,不走寻常路,而这些正是战略领导所具备的内涵特征。西方学者认为,战略领导是战略与领导力的结合,应具备的能力包括: 整合力、 预见力、创造力、抗压力和执行力[4]。为此,在当今创新驱动被学术界、实业界高度关注的情况下,对创新驱动不可或缺的要素———创新主体,即战略领导的研究,具有十分明显的现实意义。也正是基于此,本文专门从创新驱动视角研究战略领导,也可谓慎重应时。
二、创新驱动视角下的战略领导
(一)战略领导研究溯源
战略领导一词起于何时,谁最先提出,目前文献难以查证。比较有代表性的说法是,它是由上世纪80年代出现的现代领导理论,如: 魅力型领导、变革型领导、高阶层理论等基础上深化研究而来的,其理论产生的动因是组织领导者工作重点的三个转移,即从传统的关注组织内的领导转向更加关注组织的领导,从关注分配式领导到更加关注组织创新与变革,从微观领导向宏观领导转换[5]。1989年《战略管理杂志》( SMJ) 刊登了以“战略领导”为研究主题的特刊,迎来了战略领导研究领域的一个新时代的开始。在接下来的二十多年里,学者们分别从不同角度对战略领导进行了大量的研究,有人归纳为7种范式: 特质范式、行为范式、权变范式、批判范式、新领导范式、相对范式和信息处理范式[6]。这些研究极大地丰富了人们对战略领导的全面认识。应该说,战略领导是因组织面临内外环境变化而出现的,目的是为更好地适应环境,促进组织更好地发展。理论研究是为实践服务,创新驱动发展需要有创新意识和能力的领导,作为创新主体中的主体———组织中具有重要影响力的领导,具备战略素养,成为战略领导是客观必然。
(二)创新驱动内涵
根据领导权变理论可知,领导者的行为方式、风格类型受所处环境的影响。创新驱动是相对于要素驱动而言的,创新驱动体现的是由智力要素、隐性知识为生产推动力,而要素驱动以物质资源要素、显性知识为生产推动力。很明显,不同情境下的战略领导是有差异的,弄清其差异的本质特征,为战略领导在创新环境中获得更好的领导绩效奠定基础。然而,要弄清创新驱动下的战略领导与其它情境下的战略领导有什么不同, 就必须先明确什么是“创新驱动”。
目前对“创新驱动”的研究角度颇多,说“创新驱动”是一种活动,是一种资源配置方式,是一种内生发展模式,是一种创新功能系统,也是一种产业发展战略。本文从管理的角度,立足相对完整的创新行动链来界定创新驱动。创新简单讲就是改变与创造,从小的方面讲,创新就是对原有状态的调整。周三多在其《管理学》( 第三版) 指出: 为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整,便是管理创新[7]。从大的方面讲,创新就是探索未知,创造出从来没有的东西来。驱动是推动、带动,创新是“源”,驱动是“流”,源头强则流径长,有创新的源头没驱动的流径,创新如死水一潭,对经济发展没有任何价值; 有驱动路径没有创新的源头, 驱动乏力或无力。作为社会经济发展模式或战略,创新驱动是有风险的,也不是以一蹴而就的,应是一个长期的管理活动过程,在这个过程中,应由创新理念,到创新行动与管理组成的、一个有序的创新行为链,这样的创新驱动才是完整的,符合实际管理需要的。据此,我们可以给创新驱动下这样一个定义,即创新驱动是指为实现组织的既定目标,在创新理念和思想的指导下,通过对发展战略与要素的重新整合,以知识创新为主要特征,重新设计组织结构和发展路径的活动过程。
(三)创新驱动与战略领导的关系
创新驱动与战略领导的关系是辩证的,互为支撑,相互促进。创新驱动为战略领导行为规定活动的范畴、内容和工作的重点,具体讲,领导须将创新置于自己工作的方方面面,围绕创新进行工作规划和安排,以创新为主要着力点,推动组织各方面的发展; 战略领导是创新驱动的践行主体,是创新驱动战略实现的不可或缺的重要影响因素。二者缺一不可,共同推动组织发展,提升组织竞争力。
三、战略领导素质调查与素质特征内涵阐释
(一)战略领导素质调查
1. 基本情况调查与描述性统计。为了把握战略领导素质的真实内涵,我们于2015年3月至4月对郫县工业港、成都高新西区的部分企业进行了问卷调查,共调查样本企业24家; 此次调查共发放问卷120份,回收问卷96份,剔除无效问卷4份,共获有效问卷92份,调查的样本企业具体情况见表1。
2. 调查结果提炼。此次调查问卷内容设计,参照Warren Bennis & Burt Nanus二人的研究,从整合力、预见力、创造力、抗压力和执行力五个角度,另考虑到战略领导的影响力价值,添加了“人格力”来进行问题设计,共有问题22个。在22个问题中,遵循从宏观到微观、从抽象到具体的设计原则,并保持完整的逻辑性, 通过调查能反映出战略领导素质的系统性,形成“素质链”。如宏观抽象问题有“在创新管理中,你是否奉行从愿景本身出发的价值观和准则”,而微观具体问题有: “你每年都安排员工参加创新能力方面的培训吗”。 调查方式是采取现场调查形式来获取信息,通过对调查获得的原始资料进行整理分析,为使调查信息简约明了,本文将22个问题从六个维度进行归类,并对问题内容进行转换性表述( 见表2) 。
(二)战略领导素质特征的内涵阐释
根据上面的实证调查,遵循理论指导性和实践操作性原则,从抽象到具体,较详细地解读创新驱动视角下的战略领导所具备的素质内涵特征。
1. 建立愿景或组织目标素质。愿景和企业目标为组织编织发展蓝图,指引发展方向,他回答了“企业未来做什么”、“做成什么样”的问题,即创新驱动去往何处。在建立愿景或组织目标方面表现出的特征: 目光深邃,立足长远,思维敏锐,果敢大气,不走寻常路,以创新为抓手来推动愿景或组织目标的实现,给予下属一种明知有风险,也愿意追随的魔怔影响力。
