公司科研项目管理办法

公司科研项目管理办法（推荐8篇）

公司科研项目管理办法 篇1

为加强我公司科研项目的全过程管理，提高科研经费的投资效益，调动科研人员的积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本管理办法。

第一章 总 则

第一条 公司科研人员所从事的科研工作属于公司经济发展中心工作的重要组成部分，公司的品牌和各项资源条件是科研人员承担科研项目和完成科研任务的基本前提，科研人员要充分认识公司的资源与条件在科研工作中的重要作用，增强法律意识，遵守国家有关法规和公司规定，自觉规范科研行为。

第二条 科研项目管理的内容是：科研项目的管理层次、职责、科研课题的申请、论证和立项，科研计划的编制，科研计划的实施，科研计划的检查，科研计划的总结和验收。

第三条 项目管理层次及相关职责：

公司的项目管理实行科技公司、下属事业部两级管理和项目负责人负责制相结合的管理模式。技术中心办公室代表公司实施归口管理，负责与国家机关、企事业单位的协调和宏观管理，以及项目合同的签订、项目执行情况的监督检查、组织鉴定及后续的申报奖励管理等；各部门、下属事业部配合技术中心办公室负责本部门项目的具体管理、进度检查；项目组负责项目的具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术工作总结等材料的提供。

1、公司设项目决策委员会，负责对公司所有投资项目的终审评估。该委员会主任由总裁兼任，其他成员根据项目类型由公司研究所、推广应用、资产财务、市场营销、信息管理等方面的人员及部门负责人组成。必要时可外聘专家参加。主要职责是：

（1）审定各项目科学性和可行性；

（2）组织项目评估或评审，提出项目承担单位及项目经费预算安排 建议，签订项目任务书；

（3）审定各项目的年度工作计划，协调各项目间的任务与进度，确保项目总体目标如期实现；负责项目经费的落实；

（4）主持并批准项目内部阶段成果的验收；

2、技术中心办公室为项目管理日常工作的具体责任部门。其主要职责是：

（1）负责项目立项、实施、验收过程中应由项目主持的各项活动（会 议、评审、验收、论文编选等）的组织与管理；

（2）负责各项目任务书、计划、总结、汇报与报表的搜集与汇总； 负责文档的建立与保管；

（3）组织项目实施进展的监督、检查，上报项目季、年度执行情况及有关信息报表，协调并处理项目执行过程中出现的有关问题；

（4）组织项目验收，按要求组织项目验收的有关文件资料准备。

3、科研项目的管理分为公司技术中心办公室、事业部研究所两级，公司技术中心办侧重重点项目的管理，事业部研究所从事一般项目的管理。

（1）公司重点计划项目

ⅰ、国家级、市部级、区级项目和课题； ⅱ、国家级、市部级、区级各类基金项目； ⅲ、产学研合作项目； ⅳ、其它重大计划项目；（2）事业部一般项目 ⅰ、公司委托的研究项目；

ⅱ、根据市场需求，自行立项的研究项目； ⅲ、原有产品质量提升、工艺改进项目。

第二章

科研项目的申请、论证和立项

第四条 凡申请列入上级科研计划的公司级重点计划项目，由技术中心办公室提出申请，并填写上级主管部门的有关《项目申请书》及论证材料（填写内容要认真、详细，论据充分，经费预算合理，并由课题负责人和参加人员签名），由主管科研的公司领导签署意见后报送上级科技主管部门。待上级部门批准后，列入公司科研计划的管理范畴。

第五条 申报上级项目，采用成熟一个申报一个的方式，根据上级政府要求申请上报。

第六条 凡属事业部管一般计划项目，需由项目负责人提出申请，填写《年度科研计划项目书》和《经费预算计划表》，经所在的事业部领导批准，由项目审查委员会审查立项，在技术中心办公室登记、备案，列入公司科研计划的管理范畴。

第三章 科研计划的编制 第七条 公司科研计划编制的内容主要包括公司承担的国家、行业、市重点科研项目、各级政府部门下达的科技项目、产学研项目及事业部内部研发项目等。

第八条 公司科研计划每年编制一次。课题负责人按照原计划任务书或合同的要求及安排，将本课题下年度的研究计划、目标等内容填入《上海中大科技发展有限公司年度科研计划表》（对新立项目，必须有可行性分析报告），经技术负责人及总经理批准后，于每年10月底前报技术中心办公室。技术中心办公室对报送的科研计划进行整理、分析、组织评估，编入下年度的公司科研计划，报公司董事会批准后执行。

第四章 科研计划的实施

第九条 科研计划项目确立后，承担单位和项目负责人要严格执行《计划任务书》的要求，做到研究内容、实施方案、研究人员、措施和条件及组织领导五落实，保证计划合同任务的完成。

第十条 区级以上的科研项目和产学研合作项目由技术中心办公室负责管理，协调和解决计划实施中出现的问题；公司、事业部两级管理机构要经常了解计划项目的进展情况，督促计划的执行，帮助解决计划实施中出现的问题。

第五章 科研计划的检查

第十一条 公司对所有科研项目每季度检查一次进度（见附表三：科研项目计划执行情况检查表），项目结束后进行全面检查。项目承担部门要定期向技术中心办公室上报情况。

（一）检查内容：

1、计划执行情况

要求各课题组每季度对照科研计划实事求是地对研发情况做出评价，评价分四类:（1）按计划进度进行（2）进度超前（3）拖延（4）停顿（5）申请撤消；

2、取得的进展和阶段性成果

认真总结进展情况，对已取得的阶段性成果要从专业技术的角度详叙其成果的内容和水平。

3、存在的问题和解决措施

对照计划要求，写明未完成任务的原因和阻碍工作开展的主要问题以及解决和拟解决的措施。

4、经费和人员情况

对照计划，报送本季度的经费使用情况和参加人员的工作情况及变动情况。

项目的实施实行定期小结汇报的制度，每一个项目应在每一季度的最后一个月底前向技术中心办公室报送季度进展情况，在每年年底前向技术中心办公室报送年度执行情况总结。技术中心办公室应及时汇总各项目的季、年度进展，发布项目进展报告。

