人力资源员工管理制度

人力资源员工管理制度（精选8篇）

人力资源员工管理制度 篇1

2010级生物与环境工程系食品营养与检测 姓名：郭莉莉 摘要：在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

关键词：员工关系、员工管理、员工的沟通管理

1我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

1.1 第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

2新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，2.1首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

2.2 其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。1.竞业限制的最长

期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时

间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按

月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方

约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。

3如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段

3.1 第一，建立有效的信息渠道。

.第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

第五，建立员工援助计划。

3.2从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。

第二，完善对员工的人性假设。

人力资源员工管理制度 篇2

1. 来自职业的紧张压力。

职业压力 (stress) 越来越多的出现在人们的视线中, 是指员工在职业生涯中感受到威胁性的、受到的令个体紧张的刺激情境或事件, 从而产生持续性的紧张情绪状态。当今企业为了取得和保持市场地位和竞争优势, 对员工的要求是越来越高越来越全面, 员工常常面临着巨大的工作负荷。同时, 同事之间的竞争激烈, 工作气氛紧张, 不进则退的考核, 非人性化的工作环境, 强度极大的工作时间、角色模糊与角色冲突, 还有对时间分配的失控、对知识飞速更新的惶恐、对信息爆炸的应接不暇。

2. 来自职业性质和管理制度产生的工作倦怠。

工作倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应, 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。当员工个人感到工作单调重复, 缺乏创造性、工作枯燥例行化、出差太多、工作量过大、工作责任不明确、工作缺乏自主性、不能参与决策、分配机制不合理、奖惩失当、升迁机会少、管理者方法偏颇或对企业文化、发展理念、工作环境、管理机制或个人待遇不认同等等因素时会导致员工工作倦怠。

3. 来自人际关系的焦虑。

在组织内, 有的员工由于不能处理好与上下级、同事、客户的人际关系, 或者由于遭到排斥、性骚扰、打击报复等等, 会产生心理焦虑, 表现出恐惧、无助, 对人冷漠麻木、冷嘲热讽、缺乏同情心, 不信任他人, 情绪化反应过度、缺乏耐心易怒、与他人刻意保持距离等, 甚至是抑郁。由此对企业内部的工作氛围带来负面影响。

4. 个人生活的心理危机。员工个人生活中的一些困难如

恋爱失败、身体亚健康、夫妻关系紧张、家庭暴力、分居或离婚、子女成长挫折、家属疾病或伤亡、法律纠纷、经济负担过重、家庭财务窘迫、来自家庭的过高期望、对失业和收入下降的恐惧, 对多样化选择的不知所措, 由于工作占用精力和时间而对家庭和朋友产生的愧疚等等, 都会影响员工在组织中的工作心境。

5. 来自突发事件的心理冲击。

企业裁员、兼并、重组、濒临破产, 自然灾害、恐怖事件、流行疾病、社会变动、安全事故等, 都会给员工带来心理冲击, 例如美国“9·11”事件、中国的SARS流行、东南亚海啸, 2008年全球范围的金融危机、还有近年来频发的“过劳死”事件, 使许多相关公司的员工情绪陷入低潮, 恐慌、迷茫。

二、员工由于心理出现问题导致的现象

医学研究表明, 身与心是密切相关的, 有心理问题常常会从身体表现出来。《素问·举痛论》说:喜则气缓、悲则气消、恐则气下、惊则气乱、思则气结;怒伤肝、喜伤心、思伤脾、忧伤肺、恐伤肾。七情 (喜、怒、忧、思、悲、恐、惊) 失调便可使阴阳失调、血气不和、经络阻塞、腑脏紊乱。

北京爱普施咨询公司在对企业进行心理健康测评时发现超过5%的员工有抑郁症或抑郁倾向, 超过22%的员工存在心理障碍问题。大体表现:工作效率低了, 做事不主动, 讲话条理变差, 与领导同事相处也难了, 火气大, 工作老出错;不少员工有生理异常, 失眠多梦、早醒头疼, 易疲劳, 暴饮暴食或食欲不佳, 甚至经常腹泻。有的员工有非常明显的精神上变化, 记忆力下降, 工作时注意力不集中, 脑子不如从前灵活, 有的员工产生幻觉, 甚至有的员工为了一点很小的事情, 与同事发生冲突。

三、员工心理因素对于企业的影响

员工心理健康是关乎企业生存与发展的大事。幸福的企业各有各的幸福, 不幸的企业情形却都相似。《心理月刊》的调查结果显示“美国每年有约100万员工由于心理压力而缺勤, 每一个员工的缺勤会造成668美元的损失, 40%的人‘跳槽’或转行是由于心理压力所致, 更换一个雇员要1 000美元~30 000美元, 75%的员工会在工作时间考虑个人问题。”超负荷的压力不仅仅损害个体, 而且严重破坏了组织的健康。

1. 员工心理与企业组织绩效密切相关。

人需要正面的良性压力, 需要有价值的任务、挑战和目标。但企业员工通常都超出“良性”的范围承受着诸如时间、经济、人际关系、健康状况、家庭压力等各方面的压力。有些员工遇到烦恼不会将自己的注意力转移, 不去尝试做一些无关的或是平时喜欢的事, 而是一味地死钻牛角尖, 抱怨埋怨, 使不良情绪愈演愈烈;有些员工遇到挫折不能自我调整, 不能做到适时、适所的感情抒发。有些员工遭遇不幸时, 不能以超然洒脱的态度去应对, 结果使自己陷入被动状态而不能自拔;长期下来, 导致心理和生理的健康状况日益低下, 严重影响工作绩效, 进而影响企业组织绩效。

2. 员工情绪与企业寿命密切相关。

从企业内部管理来看, 处理好内部员工的关系, 尤其是员工的情绪, 可以保持热情高涨的员工士气, 从而对企业的生命周期有积极影响。当企业遇到重大危机或困难时, 在士气高涨的企业中, 员工可以和管理者共渡难关。正如不能将情绪与人割裂开一样, 我们不能将情绪从工作场所中割裂出去。快乐的情绪, 将会使企业变得生机勃勃、富有活力、年轻而有朝气;而企业中对立、猜疑与破坏的情绪, 则成为其发展过程中的最大障碍。

