集团干部工作制度

集团干部工作制度（通用8篇）

集团干部工作制度 篇1

为加强集团工作的推进力度，提高工作效率, 促进督察工作制度化、程序化、规范化；确保集团各项部署和决策等有部署、有落实、有检查、有反馈,特制定本制度.一、职责分工

办公室为督查督办工作的归口管理部门，按照集团要求深入实际开展具体工作，随时跟进督察，及时反馈情况。

各部门（子公司）要高度重视督查督办工作，建立完善督查督办专员机制，安排专人负责跟踪做好本部门承办事项的开展落实，切实将督查督办工作列入本部门重要工作职能，确保工作有效开展。

公司督查督办工作采用专人负责的做法，总经理办公室指定专人具体负责开展公司督查督办工作，各部门、各单位指定专人作为本部门（单位）的督办工作联络人。

二、督查督办范围：

（一）重要事项

1、发展战略规划和计划的阶段性目标；

2、工作要点；

3、重要会议（包括董事会、党组会、总经理办公会、工作会议、年中工作会议、生产经营工作碰头会、月度工作例会及专题会议等）的决议和部署事项；

4、集团领导责成督办的其他事项。

（二）公文运转

一般性公文运转按公文处理相关规定进行催办提醒，以下公文列入重点督查督办范畴：

1、上级单位明确指示需要办理的公文;

2、公司领导批转、交办和布置的工作事项；

3、有办理时限的公文;

4、其他需要重点督办的公文。

三、督查督办方式

(一)专项督办。重大决策或领导批示交办的重要事项，按“一事一督”的方式进行督办；就一些久未落实的问题、难题开展督查，掌握准确详尽情况，形成报告。

(二)跟踪督办。对重要批示及具有时限的公文主动跟踪，及时了解办理情况。

（三）联合督办。对在运行中遇到梗阻的督查督办事项，通过沟通协调或组织召开专项会议，协调推进；对一个中心任务，视具体情况不定期到相关部门，办公室组织相关责任部门联合督办。

四、工作程序

督查督办工作包括：督查立项与任务分解、领导批示、承办、延期、催办、反馈、审核、退办等程序。

（一）督查事项立项：督查立项由办公室统一管理，督查事项立项的主要范围与督查督办工作的主要任务与内容基本一致。

（二）公司领导批示：办公室对需要列入督查督办的事项，在《督查、督办工作联系单》中列明督查事项的内容、完成期限、工作要求、立项部门等，报分管领导批准后，下发承办部门（子公司）实施。

（三）承办：相关部门（子公司）接受督查任务后，应按照要求迅速组织实施，在规定时限内办理完结，同时反馈办理结果。

办理情况报告要实事求是，结论准确、完整，对需要整改的问题，须提出具体的整改措施。督查事项形成的文件、资料必须齐全。

（四）延期处理：对情况特殊需要延长办理时间的督查事项，承办部门（单位）必须在规定的事项完成限期前，及时提出延期申请。延期申请应写明申请延期的原因和预计完成时间，并将工作进展情况报办公室。

（五）督办：督办事项由办公室按照职责和集团领导的要求进行。

办公室应根据办理时限要求，采取电话催办、现场督办、会议督办、上门催办等方式进行督查，及时了解进展情况，检查督办事项的完成情况，对未按期完成的督查事项进行催办，督促承办部门（子公司）及时办理。对影响集团的重大事项，集中力量督查、督办；对紧急事项，及时督查、跟踪督办；对全年性的工作，可分阶段督查、督办。对承办事项，办理落实确有困难需要协调的，由办公室负责协调，确需报请分管领导协调的事项报请分管领导，以促成问题尽快解决。

（六）反馈：承办部门（子公司）要及时、准确的向办公室反馈承办事项的办理情况和办理结果，办公室需将反馈情况整理汇总，并定期向公司领导汇报。承办事项办结后，承办部门（单位）要整理办结报告，报送办公室，与办公室分管副总经理审结，有具体时限要求的，必须按规定时限反馈。

（七）审核：对承办部门（子公司）报送的办结报告按下列程序进行审核： 一是办公室进行初审，根据具体情况和权限，对部门（子公司）报送的办理结果做出退办、办结存档或报分管领导审核等处理；

二是分管领导对办公室转报的办理结果应签署审核意见，对完成合格的事项应及时交办公室整理存档；对完成不合格的事项应及时进行退办，交办公室退回承办部门（子公司）重新办理；

三是对退办的事项，办公室应根据分管副总经理审定意见，写明退办的原因和退办完成的期限；

五、督查督办工作原则

（一）围绕中心的原则。开展督查工作，要紧紧围绕公司的中心工作和阶段性重点工作，集团 领导关注的工作进行，自觉服从和服务于公司的中心工作。

（二）领导负责的原则。督办事项的进展情况要及时报告领导，遇有问题要及时提请有关领导出面协调，及时排除阻力，督查督办事项进展上报前须经部门负责人、子公司主要负责人审核。

（三）分工合作的原则。坚持一级抓一级、一级对一级负责，分工协作，密切配合，发挥整体督办效能，做到事事有着落，件件有回音。

（四）实事求是的原则。督查人员必须深入实际，调查研究，全面、准确地了解情况，讲真话、报实情。在督查中做到坚持原则，秉公办事，善于发现问题，敢于反映问题。

（五）注重实效的原则。要把注重实效贯穿于督查工作的全过程。对列入督查范围的事项，要讲效率、求质量，通过督查督办，切实推动工作进展。

集团干部工作制度 篇2

一、内部控制体系存在的问题

2005年, 森工集团制定并下发了《内部控制制度实施要点》, 各子公司在内部控制实施要点的基础上, 普遍修改和建立了内部控制制度, 取得了一定的成效。但在近年审计部门开展内部控制制度评价审计时, 尤其是通过2007年三季度开展了重点企业的内部控制专项调研, 发现内控制度还存在缺陷。一是制度没有形成体系, 规范的业务内容不全, 审计部门仅就内部控制比较应急项目提出要求, 没有按照内部控制制度体系、评价体系和执行体系的总体框架分步建设, 缺乏总体性。尤其是在审计过程中发现有些地方存在内部控制的缺陷和漏洞, 没有明确的规章制度来遵循;二是制度建设不全。企业制定内控制度基本是岗位责任制的内容, 制度只规定岗位人员应负的责任, 对具体业务流程中审批、授权、制衡、监督及报表等要求没有制定, 缺乏可操作性;三是已建制度存在缺陷。制度中授权不清晰, 一个业务流程由多个部门分别制定多个制度及一个业务流程由一个部门完成等;四是制度执行存在偏差。由于制度本身规定内容不全, 要求不明确, 缺乏操作性, 执行的伸缩性较大, 出现很多漏洞, 造成经营损失;五是对制度监督不够。没有形成经常性监督机制, 对制度的执行效果缺乏评价, 制度不能随业务扩大而不断修订和完善。这些都影响和制约着集团公司管控, 更制约了内部审计工作在内部控制评价和监控方面的发展。