第六章 科研项目的总结、验收和评价

第十二条 各级科研计划项目完成后，应对照《项目申请表》或《技术合同书》的条款认真总结，整理出完整的工作总结、技术总结、专利、查新报告、检测报告、企业标准、用户报告及其他技术资料报技术中心办公室，由技术中心办公室按照公司有关规定及办法组织验收、鉴定和上报，并将完整资料送档案室存档。其成果的奖励、转让和专利申请按公司有关规定办理。

第十六条 公司科研项目及其知识产权属公司所有，有关人员不得私自转让或泄密。如有违反，经查实后对有关责任人进行批评教育，并责成其所在单位给予相应处理；对不听从劝阻或情节严重的将给予通报批评，并对违反规定的科研人员在其职称晋升、岗位聘任、成果奖励和其所在部门的科研编制下达等方面给予一定限制。情节严重，给公司造成损失的，将追究经济和法律责任。

第七章 项目经费及档案管理

第十七条 项目经费管理

1、项目经费实行专款专用，由资财管理部统一管理。

3、项目经费摊入项目费用，以项目为核算单位。第十八条 项目档案管理

1、与项目有关的资料，包括文件文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电、洽谈记录等，均有项目组指定专人负责保管。

2、项目档案管理参照公司档案管理办法执行。

3、项目论证和决策程序结束后，项目档案由技术中心办公室收集、整理后交档案室归档。

第八章

其 它 第十九条 如有特殊情况，由技术中心办公室组织协调解决。本管理规定的解释权在技术中心办公室，本管理规定自发布之日起执行。

附件：

1、项目管理计划书

2、项目鉴定（验收）需提供的文件

3、科研项目计划执行情况检查表

公司科研项目管理办法 篇2

关键词：项目预算,闭环管理,全过程

1 建设项目预算闭环管理的背景和理念

1.1 预算闭环管理的背景

在国网全面建设“三集五大”体系, 优化公司治理结构, 构建良好的内部控制环境背景下, 为强化财务集约化管理, 围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求, 进一步提升预算集约调控水平, 完善全面预算管理体系, 优化项目与资金全链条一体化管控, 加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变, 不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。

1.2 预算闭环管理的理念

以项目资产全过程管理为主线, 以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础, 基于国网公司内部控制的PDCA (企业全过程管理流程) 循环理念, 围绕电网企业的价值链模型, 创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程, 涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型, 在关键控制点发挥预算管理的控制措施, 强化预算约束作用, 使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程, 确保预算目标有序实现。

2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标

2.1 问题现状及分析

项目管理一直是公司的主要经营活动, 虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内, 然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下:

(1) 重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年, 但很多参与者大多采取应付的态度, 总以为这是“上头”布置的任务, 与自己的实际工作没有多大关系, 有些领导也没从内心重视这项工作, 总认为这是财务的事, 把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事, 缺乏预算的统筹观。

(2) 组织构架问题。一方面, 综合计划是发展部牵头主持的, 而年度全面预算是财务部主持的, 虽然理论上内容和思路是一致的, 但现实却经常存在相悖的情况, 甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面, 现在的资产、项目都是全生命周期管理, 需要各阶段无缝衔接, 各部门紧密配合, 然却缺乏统筹协调规划的部门, 很多部门都是各自为阵。

(3) 偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目, 一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差, 没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素, 还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制, 却未对当前年度预算进行控制, 有些打包项目整体预算合格, 但单个项目存在大的偏差, 这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。

(4) 预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差, 时常会发生增补资金或闲置资金的状况, 然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱, 预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段, 预算才象征性的考核评价一番, 对于既成事实的偏差也只能默认, 无法也无力采取纠正措施。

(5) 项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子, 两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源, 找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话, 没有实际意义。因此, 任何项目的规划必须配置相应的资源。

2.2 预算闭环管理目标

项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式, 其目的是为了强化预算的约束作用, 使项目高效有序的执行, 完善公司内部控制体系, 优化控制点, 优化制度标准, 实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价, 实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接, 以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。

3 项目预算管理方面的措施

针对目前预算和项目在管理上存在的问题, 笔者认为可以采取以下几方面措施。

3.1 调整组织机构, 充分发挥综合预算管委会的管控职责

以前预算管理委员会只是一个形式上的组织, 为应付检查仅存在于文件上, 没有发挥应有的效能。现为统筹规划, 打破部门间的条块分割, 在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责, 通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员, 组建综合预算管委会, 让预算管委会全程梳理项目管理, 协调项目在执行过程中各部门的问题, 在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用, 对项目、预算形成双闭环管理。

3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程

执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上, 将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接, 并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素, 在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段:项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。

3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点

打个比方, 就是在一台机器的关键部位, 分别再加固一套“螺母”, 预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中, 使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用, 在项目的运作过程中几乎起不到什么作用, 即便中间阶段预算需要调整, 也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整, 预算的管理非常被动, 项目完结后预算又“形式”的分析一番, 大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程, 与项目全生命周期同步管理, 强调预算不仅统筹而且强化过程控制, 充分发挥预算的内部控制功能。

3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容

结合管控和ERP系统, 在项目的八个运作阶段明确了考核指标, 这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩, 由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是:在项目创建阶段设置项目创建率, 在需求提报阶段设置需求提报完成率, 在招投标阶段设置招投标率, 在合同签订阶段设置合同签订率, 在合同履约阶段设置合同履约率, 在物资领用阶段设置物资发货领用率, 在财务支出阶段设支出入账率, 在完工验收阶段设项目预算完成率。

在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容, 并明确了时间属性要求, 减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制, 项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了, 预算不仅起到了计划作用, 而且也实实在在的起到了控制作用。

3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控

ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况, 报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的, 报表数据按月动态呈现, 参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格, 但当超预算或预算进度极低时, 受部门间条块分割掣肘, 反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管, 全权负责, 项目预算出现问题时统一协调, 考核到位, 处理问题迅速及时。

4 项目预算闭环管理的薄弱方面

公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性, 注重预算在流程的执行力, 项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理;但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱, 一些项目受政策及多种因素影响, 项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价, 预算目标的达成与否无法评价, 导致预算管理的“空架子”性。

参考文献

[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理, 2015, (11) .

