固定成本预算管理

固定成本预算管理（精选10篇）

固定成本预算管理 篇1

一、当前强化企业成本预算管理的重要性 随着市场经济的发展,过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在.随之而来的市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近.而加强企业的成本预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一.

作 者：吴翠华 作者单位：武汉市城开集团物业公司 刊 名：财会月刊(B财苑) PKU英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING MONTHLY 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号：F27 关键词：

固定成本预算管理 篇2

关键词：资产管理,预算管理,高校,固定资产管理,机制

物质基础, 近年来, 随着高校扩招, 教学规模及学生数量的迅速膨胀, 高校固定资产无论在数量、质量、结构上, 还是来源渠道都发生了很大变化, 如何管好固定资产, 提高固定资产的使用效率, 实现固定资产的保值增值、合理利用, 优化组合和资源共享是目前高校固定资产管理的当务之急。长期以来, 高校固定资产管理的改革相对滞后, 管理中存在的许多漏洞和突出问题得不到有效地解决, 已经成了制约高校发展的一个重要因素。因此, 加强高校固定资产管理改革, 提高固定资产管理水平已势在必行。对固定资产的管理, 不能再停留在以前就账管固定资产的静态管理, 要把固定资产管理与预算管理结合起来, 把固定资产管理纳入部门预算管理的范围, 形成固定资产管理与预算管理相互促进、相互制约的机制, 达到以存量制约增量, 以增量调整存量的管理目的。

一、目前高校固定资产管理的现状及存在的问题

(一) 高校固定资产的分类

目前高校对于国有资产管理主要依据财政部《事业单位国有资产管理暂行办法》的规定, 根据财政部关于固定资产的分类规定, 固定资产共分为六大类:房屋建筑物、一般设备、专用设备、图书、标本及陈列物、其他固定资产。对于固定资产的管理一般也是按照这六大类来进行统一管理, 在此基础上, 各高校根据自身特点和管理需要, 可将一般设备中的家具、车辆等分离出来单独建账管理。

土地使用权属于高校资产中较特殊的一类, 过去高校用地由政府无偿划拨, 近年来, 土地则由高校自己购买, 那么土地使用权就要入账。按照财务观点, 土地使用权应作为无形资产, 但是事业单位对于非经营性资产不进行成本核算, 固定资产和无形资产不提取折旧也不进行摊销, 在管理方法上没有太大的区别, 因此, 为了管理方便, 高校基本上把土地使用权作为固定资产入账和进行资产管理。2007年财政部在对全国行政事业单位资产清查时将土地列入固定资产清查范围, 最后反映在清查报表的固定资产栏目中。

(二) 高校固定资产管理存在的问题及原因

高校国有资产管理实行“统一领导、分级管理、各负其责”的原则, 财务部门负责全校经费预决算和教育科研及各项创收经费的核算, 主要管理货币资金;国有资产管理部门主要负责固定资产管理, 包括固定资产实物管理和固定资产明细账的登记管理工作及固定资产的集中采购、调配、固定资产的处置等。固定资产主要由财政预算资金形成, 在部门预算有待进一步完善和细化的情况下高校固定资产管理仍普遍存在基础薄弱、账实不符和资产流失等问题。

1、资产管理观念淡漠, 缺乏认识。

一直以来, 高校领导和员工对固定资产的重要性认识不足, 使得固定资产的管理工作难以获得财力和人力上的支持。近年来, 高校部门预算改革不断深入, 细化部门预算, 把资产管理纳入预算范畴已成研究方向。

2、管理部门之间缺乏统一协调, 尤其财务部门和资产管理部门之间的关系没有理顺。

固定资产管理工作是一种相互协调, 相互配合性的管理, 必须由资产管理部门, 财务部门以及实物的使用部门相互配合才能管好, 高校重钱轻物的意识使得国有资产管理部门处于尴尬的地位, 对于固定资产的管理, 各部门之间职责不清晰, 财务部门认为学校既然设了专门的国有资产管理处, 理所当然, 固定资产的一切就应该由资产处负责。部分高校的固定资产只有资金账而不设实物明细账, 致使资产管理部门的固定资产账无法与财务账进行对账, 出现账账不符, 账实不符。2007年财政部对事业单位资产清查, 陕西省部分高校就存在没有牵头部门, 财务和国资互相推逶, 一些高校没有进行实际资产清查。

3、固定资产使用效益低下, 资源缺乏共享。

高校固定资产的使用部门只注重向学校要款采购, 而不注重提高固定资产的利用率, 固定资产的增加具有很大的随意性。尤其是实验室一些教学仪器设备、专用设备在购置前往往缺乏可行性论证, 不具备与购置仪器相匹配的管理与使用人员和场地要求, 不管目前是否实验需要而盲目购置。同时, 高校的固定资产实行分级管理, 致使设备的使用部门之间缺乏沟通和协调, 各自为政, 固定资产存在闲置、使用率低下和的设备短缺并存。

4、固定资产管理制度不健全, 缺乏专业的管理人员。

目前, 高校固定资产管理的规章制度虽已建立, 但普遍存在着不完善、不规范和缺乏精细管理。固定资产采购的立项和审批、固定资产的处置以及组织资产清查方面都缺少一个相对细化的规章制度作为处理这些问题的依据, 以前制定的文件过于粗放, 已不能适应目前高校固定资产管理的需要, 因此, 配备专业的固定资产管理人员能够完善资产管理制度, 提高固定资产管理水平, 能够利用专业知识作出合理的资产预算, 为预算提供准确的数据支持。