鉴于上述情况, 审计部门充分认识到制度建设方面存在的缺陷和不足, 增强了内部控制制度建设的紧迫感。内部控制制度体系建设作为内审部门工作重点, 作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措, 在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。建立内部控制体系, 使全部经营项目都可纳入可控状态下的规范化轨道, 利于审计工作对风险的监控和确认, 也有利于集团和各子公司的发展, 为集团公司长远发展打下坚实的基础。

二、建立内部控制体系的框架

内控制度体系建设是一项系统工程, 是一个层次分明、内容完整、衔接有序、整体互动的有机统一体。这是与过去只单纯强调制度建设最大不同点。内控体系与原来的企业管理办法和岗位责任制不同, 内部控制要求授权清晰、控制点明确、业务流程由不相容职能的部门分别完成。如何建立一套行之有效的内部控制制度, 审计部门成立了由董事会、监事会成员及集团公司从事企业管理、法律事务、人力资源管理及财务、审计纪检等方面的主管领导和专业人员组成的内部控制建设办公室, 反复推敲探讨, 制定了内控体系建设方案。主管领导组织并带领制度建设办公室的成员外出学习, 在充分学习国家财政部印发的《企业内部控制规范》 (讨论稿) 17项具体规范的基础上, 学习外部企业的成功经验, 结合审计部门集团的实际, 推出了森工集团的内部控制体系框架。

框架分三个层次:第一层次是集团的基础管理制度, 涵盖公司内部环境, 包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化等内容。第二层次是集团的管理控制制度, 主要侧重于母公司对子公司的管控, 涵盖公司战略、人力资源政策、财务管理、经济运行分析、信息与沟通以及监督检查等方面内容。第三层次是集团的内部控制具体规范, 主要侧重于子公司具体业务的管控, 涵盖子公司资金运营、预算、采购与销售、存货以及对外业务办理等方面内容。

按照集团公司的内部控制制度体系建设要求, 结合集团公司实际情况, 本着“积极稳妥、有序推进”和“分层次、分阶段”的原则实施内控体系建设。合理确定工作的总体目标, 明确各阶段的任务, 促进内控体系建设工作的稳妥开展。

1.确定目标和任务。

由审计部门牵头, 召开了集团公司内部控制建设方案研讨会, 征求总公司内部控制建设牵头部门对拟建的内控制度的意见和建议, 并将意见和建议进行汇总和分析, 制定了责任分工表。对分工明细表列明的工作任务进行研究讨论, 达成一致意见后, 具体确定制度建设的职责分工, 详细规定主管领导、牵头部门、部门负责人、执笔人, 部署落实。

2.下发了集团公司内部控制制度建设方案。

对内部控制制度建设的时间、内容、分工以及方式和方法等内容做了明确规定。

3.制定内部控制制度。

按照确定目标, 确立建设43项制度。审计部门分两大部分, 一是由集团公司总部来制定的制度, 组织各部门编写, 原有的制度进一步修改完善;二是抽调专业人员制定具体规范。两部分齐头并进, 分别完成, 既有合作又有分工。对制度的编写, 审计部门对文档进行了编号, 并统一了文档编制标准, 对于具体控制规范, 还制定了38个业务流程图, 24个关键控制文档, 87张控制证据图表, 明确了41个关键控制点和需规避的风险点。

完成了初稿起草工作后, 又广泛征求和吸收了各子公司的意见, 组织了行业专家、有实践经验的企业负责人和专业人员召开评审会, 对具体业务控制规范和流程进行审议和修改, 并反复推敲, 现已编辑成册, 经集团公司董事会审定通过并正式下发执行。

三、加强内部控制制度建设的对策

1.开展内部控制制度培训, 使内部控制制度收到实效, 提高内部控制审计工作质量。计划采取集中培训、审计人员审前培训等方式, 加强企业管理层、执行人员和审计人员对内部控制制度的学习和理解, 对审计人员要采取专门培训或审前培训, 提升审计人员政策水平和业务能力, 为开展内部控制审计和评价工作奠定基础。

2.开展内部控制制度审计和评价。总体目标:通过审计检查和评估, 公司抓住关键点的控制, 按照内部控制制度开展经营活动, 经营合法合规, 有效地利用企业资源, 保证会计信息质量, 保证企业经济目标的实现。内部控制检查具体目标:针对具体控制规范中规定的41项关键控制点, 各子公司在对关键控制点的执行情况实行自我评估后, 检查组重点评估41项关键控制点的执行情况和执行效果。

万达集团：以制度取胜 篇3

管理不是人管人，而是要通过制度管人。是否有切实可行的制度规范、一以贯之的理念文化，是企业常青的真正内核。

中国范式

制度不是飘在云端的话术，而是精准的导航仪，规范、指引人们前行的路。制度为王，这是企业管理中最基本，也最难实现的一句口号。

这些年，万达的发展速度已被人奉为“神话”：连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%。万达广场说什么时候开业，就什么时候开业，而且建设速度极快。超强执行力的背后，是一整套制度机制，管理不是人管人，而是制度管人。

制度要规范可行

谁都知道企业必须要有制度，但什么样的制度才是切实有效的？制度不是捆绑，而应该是通过设立一些标准，告诉大家在体制内正确做事的方法。

万达制度的最大特点是没有假大空，全部落地、实操、干货。该遵循什么样的标准，什么样的流程，要达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理了。

比如万达的商业地产投资制度，10多年前，我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物等，而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字，我们要求用投资项目半径三千米内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。制度里规定得非常细，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作。新人来到万达发展部，给他—本制度，就知道怎么干。