四、企业员工情绪管理的方法

企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色, 而是要设法以更有效的方法, 间接引爆员工潜力, 创造企业最高效益。”

近年来, “以人为本”的观念在中国逐渐深入人心, 科学发展观也指出以人为本的核心思想。在企业管理中贯穿以人为本就是要促进员工自我价值的实现, 就是要对员工进行全方位的关注, 尤其是员工的情绪心理健康。情绪管理将是未来人力资源管理的方向。

1. 创建一个以关爱员工为重点的企业文化。

企业文化是一个企业的灵魂, 它对员工的影响是潜移默化的, 它更注重对员工思想和心理上的教育、引导, 如果员工的认同信仰企业的文化, 那么他将以一种自我管理的方式来约束自己的行为, 从而以积极的情绪来工作。因此企业应该营造一个开放和谐的企业氛围, 树立一个积极向上的企业精神。企业管理者要重视为员工情绪表达提供相应的渠道, 建立组织的沟通机制, 及时消化企业中的不良情绪。提供情绪管理服务体现了企业组织对员工的关爱, 许多企业已经开始重视心理健康服务, 通过团体心理辅导走进企业员工。并纳入企业文化的重要组成部分。

2. 搭建职业心理健康宣传的平台。

人力资源部门可以会同党群组织, 以多种形式提高从企业高层到普通员工对心理健康意识的宣传和员工心理咨询活动。利用企业宣传栏、内部刊物、健康知识讲座、职工书屋等多种形式树立员工对心理健康的正确认识, 鼓励员工遇到心理困扰时积极的寻求帮助。

3. 进行全员心理健康测评, 定期开展心理培训课程。

高层管理者对员工的心理健康应引起充分重视, 当企业对员工的心理状况缺乏了解时, 可以引进一些科学的心理测评或者心理调查问卷以及聘请专业测评机构对员工进行全面的测评, 了解员工的职业心理状况, 掌握员工工作表现及行为背后的成因, 评估员工心理生活质量现状。通过测评可以对员工职业心理和生活质量进行全面的排查梳理, 尽可能的消除员工心理健康的隐患, 预防心理危机事件的产生。同时人力资源部应做好培训需求分析, 从中高层管理者开始, 提高全员对于心理健康重要性认识, 制定相应的培训方案, 培训的内容可以有压力管理、情绪管理、挫折应对等等。

4. 引进员工辅助计划EAP咨询。

目前在西方企业盛行的员工援助计划 (EAP employee assistance programs) 近年来受到了越来越多中国企业的重视。它是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目;通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议, 提供专业指导、培训和咨询, 帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题, 提高绩效及改善组织气氛和管理。简而言之, EAP是企业用于管理和解决员工个人问题, 从而提高员工与企业绩效的有效机制。

随着EAP的不断发展, 目前世界五百强企业中, 有90%以上建立了EAP。一项研究表明, 企业为EAP投入1美元, 可节省运营成本5美元~16美元。美国有将近1/4企业的员工享受EAP服务。这个问题在英国也同样深受重视, 研究表明, 每年由于员工心理健康导致的工作缺勤和医疗费用所造成的损失高达英国GDP的10%, 近几年来, 日本也开始大范围地推广EAP服务, 有效地解决了企业的裁员问题。而中国的一些大型国有企业也逐渐的开始引入EAP服务, 并取得了明显效果。

综上所述, 企业在重视员工工作技能、工作绩效以及企业经济效益的同时, 也要重视员工情绪和心理健康。把情绪管理作为企业的一项责任和一个投资, 充分调动企业的智力资本和情绪资本为人力资本服务, 激发出员工的潜能, 为企业创造价值。

参考文献

[1]邓正红.员工心理健康影响企业未来生存[EB/OL].博锐管理在线, 2007-07.

[2]余玲艳.员工情绪管理[M].上海:东方出版社, 2007:1.

[3]韩建.EAP的安抚之道[J].企业改革与管理, 2008, (8) .

[4]尹文刚.别让压力拖垮你[M].杭州:浙江人民出版社, 2005:5.

人力资源员工管理制度 篇3

摘要：随着工作方式和内容的变化，企业已经无法再仅仅靠经济性契约管理和激励员工，心理契约的驱动力已经为越来越多的企业所认识。文章基于在心理契约的基础，对心理契约在人力资源管理的运用进行分析和研究。

关键词：心理契约；人力资源；心理契约违背

一、心理契约管理及其人力资源管理的效应

心理契约这一术语在20世纪60年代初首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，具有主观性、动态性、双向性和不确定性等特点。早在1985年麦柯涅尔(Macneil)提出关系——交易型联合体(Relational，Transactional)的概念。将心理契约分成两种类型：关系型心理契约和交易型心理契约。其中关系型是指时间长，任务不明确的雇佣关系，其特征为雇佣双方相互支持，员工信任与忠诚度高；交易型则与之相反，任务明确。雇佣时间短，员工对组织投人度不高。卢梭对之加以细分，形成了个人与组织之间的心理契约二维模型，他依据雇佣期限与雇佣条件两大相关因素。两两相配得出了心理契约的四种类型，即交易型、平稳型、过渡型和关系型心理契约。其中交易型心理契约模式是一种短期的、任务明确的、以经济交易为主的雇佣关系，双方承担相对有限的责任，组织对员工无长期雇佣承诺；过渡型心理契约模式是一种短期的、任务不明确的雇佣关系。经常出现在组织发生重大变化的时期：平稳型心理契约模式是一种动态的开放的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业生涯为条件。雇佣双方高度关注双方的发展，组织对员工的奖赏以其绩效结果为依据。关系型心理契约模式是一种长期的开放式雇佣关系，基于双方的信任和忠诚感，员工的奖赏与其绩效之间的关系比较松散。