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业, 2015, (02) .

[3]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界 (学术版) , 2015, (02) .

公司科研项目管理办法 篇3

【关键词】信息系统；项目管理；企业

信息系统项目的实施进程经过几十年的发展，取得了非常好的效果，信息系统在企业中作用越来越大，地位日益突出。随着信息系统的使用，让我们提高了对信息系统的认识，给信息系统重新定位，大量的积累了信息系统在各个领域的运用。但是信息系统实施的成功率却非常低。根据美国Gartner Group 公司在2000年进行相关信息系统项目调查显示，北美的信息系统项目上线失败了70%，项目上线过程汇总的诸多不可控因素导致了信息系统上线成功率不足30%，面对70%的超高失败率，IT行业急需一个好的管理模式。

一、研究内容和研究方法

燃气销售公司网络信息系统的上线时给予加气站信息化建设的进一步加强，各类业务系统的运用的基础上建立的。业务系统的运用促使业务数据的实时上传，对加气站的网络监控则是保障了数据的稳定上传。销售公司以油品、非油品销售费主营项目的销售企业，信息系统的建设并不是销售公司的主要业务，且为费用消耗部门，公司领导均为销售精英，信息技术的掌握并不是强项，在项目上线的前期、中期、后期需要领导的大力支持和协助，上线前的调研、方案提供、集团公司的协助、分公司的支持、系统上线时的调试、跟进及后续的适用性至正式上线，在上线过程中遇到的风险控制、如，如何得到领导的大力支持、如何打消分公司、员工对项目上线的抵触情绪，如何使系统能够一次性上线成功，避免二次实施等问题均为研究课题，梳理流程，已达到系统上线的根本目的。

二、信息系统项目管理创新点

在研究分析国内外燃气公司现有网络管理现状基础上，结合电力公司网络管理建设项目，通过燃气公司性质、行政划分、组织、策划，分析如何上线技术类信息系统项目，总结在项目实施过程中的项目管理模式，并寻求一套适合燃气公司的信息系统项目的管理方法，以便更高效、快捷的实施项目，从而达到良好的组织、控制效果[4]。

三、项目上线的具体控制

在此项目实施过程中，项目组负责人及管理人员需及时对项目实施进度进行校正，随时检查。定期收集系统在上线过程的具体情况及遇到的一些问题，通过文字性报告或组织会议的形式上报公司主管领导，针对项目在实施过程中产生的进度问题进行讨论，与前一阶段的实施过程、目标进行比对，及时解决在实施过程中发生的协调、组织等问题并及时纠正项目实施方向。

（一）如何进行项目控制，及策略是什么：项目进度控制实施可以在管理和措施两个方面予以保障。组织措施指的是在项目实施过程中计划中的任务，建立项目进度控制体系的目标控制，名曲项目控制制度，将进度控制落实到每个项目组人员、每个信息维护人员及项目领导。管理的措施就要对项目实施过程的每一步进行监管、控制。所以，对信息的搜集、整理剂进度计划都是基于对于项目信息的管理。信息搜集、管理、也是项目控制的关键部分。所以在此次网络管理系统上线过程有以下控制措施[28]。

第一、与燃气公司公司项目组进行实时沟通，制定此次项目检查制度和流程，由我定期负责对项目实施中的详细情况进行总结整理和采集，对项目实施进度定期检查督导，如果在项目实施过程中出现较大偏差时应及时向负责人及主管领导做出汇报。

第二、或采用原始的记录法，每天将工作进度加以记录，并对相关数据作出统计，如已有多少加气站数据已录入后台，还差多少需要录入等问题。

第三、每周一项目小组对项目相关信息数据进行汇总和分析，对实施过程中出现的项目偏差进行原因分析并及时提出解决方案。

第四、根据需求制作项目实施进度表和问题解决跟踪表，实施进度表包括项目主要任务、实施人员工作进展、各小组实施进度情况、相关负责人动态信息等，通过实施进度表的详细分析与项目原计划做比较，能够直观的看到在实施过程中存在的问题，分析原因，制定在实施过程中存在问题的解决方案。

（二）项目的质量控制：对系统实施过程中的质量管理是为了保障项目能够按照既定计划达到预想目标而开展的，一是要确保项目完成后的整体质量符合要求。二是对项目实施过程中进行质量管控。项目质量控制包括了制定项目在每一个阶段的质量标准、制定完善的质量控制计划、建立良好的质量保障体系并定期对计划进行跟踪、分析，对出现的问题及时改进。网络信息管理系统项目中的质量控制与其他项目也有相似之处，项目质量管控包含了两个方面包。一是网络管理系统最终能够实施和上线，适用于对燃气公司的网络监管和控制。另一是系统上线过程中的质量能够在规定的时间，规定的范围内顺利完成，对项目实施过程中质量控制的最终目的是信息系统的最终使用能够满足使用方的需求，达到预期的效果。

四、项目的测试和验收

在初级验收阶段，燃气销售公司验收人员按照项目的相关描述及预期目标进行初级验收。通过系统运行，故障排查等多方面进行验收。如通过终端某加气站外线光缆，测试在WEB图示中是否能够看到网络终端告警，以确认系统项目的准确性，如能及时准确的测试部分加气站网络终端故障则视为该系统项目的主体架构已基本形成。那么在最终的验收中只需确认对加气站、分公司的覆盖全面性就可以了。

二次验收及最终验收中，需邀请销售公司分管领导、主要负责处室、分公司信息人员、集团公司项目组人员共同参与，由分公司信息人员、信息化管理处逐随机抽取加气站级网络节点进行测试，确保加气站、分公司的系统告警功能能够使用，具有完整性，确保节点覆盖的全面性。

结束语：

项目进度控制以项目质量达标为前提，在此次系统集成项目中，项目使用方更注重系统功能能否提高网络中断产生的快速响应问题，以最小的费用、人员、工期消耗达到最好的效果，但是项目实施小组更关注的是系统的质量，质量是企业生存之本，也是项目实施团队的立足之本。根据用户及燃气销售公司需求制定计划，提高项目质量，在实施中不断进行修正，在不断的沟通中满足使用方需求，最终达到实施方、使用方共赢的效果。

【参考文献】

[1]何川.基于项目管理的电信业务运作流程及管理研究[D].福建：东南大学，2010.