企业越大，越需要简单、可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？

在万达，有个很奇怪的现现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，总比减少42%，这是为什么呢？

其实，万达的制度有一个很重要的特点，就是尽量表格化。甚至连员工薪酬标准，什么时候应该涨薪，我们都尽量减少繁琐的语言，用图表清楚表示，让员工更明白自己应该做什么，怎么做。

以数据为话语

今年初，我在万达工作报告中指出，2016年，集团总体目标是资产达到7 500亿元，收入2 543亿元，这些数字不是我拍脑袋随口说出来的，而是进行了论证，肯定能够完成的。

一切用数据说话，绝不凭感觉做事，这是在万达做事的核心。以万达院线为例，当需要制定收入计划时，除了要将每个单店的收入进行相加，财务部门还会做很多分析工作。首先，要把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量，比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，要如何规划？基本上，财务会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，也都会调研。既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小、有的店比例就大？今年的测算按照去年的比例是不是有提高，哪些举措能够提高？

不仅是收入，成本控制也会从历史中抠数据，甚至款项会更细碎。比如，院线的人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度是多少等。另外，院线有一个大成本—“氙灯”，它的寿命假如是6 000小时，你是6 000小时更换一次，还是7 500小时更换一次，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往“抠”得更细，是从发根上一根根去抠。

这样做的好处显而易见，员工不敢瞎报数据。如果和大数据样本、历史数据出现偏差，就必须给出充分的理由，计划准确性可以得到保证。

说到就要做到

这些年，万达执行力强名声在外，我们讲求的是，说到必须做到。

以长白山的国际度假区为例，它的建成只用了26个月，120万平方米的建筑面积包括9个酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等。而且，长白山一年只有6个月的施工时间，10月后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。即便是这样，还是提前完工了。

常有人说，计划跟不上变化，但在万达，计划是完全可以跟得上变化的，只要计划详尽，大部分变化都可以在掌控之中。

在长白山国际度假区即将完工时，我们制定了一张详尽的遗留问题汇总表，742个遗留问题，每一个都落实到具体的负责人、完成时间。如果有一项没有完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，甚至会影响项目的正常开业。所以，必须按照时间节点来执行，晚一天都不行。

不可否认，现在很多企业做项目时，也制定了所谓的项目进度表。但很多情况下，表格只是对项目进行了大概的分解，并没有事无巨细，责任不明确、工作指令不清晰，计划当然跟不上变化了。

制度不是摆设，不是飘在云端的话术，而是必须要照此执行的规范。经常听到有老板抱怨，员工执行力不强、支使不动。其实真的不能怪员工，公司没有一个好的范本，或者说严格落实到每个人头上的操作指南，怪得了谁呢？要知道，再好的员工都需要指导，再好的行为也需要标准，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的。需要一个可以把控全局的“导航仪”去规范、指引人们前行的路，让每个人有事做，让每件事有人做。所以，下次老板在怪员工之前，先去看看自己有没有一张拿得出手的行动指南。

很多人都说，万达实行的是军事化管理，其实，万达真正依靠的是制度。一旦定下规矩，就要严格执行，是不是有一以贯之的理念、制度，这才是企业常青真正的内核。

国丹集团督察督办工作制度 篇4

第一条目的为做好集团公司督察督办工作，促进督察工作向制度化、程序化、规范化发展，强化工作落实，提高工作效率，确保集团各项部署和决策的贯彻落实，特制定本制度。

第二条目标

保证集团公司部署的任务能得到及时落实，实现工作任务有部署、有落实、有检查、有反馈、有结果。

第三条督察督办工作主要任务与内容

1、集团公司全局性工作部署和集团领导重要指示的贯彻落实情况；

2、集团公司工作目标、会议的精神和决定的贯彻落实情况；

3、各职能部门、业务公司、基层单位的重要事项；

4、集团公司合同书、协议书中需要督查、督办的事项；

5、集团公司领导交办、批办、查办的事项；

6、其它确需督察、督办的事项。

第四条责任部门

集团督察督办工作的牵头部门为审计督察中心，总裁办、人力资源中心、审计中心、财务中心等职能部门要密切配合，按照集团的业务分工，扎实开展具体工作，及时跟进督察督查，及时反馈情况。

第五条流程

督查督办是一项重要而复杂的工作，要做好这项工作必须遵循科学、可行的工作流程。具体分为拟办、立项、交办、催办、办结、反馈和归档七个步骤。

1、拟办：在接到督察督办事项之后，督办部门提出拟办意见。拟办意见包括承办部门（单位）、承办时限和工作要求等。其中重大和复杂事项，在提出初步拟办意见时，应征求有关方面的意见。

2、立项：督办部门在确定办理意见后即可登记立项。立项坚持一事一项的原则。

3、交办：督办部门通过《督察督办通知单》的形式，把督察督办事项交有关部门(单位)办理，特殊情况可采用口头的形式交办。交办时要做到任务量化、时限具体化、责任明确化。

4、催办：为及时了解督察督办事项的运行情况和办理情况，督办部门通过书面、口头或直接到承办部门（单位）催办等形式，适时加以催办督办。

5、办结：承办部门（单位）在工作任务完成后，应及时报送办理情况。督办部门将对承办部门（单位）的办理情况进行检查，按照交办时所提的要求，对不符合交办要求的，要退回承办部门(单位)补办或重办；对符合交办要求的，呈报领导阅知。

6、反馈：督查督办任务完成后，要按照事事有结果，件件有回音的原则，及时向批示领导报告结果，做到批必办、办必果、果必报。

7、归档：督察督办事项办结后，审计督查中心应将各种有关的文字材料，包括领导批示、办结报告、检查反馈等整理归档。第六条要求

1、督察督办工作应本着实事求是的原则和一丝不苟的精神，深入调查研究，及时、全面、准确地了解和反馈有关情况。

2、督察督办过程中，督办人员要加强与被督办部门之间的沟通与联系。对涉及多个部门的事项，部门之间有意见分歧不能解决时，应做好协调工作。

3、凡列入督察督办的事项，都应当有明确的督办结论；凡未按时并保证质量完成的工作，应如实向领导汇报以便做出决策。

4、各单位、各部门对交办督察督办事项和领导批示要视同正式文件处理，随收随办，急事急办，做到不误事、不误时。一般事项应在一周时间内办完，特殊情况需要延长办理时间的，要与督办部门沟通以确定时限。同时，严格执行保密制度，做到不误传、不丢失、不泄密。第七条考核