2. 组织文化建设素质。组织文化作为一种意识形态和控制机制,对维护和提升组织凝聚力作用很大。 作为战略领导,在组织文化素质方面有二: 一是自身的文化素质,将创新理念贯穿于工作始终,形成创新意识和行为习惯,以坚持创新为骄傲; 二是组织创新文化的倡导,支持和鼓励创新,旗帜鲜明地倡导在组织内部以创新为导向的组织战略,以自己对创新理念的坚守来影响他人,形成组织氛围。
3. 道德素质。创新活动是艰苦的,极具风险性。多次的创新失败或无果,会使人价值观倾斜,意志动摇, 这需要战略领导具备更为严格的道德素质。对待创新要用科学的态度,实事求是,不能为了创新而失信于员工、消费者等,讲诚信,守承诺; 创新发展成功,多归因于组织,若失败,多从自身找找原因,如此低调和包容, 会使组织在创新驱动战略发展中走得更远。
4. 人才管理素质。参与创新驱动活动的要素很多,人才是关键的核心要素。创新驱动产出如何,与战略领导对待组织人才的态度与管理素质有明显的相关性。就识才而言,战略领导要从内心尊重知识和技术,将创新知识和能力放到更大的权重上来招聘、选拔人才; 就用才而言,包容是首要的,我们知道,创新有风险,给与他们更多的宽容是必要的,最大限度地授权是对人才创新工作的有效激励; 针对创新驱动具有长期性的特点,战略领导还具有人才团队建设与管理方面的素质,保持创新人才队伍梯队的合理性。
5. 维持组织平衡素质。对大多数企业来说,创新是在原有基础上的变革与调整。故而,战略领导在实施创新驱动过程中,不能顾头不顾尾,在保障创新驱动战略有效推进的前提下,提高组织的平衡与维持能力,也是必要的。具体的素质表现为: 外部环境适应与内部环境调整的平衡能力,创新驱动战略与日常经营战术的平衡能力,权责体系、职能职权、利益相关者诉求等方面的平衡能力。战略领导只有具备了这些能力和素质, 创新驱动的发展愿景和目标才有了实现的基础。
6. 评价素质。管理理论告诉我们,组织中任何一项管理活动都是一个过程。一个完整的活动过程,少不了评价总结环节。而评价者的素质直接影响评价结果的正确性,进而影响下一轮活动的效果。创新驱动作为一项管理工作,随目标的达成而告一段落。为使下一次创新驱动发展与经营更有成效,前次的评价就显得很有价值。战略领导在评价方面需具备的素质: 对创新驱动本质、评价活动价值的认知水平,评价知识和方法的掌握,对问题的分析能力,纠偏的思路与措施等。
从上面对战略领导素质特征分析的思路,我们可以按照一定的逻辑关系建立创新驱动视角下的战略领导素质特征图( 见图1) 。
该图的顺序排列表明,左边的素质作用长效,影响度大,右边的素质规范性强,从1至6构成一个相对完整的战略领导素质链,利于管理实践。
四、创新驱动视角下的战略领导作为分析
创新驱动作为一种发展战略,最终是要落地生根,要付诸行动。战略领导在创新驱动中的作用至关重要。为体现战略领导行为的系统有序,以下立足行动链的思考来分析战略领导的作为。
(一)规划组织愿景,确立组织目标
战略领导做的首要工作就是确立组织愿景和目标。“愿景和目标”是对组织发展的方向和程度的规定, 一旦确定,会对组织产生全方位的影响,具有周期长、难度大、占用资源多等特点,这些特点在创新驱动情境下显得更加突出。为保证愿景和目标正确性,战略领导在规划愿景时,以创新为支撑描绘未来景象,导向人们在对愿景的实现中,对知识、技术要素作用重要性认识的提升; 上下同欲,充分讨论与沟通,集大家智慧创新思路,共同勾画愿景蓝图; 同时将组织愿景明确清楚地传达到每位员工,以凝聚组织向心力。
确立组织目标要体现挑战性、风险性和可行性,没有挑战难度和风险威胁的目标谈不上创新,不创新就能达成的目标其价值如何是可想而知的。挑战性要求必须通过一定的创新努力方能达到目的; 风险性体现的是创新的本质特征,要创新就一定有风险,适度风险能给予组织创新的动力,提升团队创新的合作精神与凝聚力,须注意的是,目标风险的大小要与组织的承受力相匹配; 前面两项目标特征是以可行性为前提的,目标的确立是为了完成,不能完成的目标,就是充满了创新元素也没有任何意义。组织目标的确定同样要集思广益,领导不能闭门造车,考虑到创新驱动下投入的增加,一般情况下,目标的确立,时间相对长一点,难度相对高一点。
(二)创新文化建设
战略领导工作的有效开展离不开组织的战略文化。战略具有长期性,维持组织长期发展的根本因素是创新,现实越来越证明,谁创新越坚决,谁就具有持续的竞争力,谁就走得更远。就战略领导而言,创新不仅在于行动,更关键在于积极坚决地建立创新文化,必须为组织塑造一个优质的组织文化,建立共同价值与信念,凝聚向心力,引导成员了解组织经营理念,愿意为共同愿景而全力以赴[8]。战略领导进行组织创新文化建设立足三个层面: 一是核心层,战略领导本人必须树立走“以知识和科技为先导的创新型发展之路”之决心,从认知理念角度引导组织成员重视并接受创新,形成“以创新为荣为责”的组织氛围,加大对创新的关注权重,将此体现在组织愿景和使命中; 二是制度层,建立并完善有利于创新的制度建设,包括考核制度、奖励制度、晋升制度等,在各种制度中要体现鼓励合作、宽容失败的观念。创新有难度,开放合作是创新文化的主要特征之一,同时创新存在风险,如果对失败没有宽容之心,谁敢创新,保守的成员又如何建设有竞争力的创新企业; 三是物质层,任何文化都需通过一定的形式表现出来,战略领导要时刻注意在管理、产品、实物、符号等中体现出与创新有关的元素,使内外两个市场的“顾客”都能感受到浓浓的创新气息和影响力。此外,要积极营造对外开放的经营环境,这利于学习新知识、新技能、新技术,加速创新进程。
(三)人力资源管理
大家都清楚,创新驱动发展主要靠人,靠具有学习能力、创新能力的人。我们还必须明白,创新驱动发展不是组织中部分人的事,而是全员参与。所以,在战略领导心里,应人人是知识源,个个是创新体,将创新意识贯穿于人力资源管理过程中。
招聘人员时,突出知识、技术、求异思维的权重,不能只关注应聘人员现在有什么,还要关注将来他会有什么新东西,招聘方法更多地采用非结构化招聘,多求个性特征,少求整齐划一,利于创新; 此外,还关注应聘人员品德素质,创新结果难料,时间一长会让人动机倾斜,弄虚作假,轻则加大组织成本,重则使组织毁于一旦,这需要有实事求是,讲诚信的道德品质。