[2]Erlings S.Andersen，Svein Arne Jessen，Project Evaluation Scheme，A Tool for Evaluting Project Status and Project Results，Project Managemt Journal，2000

[3]舒森著.PMP项目管理精华读本[D].安徽：安徽人民出版社，2012.

[4]丁荣贵. 项目管理--项目思维与管理关键【M】.北京：机械工业出版社2005，49-54.【14】阎卓桥，项目管理方法在加气站信息化建设中的应用研究，2011年

[5]肖辉顺，肖雪梅，隋鹏.谈谈加强企业时间管理的若干问题[J].企业管理，1994（3）：44-46.

项目管理公司管理制度 篇4

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

2、项目组

负责项目的.立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS(工作分解结构)工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源(责任人)必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。

5—4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

6项目完成

项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

三、附则

本规范自发布之日开始执行。

WBS工作表

项目概述：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

公司项目管理制度 篇5

第二条 本收费制度适用于北京XX物业管理有限责任公司(以下简称公司)及下属三个服务中心。即康乐里管理服务中心，西交民巷服务中心，办公楼服务中心。

第三条 公司及三个服务中心要严格执行明码标价的物业管理服务收费项目、收费标准，严禁擅自提高收费标准或擅自设立收费项目。严禁提供服务质价不符的、只收费不服务或服务质量差的现象出现。

第四条 为物业产权人、使用人提供特约服务的.，其特约服务费用应有产权人、使用人与物业管理公司或服务中心协商确定，并应将收费项目和收费标准向当地物价部门备案。

第五条 物业管理的各项收费应按季或年度计收，不得一次性预收多年的物业管理费。

第六条 各管理服务中心要有稳定的物业管理收费员，收费员要熟练掌握所收费用标准、收费程序，按时催缴各项应收费用，按时上缴所收到管理费。

第七条 根据公司财务管理制度，各服务中心对收到的每项费用应开具收据，并有业主签字确认。每日编制收入汇总表，上缴公司财务部;对不能如期交纳管理费、服务费的业主，各服务中心物业管理收费员，应采用下发催款通知书、电话与业主沟通等方式及时催收应收款项。

第八条 住宅小区公共性服务收费的费用构成包括以下部分：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费;公共设施、设备日常运行、维修及保养费;绿化管理费;清洁卫生费;保安费;保洁费;办公费;固定资产折旧费;法定税金。

第九条 办公楼服务中心物业管理收费项目、标准和服务内容，严格按双方签订的物业管理委托合同约定执行。

公司科研项目管理办法 篇6

办法

第一章 总 则

第一条 为提高风电项目前期工作质量，加强风电工程前期工作管理，促进集团公司风电健康有序发展，根据《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和国可再生能源法（修正案）》、《企业投资项目核准暂行办法》等国家有关法律法规及集团公司有关规定，制定本办法。

第二条 集团公司风电前期工作应坚持价值思维和效益导向，强化前期工作的总体策划和过程控制，重视前期设计优化和费用控制，为打造精品工程奠定良好的基础。

第三条 本办法所称风电项目是指集团公司在国内开发的新建和扩建风电项目，境外风电项目可参照执行。前期工作管理主要包括风电项目的规划、测风、预可行性研究、可行性研究和项目申请报告阶段的过程控制。

第四条 本办法适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司和专业公司所从事的风电项目的前期开发管理工作。参股公司可参考本办法执行。

第二章 前期工作基本原则

第五条 集团公司所开发的国内风电项目应符合国家的能源战略和产业发展政策，境外风电项目应符合国家“走出去”战略和安全稳妥的原则。所有开发的风电项目均应符合集团公司的发展战略和发展规划。

第六条 集团公司支持和鼓励风电项目的开发，风电项目开发要纳入省级地方政府的电力规划和集团公司的电源发展规划，对于未列入规划的项目原则上不予以立项。风电项目凡是不符合战略的项目一律不得纳入发展规划；凡是没有列入发展规划的项目，一律不得开展前期工作；凡是未批复开展前期工作项目一律不得走入核准程序；凡是未列入核准计划的项目一律不得列入投资计划。

第七条 集团公司的风电开发要以效益为中心，提倡规模化开发和分散式开发相结合的开发方式。对于风资源丰富，适宜大规模开发的地区，要注重发挥项目的规模效益，项目开发的总容量原则上要大于10万千瓦；对于分散式开发，要注重项目开发的质量，确保项目具有经济效益。

第八条 集团公司主张风电设备国产化，各风电项目所选机型应适合本风电场的实际情况，原则上一个风场（5万千瓦以内）只选用一种风机。所选用的设备应具备有功无功调节和低电压穿越的功能，开发的风电场应及时配套和完善风电场的风功率预测系统。

第九条 集团公司在风电项目开发的前期工作中，应高度重视对电网接入和市场消纳问题的研究，项目建设计划应与送出建设计划同步，对于送出不落实的项目，原则上不予立项。

第十条 集团公司风电项目的开发应贯彻 “强化规划、优化布局、细化前期、孵化效益”的思路。严格控制前期工作费用，注重项目的优化设计和费用控制工作，确保项目的经济效益。第十一条 集团公司风电项目前期工作坚持规范化、程序化、科学化、信息化发展方向，不断提高项目开发管理的水平，确保项目的顺利推进。未经允许不得简化或省略前期工作流程。