1、对督察督办的事项纳入员工绩效考核内容之一。

2、考核采取直接扣分的办法：

对督察督办通知单上所列事项，在规定时限内未启动任务者，扣5分；启动任务但至时限结束时任务未过半者，扣3分；在规定时限内任务过半但未完成者，扣1分；在规定时限内任务虽完成但未达到任务下达人要求者，扣3分。

3、督察督办中心每月底将考核结果交人力资源中心。第八条其它

1、本制度自公布之日起实施。

2、随着公司信息化应用条件的成熟，督察督办工作将通过综合办公系统运行。附件：

1、督察督办通知单

2、督察督办情况反馈单

国丹集团督察督办通知单

国丹督[201]号

国丹集团督察督办情况反馈单

武汉地铁集团公文处理工作制度 篇5

武汉地铁集团公文处理工作制度

第一节 总 则

第一条 为做好公司公文处理工作，加强公文处理科学化、制度化、规范化管理，参照《中国共产党公文处理条例》和《国家行政机关公文处理办法》的原则精神，结合公司实际，制定本办法。

第二条 本制度所指的“公文”包括公司所属各部门在生产经营管理活动中形成的文书资料，上级机关发送的文件、资料，以及公司往来单位在联系工作中发送的重要文件、资料。

第三条 公文处理必须做到准确、及时、安全、保密。办公室负责公司党、政的公文处理工作，并对公司所属各部门的公文处理工作进行业务指导。

第四条 公司所属各部门要有一名负责人分管公文处理工作，同时指定专人，明确职责，负责做好公文处理工作。

第五条 公司各级公文处理工作人员要加强政治理论和文化知识学习，提高业务素质和工作效率，遵守保密规定，保证公文处理工作更好地为企业的改革和发展服务。

第二节 公文处理工作的任务

第六条 公文处理工作的任务：

（一）公文的收发、登记和承办；

（二）公文的拟办、请办和催办；

（三）公文的印制、校对和用印；

（四）公文的签发、批阅和传阅；

（五）公文的立卷、归档和查阅；

（六）领导交办的其他公文处理工作。

第三节 公文的种类

第七条 公文的主要种类：

（一）决议，用于经会议讨论通过并要求贯彻执行的事项；

（二）决定，用于重要事项或重大行动作出决策和安排；

（三）意见，用于对重要问题提出见解和处理办法；

（四）通知，用于发布任免干部、传达上级机关的指示、转发上级机关和不相隶属机关的公文、批转下级的公文、发布要求下级办理和有关部门或公司共同执行或者周知的事项；

（五）通报，用于表彰先进、批评错误、传达重要精神、交流重要情况；

（六）报告，用于向上级机关汇报工作、反映情况、提出建议、答复上级机关的询问；

（七）请示，用于向上级机关请求指示、批准；

（八）批复，用于答复下级的请求；

（九）规定，用于对特定范围内的工作和事务制定具有约束力的行为规范；

（十）函，用于平行机关、单位之间商洽工作、询问和答复问题，或向无隶属关系的有关主管部门请求批准等；

（十一）会议纪要，用于记载会议主要精神和事项；另外还有工作计划、规划、安排、要点、小结、总结和情况反映、汇报等文种。

第四节 公文的格式

第八条 公文由版头、密级、紧急程度、发文字号、标题、主送机关、正文、附件、发文机关署名、印章、印发传达范围、主题词、抄报抄送机关、印制版记组成。

（一）版头。由发文机关全称或者规范化简称加“文件”二字组成，用套红大字居中印在公文首页上部。行文，版头可以用主办机关名称，也可以并用联署机关名称。

（二）密级。公文的秘密等级，标注于公文首页左上角。

（三）紧急程度。对公文送达和办理的时间要求。紧急文件应当分别标明“特急”、“加急”，紧急电报应当分别标明“特提”、“特急”、“加急”、“平急”。

（四）发文字号。由发文机关代字、发文年度和发文顺序号组成，标注于版头下方居中位置，以公司党委名义发文编号为“武地铁党[xxxx]xx号”；以公司名义发文编号为“武地铁[xxxx]xx号”；以公司工会名义发文编号为“武地铁工[xxxx]xx号”等。联合行文，一般只标明主办机关的发文字号。

（五）标题。由发文机关名称、公文主题和文种组成，位于发文字号下方。

（六）主送单位。主要受理公文的单位。主送单位名称应当用全称或者规范化简称或者同类型单位的统称，位于正文上方，顶格排印。

（七）正文。公文的主体，用来表述公文的内容，位于标题或者主送机关下方。

（八）附件。公文附件，应当置于主件之后，与主件装订在一起，并在正文之后。发文机关署名之前注明附件的名称。

（九）发文单位署名。应当用全称或者规范化简称，位于正文的右下方。

（十）成文日期。一般署会议通过或者领导签发日期；联合行文，署最后签发机关领导的签发日期；特殊情况署印发日期。成文日期应当写明年、月、日，位于发文机关署名下方。决议、决定、条例、规定等不标明主送机关的公文，成文日期加括号标注于标题下方居中位置。

（十一）印章。除会议纪要外，公文应当加盖发文机关印章。用印位置应在成文日期的上方，做到上不压正文，下不压成文日期年、月、日,中四至七个字，俗称“齐年盖月”。

（十二）印发传达范围 加括号标注于成文日期左下方。

（十三）主题词。按上级机关的要求和《主题词表》标注，位于抄送机关上方。

（十四）抄报抄送机关。指除主送机关以外的其他需要告知公文内容的上级、下级和不相隶属机关。上级机关用抄报，下级机关和不相隶属机关用抄送。抄报、抄送机关名称标注于印制版记上方。

（十五）印制版记。由公文印发机关名称、印发日期和份数组成，位于公文末页下端。

公文的汉字从左至右横排。公文用纸幅面规格一般采用A3、A4型，左侧装订。

第五节 行文规则

第十条 行文应当确有需要，注重实效，坚持少而精。可发可不发的公文不发，可长可短的公文要短。

第十一条 向上级机关行文，应当主送一个上级机关，如需其他相关的上级机关阅知，可以抄报。不得越级向上级机关行文，尤其不得越级请示问题；因特殊情况必须越级行文时，应当同时抄报被越过的上级机关。