二、固定资产管理和预算管理的关系及结合的重要性

2006年5月30日财政部令第36号《事业单位国有资产管理暂行办法》第四条规定, 事业单位国有资产管理活动, 应当坚持资产管理与预算管理相结合的原则, 推行实物费用定额制度, 促进事业资产整合与共享共用, 实现资产管理和预算管理的紧密统一;应当坚持所有权和使用权相分离的原则;应当坚持资产管理与财务管理、实物管理与价值管理相结合的原则。该规定为高校固定资产管理与预算管理相结合提供了理论依据。第一, 高校固定资产主要由财政预算资金形成, 财政预算资金安排的规范性、科学性直接关系着高校固定资产配置的合理性与公平性。因此, 加强预算管理是提高高校固定资产管理水平, 以增量调整和控制存量的有效手段。只有将固定资产管理与预算管理紧密结合起来, 才能更好地管理固定资产。第二, 固定资产管理是预算管理的一项基础性工作。固定资产管理的水平高低直接影响着预算资金分配的科学性和有效性, 只有准确掌握固定资产存量, 建立科学的资产配置体系, 才能科学编制高校固定资产预算, 向财政部门和主管部门及时提供准确、完整的资产统计报告及资产清查和财务管理方面的数据资料, 为部门预算的编制提供准确的数据支持, 有利于深化部门预算管理改革, 细化预算编制。高校的固定资产管理与预算管理是存量管理与增量管理的关系, 二者相互制约又相互促进。加强固定资产管理可以为深化预算管理提供准确的信息, 促进预算管理由粗放型向精细型转变, 提高预算管理的科学性和水平。同时, 预算管理的进一步细化和完善是提高固定资产管理水平, 优化资产结构, 发现和纠正固定资产管理偏差的前提, 建立固定资产管理和预算管理相结合的长效机制既是加强资产管理、从源头优化资源配置的客观需要, 也是细化部门预算、提高预算编制科学性的有效手段。

三、固定资产管理和预算管理相结合的具体思路

(一) 提高认识, 理顺各部门关系

陕西省财政厅2008年财务年终决算首次把土地、房屋建筑物及车辆详细信息纳入决算, 2009年部门预算也要求按照资产与预算管理结合的原则, 对固定资产作出准确的预算。对于二者结合的必要性的认识程度决定着资产管理和预算管理相结合的实践程度。要加大对固定资产重要性认识的宣传力度, 定期对各使用部门的资产管理员进行业务培训和政策宣传。

(二) 完善固定资产管理制度, 推行资产预算

健全、完善的固定资产管理制度为资产与预算管理的结合提供了制度上强有力的保障。高校目前对固定资产的管理主要集中在验收入账环节, 而资产采购的立项、审批程序、资产的处置却过于粗放, 缺少细化的制度规范。因此, 要根据目前学校发展特点进一步完善和细化以前的固定资产管理办法, 使固定资产的日常工作有法可依。配备专业的资产管理人员, 通过加强对资产管理人员的专业培训和职业道德教育, 提高资产管理人员专业水平, 做好预算管理与资产管理相结合的基础数据的收集整理工作。推行资产预算, 把资产预算作为提高固定资产管理的一个重要改革, 切实把资产增量审核与资产存量结合起来, 从资产预算编审开始, 逐步延伸到资产预算执行过程中, 建立资产的配置、购建、使用、变动、处置与预算管理相结合的制度。

(三) 定期组织固定资产清查

定期开展固定资产清查, 成立专门的固定资产清查小组, 摸清“家底”, 为深化预算管理提供准确的静态信息, 促进预算管理由粗放型向精细型转变。通过固定资产清查, 可以为深化部门预算管理提供基本资产统计报告和资产清查数据, 有利于预算部门掌握资产存量结构, 编制增量预算, 有利于科学分配预算资金, 提高部门预算的预见性和主动性。

(四) 提高固定资产利用率

高校应建立国有资产管理信息系统, 把资产管理信息系统与财务决算、国库集中支付有效衔接, 实现固定资产的静态管理向动态管理转变, 及时、准确记录固定资产的增减变动、占有使用及分布状况。为财务预算与决算提供准确的资产存量数据, 为固定资产的处置、调剂提供信息和客观依据, 实现资源共享, 从而提高固定资产利用率。

(五) 着力推进固定资产管理与资产预算相结合

高校固定资产的购置、调剂、使用、处置等增减变动管理与预算编制、执行和决算过程是统一的。进行部门预算之前, 预算部门与资产管理部门要进行正式的协调沟通。在部门预算的编制阶段, 资产管理部门对期初资产存量情况经过充分调研, 提出资产配置和增量预算方案, 再由预算部门根据单位发展需要安排资产的优先顺序。预算通过审批后, 预算部门应及时将列入正式预算的资产信息反馈给资产管理部门, 为实施资产预算跟踪管理提供依据。在预算执行和调整阶段, 预算执行部门应严格按正式预算将资金用于固定资产建设, 并将履行采购、资金拨付手续后形成的资产信息及时传递给资产管理部门, 资产管理部门根据预算执行的结果, 统计资产增减变化数据, 为预算执行、调整提供参考数据。在部门预算分析阶段, 预算部门不仅反映单位的资金状况, 还应全面反映单位的资产管理情况;资产管理部门也应全面分析总结资产管理情况, 形成期末资产报告, 与部门决算报告相互印证。

参考文献

[1]陈彦清, 陈清豪, 张界新.基于预算管理为中心的高校资产管理新思路.会计之友, 2009 (2) .