心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。心理契约在企业人力资源管理中的作用主要有几个方面：首先，心理契约的无形约定能促使员工不断调整自己的行为。以达到自己的心理期望，同时也能与组织保持良好的关系，将个人职业生涯的发展与组织的发展紧密地联结在一起，从而提高对组织的忠诚度。其次。心理契约可以促使员工实现个人能动性的开发，加强与组织之间的沟通，发挥自己的工作积极性和能动性，也正是通过心理契约这种形式。员工实现了人力资源的自主能动开发，避免了企业和员工之间由于信息不对称而造成工作效率降低。提高员工的工作效率。第三，心理契约是在雇佣关系中，组织与员工事先约定好的内隐的没说出来的各自对双方所怀有的各种期望。因此，心理契约可以给员工带来适合发展氛围和发展前景的心理期望。拥有明确的方向和目标。有利于开发员工的潜能。第四，心理契约可以给管理者减少管理成本，丰富管理手段，提高管理效率，并提高员工的忠诚度。减少员工流失率。

总的来说，心理契约有利于改善企业和员工的关系，提高员工的工作满意度，促使他们自觉提升自己的业务水平。从而带动企业更好地长足地发展。

二、员工心理契约违背的影响分析

心理契约尽管不是一种有形的契约。在客观上却发挥着有形契约的作用。在任何一个企业中，心理契约都是员工与企业关系的重要组成部分，是企业联系员工的重要的心理纽带。直接影响到员工的工作态度和行为，这些主观感受在很大程度上决定了员工对企业的情感投入和工作绩效。并最终影响到企业的发展。因此，员工的心理契约违背。影响员工对组织的承诺以及组织公民行为的展现，进而影响着企业的稳定和发展。

1、心理契约违背影响企业与员工之间的相互信任。劳动契约是一种雇佣协议，体现企业与员工之间的一种利益交换关系：而心理契约作为员工对企业的隐含心理期望。则体现企业与员工之间的一种情感交换关系，直接影响员工与企业之间的关系。从员工方面讲。企业管理者很好地履行了同员工订立的心理契约，可使员工对企业和企业管理者的品德和能力产生高度的信任感：从企业方面讲。员工很好地履行了同企业订立的心理契约，可使企业和企业管理者对员工的工作精神及劳动效率产生高度的满意感。这样一来，员工与企业之间的心理契约则达到了一种平衡状态，双方因此而获得了对彼此关系的满意。进而增强了相互之间的信任。如果发生契约的违背，员工与企业之间的平衡状态被打破。双方对彼此关系的满意度下降，进而相互之间的信任就会下降；从另一方面讲。正式的书面合同不能包容雇佣关系的各个方面，而心理契约则能弥补正式文本规定中的空白，由此。降低员工与企业关系的某些不确定性，从而增加个人与企业的相互信任和安全感；而心理契约违背的产生，则增加了员工与企业关系的不确定性。随之个人与企业的相互信任和安全感下降。

2、心理契约违背导致企业凝聚力下降。心理契约本质上是一种情感契约，它是员工的心理体验或者心理感知。如果企业的心理契约合理平衡，这种心理感觉必然反应在彼此的态度和感情上。因此心理契约违背必然导致员工的态度和感情上的变化。正如研究发现：员工的心理契约违背感与其组织承诺和组织公民行为负相关。即心理契约违背对员工的组织承诺和组织行为存在着消极影响，心理契约违背肯定会导致员工组织承诺的降低和组织公民的减少。员工组织承诺的降低，影响员工的离职意愿，从而导致组织员工的离职率上升。不利于组织留住员工，此时不利于组织的稳定，影响组织的运行；员工组织公民行为的减少。会导致组织绩效的降低。最终危害组织目标的实现，在极端的情况下。由于心理契约违背，员工对组织进行报复，如消极怠工、偷窃、攻击行为，这些行为对组织的危害极大。同时，人的社会性和感情性在心理契约调整雇佣关系过程中起到催化作用。当心理契约达到动态平衡状态时，企业与员工以心交心。以心换心，在这种氛围中容易产生信赖的关系，从而建立企业与员工的生命共同体。这种生命共同体的凝聚力则非常坚固。而当发生心理契约违背时，员工和企业的信赖关系难以形成。从而导致企业凝聚力的下降。

3、心理契约违背导致员工的离职。在控制变量与心理契约违背感的研究中。发现：员工控制变量的差异。导致员工感知心理契约的不同。其中进入组织2年～5年员工的心理契约违背最高。其中原因是员工在进入组织的初期由于对组织的通常行事方式不熟悉，对组织文化处于适应阶段，在与组织成员的互动关系中往往处于被动地位。此时，员工对于组织的期望往往不能切合组织的实际，从而导致这一阶段员工的心理契约违背可能性大大增强，不同学历的员工对于心理契约违背感的感知也存在明显的不同，随着学历的增加，心理契约违背感也显著增大。这主要由于此时员工的自我期望较高，自我角色定位也较高，在组织现实满足员工期望的能力是一定的，此时，学历高的员工心理契约违背的可能性就会大大增加。可见，新员工的心理契约极易遭到违背，而此时新员工心理预期便会出

现较大的落差，此时新员工很有可能选择离开企业。员工的离职一方面会使企业面临某些工作瘫痪且后继无人的尴尬局面，增加人才流失的置换成本；另一方面。由于企业内存在一些非正式的组织，他们所获得的技术和人文知识、客户关系等信息一般会通过配合默契而构成生产力，这种生产力是积蓄在员工身上的企业的专用资本，随着员工的离职而丧失，形成专用资本流失的风险。同时，员工的离职还会带走企业的商业秘密，包括客户资源以及企业赖以生存的技术等，给企业造成无法估量的损失。

三、员工心理契约违背的归因分析

心理契约的违背指的是个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验。其核心是愤怒的情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。因此，对组织的期望、低于期望的事件发生的原因和过程以及低于期望的事件影响的具体方面和程度等结合在一起就可能造成心理契约的违背，而能否造成心理契约违背和违背的程度还要受到个体主观加工的影响。影响员工解释过程的因素主要有两个，一个是员工对心理契约破裂或违背的归因，另一个是员工所感受的公平性。如果员工归因于组织故意违反契约，那么随之的反应就会是负面的、激烈的。员工会对组织所为进行谴责，并降低自己的工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致，这种反应就会弱得多。如果员工把破裂的原因归结于外部或者组织(代理人)的主观不公，就更容易造成心理契约违背。