第十二条 向下级单位的重要行文，应当同时抄报发文机关的直接上级机关。第十三条 公司党政各部门在各自职权范围内可以向下级相关部门发与业务相关的公文。公司办公室根据授权，可以向下级单位行文；同级机关必要时可以联合行文；部门之间对有关问题未经协商一致,不得各自向下行文。

第十四条 不相隶属部门、公司之间一般用函行文。

第十五条 向上级机关请示问题，应当一文一事，不应当在非请示公文中夹带请示事项。

请示事项涉及其他部门业务范围时，应当经过协商并取得一致意见后上报；经过协商未能取得一致意见时，应当在请示上写明。除特殊情况外，请示应当送上级相关的办公室按规定程序处理，不应直接送领导者个人。

党委和行政各部门应当向本级党委和行政领导请示问题。未经本级党委和行政领导同意或授权，不得越过本单位向上级主管部门请示重大问题。

第十六条 对不符合行文规则的上报公文，上级机关的办公室可退回下级呈报单位。

第六节 公文的起草

第十七条 起草公文的基本要求：

（一）符合党的路线、方针、政策和国家的法律、法规及上级机关的指示，完整、准确地体现发文机关的意图。并同现行有关公文相衔接。

（二）全面、准确地反映客观实际情况，提出的政策、措施切实可行。重点突出，观点明确，结构合理，条理清晰，文字严谨，字迹清晰。

（三）结构层次序号规范，第一层为“一、二、三„„”，依此类推，第二层为“

（一）”，第三层为“1”，第四层为“（1）”。

（四）人名、地名、时间、数字、引文准确。文内使用非规范化简称,应当先用全称并注明简称。公文中汉字和标点符号的用法符合国家发布的标准方案，计量单位和数字用法符合国家主管部门的规定。

（五）文种、格式使用正确。

第十八条 公司领导对重要公文应组织有关人员进行调查研究和充分论证，在征求有关部门意见的基础上，亲自主持、指导起草或亲自草拟公文。

第十九条 以公司党政工团名义的发文，按职责范围由各部门拟稿，如涉及几个部门共同拟稿。由主要部门组织，其他部门协助；重要公文由办公室负责拟稿。起草公文必须写明起草部门、起草人。

第二十条 起草公文一律使用统一的公文稿纸，装订线外一律不得写字。

第七节 公文的校核、签发

第二十一条 主办人员在拟好文稿后，由主办单位或部门负责人审稿，从内容、文字到标点符号都要进行全面斟酌、审修。几个部门共同拟稿的文件，要经有关部门负责人的会签。主办单位或部门负责人审稿后，必须签署意见和签名，并提出送公司哪位（些）领导签批的意见。

第二十二条 公司所有党政工团的发文文稿送领导签批前，应交公司办公室审核，办公室应慎重斟酌，认真校核。办公室如认为文稿需作较大修改，应当与拟稿部门协商或请其修改。

第二十三条 公文须经公司领导审批签发。重要公文应当由公司主要领导签发。联合发文，须经所有联署单位的领导会签。

办公室根据授权发布的公文，由办公室负责人签发。领导签发公文，应当明确签署意见，并写上姓名和时间。

第二十四条 已经公司领导审批过的文稿，在印发之前应再作校核。经校核如需作涉及内容的实质性修改，须报原审批领导复审。

第二十五条 文稿的起草、校核、审批、签发一律使用钢笔（使用记录墨水或碳素墨水）、毛笔，不得使用圆珠笔或红色笔。

第八节 公文办理和传递

第二十六条 公文办理分为收文办理和发文办理。公文函件的收发，由办公室负责管理。

第二十七条 收文处理的基本程序：

（一）签收。收到有关公文并以签字或盖章的方式给发文方以凭据。一般性公文可以电子邮件方式传送，收文方应及时回复发文方是否收到公文。签收公文应当逐件清点，如发现问题，应及时向发文单位查询，并采取相应的处理措施。急件或重要公文应注明签收的具体时间。

（二）登记。公文办理过程中就公文的特征和办理情况进行记载。登记应当将公文标题、密级、发文字号、发文机关、成文日期、主送机关、份数、收文日期及办理情况逐项填写清楚。

（三）拟办。办公室对需要办理的公文提出办理意见，并提供必要的背景材料，送领导批示。

（四）请办。办公室根据授权或有关规定将需要办理的公文拟请主管领导批示或者主管部门研办。对需要两个以上部门办理的，应当指明主办部门。

（五）分发。办公室根据有关规定或者领导批示将公文分送有关领导和部门。

（六）传阅。办公室根据领导批示或者授权，按照一定的程序将公文送有关领导阅知或者批示。办理公文传阅应当随时掌握公文去向，避免漏传、误传、延误和遗失。

（七）承办。主管部门对需要办理的公文进行办理。

凡属承办部门职权范围内可以答复的事项，承办部门应当直接答复呈文单位；凡涉及其他部门业务范围的事项。承办部门应当主动与有关单位协商办理；凡须报请上级机关审批的事项，承办部门应当提出处理意见并代拟文稿。一并送请上级机关审批。

（八）催办。办公室对公文承办情况进行督促检查。催办贯穿于公文处理的各个环节。对紧急或者重要公文应及时催办，对一般公文应定期催办，并随时或者定期向领导反馈情况。

第二十八条 发文办理的基本程序：

（一）核发。办公室在公文正式印制前，应对公文的审批手续、文种、格式等进行复核。

（二）登记。经复核后的文稿,文秘部门应及时登记、编发文字号,并按照发送范围确定印制份数。

（三）印制。公文印制应当使用符合存档要求的书写材料，做到准确、及进、规范、安全、保密。

文稿字迹必须清楚，涂改过多，不易辨认的稿件，印前必须抄正。一般性公文文稿经公司领导签发后，由拟稿部门负责打印、装订，重要公文由办公室集中打印，打印文件要保证质量，文件格式的各个组成部分要合乎规格要求，标题要安排恰当。

文件的校对以原稿为依据，逐字、逐句、逐个标点符号认真进行校对，一般文件二校，重要文件三校，不得出差错。校对应忠实于文稿,做到准确无误,如发现有疑义,应当报有关人员处理,不得擅自改动。