第三章 前期工作的程序及内容

第十二条 风电项目的前期工作主要包括风电场规划选址、风电场风能资源评估、风电场预可行性研究、风电场可行性研究、风电场项目申请报告共五个阶段的工作内容。

第十三条 风电场规划选址的主要工作：

（一）利用全国第四次风能资源普查成果，结合当地风电发展规划、土地利用规划和气象观测数据等资料，开展风电场的选址及开发规划工作。

（二）参照《风电场场址选择技术规定》，对各候选风电场场址的风能资源、并网条件、交通运输、地质条件、环境影响等因素进行比较研究，规划风电场场址，初步拟定开发次序。

（三）所选风电场必须纳入地方风电发展规划，必须与当地经济发展规划、能源发展规划、土地利用规划等规划相符合。县级区域内资源储备超过10万千瓦的，必须编制风电场开发规划，统筹研究风电场的建设时序，集电线路、送出方案、道路交通、集控中心等开发建设方案。

第十四条 风能资源评估的主要工作：

（一）根据气象数据和其他资料初步判断该场址具备风电开发建设条件后，可以向当地县级以上政府能源主管部门提出申请，按照气象观测管理要求开展测风工作。

（二）在获得测风许可后，可聘请设计单位或者专业机构设立测风塔。测风塔的布设应具有足够的代表性，能够充分揭示场址内风能资源分布情况。平原地区或地形较为简单的风电场场址，每一个风电场可布设1基测风塔，丘陵、山地或地形较为复杂的风电场场址，每一个风电场布设的测风塔应不少于2基。测风塔的高度宜与风机轮毂高度一致，不应小于70米。5万千瓦以上的大型风电场应根据开发规模和地形条件科学确定测风塔的数量及其位置。

（三）在测风时间满一年后，或采用插补延长的方法获得一完整年周期的测风数据之后，应聘请相关具有资质的单位按照国家标准《风电场风能资源评估方法》及《风电场风能资源测量和评估技术规定》进行风电场风能资源评估，科学评价该风电场的风资源开发条件。

（四）风电场风能资源评估完成后，由分子公司负责组织进行内审，并判断场址的开发价值。对于具备开发建设条件的风电项目，分子公司应编制开展前期工作的请示并上报集团公司。在获得集团公司同意开展前期工作的批复后，可向当地省级主管部门或国家能源主管部门申请开展前期工作。

第十五条 预可行性研究阶段主要工作：

（一）委托有资质的单位编制项目的预可行性研究报告。报告编制单位的确定应符合国家关于招投标的有关规定，并应按照《中国大唐集团公司项目前期招标工作管理办法》（试行）的要求，每年年末及时将预可研招标计划上报集团公司规划发展部。未列入招标计划的项目，一律不得开展招标工作。

（二）风电场预可行性研究报告的内容和深度应满足《风电场预可行性研究报告编制办法》的规定和要求。预可研报告中应明确拟开发场址的总体规模和开发时序，全面阐述本期风电场工程建设的必要性、可行性和经济性。其中重点是说明风能资源条件、工程地质条件、交通建设条件、并网接入条件等基本开发条件，并对风电场与规划的符合性、占用土地的合法性、环境影响的合理性等方面进行排查，确保项目建设依法合规，没有制约性因素，具备开发建设条件和经济效益。

（三）预可研报告编制完成后，首先应由分子公司进行内审，对于海上风电场或示范项目等重点风电项目，将由集团公司规划发展部组织内审。分子公司按照内审意见修编完善，并在征得集团公司规划发展部同意后，可委托国家认可的咨询机构进行预可研审查，取得审查纪要和意见。

（四）根据国家关于风电开发建设的管理办法，每年拟核准的风电项目必须列入国家能源局制定的当年风电开发核准计划中。分子公司应当在每年的三季度对完成预可研的风电项目进行梳理和排序，结合本公司的发展规划、投资能力和资金状况，筛选出建设条件具备、送出工程落实、经济效益好的项目上报集团公司，经集团公司确认后，方可将次年的核准计划上报各地能源主管部门。未经集团公司确认自行上报的项目，将不得列入次年集团公司的投资计划。

第十六条 可行性研究阶段主要工作

（一）委托有相应资质的单位编制项目的可行性研究报告。报告编制单位的确定应符合国家关于招投标的有关规定，并应按照《中国大唐集团公司项目前期招标工作管理办法》（试行）的要求，每年年末及时将可研招标计划上报集团公司规划发展部。未列入招标计划的项目，一律不得开展招标工作。

（二）风电场可行性研究报告的内容和深度应满足《风电场工程可行性研究报告编制办法》的规定和要求。可研报告应对场区的风资源进行详细分析，多年平均风速和风功率密度要能够代表场址区域实际的风能资源条件；应对风电场的工程建设条件进行充分论证，要高度重视复杂地形和地质条件下的地勘工作，要认真落实山区和丘陵风电场的大件交通运输条件；应对风电场的机组型号、最优轮毂高度、布机方案等进行认真比选，确保项目的发电量最大化；应认真分析项目所在区域的接网和消纳条件，做好项目的接入系统设计工作，要确保项目建设和送出工程同步进行，确保项目“建得成、送得出、用得掉”；应高度重视项目的经济评价工作，项目建设不仅要具有社会效益，还需要具备一定的经济效益，财务评价的各项指标应达到或者超过集团公司的有关要求。

（三）可研报告编制完成后，应及时进行内审和设计优化工作。对海上风电场、示范项目以及重点项目，由集团公司组织或委托分子公司组织进行内审，其余项目由分子公司负责组织进行内审，审查结果应报集团公司规划发展部备案。应重点对风电场的机组选项、轮毂高度、布机方案、送出线路、交通运输方案等方面进行设计优化，确保项目建设方案最优、效益最大。项目可研报告外审需征得集团公司同意，未经内审和设计优化的项目一律不得进行外部审查。