加强对员工的培训,培训包括认知和技术两方面。认知主要立足心理培训,创新有风险,风险给人压力, 要让员工坦然面对创新风险,不回避,有迎难而上的足够认识; 技术培训主要是与创新有关的新知识、新思维、新技术的学习与掌握,技术培训要及时,最好具有前瞻性,这类培训要“以面带点、点面结合”,创新驱动发展是全员的事,可每个人在组织中角色是不同的,以全员培训为基础,有区别地进行培训会提升培训工作的性价比。
在人员考核与晋升方面,考核多激励少责罚,甚至不责罚; 技术晋升通道比管理通道要宽、更顺畅。另外由于人与人之间的差异性,考核指标也最好不搞大一统,根据工作中创新难度( 周期长短、复杂程度等) 区别对待。
(四)组织设计创新
组织设计是组织生产与经营的必要保障。与传统发展模式比较,创新驱动发展需要有与此相适应的组织结构的支撑,对原有组织结构进行变革与调整乃属必然。战略领导在对组织结构进行重新设计时,应针对创新的特点,从以下几方面做手。
一是构建扁平型组织结构。扁平型组织结构的特点是压缩管理层级,扩大管理幅度,给予各层级更大的工作自主空间,促使各岗位工作的进一步多样化、丰富化,以此调动组织成员的积极性。创新是非结构化的, 需要成员围绕组织愿景和目标要求,求新、求异、求变的创造性开展工作,这需要组织少羁绊,而扁平型组织结构恰好具备了这方面的优势。
二是进行团队建设。当前环境下,许多创新都是跨岗位、跨部门,甚至是跨界的,需要协同式的平等合作,传统职能型的部门化管理,由于实行条块分割,上下级隶属关系明显,过分强调任务和岗位责任制,十分不利于创新。战略领导应充分认识到这一点,积极进行团队建设,团队的特点是: 团队成员共同建立愿景、彼此承诺、充分沟通、技能互补、责共担利共享,这十分利于创新活动的开展。团队应该因任务、目标、环境不同而有不同类型,战略领导应主张建立“自我管理型团队”,该类团队强调从决策、到问题解决、任务完成的整个过程中,团队所有成员充分参与,协同工作,平等享有岗位权力[9]。以团队替代职能型部门来实施创新驱动发展战略是比较理想的。
三是提倡分权和授权。组织设计的核心在于权力的配置,由于创新的预设性差,随机状况较多,需要员工能根据现实情况及时进行处置,如果遇事层层请示汇报,机会就会稍纵即逝。这就需要战略领导给下属及相关成员充分授权或进行组织分权,保证他们有足够的自主权力解决创新中遇到的问题,提高创新成功的机率。当然,授权或分权应根据创新工作任务量的多少、难度的大小来配置。
四是实行分布式领导。所谓分布式领导,是指在实现组织目标的过程中,领导角色与职能可以是正式的,也可以是非正式的,可以处于组织中的任何位置,所承担的职责和拥有的权利因情景可多可少[10]。创新具有诸多的未知,这在一定程度上,决定了领导的角色与行为不能做过多的事先预设,有时是领导,有时可能是被领导; 有时是正式角色,有时可能是非正式角色; 一切以创新的进程状况而论。战略领导在立足宏观有效把控的前提下,具体权利、作为、影响力等因境况而定。
(五)建立创新驱动的长效机制
创新驱动既是企业发展的一种模式,更是企业竞争力长期保持与提升的有效战略。战略具有长期性和全局性的特点,战略领导作为组织的引领者,决定着组织到底能走多远。任何一个企业创始人都期望自己的企业发展是永续的,所以,战略领导必须建立一套长效机制来保证创新驱动发展的持续。在发展规划方面, 将创新作为企业发展的核心理念贯穿规划始终,既有现实的产品生产、经营、销售、管理等创新,更有经营哲学、价值观等方面的创新,将短期规划和长期规划有机结合。在创新人才管理方面,注意梯队建设,既保证有足够的现实创新人才的使用,又注重后备创新人才的储备,同时在性别、年龄、教育背景、技能、素质等方面形成合理的结构。在生产与学习结合方面,既要注重现实创新能力的考核与激励,更注重未来创新思维和能力的延展。对待现实创新能力,要立足创新绩效适时加以激励,坚持激励机制的稳定性和一致性; 对待未来创新思维和能力的延展,按照彼得·圣吉的理论将企业建设成学习型组织,只要组织持续鼓励和坚持“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”等五项修炼,可以持续地提升组织整体运作的群体智力[11],保持创新源泉的永不枯竭,使创新驱动动力强劲旺盛。
摘要：中国经济发展模式经过多次转型,现已进入创新驱动发展模式阶段。创新驱动发展效果如何,影响因素诸多,其中最关键因素是战略领导。本文从创新驱动产生的背景入手,说明了战略领导在创新驱动发展模式中的重要作用;立足创新驱动视角,阐述了创新驱动、战略领导的内涵,及创新驱动与战略领导的关系;同时结合领导素质理论和实证调查,分析了战略领导在创新驱动下的素质特征;为促进创新驱动发展的有效推进,从五个方面提出了战略领导应有的作为。
洞察先机，索尼最终错失机遇
在战略上，Sony曾领先Apple推出音乐播放器。
Sony创始人盛田昭夫早在40年前就认识到了硬件与软件融合的必然趋势。1968年Sony与美国哥伦比亚唱片公司成立合资公司，1988年花20亿美元将哥伦比亚的股份买下。
到了出井伸之时代，硬件与内容的“融合战略”更加成熟。一端是历经考验的硬件产品：电子、电脑、电影、CD音乐播放器；另一端则是枝叶繁茂的电影作品、音乐作品等内容资源。只需要将硬件与内容链接起来，Sony即拥有任何其他公司无法企及的优势。
具有多年行销“随身听”经验的Sony，没费多大力气地就开发出了“记忆棒随身听”。这是一款类似iPod的产品，允许使用者从网络上下载音乐。
然而，与日后红遍天的iPod相比，Sony的“记忆棒随身听”仅仅是一次由技术创新所引发的产品创新，远非iPod的商业模式的创新。