印刷公文必须符合规定的格式式样,做到版面干净、字迹清楚、版心不斜、装订整齐;对公文文稿应当注意保护,不得涂抹和损坏。

（四）分发。文件装订用印完毕后，存档文件和原稿由拟稿部门一并归档。发文原则上由公司办公室负责，急事急办的文件，责成承办部门准确及时送达，并办理签收手续。以电子邮件形式传送的一般性文件，应采取加密措施，保证准确无误地发送到相关部门。秘密公文的印发传达范围应当按照发文机关的要求执行。

第九节 公文的立卷、销毁

第二十九条 公文办理完毕后，拟稿部门应当将公文的定稿、正本和有关材料收集齐全，交办公室立卷归档。传真件、复印件不能作原件存档。

第三十条 两个以上单位联合办理的公文，原件由主办单位立卷归档，相关单位和如无正本，可保存副本或复制件。单位领导兼任其他单位职务的在履行其所兼职务过程中形成的公文，由其兼职的单位立卷归档。

第三十一条 公文的归档范围：

（一）中央国务院（部委）、省市委、政府（部委办）的重要指示、方针、政策等重要文件。

（二）上级机关颁发的与本公司直接有关的指导性文件和指示批复。

（三）本公司制发的文件，年、季、月计划，统计报表、简报、内部刊物、典型调查及重要来信来访的原稿和正文。

（四）本公司历次重要活动中形成的材料和召开的各种会议的报告、领导讲话、典型发言、总结发言、决议、纪要、人选名单等；党委会、董事长办公会、总经理办公会、董事会的会议记录。

（五）其他与公司有密切联系的重要文件、合同、资料。第三十二条 借用公文档案应按照有关规定办理登记手续，按规定期限归还。借用人员应保持文书档案的完好，不得转借、拆借、损坏、涂改文书档案。第三十三条 立卷公文应向档案部门移交，个人不得保存应存档的公文。第三十四条 没有存档价值和存查必要的公文，经过领导批准，可销毁。销毁秘密公文要进行登记，有专人监督，不得随意丢失。

第十节 附 则

第三十五条 本制度自发布之日起施行。

第三十六条 本制度由公司办公室负责解释。

第二篇

武汉地铁集团公文收发管理办法（暂行）

第一条 本办法所称公文，是指所属各单位、机关各部门与外界往来的文书，包括来文和行文。公司内部行文及各单位、部门之间来往文书依本办法执行。第二条 公司办公室是公司公文收发办理的主管部门，办公室指定专人具体负责来往公文的逐件查对、收发、登记、报签、分送传阅。除公司领导直接交办或紧急、重点事项外，各单位不得直接将公文呈送领导阅批，不得以部门名义处理应交公司处理的公文。

第三条 公文的收发管理包括签收、登记、转呈、印发、归档等。

（一）签收、登记

办公室机要人员收取公文时，当面履行签收手续，认真检查收文单位，并填写“文件处理传阅笺”。填写完后即送办公室主任批阅。

（二）转呈

1、办公室主任根据公文内容和部门职责范围及时提出拟办意见，机要人员根据拟办意见，原则上当日分送相关领导阅示，领导批示完当日通知相关单位、部门办理，紧急文件立即传送，一般性文件不超过2个工作日。

2、领导批示件交由公司办公室登记后通知相关单位、部门办理，除特殊情况外不应直接转给有关单位、部门。

（三）印发、归档

1、公司所属各单位、机关各部门应指定1名信息员专门负责公文转送和管理工作。

2、所有文件（除保密文件）经领导签署完后应立即办理、印发，发文日期以领导签发时间为准，不得无故拖延。公司办公室发文当日告知相关信息员，信息员接通知后到机要室领取公文，并签字确认；然后立即送交本单位、部门负责人，由负责人对文件内容组织传达、落实。

3、承办单位、部门应及时向领导汇报办理结果并答复来文单位，如情况特殊，不能按时限办完，应及时报告分管领导，说明理由，并向公司办公室反馈。在工作事项办结后，承办单位、部门应在“文件处理传阅笺”上如实填写办理结果，负责人签字后，连同公文、领导批示等一并送公司办公室存档。

4、公司下发的各类除有密级以外文件，各单位、部门可参照公司文书档案管理规定予以保存。经领导批示的外来无密级文件，相关单位、部门如有需要可复印留存，原件应及时退还公司办公室。5、保密文件不允许公开存放和传播。由公司办公室机要人员登记下发，各单位、部门不得将密级文件内容外泄，不得随意复印，发放，使用完后需交还公司办公室。

第四条 公司办公会确定的事项，需要发文的，应在会后由相关单位、部门提供文稿，并按审签程序办文。需要形成会议纪要的，由公司办公室负责拟稿、送签、发文。

第五条 公司领导亲收的文件或公司领导参加会议带回的文件、上级直接寄来的重要文件，由公司办公室负责登记并按相关程序办理。各职能部门参加相关会议带回的重要文件、材料或收到的相关公文、资料，应及时送交公司办公室编号、存档，需公司领导传阅、签批的文件，由公司办公室按程序办理。

第六条 为进一步推进无纸化办公，对外来文件不涉及机密内容的，可由公司信息中心将来文通过复制程序进入OA系统传阅办理。对内发文，如无绝对必要的，公司鼓励通过办公自动化(OA)系统实施。

第七条 各单位、部门应积极配合办公自动化推广实施，相关人员应及时登录OA系统，办理相关工作事项，确保OA系统顺畅进行。

第八条 各单位、部门凡使用OA系统办理文件审签、流转、收发及其他工作事项，均纳入年度工作目标考核，并根据年终考核结果，对OA系统使用率高、积极推进无纸化办公的单位、部门给予相应奖励；对OA系统使用率极低或完全不使用的单位、部门给予相应处罚。

集团干部工作制度 篇6

第一章 总则

第一条、为了合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产向持续改进方向发展，不断提高企业竞争力，参考国家相关法律，根据公司实际情况特制定本制度。

第二条、生产管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径。生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理、以及生产资源管理等。

第三条、本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。

第四条、本制度适用于公司全体生产人员、生产管理员和与生产相关的其他人员。

第五条、本制度解释权归生产部，由总经理负责本制度实施监督。

第六条、本制度经总经理签署后，由生产部公布施行，自公布之日生效。本制度效力大于公司同类制度。

第七条、当本制度修订版公布时，本制度自动失效。

第二章 生产过程管理

第八条、生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的必要措施。生产过程管理是利用科学的管理手法进行生产管理，合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时出货的先进管理办法。