（四）可行性研究阶段要高度重视支持性文件的取得和相关问题的落实。要做好工程占地和土地预审手续的审批；要落实好项目的送出和接入方案，尽快取得项目接入系统的批复；要及时完成环保、林业、安全生产、节能环保等专题报告的编制及审查，并尽快取得相应的批复文件；要根据相关规定和要求，做好项目的社会稳定风险分析工作。

（五）项目在可行性研究阶段，就应提前谋划并做好项目CDM开发申请的相关工作。及时启动项目设计文件（PDD）编制、寻找国外合作方、碳减排量交易谈判、中国政府审批、国际第三方经营实体核证和联合国登记注册等工作。

（六）优化项目投融资方案，拓宽融资渠道，合理选择投资方式。所有项目，特别是境外风电项目，要想方设法争取成本低、风险小的融资来源，要充分考虑项目汇率风险，提高项目防范风险的能力。

第十七条 项目申请报告阶段主要工作

（一）项目申请报告编制是项目核准的最后一个环节。根据《企业投资项目核准暂行办法》及相关文件要求，应在可行性研究主要结论的基础上编制项目申请报告。

（二）分子公司要结合项目的盈利水平，公司的投资能力、资金安排等情况安排项目的核准进度。省级能源主管部门核准的项目，在征得集团公司同意后，由分子公司组织上报项目申请报告，获得核准后及时上报集团公司备案；国家发改委审批、核准的项目，由分子公司行文上报集团公司，集团公司和省级能源主管部门同步行文申请核准。

（三）项目申请报告应由正文、工程设计文件、支持文件、附表、附图组成。项目申请报告的主要内容应至少包括：

1.项目名称及项目建设单位情况：主要包括风电场的项目名称，项目建设单位及简要情况介绍；

2.拟建项目情况：主要包括项目地理位置及地形地貌，项目的建设规模，项目的风能资源条件、地质条件、交通运输条件等；

3.项目建设的必要性，项目建设与规划的符合性； 4.项目的消纳情况，送出工程和接入系统方案； 5.项目建设用地情况； 6.项目水保环保的主要结论； 7.项目投资概算及资金筹措情况等； 8.节能方案分析；

9.经济效益和社会效果分析。

（四）项目申请报告应附有效的支持性文件，主要有： 1.项目列入全国或所在省（区、市）风电场工程建设规划及开发计划的依据文件；

2.项目开发前期工作批复文件，或项目特许权协议，或特许权中标通知书；

3.项目可行性研究报告及其技术审查意见； 4.土地管理部门出具的关于项目用地预审意见； 5.环境保护管理部门出具的环境影响评价批复意见；

6.安全生产监督管理部门出具的风电场工程安全预评价报告备案函；

7.电网企业出具的关于风电场接入电网运行的意见，或省级以上政府能源主管部门关于项目接入电网的协调意见；

8.金融机构同意给予项目融资贷款的文件； 9.根据法律法规应提交的其他文件。

第四章 前期工作考核

第十八条 集团公司风电项目前期工作由集团公司规划发展部归口管理。

第十九条 负责前期工作的单位应按前期工作计划推进项目进程，扎实工作，防止项目前期工作中出现反复。

第二十条 按照风电项目前期工作计划，集团公司与分子公司签署项目前期工作责任书，并纳入集团公司“两全”考核，以确保核准任务和项目前期工作目标的完成。

第二十一条 风电项目各阶段前期工作必须严格执行国家有关的最新标准和要求。

第五章 附则

房地产公司项目管理的研究 篇7

房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

“房地产”即房屋财产与土地财产的总称。从物质形态上看, 房地产依附于地产, 房地相联不可分割, 在经济形态中, 其经济内容和运行过程也具有内在整体性和统一性。

房地产业在我国的经济中的地位越来越重要, 体现在对经济增长的贡献率逐年上升。进入21世纪以来, 市场的要求越来越个性化, 只凭传统观念经营房地产已跟不上市场的节奏。

二、当前房地产公司项目管理现状及分析

一个完整的房地产项目 (大项目) 至少包含三个阶段 (项目) , 前期的土地获取及可行性研究阶段, 中间的项目实施阶段, 后期的销售阶段。对于土地的获取, 目前在中国还有很多不规范行为。对于后期的销售阶段, 开发项目不存在严重的质量问题。所以企业往往对土地的获取特别重视。对于项目中间的实施阶段则管理不力, 一味要求缩短工期, 降低成本, 结果是该阶段出现问题最多, 是导致售房纠纷的主要环节。

通过对项目管理分析, 对项目管理的现状概括如下:

(一) 项目团队组建不规范

许多建筑公司的主要管理干部在项目团队组建上表现为项目经理的选派更多考虑是否是与自己的关系;其次才是能力, 而实际多数公司选择的团队成员能力大都一般。

(二) 没有完整的项目计划

有些房地产公司原开发项目没有一个有完整的项目计划, 大多数项目是在没有明确计划的“模糊状态下”启动, 其结果可想而知。

(三) 项目实施的监督与控制不力

这主要反映在三个方面:项目进度控制缺乏科学依据和有力手段质量控制;缺乏重点和预防措施;费用控制不规范。

(四) 不重视项目收尾

收尾阶段对项目管理非常重要, 表现为第一, 项目还未完全竣工验收时, 项目经理就被调到新的项目, 导致收尾工作无人领导;第二, 项目文件归档不全、不及时;第三, 不进行项目后审计。

三、对房地产公司项目管理改进对策的建议

(一) 选择项目经理, 组建项目团队

项目计划和执行的成功很大程度上取决于项目经理和项目团队。项目经理是决定项目成功与否的关键人物。在招募和建立一支高效的团队时, 不仅要考虑每个人的技能, 还要考虑项目经理与项目团队成员之间的角色关系和感觉。

(二) 加强项目计划管理

1) 准确界定项目范围。界定项目范围就是为项目定一个界限, 确定项目的目标和项目主要的可交付成果。不准确、不全面的开发项目的界定项目范围会导致项目在执行过程中变更太多, 有可能最终造成项目费用的提高、意外变更、延长项目完成时间、降低劳动生产率、影响项目组成员的干劲。