固定成本预算管理 篇3

关键词：成本 预算 建议

▲▲一、成本预算概述

成本预算，就是在一定的会计期间内，对预期发生的成本进行提前核算，来反映在预算期内，发生的一切费用成本的一种成本管理方法。通过对成本预算结果的分析，进而改进生产计划，达到合理利用资源，降低成本费用的目的。

企业处于市场竞争之中，只有全面、系统的掌握企业的收支情况，才能长久的立于不败之地。完善的成本管理，对于企业来说，不仅是对企业过去经营成绩的肯定，也是对企业未来竞争力打下良好的基础，掌握企业和市场的未来发展趋势。可以说，成本预算是企业一切盈利活动的源泉。对于中石化国际石油勘探开发有限公司来说，这样实力雄厚的企业，更需要有完善的成本管理和成本预算机制来支撑整个企业的正常运作和良好发展。

▲▲二、成本运算的方法

利用“成本动因预算法”来进行成本预算。所谓“成本动因预算法”，就是将投入的成本与生产资产、所需的运行设备和预期的生产业务量水平之间，建立函数关系。根据中石油生产产品的特殊性，本文将生产陈本分为三个部分：生产基本运行费用、生产保障费用、措施作业和专项支出，在這三部分的基础上再进行细分。“成本动因法”的关键，是进行成本动因的分析，将其量化，建立成本基础数据库，进而对生产经营的各个环节进行成本定价。

▲▲三、成本预算存在问题

1、预算缺乏灵活性

因中石化国际石油勘探开发有限公司组织庞大，层级较多，因此存在信息沟通不畅的问题，在成本预算过程中表现的尤为明显。很多时候，公司总部在年度之初，下达总预算命令之后，各个部分在进行实际操作的过程中，难免会出现一定的偏差，需要进行协调和调整。这种情况出现后，往往需要层层向上级汇报，经历繁琐的程序和众多人员过手，时间较长，手续较复杂，往往在命令传回的时候，最好的执行时机已经错过，预算时滞问题严重，缺乏灵活性。

2、期间费用的均摊为强制性

部门经理在成本管理方面存在感很弱，大多数部门经理手中的可支配资源很少，这就导致了降低成本空间极小，不利于压缩企业运营的固定成本。与此同时，财务杠杆的作用突出，也就增加了企业的运营风险。对于利润中心而言，企业的费用均摊率就不可能有相应的调整，进而增加企业内部的固定成本和不可控成本，使部门经理的权利受限，不利于企业的成本管理。

3、成本预算分析形式化严重

在市场经济高度发展的当今社会，任何一家企业的成本预算已经不能只是一种书面上的“账单”，更应该是企业发展的指南，应该是企业获取动力的不竭源泉。但是就目前的情况来看，有些企业的成本预算存在形式化问题，形式主义问题严重。这阻碍了企业的市场化进程，削弱其市场竞争力，不利于企业的长久发展。尤其是对于中石化这样的国内领头羊企业，更要注意这样的问题，不能让成本管理中的成本预算成为一纸空文，不能给企业的未来发展提出合理化建议。

▲▲四、建议

1、建立健全预算管理机构

为保证成本管理的顺利进行，中石化应该从勘探、开发和生产管理、财务资产管理等各职能部门选用精英骨干力量，进行相互配合工作。对于成本预算中需要用到的数据，准确、及时的提供。选拔专门人才负责各二级采油单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据核定。在财务管理部门成立预算定额管理中心，招募专业人才进行成本核定、价格修正和预算指导。为各采油单位预算编制提供专业化的信息支持，随时提供咨询服务，定期进行测评和考核。

2、树立严格成本控制观念，突出成本效益

现代企业的管理制度是企业成功的重要因素之一，只有确立先进的管理理念之后，严格遵守，认真执行，才能建立高效运营的现代化企业。成本管理也不例外，尤其是成本预算这样需要高度制度化的企业管理步骤，更需要树立严格的控制观念。合理的成本控制有助于提高企业资本的使用率，使流动资产能够在短期内创造财富，固定资产在长期内创造价值；通过适当的成本预算调整，能够弥补短期内的成本预算不足，也可以将成本盈余再投入市场中，实现资源的合理配置。同时，突出成本效益，可以使企业有限的资源得到最大化的应用。

3、建立预算管理的成本控制信息反馈系统和激励机制

为了使企业的成本管理能够更好的运行下去，需要强化企业的预算管理的成本控制信息反馈系统，并且不断完善激励机制。考核的强度和密度都需要提高，突出产量和成本指标的承包与考核，提高量化数字敏感性。对于成本控制信息需要及时公开，及时反馈，实现企业内信息资源共享，消除信息不对称，达到信息系统运行通畅。建立起部门领导和部门业绩相挂钩的考核激励机制，实行成本预算超支一票否决制，积极调动企业各层级员工参与，确保成本管理系统的高效运行。