第九条、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度，公司各级管理员、操作员都必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。

第十条、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识、要求公司所有作业人员树立节能高效意识，公司管理员要做到“以思促管”，防止“管而不化”。

第十一条、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单要求，看清客户的每一点要求防止盲目生产。

第十二条、生产管理员明确客户要求后，应立即通知物流中心准备生产资源（包括材料、工具、夹具、模具等），待所有生产资源备齐后方可编排生产计划，生产计划共三份物流中心一份、生产科室一份、生产部一份。有特殊情况需要紧急出货的也可以先编排可以生产的工序先生产，待物料备齐后再组织统一生产。第十三条、物料备齐后物流中心要及时通知相应生产部门前来领料。生产部门接到物流中心通知后应，根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不

领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织相关人员前往物流中心领料，并立即投入生产。

第十四条、生产计划编排好后立即组织车间相关人员按照计划生产，生产进度生产管理员必须随时予以关注，保证生产在受控状态下进行。生产计划员要及时填写《生产进度表》便于生产管理员跟踪生产进度，《生产进度表》每二十四小时由生产计划员送交生产部和物流中心。

第十五条、车间管理员每天必须如实编写《生产工序日报表》，每二十四小时送交生产部，便于部门经理研究车间生产状况。

第十六条、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便物流中心及时组织发货。第十七条、生产车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具、夹具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于本人不能解决的问题要及时向部门经理反映。

第十八条、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向生产部经理反映，并采取紧急措施予以处理。

第十九条、生产车间管理员应经常组织员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想，掌握员工思想动态；经常组织员工学习相关管理制度，促进公司团队建设。

第二十条、公司所有生产员工必须无条件服从车间管理员生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。

第二十一条、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对节能降耗有较大改善或能大幅提高生产效率的，公司将按照公司《奖励处罚细则》给予奖励。

第三章 品质管理

第二十二条、品质管理是公司所有管理活动的重点，是企业发展的根本，品质就是企业的生命力，品质管理需要公司全体员工参与、全过程控制、全面实施。第二十三条、公司品质管理制度是公司全体员工都必须遵守的基本制度，生产品质管理适用于公司全体生产员工以及与生产相关的其他员工。

第二十四条、生产品质管理的关键在于做好质量变异预防，防止偶发性质量变异，逐步改善常发性质量变异。生产管理员必须保证每周至少开展质量意识教育一次，每月质量意识教育不少于五次。

第二十五条、生产管理员对生产过程质量负全部责任。

1、产品生产以前生产管理员必须对物料进行抽查杜绝材料不合格，生产过程中发现原材料不合格的要及时通知品质部，根据品质部意见决定该材料是否使用、如何使用，不合格的物料及时退回物流中心。

2、产品生产过程中生产管理员要加强品质巡查，排除员工操作方法不当、机器设备运转不良（如机器功能调试不当）、物流紊乱等因素影响品质变异。

3、生产过程中如果产生品质变异，生产管理员要及时通知品质部相关人员，如果可能影响到产品交期的，要及时通知生产部经理。

第二十六条、生产员工要做好“品质三员”，即本工序的生产员、上工序的检验员、下工序的服务员，时时刻刻注意，兢兢业业工作，对任何一点小事都不马虎，搞好本工序的生产，监督上工序的生产，服务下工序的生产，保证从自己手中流出的产品无品质缺陷。

第二十七条、生产作业人员必须严格按照作业要求进行作业，严格遵守相关机器、模具、夹具的操作规程。

第二十八条、生产车间必须严格按照合同质量要求生产，品质部有其他质量要求的，生产车间生产也必须符合合同要求和品质部要求。生产过程中品质部发现有任何品质异常必须停产的，生产车间必须马上停产，待品质部通知可以恢复生产后方可生产。

第二十九条、生产车间产成品入库必须凭品质部成品检验科出具的《产品入库单》和《成品检验报告》方可办理，无《产品入库单》和《成品检验报告》的产品坚决不能入库。

第四章 生产资源管理

第三十条、生产资源管理是合理分配、利用公司生产资源的必要保证，是公司每个员工的责任。

第三十一条、生产资源管理遵循谁使用谁保养、谁损坏谁赔偿的基本原则，生产管理员要合理调配生产资源，使公司资源产生最大效益。

第三十二条、生产管理员负责本单位资源的分配，包括工具、机器、夹具、人员、时间等。

第三十三条、生产资源利用情况生产部定期考察，对于不合理的资源分配予以及时纠正。

第三十四条、在使用的资源属自然消耗或到使用寿命周期的使用人员可以向车间管理员申请自然报废或自然报损，由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。第三十五条、在使用的资源属非自然消耗或人为损坏的，使用人员按照使用资源的30%予以赔偿，然后由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。

第三十六条、在使用资源由使用人员负责保养，机器、夹具、模具的保养由专人负责并及时填写设备保养记录。

第三十七条、机器、检验检测仪器等设备生产部要建立设备台帐。设备台帐应包括机器、夹具、模具、检验检测仪器的制造商、设备功率、精度等级、制造日期、投入使用日期、设备状态、设备保养资料等基本内容。

第三十八条、暂不使用的生产资源由车间管理员组织负责退回仓库，由仓库统一管理维护，退回仓库的资源要开具《退料单》，不能使用的资源也要及时退回仓库，由仓库退回外协厂家。

第三十九条、使用过程中报废的资源由品质部出具报废单经生产部部长同意签字后，由品质部报废。

第四十条、公司所有人员均要爱护公司资源，非公事不得使用公司资源，对于滥用公司资源的公司按照《公司奖惩细则》予以处罚。公司员工保护公司资源做出重大贡献的公司按照《公司奖惩细则》予以奖励。

第五章 附则

C集团薪酬制度体系优化设计 篇7

一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题

1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司,其化工企业仍然执行原来的“岗位 + 技能 + 效益”工资制度,煤炭企业执行的是“岗位(职务)+ 计时(计件)+ 效益”工资制度,贸易企业执行的是“基本工资 + 提成 + 奖励”工资制度,机关人员执行的是“职务级别 + 绩效 + 其他激励”等工资制度,集团在对所属各单位的薪酬进行管控时,虽可以管控到总额,但无法做到事中监控和深入剖析。