心理契约处于一种不断变更与修订的状态。组织的任何变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。当员工完成了对组织的责任后，就会在主观上觉得组织要满足其期望。这种期望来自三个方面：组织实际运行方式、组织文化的影响和以及组织中成员的交流。在此过程中，员工会更倾向于按照有利于自己的方向解释心理契约；如果期望源的产生与现实存在不能接受的差距。则可能给心理契约的破裂埋下隐患。具体而言员工感受低于期望的事件发生的原因大体有三：一是组织和员工对期望理解的不一致：二是组织确实没有能力满足员工的期望；三是组织有能力但是不愿意满足员工的期望。这三个方面事件导致员工对差异的知觉，如果差异的直觉超出其能够承受的范围，则员工认定心理契约已经破裂；如果得不到合理的解释就可能演变为情绪的变化，即心理契约违背。

四、基于心理契约的人力资源管理策略

1、构建适宜员工心理特点的有效激励方式和措施。心理契约的构建是由员工需求、组织激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的相互循环来决定的。员工要求获得大致平等的回报，而且倾向于参与能获得最大社会报酬的活动。这就需要组织运用相应的激励方法满足员工需求，并使员工以相应的工作行为作为回报。在组织管理过程中，应结合员工心理特点，根据每个员工的需求、工作能力、自我定位等设计其职业和工作岗位，结合定量指标和定性指标，健全奖惩制度。建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制。建立科学严谨的绩效评价体系。首先，在员工薪酬设计方面。要注意薪酬的内部公平性和外部竞争性，提高员工对薪酬的满意度。其次，在员工成就激励方面，通过员工参与、职业生涯设计、工作丰富化、弹性工作制等方式，激发员工工作热情，提升组织的吸引力和竞争力。最后，在员工机会激励方面。组织要明确从事与自己的职业定位和职业兴趣相符合的工作是员工非常重要的一种期望心理。

2、构建适合员工心理特点的柔性管理措施。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理以“人性化”为标志，即它主要不是依靠外力。如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。在知识经济时代，尤其是对待核心员工，人力资源管理开始从刚性转向柔性。并开始关注“人性”的管理。人力资源管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对组织的向心力、凝聚力与归属感的基础上。实行的分权化管理。它主要靠人性解决、权力平等及民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力及主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅，不遗余力地为组织开拓新的优良业绩，成为组织在剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉，并有效提高组织整体的工作效率，达到节约成本、创造更大收益和价值的目的。

3、推进适宜员工发展的企业文化建设。心理契约是个体人格的组织化，企业文化是企业的人格。员工的心理契约与企业文化共同渊源于个体的价值观。因而具有相同的特征：内隐性、动态性、客观性和渗透性。因此，二者存在着密切的关联与互动：(1)心理契约是企业文化存在的基础，而企业文化是员工心理契约在个体层面上的跃迁；(2)企业文化的改变是随着员工的心理契约变化开始的。基于此，加强员工心理契约管理必须注重以人为本的企业文化建设。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业来安排。是因为他们相信企业家能实现他们的期望，能提供与工作绩效相对称的发展机会。否则这种平衡是不能维持的。企业加强“以人为本”的企业文化建设，需要为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、宽松的环境氛围，构建一个利于员工发展的文化机制，最大程度地发挥员工的工作积极性和创造性；结合组织本身的特点，促进员工的创新精神和热情，从而达到组织和员工“双赢”的最终目标。

人力资源管理员工招聘案例分析 篇4

某公司的招聘广告

详细说明招聘要求

诚聘

P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。

1、软件工程师15名

40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。

2、网络工程师3名

硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。经过专业培训及取得认证者优先。

3、销售代表10名

男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。

4、产品销售2名

男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。

5、市场策划2名

27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。

6、平面设计2名

男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。

以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2003年5月2日前送至(或邮寄)公司人力资源部。公司地址：北京市白颐路XX号 邮编：XXXXXX

电话：XXXXXXXX 传真：XXXXXXX

联系人：王小姐

基于员工培训的人力资源管理探析 篇5

摘 要：如今，一些企业普遍存在着服务理念落后、员工素质偏低、服务项目单一等薄弱之处。这就直接导致企业在盈利方面落后于其他同类型的企业。而企业要想改变这种不良状况，必须发挥公司人力资源的作用，提高人力资源的“含金量”，促使他们为公司发展献计献策。如此一来，企业员工培训就成了一项值得深入探索的重要课题。本文先分析企业员工培训的重要性，接着研究企业员工培训的现存问题，最后提出一套有针对性的解决对策，希望能起到抛砖引玉的作用。

关键词：人力资源管理；员工培训；对策前言

如何在激烈的市场环境中立于不败之地，是每个企业苦苦探索的重要话题。毋庸置疑，在企业家们做出的种种决策中，培养企业的人力资源，发挥企业中的“人”的竞争优势，已经成为越来越明显的趋势之一。可以说，在新时期背景下，现代企业的最宝贵财富不是资产，也不是技术，而是企业中所拥有的人力资源。那么，如何将人力资源的效用发挥到极致呢？员工培训提供了一条重要的路径。以员工培训为切入点加强人力资源管理，可以为企业实现可持续发展提供新的思路。员工培训的重要性

所谓员工培训，是指企业为了方便员工更快、更好地学习与工作相关的知识与技能而采取的有计划的活动，是为员工专门设计，帮助他们高质量学习的任何形式的过程。它对企业发展有着广泛而深远的意义。

（一）提高员工能力，增强竞争实力

企业的发展壮大离不开员工的业绩，而员工业绩又直接体现了员工的能力。企业人力资源可以通过培训工作达到增值目的，以此不断提高企业的市场竞争力。一般而言，对员工的培训分为两个时期：一是新员工刚进入公司的时候；二是公司有着特殊需要的时候。当新员工刚进入公司，他们对公司还不够了解，一切都充满了新鲜感，这时候为他们提供技术培训、职业化培训和文化培训，可以使新员工尽快获得从事本职工作的必备技能，以最快的速度融入新环境，了解公司的整体情况。