▲▲五、结语

总体来说，良好的企业运行机制离不开健康的成本管理机制。在企业的成本预算的过程中，一方面要增加其专业性和专门性，使企业的成本预算具有重要的指导意义；另一方面，也要加强期程序性和规范性，使企业的成本预算成为一种制度，将其纳入到企业的日常管理中来。在具体成本预算操作方面，需要将成本预算的任务分摊到各个部门，甚至于每个人员身上，奖惩分明，实行成本责任追究制、问责制。在这样严格执行的过程中，也可以增加企业员工的责任感，让每个员工承担责任和义务，为企业的发展献出自己的一份力。

参考文献

[1]岳才千、王东升、李延.实施全面预算管理加强成本控制[ J ] . 交通财会，2009（11）.

油田企业成本预算管理的方法论文 篇4

摘 要：本文结合延长油田股份有限公司管理实际，从探讨加强油田企业成本预算管理入手，分析投入产出效益对成本的影响。

关键词：成本预算;油田企业;方法

一、油田开采企业生产经营的特点

1.1 油田开采具有特殊性

油田资源深埋地下，储存条件复，勘探开发手段不同，油田储量的品位和发现具有很大的差异性;储量的计算和管理具有很强的预测性和动态性;油田资源同时具有有限性和耗竭性。

1.2 油田开采成本较特殊

油田开采技术要求高、投资大;油田资源的勘探、开采及油田集输、储存、运输这个系统工程需要庞大的建设投资，因此，如何处理工与农的关系就成为了油田开采企业的一大难题，处理不得当，将会造成油田成本控制的难度加大。

1.3 油田资源的开采效益不一样

目前，油田作为有限的资源，作为不可再生资源，其投入与产出往往是不成比例的，比如最近国家频频调高油田的价格，向市场传导出油田资源的紧缺。这些不可控制因素就造成了油田企业在作预算管理的时候不能实时监控到位。同时，由于油田开采企业的高风险、高危险企业，出现问题的机会比较大，这些也不能实时在成本预算中预见得到。

二、目前油田企业预算管理存在的问题

2.1 实行零基预算难度很大

对延长油田股份有限公司来说，由于公司规模较大、业务类型繁杂，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本采用的还是增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。这样的预算方法无疑就会直接导致不合理费用的`长期合理化，浪费现象严重。

2.2 预算整体过程存在脱节

成本预算从建立到成立有四个环节：编制、控制、实行、反馈，但是目前延长油田股份有限公司在这四个环节中存在着“脱节”的现象，编制之后不能进行控制，控制成本之后不能有效施行，反馈更是少，如此以来就会导致预算管理效率与效果较低。

2.3 管理人员缺失，成本负担过重

延长油田股份有限公司的各采油厂是一线基层生产单位，井下作业的职工比较多，现场管理人员就显得比较紧缺，使得现场巡线跟不上，开采需要的设备诸如输油管线、注水管线经常穿孔，有些偷盗分子乘机偷盗，这些无形中都加大了延长油田股份有限公司油田开采的材料费、维修费。

2.4 预算控制体系的内容和方法缺乏合理性和科学性

目前，延长油田股份有限公司采油厂所执行是一种资金平衡预算，这在油田这个特殊的行业里，尤其是在油田勘探开发的中前期，在油田资源比较丰富的时期，掩盖了采油单位生产经营中存在的漏洞和不足。在这个时期，各采油厂产量高，吨油成本相对低，经济指标完成好。但是，这种资金平衡预算的模式，并不能实现随着油田的持续勘探开发以及国家政策、外部环境的变化而变化，此时，成本投入与产出就会出现矛盾。

三、强化成本预算管理的具体措施

3.1强化成本预算管理的过程控制，做到全程预算

在成本预算的基础上，对工资、材料费、差旅费、办公设备采购费等费用实行责任部门控制的模式，采取主管负责的原则，推行各个部门、各个下级厂的责任控制机制，同时健全分级责任成本控制机制，将成本费用指标横向分解至企业的后勤管理部门，设立责任成本;从纵向横向两个方面进行层层把关，有效地实现企业自控、部门专控、财务统控的成本预算管理制度。

3.2 构建适时调整、动态编制的油田

油田开采企业受到国家政策的影响比较大，油价会出现上涨或下跌的波动，同时由于油田开采企业作业环境恶劣，受到一些不可控制的因素影响比较大，就造成了油田开采企业在成本预算方案经常会在执行过程中面临诸多意料之外的情况。为此，延长油田股份有限公司要建立适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理方式，并按照科学的程序对油田企业的成本预算方案进行动态调整。主要是从以下几个方面进行加强：第一，密切关注国家政策的相关变化，特别是油田价格的变动;第二，建立延长油田股份有限公司的长期发展战略;第三，动态编制的方案应当具有客观、可行性。

3.3 建立预算报告制度

通过完善预算分析与考核相结合的形式，建立起油田开采企业的定期分析报告制度，此报告制度通过实时监控的形式及时发现成本预算过程中出现的问题，并进行及时的修改完善。同时，对油田开采企业来说，还要求各采油厂能及时分析出出现问题的原因，并提出有建设性的意见。通过成本预算报告制度，定期不定期地对各采油厂进行成本预算的检查，召开专题讨论会，及时总结在成本预算过程中的有效经验，以降低消耗成本，完善管理措施。