2、薪资项目不规范。经调研汇集,C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个,原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期,仍习惯于计划经济时代的工资发放项目,尤为突出的是津贴补贴类项目繁多,比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等;同时,同一个薪资内容在各个单位的称呼各异,薪资项目名称参差不齐,比如同是“年功工资”的称呼就各不相同,有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。

3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法,C集团依照此规定,也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法,以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性,不断提高企业经济效益, 真正做到职责明确,考核有据,激励充分,约束严明。其中: 基本年薪 = 集团在岗职工平均工资×M×R,M为基本年薪调节系数,由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定;R值为基本年薪等次系数,由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪 = 基本年薪×N×绩效考核得分 /100,N为绩效年薪调节系数,由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大,企业之间规模档次差距较大,管理水平参差不齐,设计绩效考核办法时没有进行区别分类,用“一刀切”的方式进行考核,导致考核结果与企业实际状况不符,存在较大分歧。

4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应,更要与经营绩效挂钩,其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据,其中一级考核指标和权重为:利润总额(15%);净资产收益率(15%);销售收入(15%);工业增加值(10%);资产负债率(10%);销售回款率(5%);重大项目建设管理(5%);安全责任目标(10%);节能减排(5%); 制度执行(5%);稳定工作(5%)。由于没有进行分类设计, 用“一刀切”的方式进行考核,往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低,而规模相对较大的企业,即便经济效益一般,考核也能得高分;相反,部分规模相对较小的企业利润指标很高,企业成长性也较好,而绩效考核得分却很低,考核结果不客观。

5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后,若出现当期或任期经营业绩完成较好,资本运营工作成绩特别突出,转方式调结构或产品升级方面成效显著,节能减排工作切实有效等情况时,还应该配套出台相应的激励政策,以进一步促进企业管理者勇担重任,管理创新,为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性,因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股(权)或分红权激励等政策,在国有企业内往往无法落实。

6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大,下属分子公司众多,集团公司的定位为战略管控型,所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数,人均工资水平增长或下降幅度等外,便无法进行数据深层分析和数据挖掘,比如无法对引起工资总额变动的原因,人均工资水平变动的合理性,薪资水平区间分布趋势,分配是否科学,人员流动是否正常等进行有效监督。

二、薪酬制度体系优化的原则

1、化繁为简,规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理,将不合理的薪酬结构分门别类进行规范,对不规范的薪资项目清理统一。

2、科学分类,一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类,针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。

3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致,企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应,更要与经营绩效贡献挂钩。

4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则,探索实施中长期激励机制,促进企业持续健康发展。

5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调,与社会及市场调节相适应,促进形成合理的收入分配关系。

三、薪酬制度体系优化重点

第一,通过调研,将C集团范围内的人员进行科学分类,共分成六类,即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。

第二,高层管理人员采用年薪制,其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核;中层管理人员采用准年薪制,与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核;职能部门管理人员采用结构工资制;技术技能人员采用计件工资制;设计开发人员采用职能工资制;销售人员采用佣金制;后勤服务人员采用固定工资制。

第三,将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别,即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。 编制全集团的规范薪资目录使用手册,对薪资项目进行统一编号和注解,并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系,集团可实现分类分层统计汇总分析。

第四,按照“一企一策,分门别类,什么重要,权重体现”的绩效考核制定原则,分别制定出各单位的绩效考核办法,将C集团所属各二级单位分别划分为:化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、 火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。

第五,各单位的考核指标和考核重点均不一样,通用的基本考核指标有:营业收入、利润总额、净资产增长率、 现金综合指数等,但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分,单独制定,比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率;贸易单位侧重于货款回收率,资金周转率;辅助生产单位侧重于及时响应,以及解决处理故障的时效性;科研单位侧重于专利申请,新产品开发,项目成果转化等,并在考核指标中增加对标考核项,与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核,体现向行业优秀企业靠齐,拉近差距。修订后的※※※生产科研所绩效考核表样式如表1所示。

第六,对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的;或获得国家专利、国家或省部级科技进步、 科技发明奖等奖励;或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的,集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链,引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业,集团将给予分红权收益奖励。

论预算制度下的集团资金管控 篇8

摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。

关键词 资金 预算 集团管控

集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。

一、推行全面预算，集团资金管控的基础

身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：

1.明确资金管理目标

全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。

2.有效的资金监控手段

预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。

3.协调部门关系，高效使用企业资金

预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。

4.收入提升及成本节约

通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。

二、开通网上银行，实时监控集团资金

集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。

我们相信，現代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。

三、集团所有资金实行收支分离

集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。

1.企业集团账户管理模式

首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总－分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。

其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。

从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。

从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。

对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资金的划转。

2.收支结算账户管理模式

第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。

其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。

上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。

3.混合账户管理模式

将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。

四、收入账户的管理

集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。

五、支出账户的管理

支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。

六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度

集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：

1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出

⑴.职工薪酬支出；

⑵.通讯性支出；

⑶.差旅性支出；

⑷.公关招待性支出；

⑸.办公性支出；

⑹.汽车费用支出；

⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；

⑼.各种税款。

2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目

⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；

⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；

⑶.通用的低值易耗品；

⑷.汽车的大中性修理费；

⑸.固定资产购置；

⑹.无形资产如财务软件支出；

⑺.动力支出；

⑻.租赁费支出；

⑼.装修费支出；

⑽.咨询中介性支出；

⑾.研发支出；

⑿.其他专项;

⒀.工程项目支出。

3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款

允许借款的事项包括：

⑴.因公出差；

⑵.合约规定带款的采购；

⑶.到集贸市场采购物资；

⑷.购置办公用品或低值易耗品；

⑸.其他因公必须带款事项。

以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。

七、制定内审制度和处罚措施

公司通過建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。

综上所述，我们认为，集团企业为加快自身发展，应该尽早加强集团资金管控。随着我国现代企业制度的建立和完善，企业的管理人员必须意识到，只有实施有效的预算管理，引入适应企业自身发展需求和特色的集中资金管理模式，加强集团资金管理与使用，才能促使集团企业经济效益提高，使集团企业盈利，只有盈利，集团企业才能在激烈的市场竞争中生存与发展。