看看“记忆棒随身听”这名字，你就知道它还远远没有摆脱“随身听”时代的包袱。在模拟技术时代，Sony的CD播放机与Sony音乐两个部门的业务是协调一致而且互相促进的。进入数字技术时代之后，音乐的产销方式发生了结构性的变化。此时，Sony音响在市场上大力推广“记忆棒随身听”，而Sony音乐则是一百个不情愿，因为如果消费者可以自己在网络上下载音乐，则会减少Sony音乐的CD销量和利润。结果，“记忆棒随身听”尚未走出闺门，就消失在一片争执的尘埃之中。
出井伸之意识到，Sony各自为政的管理模式已经不适应新时期的需要，如果不予以改变，Sony将会错失21世纪的发展机遇。
多方努力，索尼难获坚强领导力
在领导力方面，Sony曾借鉴IBM领导力转型的经验。
出井伸之是Sony的第六位总裁，前五位总裁都属于Sony的创业一辈。这些前辈既有商业洞察力，也具有创业者所独有的人格魅力。尽管Sony的各个业务部门习惯于独来独往，但是这些创业者凭借着个人影响力，协调起来游刃有余。
出井伸之则是Sony的第一位“职业经理人”总裁；当初董事会选择他做总裁时并非因为他是最佳人选，而是因为别无选择。这位业绩不错却缺乏全面培养的新任总裁上任伊始，就遇到7老一代管理者的抵制。
出井伸之明白自己的弱势地位，也意识到了Sony转型所面临的巨大挑战。此时(1996年)，郭士纳在IBM刚刚完成了战略转型的第一步，于是出井伸之专程去美国拜访郭士纳，探讨企业转型的成功之道。
郭士纳直奔主题，告诉出井伸之说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把lBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”
郭士纳的话刺痛了出井伸之。出井伸之决心在必要时也将Sony不合时宜的东西“踩在脚下”。
但是，出井伸之太爱Sony了，他不想破坏创业者威望，不想否定前五位总裁的业绩，更不想削弱员工的凝聚力。在《迷失与决断》一书中，出井伸之说，日本大公司从创业者向职业经理人转轨过程中，总是颇费周折，原因就在于此。
然而，市场并没有同情出井伸之的善意。出井伸之没能为Sony打造一支强有力的领导团队，也没有将Sony从模拟技术带领到数字技术的新战场中来。2005年出井伸之黯然谢场。
战略与领导力，索尼重新出发
出井伸之卸任之时，仍然没有忘记9年前郭士纳给他的建议，于是他推荐美国人斯金格(Howard Stringer)担任Sony董事长。斯金格原来负责Sony在美国的电影音乐业务，算得上是外来人了。在出井伸之看来，这下总算有人可以将Sony的某些东西“踩在脚下”了。
不幸的是，并非所有外来人都有郭士纳那样的洞察力和决断力。一向和蔼可亲的斯金格从2005年上任，直至金融危机大爆发，才开始采取行动，尝试着改变Sony的“老好人”文化。
斯金格也像出井伸之一样，试图从IBM的战略转型中获得一些启示。为此，他在2009年将iBM电子行业咨询业务负责人乔治·贝利(George Bailey)挖到Sony，担任Sony有史以来的第一位“首席转型官”(chief Transformation Officer)。
贝利认为Sony此前的创新步伐和转型步伐都不够大，要重新回到行业领导者的位置，Sony需要有IBM当初提出电子商务(eBusiness)的远见以及现在提出“智慧的地球”的魄力。此外，贝利还计划将IBM的“创新大讨论”(fnnovationJam)方法借鉴到Sony，以打开Sony创新的大门。
我们希望斯金格与贝利能带领Sony重回巅峰，这对他们的智慧是一个极大的挑战。
上一个财务年度，Sony的营业收入为790亿美元，总计亏损10亿美元。电子产品仍然占到Sony收入的70％以上，但是产品的同质化已经使其利润大幅下滑。金融危机总是会使企业的盈利能力下降，短期的业绩波动没什么了不起。最让人担心的则是战略上的短视。
《财富》杂志撰文分析Sony电视业务下滑的原因时指出：
“Sony的错误之一是，认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了!”
这的确太可怕了。与施乐、柯达一样，Sony是第三家在模拟向数字转型过程中错失战略机遇的大公司。
在模拟技术上，Sony太成功了，因而Sony始终把注意力过度集中在模擬产品上，全然不顾世界正在变得越来越数字化。虽然斯金格自上任第一天就开始大力推行转型，但他本人承认自己受到了种种掣肘，既有Sony文化与领导力的涣散，也有多年前做出的拙劣决策所产生的至今难以摆脱的影响。
“我在牛津大学是学历史的，当过周游世界的记者，我总是担心下一步会出什么事。”斯金格说。“你如果看不到历史潮流的走向，就会被历史抛弃。”
斯金格此时并非游记作者，而是Sony这艘大船的船长。
《战略领导》是管理大师约翰·阿代尔经典之作。“战略”最初是一个军事概念，现在早已传至商业领域，普遍地运用于组织生活。“战略领导”的概念，首先由约翰·阿代尔教授在20世纪80年代提出，现在已在全球得到广泛的应用。一般的管理著作只就管理谈管理，而本书却从军事、历史等角度来谈领导，将伟大的军事战略、领导智慧和商业管理紧密地结合起来。因此，全书读起来不再像一般的管理著作那样枯燥晦涩，倒像是一本满足阅读愉悦的故事集。
约翰·阿代尔是世界第一位领导研究学教授，与杜拉克、韦尔奇、戴明、彼得斯等管理大师齐名，两次被评为“世界40位最卓越的管理大师”之一，阿代尔还是一位国际上认可的领导和领导发展权威，首创“战略领导”、“以行动为中心的领导”等理念和方法。因此，本书是伟大的军事战略思想与现代企业领导完美结合的典范，为我们培养和发展自身的领导力有重要的引导作用。