3.4 建立预算综合数据库

按照采油厂成本预算中编制的内容，将各个预算的类目、材料费、价格、建设的规模、采油厂会出现的影响到成本预算的关键性因素，建立一个综合的数据库，通过建立这些类目中的关联性、比较性、逻辑性，将成本预算管理中的有效因素统一到综合数据库中，此时，能够灵活准确地对各种预算项目进行选择、查询及统计，实现成本预算管理的统一性，并实现全部报表数据的一致性检查和关系约束，为更科学、有效地进行成本预算管理，分析各个节点出现的问题，以及原因等找到原始依据。

参考文献：

[1]闫忠.油田企业成本预算管理研究[D].中同石油大学工程硕士学位论文，(4)：15-16.

固定成本预算管理 篇5

一、新时期企业全面预算管理成本控制的途径

在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。

(一)成本项目控制

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

(1)直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制;诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的;

(2)直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

(3)制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

(二)建立控制流程长效机制

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

(三)成本控制中的质量控制

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

(四)建立完善的考核管理理念

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

二、结束语

固定成本预算管理 篇6

为了改变路桥施工企业落后的生产方式和管理模式，1996年路桥施工企业对工程项目施工引入项目法管理。作为配套的管理制度，预算管理制度顺应时代的需求而产生。发展至今日，路桥施工企业实行预算管理制度已经有十八年，该制度随着时代的发展而不断完善和发展。但由于路桥施工企业传统的组织机构和管理理念所限，致使路桥施工企业的预算管理已不能适应项目成本管理的需要，不能适应路桥施工企业外部承揽工程项目的需要，传统的预算管理制度需要向精细化方向迈进。

通过对预算管理理论的研究与对预算管理实践经验的总结，可从理论上弥补我国预算管理理论研究系统性的不足，从应用上为路桥施工企业建立双重成本预算管理模式提供可操作胜的方法指导，在此基础上促进对预算的分析和考评，以推动具备条件的路桥施工企业在实践上广泛应用。

二、路桥施工集团公司预算管理存在的问题及分析

(一)对标后预算管理制度的认识没有统一。从集团公司成立合同成本管理部开展预算管理以来，预算管理理念并没有在集团公司得到统一的认识，没有真正把预算作为管理理念提出来，没有进行标后预算管理经验的总结和推广，没有对预算管理制度在集团公司范围内进行贯彻。

(二)对预算管理制度的执行不彻底。公司合同成本管理部不只是侧重于标后预算的编制和下达，对项目经理部如何分解标后预算、划分责任中心和签订责任承包合同没有出台指导性意见。标后预算的考评效果不明显，该奖的未奖，该罚的未罚，挫伤了项目经理部和广大职工的生产积极性。

(三)公司内部施工定额需要不断更新和完善。公司编制标后预算使用的内部定额基本上都是3年前的标准，虽然中间做过一定的修改，但基本上没有新的变化。公司应该建立内部施工定额，内部施工定额要细致和精确。细到每一个工序、每一个台班的消耗量、每一种材料的损耗系数;精到与施工方式、先进的工艺以及各种地质、地势、工程量的大小相结合。

三、基于项目成本为核心的双重预算管理体系的构建

由于路桥施工企业具有资金规模较大、劳动力密集、受自然条件和其他宏观因素制约较大的特点，生产经营特点决定了路桥施工企业在满足总承包合同约定的前提下，要实现企业价值最大化，必须要以项目成本为核心开展生产经营活动，合理进行资源配置，控制成本支出，这就决定了路桥施工企业应以项目成本为核心，建立以项目成本为起点的预算管理模式。而双重成本预算管理模式是重点强调预算的起点是成本控制，强调以成本为核心，并且是将标后预算与清单预算两种预算模式融合为一体的新型预算管理模式。

(一)双重成本预算管理体系的特征

1.层次性。从企业组织机构设置来看，双重成本预算管理模式具有明显的层次性，这表现在经营决策层、施工管理层与劳务作业层共同对工程项目成本的控制，只不过各自控制成本的范围不同，经营决策层所关注的是整个工程项目的成本，施工管理层所关注的是企业切块后的工程成本，而劳务作业层所关注的是单位工程、分部工程或分项工程的成本。2.整体性。整体性表现在工程项目是一个持续循环的作业过程，其成本控制应注重整体的效能，不能只注重对项目经理部标后预算的管理，而忽视企业层而对整个项目预算的管理。3.周期性。企业以项目管理为核心，项目经理部以成本管理为核心，归根到底，企业也是以成本管理为核心。对项目成本的管理是个动态的过程，在项目的准备、实施、竣工等不同的阶段，表现出周而复始的特点，成本预算编制、分解、控制、分析和考评是一个有始有终的过程。

(二)实施双重成本预算的条件

1.建立扁平化的企业组织机构。根据分权管理理论，扁平化管理是企业在现代环境下解决层级结构组织形式的一种有效管理模式。具体做法是:对现有的子公司进行撤并，路桥施工企业组织形式变直线型职能为矩阵型组织机构，建立横向的以项目经理部为基础的组织架构，以项目管理为管理导向，集团公司决策层直接而向项目经理部，保留职能部门行使日常行政职能，企业职能部门要加强服务功能，为项目服务创造便利条件。这样就减少了企业管理的内部层次，降低了管理成本，实现了资源的合理配置