2) 认真分析项目结构。项目的计划控制不可能仅以整个笼统的项目为对象, 而必须考虑各个细节的工程活动。所以有必要在项目目标范围定义后进行详细周密的项目结构分析, 系统地剖析整个项目。项目结构分析工具是工作分解结构WBS

(三) 科学估计项目活动时间

根据中华人民共和国建设部《全国统一建筑安装工程工期定额》估计工期本身实际应花的时间, 另外在估计工期时还需要考虑另外两个变量:一是资源用于活动的工作总量, 用工时或工日来表示, 二是人员每天可以为活动投入的比率。

(四) 全面规划项目资源需求

1) 人员。项目经理1名, 项目土建工程师1名, 下面管理现场土建施工员2名, (第一期只设1名, 二期开始再设1名) ;项目安装工程师1名, 下面管理现场安装施工员1名, (第一期不设, 第二期开始时设置) ;项目经济师1名。下面管理土建预算员, 安装 (景观) 预算员各1名。材料员1名。成本会计1名, 。资料档案管理兼其它1名。2) 设施。项目工作需要的工作场所, 如办公室, 会议室等。因为项目为一次性和临时性, 考虑租借, 地点为商务写字楼, 项目正式开工前3个月使用。3) 资金。根据项目开发进度, 资金需分批到位。4) 材料。项目部只供应甲供料, 其它工程材料由施工队采购。

(五) 准确测算项目费用

项目费用测算就是对完成项目活动所必需资源的估计, 有时也要考虑非项目费用。项目费用计划包括土地费用、前期费用、配套工程、单体建造工程成本、不可预见费、企业管理费、销售费用、财务费用、税金等多项内容, 需要逐项计算。

(六) 加强项目风险管理

1) 企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成, 必须会经营、懂管理、知法规。2) 加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习, 及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准, 了解政策规定。3) 加强项目招标管理、合同管理, 提高成本控制和合同管理能力。4) 利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段, 对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。5) 重视“过程控制”, 加强关键部位和关键环节的管理, 消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。6) 重视项目完成过程中阶段性工作 (过程、活动) 、实施结果的评价考核, 及时总结经验、关闭阶段性计划, 为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。

四、结论

研究结果为:项目管理的理论和方法是保证房地产项目成功实施的有力工具, 可为房地产项目提供一个更有效解决问题的结构化模式。

房地产项目的建设是一个有较长周期的过程, 项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素, 构成了项目过程的各种风险, 风险充斥在每个过程。从某种程度上讲, 项目建设的过程实际上就是风险管理的过程, 而风险管理是靠企业的“团队”的力量, 靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的, 每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此, 建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构, 对风险进行有效的管理, 就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。

摘要：房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

关键词：房地产,风险,管理

参考文献

[1]晏琦.房地产公司项目管理信息化探析[J].商业文化.2008 (1) .

H公司新产品导入项目管理研究 篇8

关键词：新产品导入流程;六西格玛理论

中图分类号：F224.5     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2014）35-0120-02

全球产品市场竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，现代企业为了应对这些市场变化带来的挑战，必须时刻保持着对市场变化敏锐的洞察力，并予以科学的应对。应对这些市场变化的最好方法，就是开发出新的产品。持续不断地开发出新技术并向市场导入新产品，是企业保持市场竞争优势并立于不败之地的基石。

但是新产品开发的高失败率困扰着市场上的多数企业，集中体现在如下几个方面：

①投资回报率太低。

②开发的新产品常与市场脱节。

③新产品导入周期过长。

④新产品项目的资金使用效率不高，缺乏重点投入。

1  H公司背景与实践

1.1  公司背景介绍

H公司是一家世界五百强公司，在半导体行业享誉盛名。公司传承百年，一直致力于新产品的开发及新技术的运用，为客户提供专业的技术解决方案，满足客户各项高、精、尖需求。公司目前在世界范围内拥有大约二十万名员工，其中包括两万多名工程师和科学家，拥有超过三万项技术专利。

1.2  公司新产品导入实践

新产品研发一直以来是H公司的核心竞争力，但为了能够更好的发挥这个优势，解决公司当前新产品导入环节存在的一系列问题。公司管理层提出了在H公司亚太区实行五项举措，即外购资源的有效利用，六西格玛的全面贯彻，信息化平台的建设，间接成本的有效控制和东方服务东方的快速成长战略。公司管理层希望通过这些举措能够使得H公司在新的经济环境下保持长久的竞争力，并能够短期内扭转业务下滑趋势的局面。

尤其是公司的东方服务东方快速成长战略，从战略的高度对公司的新产品研发及导入提出了具体的目标和方法：要求公司亚太分部在抓住机遇正常成长的基础上，再设定比原来高30%的增长目标，从而能够使公司每年十多亿美元的研发费用得到更好的回报，同时必须将更多更好的资源投入到收益率高且成长性好的潜力项目，充分利用全球化市场机会，并使用六西格玛精益的一套工具来缩短新产品研发及导入的周期，这样H公司就能够在新产品研发及导入上保持巨大的优势，并遥遥领先于其他竞争对手，这就是H公司的核心竞争力。

H公司东方服务东方快速成长战略是通过提高亚太分部的决策权限，细分新产品等级，重新调整研发的重点及优先级，进而减少了新产品开发阶段的项目总数量，能够将更多更好的资源快速地投入更具成长性的研发项目。2013年，H公司将大约30%的研发投资进行了重新安排，投向了优先级更高的项目，例如可穿戴设备、电动车项目等。

H公司已经开始展开六西格玛精益设计，即DFFS，使得工程设计、产品管理、市场推广、项目管理、工程制造、财务和采购部门在新产品导入的起初阶段就紧密的结合起来。不久前，H公司延续之前的趋势：在产品开发的最后阶段才将好的项目和想法筛选出来，实际上剥夺了这些好项目所需的资源和关注。