约翰·阿代尔教授有过军旅生涯的经历，在本书列举了很多西方历史中军事战略家的故事，探讨了苏格拉底、色诺芬、拿破仑、丘吉尔、蒙哥马利等人的战略领导思想。这些故事以及大量的商业案例有助于理解“战略领导 ”概念的产生、形成和运用，同时也通俗地阐述了一个卓有成效的战略领导人必备的核心技能，包括引导变革、创建高层团队、正确执行战略、改变组织文化以及时间管理等。《战略领导》是那些渴望领导大型公司或组织的高级管理人的必读书，同时也是那些想主导自己生活的人的必读书。
以前也曾经读过不少组织管理方面的书，一些是纯理论方面的，学习了以后对概念、系统方面有一定的了解，另外一些是老师授课的形式，也结合了部分案例，但留下的笔记都是提纲式的，时间久了印象不是太深了。阿代尔教授这本书用了大量的历史故事和日常生活中的实例，来阐述战略领导的基本知识，通俗易懂，让人受益匪浅。下面就读书过程中的一些感悟简单分享如下：（1）具备良好的基本专业技能是成为领导者的基础
领导者具有相关工作的专业知识，充分了解工作或者行业的运作体系和应对措施，他的工作知识可能不是组织中最丰富的，但是基本的知识和概念应该要掌握。
（2）重视团队精神，身先士卒，与团队并肩作战 团结就是力量。作为领导者，要重视团队的力量，懂得成功不是靠自己，是靠大家的努力。世界首富保罗盖帝说：“我宁愿用100个人的1%的努力，也不愿用我个人100％的努力去成功。”他得出一个非常精辟的结论，就是成功靠大家的努力。身先士卒，有利于激发团队战斗的士气，带动全体成员一起拼搏努力，一鼓作气，朝着目标进发。
现今组织的经营环境越来越复杂，变化的加速度越来越大，尤其是伴随着信息科技、互联网技术的发展与变革，对于各项工作处理的时效性、灵敏度要求越来越高。自身性格特质、知识结构、经验阅历等不足难以突破，任何个体几乎都无法在如此瞬息万变、纷繁复杂的环境中捕获全面、及时、准确的信息并高效做出决策。
在工作中，我们会习惯地认为，某一个部门、某一个企业就是一个团队，但实际情况却是很多工作伙伴“身存在于团队之中，心游离于团队之外”，直接影响团队成员敬业精神、创新精神及主观能动性的发挥。这往往是因为我们忽略了团队的本质造成的——团队是否有着坚定执着的共同目标，团队的目标是否被所有成员所认同，团队成员之间否友善而且相互支持、协作，是否都在朝着共同的目标而努力，成果的分享和责任的分担是否公平合理等等。因此，我们必须重视建立真正意义上的团队，让团队成员更有归属感和认同感，最大程度的发挥主观能动性。更深一个层次上，还要求我们有大团队、流程团队的概念，而不是单一的部门团队，要尽量要求自己在工作中有大格局的观念，克服部门本位主义，在提升团队绩效的基础上更重视提高组织的整体绩效。（3）做事果断有魄力，有责任心是成为领导者的特质
每个领导者，对人对事都要一种非常强烈的责任感。首先，你肩负着团队的希望，领导者每天在思考未来的战略，在思考明天将要发生的事，或者现在的工作还有什么缺陷和不足，精益求精，这就是一种责任。在很多人在团队合作的过程会遭到一些小小的挫折和矛盾，但是如果处理得不恰当，往往会激化矛盾，造成工作低效。因此，领导者在遇到突发事件时应该果断地采取实际行动去解决，积极维持团队的和谐和稳定。
（4）重视精神领袖在团队中的核心带动作用
领导必须是团队的精神领袖和掌舵人，西游记中的唐僧身上有很多值得我们学习的品质，比如对于目标那种咬定青山不放口的执着，是师徒一行四人最终能够修成正果的关键要素，而正因为唐僧是团队的精神领袖，其对于目标坚定执着的追求，也就成为团队成员的精神支柱。
领导也是教练，之所以这样说是因为一般来讲教练都是有很丰富的实战经验，有较好的专业技能，能够在工作之中对团队成员给予有价值的指导和建议，通过支持团队成员而成就团队，自己的成功也就随之而来；领导要有为人师长的心胸气度，能育人之长，容人之短，善于倾听各种不同意见；善于总结，不断反思，勇于创新；领导还要跑得更快、站得更高、看得更远，不断更新自己的知识结构，拓宽视野；教练不是球员，可以教导，但永远不能替代球员上场作战，最重要的是要以执着的精神带领团队，通过不断的共同努力，完成既定的组织目标。
领导者不一定是有职位的才是领导者，有职位现在是领导的不见得是领导者，那么现在不是领导的也不见得不是领导者，领导者一定是影响别人的人。领导者的目的，就是让别人达成你的目标。作为领导者，你的影响力就是你的领导力。当你团队中领导者越多时候，你的领导力就越强，你的团队就会无限往外扩展，你的成功基础越大。
（5）以人为本，知人善任，留住人才
领导者必须具备的特征是知人善用，就像识千里马的伯乐，清楚知道什么样的人做什么样的工作，担当什么样的职务。问题是让人才来解决的，是让蠢才来抱怨的。善用人才的标准有五条：
一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说:“金无赤金，人无完人”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才和愚才应及时淘汰。人非圣贤，谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才、愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
总之，一个成功的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。
简言之，得人心者，得天下。我从这本书中归纳出成为领导者的四点原则：第一，轻财足以聚人；第二，身先足以率人；第三，律已足以服人；第四，量宽足以得人。
大家上午好!
在这个金色秋天充满收获的季节，中央人民广播电台与中国人保财险再一次拉开新的合作 篇章，共同谱写更加美丽的愿景未来。非常荣幸能在此见证这一合作盛事，我谨代表中央人民广播电台王求台长及全体职工向中国人保财险领导、各位新老朋友表示最诚挚的问候，对诸位长久以来对人民广播事业、对中央人民广播电台的支持与关爱表示最衷心的感谢!