(三)责任中心的划分。根据路桥施工企业变革后的组织机构，不同责任中心的控制范围和责任主体的特点，进行责权利重新界定和安排，可分为三种责任中心:投资中心、利润中心和成本中心。

划分责任中心的原则:1.以路桥施工企业的组织机构为基础。责任中心要尽量与企业现有的组织机构相适应。2.责权利相结合。责任中心要能够独立承担预算任务，相应具有执行预算的权力，并与业绩考评的结果相结合。3.可控胜。责任中心承担的预算责任，必须与其组织职能相符，在其职能的可控范围内。

路桥施工企业总部是投资中心和利润中心，一方而因为它担负着整个企业的投资战略规划、战略管理、市场开发和承揽工程项目等任务，其预算目标即为企业的整体目标，具有投资决策权和经营决策权，另一方而它也是利润中心，要对成本、收入和利润负责。企业总部批复的项目成本预算是项目经理部的目标成本，项目经理部是成本中心，其对整个工程项目施工过程中所发生的直接费、其他直接费和现场综合经费负责。劳务作业层是更低一层次的成本中心，它要对其承包的分部分项工程成本负责。

强化成本核算完善预算管理 篇7

一、医院成本核算的目的

医院成本核算以会计原理为基石,以医院管理需求为导向, 以科室成本核算为起点,全面核算医院的科室成本、项目成本、 病种成本,为医院的绩效考评、投资决策、预算控制提供真实的数据。

二、科学的成本核算方法

成本核算需要科学、有效的核算方法完成整个核算管理过程。

1.成本核算单元的划分。将医院所有科室划分为最小核算单元,分为:临床诊疗部门、临床护理部门、临床医技部门、药品供应部门、医疗辅助部门、管理服务部门,成本按最小核算单元进行核算。

2.人力资源角色的确立。对所有在岗人员,按期工作岗位设置人员角色,凡产生人员经费开支的一律进入成本核算体系,对一人有多岗位的设置多重角色。

3.成本的归集。能直接计入个人或成本核算单元的支出直接归集,不能直接计入的,采取一定的方法进行分配归集。

4.成本分配。间接成本是无法直接将成本计入到成本核算单元,需要由2个或2个以上核算单元共同承担的,按照受益和配比原则,医院根据实际情况确定分配政策,可以根据科室净人数、门诊诊次、住院床日、出院人次、工作量等按照人员收入和角色系数进行分配。

三、预算的编制

预算管理有助于医院成本核算制度的完善。医院财务部门根据预算执行情况,进行分析实际脱离预算的原因,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,强化成本核算。

笔者所在的江苏省淮安市第二人民医院预算编制工作采取 “自上而下、自下而上和上下结合”的方式。“自上而下”能保证总体利益;“自下而上”为提高各业务科室的主动性和职工的积极性;“上下结合”有效地保证总目标的实现。具体工作流程如下:

1.每年12月初先由高层管理者根据医院的发展战略和事业重点的要求,提出下年度总体预算目标和科室目标,确定预算编制政策。

2.财务部门结合财政部门和上级卫生行政主管部门的编制规定,提出预算编制要求,以书面的形式下达各预算执行部门。

3. 各预算执行部门根据上年度预算完成情况和本年度工作安排,编制本部门下年度预算,经分管院领导签署意见后报财务科。所有非正常性支出项目需进行可行性分析论证后方可申报预算。

4.财务部门对各预算执行部门申报的预算进行收集、分类、 汇总,初步审核后,报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。

5.财务部门向预算编制委员会提交预算草案,预算编制委员会对所申报预算逐项审核、讨论,综合平衡,全盘考虑,提出修改意见,确定预算草案。

6. 财务部门将确定的预算草案报党政联席会讨论后通过单位年度预算方案,预算方案需经职工代表大会通过后,报上级主管部门审批。

7.财务部门将审批通过后的年度预算逐级分解,以书面形式下发并落实到具体的责任科室和责任人。

四、预算的执行和控制

1.各预算执行科室每月8号前根据全年预算,经分管领导批准上报本月需报销、付款的项目、额度,对计划外用款还需单位负责人签字。

2.经办人办理各项报销业务,需在上报付款计划范围内,本着节约的原则安排和使用预算资金。

3.预算的调整。预算执行过程中由于政策的变动、临时事项的发生和预算差异分析等原因,需要对后期的预算数据、支出范围及内容进行调整的,首先应由预算执行部门提出书面预算调整申请,填写预算调整申请单,说明理由及调整方案。

财务部门根据预算执行情况提供调整前后的预算指标对比,对提出的预算调整申请进行审核,并提出审核意见。

预算的调整由相关院领导在审批权限内逐级审批:5万元以下的调整,由分管院长(或总会计师)、院长审核批准;5万元(含5万元)以上的,需集体讨论审批。批准人应提出同意或不同意调整的书面意见,然后下发给申请部门遵照执行。