（二）提高公司效益，增加公司利润

企业领导层必须意识到，如果在员工培训工作中投入一定的人力、物力和财力，公司将获得可观的回报。当然，在正式实施员工培训项目前，需要对项目进行充分分析，以此保证培训的有效性。员工培训项目应该与实际工作内容密切相关，能达到提高劳动生产率、降低生产成本、增加经济利润的目的。

（三）提高员工士气，稳定员工队伍

21世纪是知识经济时代，成立“学习型组织”和实现“终身学习”已然成为企业与个人在激烈的市场竞争中占据一席之地的必然要求。通过系统的员工培训工作，实现公司人力资源的保值增值，不仅是调动广大员工工作积极性的必然需要，同时也是维持企业发展实力的重要一环。员工培训的现存问题

员工培训有着至关重要的作用，但由于种种原因所限，企业在组织员工培训方面存在一些不容忽视的问题，具体体现在以下几点：

（一）对培训目的认识不足

企业实施员工培训的目的是什么？答案显而易见，即在提高公司效益的同时加强对人才的培养。其实，企业的培训兼具对内、对外两个目的。对外而言，企业员工培训旨在树立公司形象，表明自身对外界环境的敏感性，表明自身对员工培训的重视程度，以此在业界赢得赞誉；对内而言，通过员工培训表明对员工的关爱与认可，还可以将培训视作对员工的一种激励方式。虽然企业的员工培训不是纯粹训练人的，但确实是员工培训的重要方面。但是从目前来看，部门企业还没有认识到员工培训的真正目的，一味希望通过员工培训能提高企业经济效益。但是企业经济效益的提高不可能一蹴而就。当企业领导层看到员工培训没能带来期盼中的效益时，就将员工培训“打入冷宫”。

（二）对培训成本认识不足

一些企业经常抱怨员工培训的投资回报率太低。据相关调查表明，约有一半的培训成本被浪费了，如果再加上由于培训而耽误的机会成本，那么员工培训所付出的代价确实昂贵。那么，导致培训成本被无端浪费的原因有哪些呢？具体包括这么几点：（1）在正式实施员工培训之前，企业没有弄清楚究竟要培训什么，即没有对受训者的真正需求进行了解，导致培训内容不符合员工的需要；（2）培训过程中对练习和反馈重视不足，导致员工学到的内容不够扎实，基本处于“学过就忘”的状态，更不用说更达到“学以致用”的境界了；（3）对员工的可培训性缺乏有效评估，导致很多不适合参加培训的员工接受了不必要的培训。

（三）对培训手段的有限性认识不足

在企业实际培训过程中，一些培训教师频繁使用现代化技术手段，比如声光、动画、虚拟现实等技术，他们一味认为只要培训手段足够丰富、足够精彩就可以实现培训目标。实则不然，因为技术永远是为目的所服务的。企业安排的员工培训是否应用先进技术，选择什么样的培训方式，直接取决于培训目的。如果培训师一直强调使用高科技的培训方式，可能会分散员工的注意力，导致培训效果事倍功半。

（四）培训考核不力

从目前来看，不少企业的培训组织者过于强调培训课程的数量，而不重视员工培训的实际效果，具体体现为：测评培训效果的方法比较单一，企业只在培训结束后以考试形式评估培训效果，事后不再进行追踪调查，在一定程度上导致培训过程流于形式；评估记录系统没有专业化管理，企业没有完整的员工培训记录；企业很少将考核结果主动反馈给员工，考核者与被考核者缺乏有效沟通与交流，导致很多员工不认同考核结果；评估工作准备不充分，往往是临时决定。很显然，这样的员工培训根本是形同虚设，难以收到预期效果。改进员工培训的对策

（一）提高对员工培训的重视程度

人力资本理论已经充分证实没有合格的员工，就没有合格的产品，从而也就无法树立良好的企业形象。企业是实施员工培训的主体，必须从意识层面认识到员工培训的重要性，方能采取行动付诸实施。企业领导层要牢固树立“科教兴企”的理念，认识到员工培训给企业发展带来的长期收益。虽然员工培训成效不能立竿见影，但能厚积薄发，企业必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识到员工培训的内涵与本质。具体而言，企业要做到以下几点基本工作：

第一，将利用外部培训教师与培育自己的培训教师有机结合在一起，因为自己培育的培训教师比较了解自己企业的情况，可以更有针对性地提高员工培训效果，比如在外部培训教师开展培训项目的前后与过程中，本公司的培训教师要提供全方位的帮助与支持，包括系统介绍企业发展概况、员工整体情况、企业组织结构情况、企业氛围情况、企业常用的培训技术等，并主动承担起课程后续强化性培训任务。

第二，企业要构建完善的培训体系，将岗前培训与在职培训有机结合，重点培养员工对企业的认同度和忠诚度，促使员工将个人前途与公司前途整合在一起。

第三，企业要为内部培训师队伍提供培训技巧的培训，促使内部培训师进一步提高培训技巧，促使他们在员工培训工作中发挥更大的作用，收获更有效的培训效果。

第四，优化培训激励制度，为广大员工提供培训“套餐”，让他们根据自身需要灵活选择培训内容。企业可以在不影响业绩的前提下倡导自发性的业余培训，并对内业绩优秀者提供资金资助，鼓励他们选择符合个人发展需要的培训项目，对培训中成绩优异者提供一定奖励。

（二）正确计算员工培训成本

既然员工培训是一种投资，那么企业应该像对待其他投资活动一样，对这笔投资高度负责。这就需要从提供者和接受者两个方面进行培训需求评估，明确培训方式（短训或长训、外训或内训、岗前培训或在职培训等）、选择培训技术（讲授法、案例法、角色扮演法等），还要正确评估培训效果。在这一系列操作程序中，评估培训需求是至关重要的。它主要回答企业中哪里需要培训，什么人需要接受培训，需要培训什么技术或知识等。可以使用组织分析法、人员分析法和任务分析法来回答以上三个问题。当得出分析结果后，再有针对性地制定培训决策。这样可以使员工培训更有针对性，节约培训成本，避免资源浪费。