近年来，作为中国乃至亚洲最大的非寿险公司、作为内地金融机构海外上市第一股--中国人民财产保险股份有限公司，胸怀做人民满意的保险公司的愿景，秉承人民保险，造福于民的使命，以“四个一流”为标准，以四化建设为路径，以组织能力持续提升为驱动，加快转变发展方式，着力构建以价值增长为目标的发展模式，以成本管控为手段的盈利模式，以集约化经营为方向的管理模式，以客户为中心的服务模式，以市场为导向的竞争模式，力争进入全球可比非寿险公司前5名，股本回报率位居国际同业前列，已经确立在亚洲非寿险市场的引领地位，并成为各界关注的现代化标杆企业。
刚才我们观摩了中国人保财险不平凡的历史征程，可以说拥有62年历史的中国人保财险和拥有71年历史的中央人民广播电台，都是中国革命与建设的见证者和参与者，其事业不说是可歌可泣，也可以说是同样的波澜壮阔。
近年来，作为国家电台，中央人民广播电台发扬延安精神，以“世界眼光，开放胸怀，内合外联，多元发展”为战略，坚持锐意进取，开拓创新。20**年，覆盖全国最广的中央人民广播电台第一套节目中国之声率先拉开了全国媒体新闻加速的变革，重新弘扬“新闻立台”的战略方针，以构建主流媒体价值观为己任，经过三年来不断的探索，以中国之声“大时政新闻”、经济之声“大财经新闻”的央广新闻的“国家代言人”品牌形象已深入人心，并荣获了“年度致敬媒体”、“最受消费者欢迎的广播品牌”等多项荣誉，尤其是在国家应急事件中发挥的不可替代作用受到中央主要领导的充分肯定。目前，中央电台的全媒体格局初步形成，拥有15个无线广播频率、两套数字电视频道、三个互联网站、一个手机台，一个互联网电视集成平台、一个手机电视集成平台，拥有蒙古语、藏语、维吾尔语、哈萨克语、朝鲜语和客家话、闽南话等多种少数民族语言和方言节目，打造出整合广播、网络、手机、电视、平面等“融媒体“传播阵营，彰显出更加强大的国家级媒体实力和影响力。新闻改革酝酿着全新的市场资源，带来了更加广阔的市场空间。在这场主流媒体事业、产业的巨大变革中，中央台以全新的姿态应对传媒竞争与经济转型，带动中央广播媒体价值的回归与重估。面对多变的经济环境，中央台以顶级品牌资源、媒体资源和广告资源对接市场，与众多合作伙伴共抓机遇、分享价值，实现战略共赢。
在中央台的众多合作伙伴中，中国人保财险无疑是我们最为核心的朋友，双方无论在品牌高度、社会责任，还是在战略规划、发展愿景上都高度契合。中国人保财险与新中国同生共长，60多年来承载着中国人民发展现代保险事业的强烈愿望和坚定意志，用智慧和汗水打造了中国财产保险业第一品牌，铸就了中国财产保险业发展史上一座又一座的里程碑。中央电台与中国人保的合作是多领域、全角度的合作，双方着眼长远，在服务社会、广告宣传、音频制作等方面，中央电台都将成为人保财险的“主流发声窗口”，依托优质媒体资源助力人保有效上传下达，在市场上形成差异化竞争优势;在风险管理、协调发展等发面，人保财险更是中央台的良师益友，携手实现优势互补、战略共赢。
品牌代表高度，品牌凸显价值，品牌共建是签订本次协议的基础;同时，人保财险是人民的保险，央广之声也是百姓之声，取信于民、服务于民的共同愿景更是签订本次协议的原动力。以共建品牌为基础，以服务人民为动力，我们相信这次合作只是一个开始，它将蕴含着无限的广大前景。我们更期待，本次合作能真正实现媒体与企业合作形式的跨越，开辟出全新的发展模式。
很高兴在北京最美的季节中央电台能够与中国人保财险共同收获这样一份沉甸甸的战略共赢，也是沉甸甸的社会责任。携手长久源自我们志同道合。
（提纲）
覃正爱
一、战略思维在新时期的新定位
1、培养领导干部的战略思维是中央提出的重要任务。
胡锦涛同志在党的十七大报告中说：“统筹国内国际两个大局，树立世界眼光，加强战略思维，善于从国际形势发展变化中把握发展机遇、应对风险挑战，营造良好国际环境。既要总揽全局、统筹规划，又要抓住牵动全局的主要工作、事关群众利益的突出问题，着力推进、重点突破。”
２、善于进行战略思维是适应战略全球化的根本要求。
战略全球化使战略成为一种普遍性范畴。战略环境越来越复杂：涉及的范围越来越大，因素越来越多，资源的流动性越来越强，竞争越来越激烈，风险越来越大，需要上升到一般思维的层面上把握战略
３、善于进行战略思维是加强党的执政能力建设的一项基本内容。
4、善于进行战略思维是领导本质的必然要求和更好地履行领导职责的保证。
二、战略思维的内涵、特征与结构
1、战略与战略问题。
2、战略思维的基本内涵。
战略思维，实际上就是领导干部对全局性、长期性、根本性的重大战略问题进行策划与指导，尤其是对国际国内若干重大现实问题的研究和解决所应具备的思维能力、思维方式和思维方法。简言之，战略思维就是一种全局性思维。
３、战略思维的主要特征。
（1）全局性。“不谋全局者不足谋一域”。
（2）长远性。“不谋长远者不足谋一时”。
（3）根本性。“不谋根本者不足谋一事”。
（4）预见性。“凡事预则立，不预则废”
４、战略思维的思维结构。
（１）目标与手段的效用性结构。
（２）全局与局部的整体性结构。
（３）现在与未来的预见性和发展性结构。
三、运用战略思维的基本方法
1、定位目标。
定位目标就是要确定一个合理的战略目标。
2、采用手段。
目标通过手段实现。
3、驾驭全局。
驾驭全局是从宏观着眼，善于把宏观与微观有机结合起来。
4、战略预见。
战略预见，即思维要有前瞻性。
5、战略创新。
战略创新是最好的战略发展，因为它使战略主体处于最有利的战略格局之中，往往是一种最有效的战略导向。
四、领导干部提高战略思维能力的要求与途径
（一）基本要求
1、吃透“三情”。
2、树立四种观念。
3、增强五种能力。
4、掌握好四种方法。
（二）主要途径
1、勤于战略学习。
2、善于战略训练。
一、俄国占有阿拉斯加
史载约四万年前，远古亚洲居民渡过白令海峡，来到千里冰封的阿拉斯加，他们成了该地最早的居民。早期欧洲列强瓜分美洲大陆时，惟独俄国插不上手，沙皇于心不甘，决心在美洲插足。从18世纪开始，四处扩张的沙皇对远东和美洲的兴趣大为增强。1741年，沙皇叶卡捷琳娜二世命令受雇于俄国的丹麦探险家白令率领一群由俄国人组成的探险队从西伯利亚向东航行，他们渡海发现了阿拉斯加，沙皇随即派兵占领。为了争夺北极的利益，英、法、西班牙等欧洲国家的殖民者也相继到达，经过一番争夺，最终俄国人取得了占有权。从1745年开始，阿拉斯加就成了俄国的殖民地。俄国商人为有利可图的海獭皮贸易所吸引，紧跟在探险者后面。他们先剥削当地的居民，然后沿阿拉斯加海岸建立贸易站。1799年，俄国各种私营贸易公司组织了“俄罗斯美洲公司”。该公司主要从事皮毛贸易，曾经带给俄国极大的利益。