五、强化成本核算,完善医院预算管理

2013年我院和软件公司联合开发了医院预算控制管理系统,为医院实施全面预算管理提供可操作的信息平台,包括总预算、项目预算、期间预算的指标制订、执行情况、评价分析, 提高了日常工作的效率和质量。预算管理软件的应用实现了预算管理系统与会计核算系统的对接,在成本核算的基础上, 通过预算执行数据采集,从成本核算和相关数据源中自动采集预算执行情况的数据,并对计划和执行情况进行对比分析和满足查询需求。预算报表自动生成,可以实时查询预算执行情况,提高了数据的准确性,强化了预算控制。通过预算系统预算计划编制、预算执行和监控与分析,实现事后核算向事前预测和预算、事中控制与监控、事后分析和考核的全面系统化管理目标。

1.实现全面预算,需要行之有效的成本核算来控制和降低成本。成本核算与预算管理实现数据共享,成本核算为预算提供真实数据。以成本核算数据为依据,通过成本核算,合理安排预算, 合理的预算指标能够充分调动预算参与人员的创造性、积极性和自觉性,基于预算管理而确定的成本核算指标,更具有可靠性和可操作性。

2.预算管理下的医院科室成本核算,是将医院的总预算分解到各科室,在预算执行过程中每月根据成本核算、预算报表将执行情况与预算指标之间的差额进行比较,通过对医院科室成本核算进行分析,分析实际脱离预算的原因,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,保证预算整体目标的顺利完成。

3.将预算执行情况列为各职能部门负责人岗位目标管理与绩效考核的重要内容,增强员工的成本控制意识,提高预算执行率,合理引导各科室为完成其具体目标而努力。

加强供电企业成本预算管理的思考 篇8

关键词：供电企业；成本预算管理；存在问题；有效措施

随着供电企业建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的步伐不断加快，成本预算管理已成为供电企业财务管理的核心内容。与此同时，作为国有企业，供电企业的电力产品价格受国家统一调控。供电企业只有转变观念，在财务管理上加强和改善企业的经营管理，强化预算和成本控制，才能将企业价值发挥至最大。然而，企业在成本预算控制的过程中仍存在一些问题需要解决，本文将对这些问题进行深入分析，并探讨如何进一步加强供电企业成本预算管理。

一、供电企业成本预算管理现存问题

（一）成本预算管理意识淡薄。供电企业特别是基层单位对成本预算管理的认识不足，多数业务部门人员认为成本预算管理属于纯财务行为，与自己关系不大。还有些供电公司只把营业收入的增长作为财务管理的主要内容，从而忽视了对支出的有效控制，财务管理目标偏离正确方向，最终导致企业日常成本管理不够精细，忽视支出合理性和合规性，给企业带来巨大的经营风险。

（二）成本预算管理编制缺乏科学性。从以往的实践状况来看，供电企业成本预算的申报、核定通常借助历史数据和主观判断，并没有一套严密规范的成本预算编制标准，导致供电企业成本预算编制不够科学精细，造成生产管理、业务计划与成本管理三者之间联系不紧密，使得一些预算只注重年度综合计划，而没有量化季度或月分预算计划，这不利于企业的成本预算管理和考核，难以提高成本预算编制的预见性和准确性。

（三）预算成本核算不够规范。由于一些供电企业规模庞

大，业务种类繁杂，各单位对成本类科目使用不够统一和规范。部分单位成本核算不够清晰，存在材料费、修理费界定不清，出现修理费中列支办公费、差旅费、招待费，甚至工资奖金的现象；日常处理过程中未能严格区分收益性支出和资本性支出，在成本项目中列支固定资产项目，在技改项目中列支收益性支出的现象屡屡发生；还有的供电企业财务数据信息反馈不及时，存在“先入账后干活”和“活干完了未入账”的情况，大量材料费、修理费都是在11、12 月结算入账。成本核算是成本预算分析与考核的基础，成本核算不规范严重影响预算分析与考核的力度。

（四）预算过程控制不得力。当前，供电企业在成本预算过程中控制不力，事前预测、事中控制、事后分析不足，导致预算实施的调控力和执行力较弱。部分基层单位在成本预算管理中过多重视成本预算的下达，忽略经济活动的全过程控制，导致在实际执行时只考虑生产与经营需要却对支出的合理性以及经济性缺少控制。

（五）预算分析不精细。供电企业在分析预算执行情况时，只是把预算值与执行情况进行简单的比例计算，并未能对预算差异进行深入的定量分析，未能把预算执行情况与生产经营状况有机联系起来，分析广度和深度都有不足。这样则导致责任难以明确，预算考核不能准确反映真实的工作业绩和努力程度，降低了考核结果的可信度。

二、加强供电企业成本预算管理的主要措施

（一）完善成本预算管理体系。首先，供电企业应结合实际生产经营特点，建立完善的成本预算管理体系，调整成本预算科目，明确成本预算内容，建立成本控制中心，分清各部门责任，规范成本控制行为。其次，企业应根据成本预算内容和成本构成情况，制定细致严谨的成本预算标准，以时间、历史数据、数学模型、统计预算技术等手段，对成本数据展开标准化分析，同时按照电压等级等项目开展明细科目核算，将预算与核算、财务与业务分析有效结合，为成本过程控制和成本差异分析提供重要数据和理论支持，确保成本预算的科学性、合理性、精益性。