（三）采用多样化的培训手段

企业员工的学历、年龄、能力等具有较大差异，而且他们都具有独立的个性，学习目的性强，所以培训活动要针对不同的员工实施不同的培训手段，最大程度地调动员工参与培训的积极性与主动性，具体包括：（1）营造问题情境。毋庸置疑，员工希望在培训过程中接触自己不懂或者知之甚少的东西，不希望培训者一直重复他们已经知道的东西，所以培训者要在培训过程中营造问题情境，引导员工溯本求源，探索新技术的应用价值，激发他们的求知欲；（2）组织小组活动。在培训过程中，培训者要为员工提供互相合作的机会，培养他们的合作精神。如果以小组为单位，采用案例分析、技术操练、辩论研讨和游戏等培训方式，那么员工的积极性会更高，培训效果会更好；（3）采取案例培训法。这种培训法充分考虑到了员工的参与程度，能够鼓励和激发员工的思考，体现了员工的分析、组织和协作能力，更多地发挥了员工的主观能动性，因此更容易受到员工的欢迎和接受。

（四）加强培训考核力度

员工培训并不是将所有培训课程讲述完就算结束了所有程序，培训者还应该加强培训后考核力度，不间断地对员工的培训效果予以反馈，这样可以让员工及时了解自己已经取得了哪些方面的进步，在哪些方面还需要进一步努力。反馈信息越及时、越准确，培训效果就越好。具体可以从以下两个方面入手：

第一，对培训方案进行评价，一是看培训方案的内容是否合理，目标是否明确；二是看参加培训的员工的反应，是否对培训内容感兴趣，是否能激活学习欲望；三是看培训方案传授的知识是否能被员工所吸收，看员工的知识技能是否得到提高。

第二，对参与培训的员工进行严格考核，并将考核结果与他们的绩效评价相挂钩。在员工绩效评价指标中，要加入培训课时是否完成、考试成绩是多少等指标。同时，培训工作还要与企业员工的年终考核相挂钩，从根本上调动员工参与培训的积极性与主动性。对参与培训的每一个员工都要建立档案与记录。结论

在当今时代背景下，科学技术日新月异，知识更新速度不断加快，如果不及时“充电”，很可能被时代和社会所淘汰。企业要重视员工培训工作，提高公司的发展后劲力，促使公司获得可持续发展。

本文分析了企业实施员工培训的重要性，认为员工培训可以提高员工能力，增强公司竞争力；提高公司效益，增加公司利润；提高员工士气，稳定员工队伍。接着揭示了员工培训中存在的种种问题，具体包括：对培训目的认识不足；对培训成本认识不足；对培训手段的有限性认识不足；培训考核不力。最后针对已存在的问题提出了有针对性的解决对策，因此本文具有一定的实践价值和参考意义。

参考文献

[1]李乐.我国企业员工培训中的问题及模式构建[D].河南大学，2010.[2]张建民.对企业培训内容与策略的思考[J].人力资源开发，2012（7）：85-86.[3]李雪莲.企业培训内容分类及培训策略选择[J].商场现代化，2007（10）：239.[4]曾志元.浅析企业培训课程体系的构建[J].经济师，2012（7）：239-240.作者简介

人力资源员工管理制度 篇6

摘 要：文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，论述了培训及培训方案设计的重要性，对培训方案的各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况如何择优处理，最终制定出一个有效的培训方案。

关键词：培训理论 培训方案 要素 设计

员工是组织的血液，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。从实践中产生的人才必需接受新的培训，来弥补自身知识的缺陷。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

一、培训理论的研究及发展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

1.培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

2.培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

3.培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

4.培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

总之，现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系;行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系;到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、如何设计员工培训方案

(一)培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。

培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。

(二)培训方案各组成要素分析

1.培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2.培训内容的选择。一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的.“职务”之间的差异所决定的。

3.谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

4.确定受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

5.培训日期的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何种培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织;第二，员工即将晋升或岗位轮换;第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工;第四，满足补救的需要。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6.培训方法的选择。组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。

(1)讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件;讲授要有系统性，条理清楚，重点突出;讲授时语言要清晰，生动准确;必要时应用板书。

(2)演示法。演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐;让每个受训者都能看清示范物;示范完毕，让每个受中者试一试;对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

(3)案例法。案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例教学法要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变;教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值;教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

7.培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

(三)培训方案的评估及完善

培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：

1.内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择。

2.反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。

3.学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节约，生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案不成功，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

参考文献：

1.彭剑锋,包政主编.人员甄选录用与培训卷.中国人民大学出版社，1993年版

2.余凯成,程文文,陈维政编著.人力资源管理.大连理工大学出版社，版

3.张一驰编著.人力资源管理教程.北京大学出版社，19版

4.洛丝特著.人力资源管理.中国人民大学出版社，年版

5.欧炳进，张育新，林克慧编.人事管理学.广东高等教育出版社，1986年版

6.[英]贝纳德.泰勒，美.戈登.利皮特合编，陈今淼译.管理人员发展和培训手册.清华大学出版社，1987年版

7.中国改革全书・劳动工资体制改革卷.1978～1991年，大连出版社

8.胡振君.“你对培训知多少?”，行政与人事，2000(4)

9.龚亚平著.企业培训方案评价研究.硕士论文

人力资源管理中的员工多样化管理 篇7

关键词：增强,员工多样化管理,策略

一、员工多样化管理

1. 员工多样化管理概念

员工多样化管理是指企业或者组织中的成员在遵循企业或组织管理理念的前提下,保持自身的差异性、保证员工的多样化组成。例如性别的多样性,年龄的多样性,智力的多样性,气质和性格的多样性等。但是通过结构化的管理使他们在工作中能力和兴趣与职位和工作内容符合,人员与人员之间形成性别平衡,年龄衔接,智力相互补充并且各尽其责的人员结构特点。