因而，H公司的目标是将主要精力放在整个项目的两端，加速原始想法的想法并提高评估的质量。同时，通过六西格玛精益设计（DFFS），用数据筛选出好的项目并进入正式研发阶段，为这些好项目提供充分的资源，以获得成功。

2  新产品导入六西格玛设计模型（NPI-DFSS）的工

具运用

2.1  NPI-DFSS

新的精益六西格玛设计流程模型（NPI-DFSS）的目标是：

①在新产品开发阶段前，新的创意概念是NPI流程的两倍。

②在新产品开发阶段后，新产品商业化产出率的是NPI流程的三倍。

运用精益六西格玛设计（DFFS）的一整套方法与工具，可以更好地收集新产品概念创意，找到更多更好的市场机遇，同时基于产品市场的调查研究合理而有效得评估市场、优化和筛选项目，并依托大量的市场调查数据进行下一步的决策，是继续还是终止这个项目。因而可行性分析阶段（阶段3）是一个关键入口。精益六西格玛设计（DFFS）的一整套工具与方法能够有效的把控这个入口，使得进入新产品开发阶段（阶段4）的项目尽可能是在商业上、技术和财务上都很值得去做的项目，坚决淘汰那些不太可行或低价值的项目与构思，集中更多的资源投入到高价值且可行性强的项目中，尽可能消除优质项目的资源瓶颈，缩短产品开发周期，从而迅速抢占市场先机，增加成功的几率。

2.2  VOC&QFD

VOC（Voice of Customer），即顾客之声，是任何新产品开发成功的基石。QFD（Quality Function Deployment），即质量功能展开，是指把客户声音或市场需求转化为具体的产品工艺要求、设计要求、生产要求和产品零部件特性的多层次质量分析法。运用QFD进行顾客之声的收集，有别于传统实践。传统上，公司只依靠市场反馈与客户服务搜集相关客户信息：客户需要什么，又不需要什么。这些信息固然重要，但是顾客还有很多需求与想法没有完全表达出来。

精益六西格玛设计（QFD）用于了解顾客要求的方法，比传统的方法要更客观、更精确，也更迅速，并且还创建了关于顾客需求的序列表，将顾客需求信息与市场需求信息相结合，帮助制定初期的产品设计。

精益六西格玛设计（QFD）需要项目团队更为着重顾客需求这一块，这也同样是精益六西格玛设计的基础。在过去，项目团队需要自我选择一项产品设计，进而为这项产品设计制定产品规格，并自我认为只需达到制定的产品规格就能让顾客满意，但是真实情况往往并非如此。甚至有的项目团队在自己的目标客户群没有定位好的情况下就开始行动，也就更加不可能知道客户真正的需求与期望了。

但是通过精益六西格玛设计（QFD），整个过程刚好倒换过来并且效果会得到大大改善。目的不是为了告知顾客他们需要什么样的产品，而是询问顾客他们真正需要什么。在精益六西格玛设计（QFD）中，在选择最优产品设计前，要先列出客户反馈的各种需求，项目团队得全面且深层的了解谁是目标顾客，他们需要什么样的产品或服务？他们的期望是什么？也正因为如此清晰且全面的调查实践，才使得精益六西格玛设计（QFD）被称为“由顾客主导推动的产品开发的原因”。

2.3  RWW分析

真赢值（RWW，即Real，Win，Worth）分析是精益六西格玛一整套工具中重要的分析工具。其主要功能在于创建了一个交互对话的环境，并对确定项目进行量化，识别项目风险，并确认项目是否真实。真赢值（RWW）分析贯穿于整个新产品导入流程中，并需要不断完善更新。其中真赢值（RWW）分析需要在特定的范围及市场下对量化的数据评分进行比较，并通过一系列项目相关问题展开。

具体问题分为三个大类：

①Real，真实吗？产品真实吗？市场真实吗？

②Win，能赢吗？产品是否有竞争力？公司是否有竞争力？是否符合我们的战略？

③Worth，值得吗？产品项目值得去做吗？

真赢值（RWW）分析框架为这三个大类问题展开衍生而来。项目团队根据设定的评分标准对每一个问题进行打分，并根据设定权重得到此问题分数，对同一类问题分数进行加总，即得这一大类最终分数。

2.4  FMEA

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis），即失效模式与影响分析。整个过程就是以一种理性的、逻辑的方法，制定一份产品失效或者流程失效的清单，然后客观评估这些失效后的结果。而行动小组将会对这些产品或者流程的失效概率进行评估，并需要在到达客户之前及时的阻止失效的法正。如此就能够对产品或者流程失效的可能性、后果严重性和失效后行动能力进行结合。

FMEA提供了一个条理清晰的方法，用于消除新产品导入流程中遇到的问题，在实质上证明了时间、人力与资金投入对于新产品导入项目的必要性，是新产品导入六西格玛模型的重要组成部分。

3  结  语

市场发展千变万化，机会稍纵即逝，每一款新产品导入都是越快越好，但是快速的项目往往缺少流程把控，也就意味着更大的风险。倘若结合六西格玛理论，在整个新产品导入过程引入一整套精益工具，就能有效的评估市场机会与产品潜力，缩短整个新产品导入周期，更好地把握住市场机会，取得市场优势。

新产品导入六西格玛设计模型（NPI-DFFS），在新产品导入的各个流程阶段都引入了精益六西格玛思想，并提供了一系列统计分析工具，能够有效指导许多公司，尤其是缺少六西格玛项目管理经验的公司如何正确而有效的开展新产品导入项目，解决了困扰他们“知道该做什么，不知如何做”的问题。

参考文献：

[1] 高照兵，徐保根.论项目管理的知识体系[J].项目管理技术，2008，（7）：22-27.

[2] 吉多·克莱门斯（美）.张金成（译）.成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[3] 王妍.浅谈企业项目管理发展的最新趋势[J].现代商业，2010，（26）：118-119.

[4] 丁荣贵.管理要走在问题的前面[J].项目管理技术，2006，（3）：69-72.