（二）调整成本预算编制方法。首先，要选择合理的预算编制方法，在增量预算的基础上，增加以成本动因为主的零基预算方法，弥补传统“基数加增长”预算方法的不足，调动执行者的工作积极性与热情，提高预算编制工作效率。其次，要深化标准成本建设，结合实际情况深入开展作业成本研究，制定具体切实可行的作业成本标准，并将指标和责任明确到各个岗位。最后，要做到成本预算指标的精细化、标准化。

（三）强化成本预算过程控制。首先，要加大成本控制力度，从资金和费用两方面进行双向控制，尽量避免成本预算资金的超计划支出或费用无计划支付的情况。其次，提高成本分析水平，分析各单位成本完成情况，考虑以往历史业绩的同时与行业先进水平做比较，综合差异因素，然后决定是否调整、如何调整成本预算。最后，建立“归口管理”预算制度，使财产集中制向分散制转变，从而实现成本管理的统一协调和交叉控制，提高成本专业控制水平。

结语：综上所述，针对供电企业成本预算管理工作中的问题，供电企业应完善成本预算管理体系、调整成本预算编制方法、强化成本预算过程控制，以提高预算管理水平，加强供电企业成本预算管理能力，提高企业的经济效益，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 刘敏，张剑平. 企业全面预算管理刍探[J]. 财会月刊，2005：30.

固定成本预算管理 篇9

一、作业成本法概述

(一)重要性

近年来，在社会经济不断进步的背景下，我国企业在经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争环境，在这种情况下，企业只有不断加强内部管理，才能够提升自身的综合竞争力，作业成本法就是在这种情况下被广泛应用于企业的管理当中的。作业成本法有效弥补了传统粗放式的企业管理，工业企业将这一管理方式应用于成本管理中，能够平均的分配辅助资源和间接成本，从而提升企业的生产效率和服务质量。

(二)基于作业成本法的全面预算的执行

在全面预算编制中应用作业成本法，可以实现全过程参与式编制，因此编制而成的预算内容，能够更加积极的指导生产，而在对全面预算进行执行的过程中，有助于工作人员在实现自我价值的过程中，高效完成执行任务。同时，在执行作业成本法基础上的全面预算时，可以对企业运行过程中的各种缺陷进行深入分析，更能够及时发现各种缺陷，这样一来，不仅有利于完善企业运行模式，更有助于优化企业的全面预算：第一，根据企业现阶段的运行环境以及发展阶段，有针对性的对作业成本法基础上的全面预算进行优化和调整，严禁全面预算内容同实际运行状态不符，从而促使企业发展中，全面预算的价值能够得到充分的发挥；第二，在作业成本法基础上的全面预算内容，能够将管理层的发展目标以及意向进行充分的展现，为更好的指导企业职工展开各项工作奠定了良好的基础。

二、作业成本法在工业企业预算管理中的应用

作业成本法基本原理为：作业的过程是对资源的消耗，而作业又将被产品对象所消耗。因此，之所以会产生作业，是由于产品对象的存在，资源是作业开展的必要条件。所以，只有对工业企业运行过程中的作业链进行充分的掌握，并对作业中心进行明确的划分，同时明确资源向产品转化过程中作业所处的核心地位以后，才能够更加高效的开展预算管理工作。在对作业成本进行计算以前，应将工业企业展开作业过程中所消耗的资源进行分析，在这一过程中，应从资源产生的动因入手，接下来，从作业动因的角度出发，分配作业成本，促使其逐渐形成成本对象，具体流程如下：

(一)确认作业和作业中心

作业作为基本单位和中心在成本归集中得以体现，在计算作业成本的过程中，必须首先加大作业划分力度，而这是同以往的成本计算方法之间最大的差别。当拥有较多作业的时候，将导致工作量极具增加，反之又会导致精确性在作业中降低。

(二)在资源库中归集资源成本

人力资源、厂房、设备、资金以及动力资源等都是工业企业经营过程中的主要资源组成部分。在计算作业成本的过程中，一个重要的切入点就是资源，这是因为，工业企业运行过程中需要对大量的资源进行消耗，而计算成本的过程中，就是明确企业资源消耗种类、性质以及数量的过程。

(三)确认资源动因计算作业成本

在对各种资源信息进行查询的过程中，可以对总分类账进行应用，在促使作业被分配到资源库成本的过程中，应对资源动因进行充分的应用。部分资源在进行分配的过程中，是直接面对产品的，那么这部分资源就是产品成本；而部分至针对作业而形成的资源，就是作业成本；还有部分资源能够为多项作业服务。因此，在对资源进行分配的过程中，必须提升合理性。

三、结束语

综上所述，近年来，工业企业在经营的过程中，需要面对更加激烈的市场竞争环境，为了提升自身的内部管理能力，工业企业开始广泛应用作业成本法，其同预算管理的有效结合，极大的提升了企业成本管理的质量和效率，为企业节约资金、降低资源浪费率奠定了良好的基础。只有科学合理的应用作业成本法，才能够不断推动我国工业企业预算管理的水平，为我国工业企业实现长期可持续发展搭建良好的平台。

作者:陈俊成 单位:日立电梯(中国)有限公司

参考文献:

[1]牛通宇.基于作业成本法的J水泥公司预算管理编制体系设计[J].经济视野,2015(2):92-92

固定成本预算管理 篇10

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，促使代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的

分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的.基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。