2. 员工多样化管理现状

经济全球化以及引进来和走出去理念的发展,企业人员的文化背景,信仰,年龄差异和生活习惯以及国籍等差异越来越明显。员工的复杂性比以往任何时候都突出,远远超出了原来管理理念和方法的适用范围。如何采用正确的员工多样化管理策略利用员工的多元化来发挥其优势是对现代企业的一大挑战。

二、员工多样性管理带来的挑战

1. 企业文化

企业的文化可以说是一个企业的灵魂。好的企业文化代表了员工的工作理念和精神,能够起到团结员工、激发员工的创造力的作用。企业文化是在企业的发展过程中不断的积累和创造产生的。不是一朝一夕就能改变的了的。所以对于老牌的具有自身固定文化的企业来说,如何转变文化内容或者方式或者创造新的企业文化是一项巨大的挑战。没有支撑员工多样化管理的企业文化,员工多样化管理的进行就很难进行。没有完善的员工多样化管理制度势必会对企业文化产生冲击,削弱员工凝聚力、工作热情及创造力。所以说要建立完善的员工多样化管理制度,首先要有良好的企业文化这是必然的。

2. 企业管理制度

随着员工的不断多样化,企业原有的管理制度不足以适应多样化的要求,结果就很可能会导致矛盾和冲突的出现,造成员工间交流效率的降低从而减弱企业或组织的绩效。建立多样性管理制度是企业由旧的单一的管理制度向新的多元化的管理制度转变的必要过程,也是企业适应新发展挑战新机遇的必然过程。对企业的管理层多方面都有显著的要求。

3. 企业商业模式

全球化带来了世界各国之间互相竞争和依赖的现象。人力资源的流动速度和范围都在不断扩大,国内企业传统的商业模式对于员工多样化带来的冲击似乎不能做出迅速到位的反应。面对多样化的市场多样化的竞争企业也需要采取有效的相应员工多样化管理,吸引,激励,保留优秀的员工;增强市场战略的制定促进员工创新力的提升。传统的企业管理模式如何转变为能应对员工多样化和员工多样化管理的要求才是企业长足发展,迎接未来新挑战的关键决策。

三、员工多样化管理的策略

1. 树立正确的管理理念

管理理念顾名思义是指公司的理性的观念和想法。人是管理的重要目标。树立以人为本对的理念,把员工的发展作为根本的理念。做到对人的解放和自由发展。在工作中让员工体会到自己在企业中的重要性、价值性,并且受到公平公正待遇,让员工在工作中感受到关心,重视,支持和依赖能积极的调动他们的工作能动性创新性和工作效率。管理者只有积极发挥和利用员工多样性,才能使员工各尽其能,才能实现公司和员工的共同发展,才能增强自身的竞争力才能使公司稳步向上。例如采用适合员工的选才制度,奖惩规定和考核制度等。

2. 建立多元企业文化

随着跨国公司的不断发展,公司中的员工可能来自五湖四海、来自不同的国度,使得员工多样性的现象愈来愈突出,这就要求企业调整自身的文化来适应这个不断多元化的趋势。例如中外文化的差异,使得他们在交流时容易产生误解和理解上的差异。有研究表明能使员工相互学习,相互理解,相互激励并公平竞争的企业文化更能激发员工的潜能实现员工自身价值。员工是企业最根本最无价的资源,建立多元化的企业文化,满足个体各方面不同的需求实现员工自身和公司的同步发展。

3. 采用多样的选才和培训方式

企业要想发展必须要有出色的适合企业发展的人才团队作为保证。当然公司要选用合适的选才方法为自己选取合适的人才。如果员工之间的文化背景信仰观念等差异过大则会导致多样性程度超标而不利于企业的发展。目前有许多有效的测试方法可以帮助企业招聘到合适的人才。其次就是为员工选择合适的培训方式。使员工对自己的职业更有规划,对自己能力的提高也能有计划进行,使员工不断增强自身的能力。除此之外,不仅要给员工进行理论知识和技术知识的训练,人际交往和情绪智力以及员工间的合作竞争关系的等方面的培训同样必不可少。员工之间良好的合作竞争关系和相互之间有效的沟通理解能力是发挥其自身最大潜力的必要条件。

4. 采用多样化的福利制度

员工的福利代表了企业对员工的重视和感激的情怀。是一种人文关怀。虽然企业需要消耗一部分利润来给员工当福利,但是它能给员工对企业的情感得到提高,并带来更多的持续的效益。好的福利制度可以拉近企业与员工之间的距离,给员工带来幸福的体验,并在一定程度上减轻了员工的一些负担,使员工更踏实带有热情的为企业付出,为企业创造更多更大的价值。当员工同企业有了共同利益和共同目标,员工的主观能动性和创造力都能大大提高。同时福利制度也是间接吸引和保住优秀员工的有力方法。

5. 采用多样化的激励方式

员工具有多样化,就是说员工的性格,要求等都各有差异。所以必须制定相应的激励方式来满足不同员工的要求。在现今这个充满竞争和挑战的社会,员工的工作压力也是无比巨大的,这就需要满足员工要求的激励制度来帮助他们重获能量和斗志。例如多开发员工可以自己的选择的激励方式,包括企业分红、带薪休假、免费旅游等激励方式。只有员工对自己的工作充满热情和充满充满激情才能充分释放员工自身的潜力和能力。这无论对于员工自身的发展有重要意义对于企业的发展和进步也意义非凡。

6. 建立有机的组织结构

组织结构是培育企业人力资源管理的有机土壤。企业的组织结构是鼓励员工多样化还是抑制员工间的多样性;企业的实践与组织的需求是否一致;组织中员工背景和多样性的分布情况等。只有充分了解相关信息才能对组织进行正确评估和组织有机性的形成。企业中的非正式组织是企业员工之间由于拥有相同的兴趣爱好或者相同的风俗而组织在一起形成的,这有利于员工之间的情感的维系和默契度的提升以及员工合作竞争公平性的形成。这类组织可以说是企业运作过程中有效的润滑剂。非正式组织在企业发展和竞争力提升的过程中同样有着不可或缺的因素。