二、阿拉斯加易主
19世纪中期，该地皮毛产量下降，俄国人经营的皮毛生意经常亏本。皮毛贸易的衰落使“俄罗斯美洲公司”濒临破产。他们觉得这块寒冷的土地成了俄国的一个大包袱，既赚不到钱，又要由政府出大批行政和防务经费。1856年克里米亚战争的失败，使俄国库亏空。更严重的是，一旦俄英继续战争，这块土地恐怕终究要落入英国的手中。俄国人还担心阿拉斯加太遥远，无法保护它不受美国扩张主义的侵害，他们预料到迟早会失去该地，于是沙皇决定放弃它。那时，美国扩张领土的势头正猛，俄国就想把阿拉斯加卖给美国。
林肯总统的国务卿西沃德是一位有远见卓识的政治家，在众多欧洲国家通过战争、外交等手段争夺北极利益的时候，他就意识到美国也应该成为北极国家中的一员。他认为俄国出售阿拉斯加正是美国获得在北极领土主权的好时机。1865年4月，林肯遇刺身亡，约翰逊以副总统身份就任总统。他曾向国会说：“内战已经说明我们在太平洋应有一个海军基地，而阿拉斯加是个合适的地方。”当时美国多数议员对阿拉斯加不甚了解，认为该地没有多大的价值，约翰逊则坚持要买下该地。经过西沃德的努力，1867年3月30日美国以720万美元的绝对低价买下该地，它比1803年美国从法国手中购买的路易斯安那还要便宜得多。这成了世界上最便宜的一宗土地交易。
但是720万美元在当时毕竟是一大笔钱，俄国曾为取得这笔收益解决燃眉之急而庆幸。而美国人对这片“满是冰山和北极熊”的地方毫无兴趣，他们认为此地不会给美国带来任何利益。当西沃德花720万美元买下该地时，美国举国哗然。因为这笔生意，西沃德受到猛烈攻击，人们讥笑阿拉斯加是“西沃德干的蠢事”或“西沃德买回来的冰箱”。
三、阿拉斯加带给美国的利益
几年后的事实不断证明：这块土地的实际价值远远超过它的买价。它使美国领土面积增加20%，美国从此变成名正言顺的北极国家。该地南北跨度长达3520千米，北部是冰天雪地的极地气候，南部却有世界最大的温带森林，动植物物种非常珍奇和丰富，如：白熊、海豹、鲸鱼、驯鹿、白狐、黑熊、棕熊、海象和北极花卉等;1880年，有人在此发现金矿，到1906年，当地黄金产量达到130万盎司，价值2136万美元，几乎可以买3个阿拉斯加了，仅1903年，阿拉斯加就向美国政府上缴税金954.6万美元;1968年，在该地北坡发现了另一种黄金———石油，且每年生产6000多万吨，价值100多亿美元，现在该州成为美国主要的采油州;奇特的自然景观和民族风情，也使该地观光旅游业更加兴盛。
阿拉斯加在军事上的价值更非金钱可以计算了。二战中，日美之间的阿留申军事行动，让美国人意识到那块遥远的土地竟然关系到美国的国家安危，它不仅成了美国人“最后的前线”，而且成了支援苏联反法西斯战争的基地;在持续半个世纪的冷战对抗中，阿拉斯加是美苏敌视和对峙的最前线，极富地缘军事价值。前苏联曾在白令附近的摩尔曼斯克建立世界最大的海空军基地，美国针锋相对，在阿拉斯加和格陵兰建立了庞大的军事基地。虽然冷战后美俄关系缓和，但近年此地也曾出现过紧张局势。2000年12月，俄罗斯就对面向阿拉斯加部署了轰炸机，随即引来美国增派战斗机在阿拉斯加布防。小布什一贯赞成部署国家导弹防御系统，而部署首批导弹的地点恰恰就在阿拉斯加。
四、领导人的国家发展战略
领导人是一个国家率领并引导人民朝一定方向前进的指导者，无论美国总统，还是俄国沙皇，其酝酿并制定国家发展战略的出发点都是立足于本国的整体利益。因此，在阿拉斯加易主问题上，俄国沙皇急于出售和美国总统极力购买，都是从当时各自国家利益考虑的。他们本着发展的眼光去观察、分析阿拉斯加的前景，无可厚非。历史的发展，检验了卖与买的孰对孰失。从阿拉斯加带给美国的利益，尤其是国防安全上利益，证明了美国领导人确实有眼光，可是当年却被骂得臭死。小市民能够体谅真正伟大的政治家吗?美国人在受益于阿拉斯加的过程中，越来越认识到购买此地是约翰逊执政期间取得的最大成就。
购买阿拉斯加显示了美国领导人俯瞰历史、面向未来的远大抱负和眼光。西沃德曾提出美国的使命是“太平洋沿岸东西方文明相会”。正因为美国领导人在国家整体发展上始终如一做了定位，也就明确了自己的任务和方向，有了战略思维，也就有了发展的灵魂。
在阿拉斯加孕育无限发展生机的时候，沙皇得钱后的高兴劲茫然无存，俄国人为此懊悔一百多年。经济状态不佳的俄罗斯现在正积极开发边远地区，普京政府曾披露了一项雄心勃勃的超级工程———建造通往阿拉斯加的“白令海峡海底隧道”，它符合俄国政府开发边远地区战略。该工程的实施，需要俄美两国政府的协商与合作。在我看来，俄罗斯的战略发展意图是：一方面拉近与美国的距离，另一方面是寻求弥补失去阿拉斯加的损失。
阿拉斯加易主带给人们太多的思考，领导人的国家发展战略特别引人深思。当然，作为发展中国家的我们，既不会购买土地，更不会侵略扩张，这是我们一贯的正确主张。但是，对祖国边疆的开发，我想可以作为借鉴。
摘要：阿拉斯加位于北美大陆西北角, 西隔白令海峡, 与俄罗斯远东地区相望。这块土地曾是俄国的殖民地, 1867年沙皇以极低的价格卖给了美国。阿拉斯加易主在当时曾引起不小的争议, 它所带给美国的利益和对俄国造成的损失, 后来是显而易见的。本文从领导人的国家发展战略谈对阿拉斯加易主的认识。
战略目标；团队建设；竞争机制；后工业化时代
企业领导班子是企业改革发展的直接领导者和推动者，是决定企业发展方向的核心力量。国有施工企业作为一个在特殊行业中生存发展的先行力量，如何建立一支优秀的领导班子团队是保证国有施工企业在后工业化时代长富久安的战略大计，也是推动国有施工企业科学发展的根本保证。
1.国有施工企业所处的行业特殊性
国有施工企业是我国经济建设进程中的先行力量，是国民经济的重要组成部分。作为一个处在“项目价值链末端”[1]的企业，国有施工企业受宏观经济调控和行业形势发展影响尤为突出；加之缺乏市场主体地位，竞争环境恶劣，导致招标及合同条款苛刻，甚至霸王条款，使得国有施工企业在这个特殊的行业里，长期处于弱势地位，这种行业特殊性表现在以下四个方面：
A.投资项目的有限性