7. 建立员工满意度调查

最后,可以通过建立工作满意度调查来了解员工对企业先行管理模式进行评估。员工的工作满意度不仅关系到员工的工作绩效还会对企业的文化、员工的离职率、和员工间的团结程度产生影响。所以说,员工工作满意度调查是企业管理非常重要的因素。建立员工满意度调查首先要研究会对其产生影响的各个维度和因素。其次,可以从不同的方面提升员工的满意度,比如从企业文化、组织管理等方面着手。员工满意度提升关键在于员工对工作环境、薪资水平、晋升空间、以及工作中的价值兴趣取向等的自我感觉。通过员工满意度调查可以全面的了解员工的状况和需求,对于员工多样性管理制度的建立大有益处。

四、结语

员工多样化管理已成为各大公司特别是跨国公司遇到的一大挑战。它同样是人力资源管理中的重要组成部分。所以通过以上分析,企业可以通过树立正确的管理理念、建设多元企业文化、采用多样的选才和培训方式、采用多样化的福利制度、采用多样化的激励方式、建立有机的组织结构来促进员工多样化管理的进行。采用正确适合的员工多样化管理策略,对于员工的发展和企业的发展和竞争力的增强是关键的一步。如果不能正确处理员工多样化带来的相应困难,势必会有面临被时代淘汰的可能性。所以这将需要管理者具有更高的相关知识储备和更强的综合能力。

参考文献

[1]李斌.企业文化在人力资源管理中的作用[J].商场现代化,2011(14).

[2]黄佳.团队多元化、知识管理与团队绩效的关系研究[D].浙江工商大学,2014.

谈人力资源管理中员工的激励机制 篇8

【关键词】人力资源；管理；激励机制

企业间的竞争归根结底是科技的竞争、人才的竞争，因此，企业应高度重视人力资源的管理与激励机制的完善。激励机制顺应时代潮流而生，其以员工内部心理活动为基础，运用各种手段调动人的主观能动性，以达到激发员工工作积极性的目的。合理的激励机制为企业发展产生巨大的推动力，然而，在现实企业中，激励机制发展状况并不容乐观，主要出现以下误区：

第一，激励机制滞后，欠缺公平合理性、长期有效性，激励形式单一。我国企业激励机制发展缓慢，激励形式单一，激励力度下，难以满足员工需求，大大降低了员工的工作积极性。企业通常注重对员工物质需求的激励而忽视满足员工的精神需求，片面的不完善的激励制度难以达到预期的激励效果，对企业综合竞争力的提高起到一定的阻碍作用。第二，激励机制不完善，企业缺乏实质性的激励方式。企业对激励机制的重视程度普遍性不高，导致员工的付出没有得到适当的回报，打压了员工的工作积极性。企业内部工作分配问题出现严重不平衡，许多有才能有技术的人才所获得酬劳与其为企业所创造的巨大利益出现鸿沟，严重工资分配不平衡使企业内平均主义的不良风气盛行，完善的激励制度也没有生存的突然，为企业的发展产生巨大的阻碍。第三，激励制度对象意识浅薄，难以发挥其实现功效。激励的本质是对人需要的满足，人的需要有高低之分，对高层次需要的满足是激励最大限度发挥的基础。然而，由于我国企业管理制度尚不健全，企业的管理者对员工缺乏针对性的认识，其对员工的人生观和价值观缺乏了解，导致激励方式的大众化和普遍化，激励员工的效果。

本文立足于激励机制的实际，综合企业激励机制的弊端，对完善激励机制提出以下几点建议：

第一，创新激励机制理念，坚持以人为本的激励体制。企业要想在市场经济中站稳脚跟，必须高度重视人力资源的管理，将激励机制放在战略发展高度。在激励机制的建构和完善中，要始终坚持以人文本的原则，发扬人文关怀，满足员工的精神需求，激发员工的工作积极性。企业应为员工提供平等开放的信息交流平台，通过企业管理部门与员工的沟通，建立行之有效的、符合员工意愿的、科学合理的激励机制。在实行过程中要配以绩效考核机制，保证其健康发展。第二，尊重员工的个体差异性，激励机制在一定范围内因人而异。激励体制以企业所有人员为基础，旨在提高其工作积极性，但在实施过程中要重视员工的个体差异性。员工在思想意识、能力水平、道德标准等方面具有很大差异性，激励机制要针对员工的个别性做出适当的调整，以满足每个人的需要。第三，加强企业与员工间的有效沟通，建立激励沟通体制。企业要提起对反馈激励作用的重视，在企业内部建立全方面、多层次的对话机制，实现员工参与企业管理的权力和意愿，激发员工主人翁意识，实现员工的自我激励。第四，挖掘员工自我激励能力，发展员工职业生涯激励。职业发展对员工而言是重要的激励因素，能有效的规范员工的自我管理和自我发展意识。因此，企业要重视员工职业发展，在一定范围内放权与员工，使员工将个人利益与企业发展追求相统一。第五，实现激励方式的多元化，完善全面薪酬体系。在企业对员工的激励机制中，企业应以员工的才能和所创造的社会价值为出发点，采取灵活多变的，有针对性的激励方式。同时，在企业内部形成你争我赶的良好企业氛围。全面薪酬机制是时代的产物，符合企业发展的实际，其包括精神和物质两方面。通过精神和物质方面的双管齐下，满足员工各方面的需求，提高员工的积极性。第六，营造和谐企业文化氛围，提升企业凝聚力，为员工创设良好工作坏境。企业文化是精神激励的支柱，在人力资源管理中扮演重要角色。企业文化是一种无形的力量，在意识形态领域塑造员工，使员工将个人的价值追求真正与企业相统一，形成强大的企业凝聚力。企业为员工提供良好工作坏境，真正做到尊重员工，体现人文关怀，激发员工热情，促使企业内部形成良好的风气，提升员工素养。第七，重视职工的在职培养，提倡终身教育。人力资源是企业长久发展的保障，企业应适时提出人才培养计划，为员工提供学习的机会，构建员工知识体系，提升素养。