工程项目是施工企业最基本的生产单位，工程项目的多少直接关系着施工企业的生存发展。工程项目投资受国家宏观调控的指导，每年新增的开工项目有限；受行业景气度影响，行业投资增速也受到限制；加之政府对盲目投资项目和重复建设的抑制，工程项目总量有限。因此，市场投资项目在总量上不是无限制增长的，是有限的，这就使得众多施工企业不得不低价中标，长期微利经营。
B.经营渠道的不固定性
施工企业不同于生产型企业，有稳定的产业销售链条，丰富的供货经营渠道。施工企业所从事的是一个“过程”行业，一个工程项目的完工，就意味着在这个工程施工过程中的施工人员和各种机械、电气设备都随之离开，不断转移至新的操作场所。因此，施工企业的经营场所是不固定的，是随着工程项目坐落位置变化而变化的，而这一过程是施工企业成本不断增加的过程，使得施工企业丧失了较为固定的经营渠道，而受到较大的行业局限性。
C.目标市场的不确定性
施工企业所面临的市场是多变的，不确定的，需要不断地寻找新市场来满足自身的发展需要。随着经济全球化的不断深化，国有施工企业所面临的竞争对手日益增多，除了国内的，还有国际上一些优秀的建筑施工企业，这就使得在市场项目总量有限的情况下，出现众多竞争对手分享一块“蛋糕”的局面。这是建筑市场市场化的必然结果，也成为了施工企业不断降低施工运营成本，提升自身管理实力的根本动力。
D.行业风险的密集性
建筑行业是一个集聚以众多风险于一身的高风险行业。施工企业作为行业主体，无时无刻不承担着工程项目的风险；如合同风险、施工安全风险、收益风险、资金链风险、投资风险、信誉风险及一些不可抗力导致的潜在风险等等，因此，建筑行业是一个风险众生的行业。
2.加强领导班子团队建设的必要性
鉴于建筑行业的四大特殊性，其根本就是对企业的领导班子团队素质提出的要求。尤其是在国家“十二五”规划实施后，中国开始进入后工业化时代的今天，领导班子团队建设作为一种组织创新，在现代化的企业管理中将发挥着越来越大的作用。国有施工企业作为计划经济下的产物，从计划经济走向市场经济，再从工业化时代步入后工业化时代，如何成功地在后工业化时代站稳脚跟，核心问题就是要加强领导班子团队建设。
A.党对国有施工企業领导的需要
加强和改进党对国有施工企业的领导，确立党组织的政治核心地位，是由党的性质、执政党的地位、社会主义企业的性质所决定的，只有充分发挥企业党组织的政治领导作用，才能使企业沿着社会主义方向健康地发展，才能把国民经济建设搞上去[2]。国有施工企业作为党执政的重要基础，是在我国经济建设中的重要地位决定的，是国家实施宏观调控、增强核心竞争力的重要依托。
B.企业适应国家“十二五”发展的需要
“十二五”时期，对建筑行业来讲，是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期；但是，建筑行业投资的增速将放缓，项目投资的总量将有所下降。随着经济增速的逐步放缓，国有施工企业在国家“十二五”时期的发展将面临着诸多困难，加快经济发展方式转变，建设一支坚强的高素质的领导班子团队，将是国有施工企业应对“十二五”时期企业转型升级的必然选择。
C.后工业化时代发展的根本要求
后工业化时代是一个信息化时代，“是一个广泛运用智力技术进行决策的时代”[3]。国有施工企业要是适应后工业化时代，就必须进行信息化建设。国有施工企业的信息化，“是带动企业各项工作创新和升级的突破口，也是推进企业技术创新、管理创新和制度创新的有效手段，是企业获得竞争优势的最佳选择和必由之路”[4]。因此，国有施工企业要实现信息化，首要的任务就是要加强领导班子团队建设，提升领导班子团队适应企业信息化建设的能力。
3.以战略构建为核心的企业领导班子团队建设
加强国有施工企业领导班子团队建设，促进国有施工企业高效率、低成本运作，应该成为国有施工企业首要的战略选择。那么，如何推进国有施工企业领导班子团队建设呢？
A.增强领导班子团队加快发展的紧迫感和大局观
领导班子在企业管理中处于核心地位，就决定了国有施工企业领导班子在复杂的市场形势下，必须高度重视思想政治工作，依靠统一思想，进一步解放思想，保持企业加快发展的紧迫感。建筑行业的特殊性要求国有施工企业领导班子必须具备总揽企业发展全局的能力；增强领导班子的全局观念，就是要增强领导班子强有力的统揽企业改革、发展和稳定大局的能力，使大局观深深扎根在企业领导班子团队的思想和行动中，融汇到企业发展的理念中，做到制度管人和思想育人的有机统一。
B.领导班子团队内不能没有竞争机制
从“鲶鱼效应”中，我们可以得到的启示：只有竞争，才能生存、发展。同样，企业之间如果没有了竞争，就失去了前进的动力；一个团队里如果没有了竞争，就失去了活力。因此，国有施工企业领导班子团队建设必须引入竞争机制，使领导班子团队中既存在竞争又存在协作，促进领导班子成员共同成长[5]。要充分借助“创先争优”活动的优势，形成领导班子团队“比”、“学”、“赶”、“帮”、“超”的良好氛围。
C.以战略目标实现来体现领导班子团队价值
国有施工企业应该制定战略发展目标。一个没有战略目标的企业，是不会在一个领域中有所突破的。因此，国有施工企业应该结合自身特点，制定一些符合企业自身定位和发展的战略发展目标，再根据战略发展目标制定出实现战略的短、中、长期目标，为最终实现战略发展目标服务。制定企业战略目标的过程，是企业领导班子团队形成凝聚力、达成共识的过程；国有施工企业一旦形成以战略为导向的企业经营模式，企业领导班子团队成员就会根据各自的专业能力，通过各自的不同方向，向同一目标迈进；国有施工企业以战略为导向，克服了目标市场的不确定性，改变了国有施工企业从被动依赖市场向主动寻找、布局市场转变。在明确的定位和目标市场引领下，企业领导班子通过团队个体努力，实现团队目标的同时，既是个人价值实现得以满足，也使得团队建设得以巩固，团队价值得以集中体现。
总之，国有施工企业领导班子团队建设是一个巨大的系统工程，要完成这个系统工程，需要在领导班子团队中激发团队个体的创新与活力，需要引入竞争机制，需要构建战略发展目标；领导班子团队通过实现战略发展目标的过程，就是建设强有力的领导班子团队的过程。
[1]卢锡雷.建筑施工企业的信息化如何选型.施工企业管理.2009.08
[2]赵菊芳.加强党对国有企业的政治领导.山西政报.2010.21
[3]后工业化阶段.百度文库
[4]严梓侃，谢晓光.施工企业的信息化建设.特区经济.2005.05
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