计划管理思路设计

计划管理思路设计（精选8篇）

计划管理思路设计 篇1

一、计划管理的重要性

我们可以从一个案例来看，记得看过郎咸平的一本书《谁谋杀了中国经济》他讲了这么一个案例，为什么甲骨文公司在成立短短几年内就连续推出三版的数据库系统把竞争对手IBM公司远远甩在后头，其实它的研发过程应用的就是过程管理，将开发过程细分为一道道工序，严把没道工序，没到工序都做好了，自然就会导致好的结果出来，然后在对相关工序进行改进就推出相应的升级版本。

过程管理是什么，我们以大厨炒菜为例，把鱼香肉丝炒到让顾客满意的程度就叫目标管理，至于大厨炒菜的方法我们不关注。而如果把大厨炒菜的步骤分为20道工序。第一切葱花，第二切肉丝…….,第十八倒入2勺酱油，19温度升到600度，20炒三下。如果不好吃，就重调第2、5、8工序，再不好吃再重调3、6、9工序，就这样经过无数次调整之后，第100次流程终于炒菜跟大厨一样好吃的鱼香肉丝，在这个流程的要求下，葱花长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米等，以后按照这流程去办事必然炒出好吃的鱼香肉丝。这就是过程管理。我认为这个过程管理其实就是计划管理。

在现如今房地产行业已经告别了暴力时代，公司想要在激烈的市场竞争和复杂多变的政策环境下生存发展，必须重视计划管理，开展精细化管理，只要把过程控制好，我相信必然会有好的结果，也就是我们常常说行为导致结果，好的行为导致好的结果。

二、计划管理的类别及内容

计划管理体系从总体上来看，可以分为三类：一类是企业战略计划，一类是经营计划，一类是项目整体开发计划。

计划管理工作的内容可以包括以下几个方面：计划制定、管控、会议管理、成果管理、计划管理保障体系建设。

以下分别进行简要阐述。

三、计划类别简述

1、战略规划

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，其实质也是一种计划，只不过是一个时间跨度比较长的计划。战略规划明确了公司在未来3-5年，甚至10年的远景，比如未来3-5年公司在行业内的定位是什么，比如要成为专业房地产开发商和物业服务提供商，成为行业的领先者等，在公司体制上要成为上市公司，在开发区域上要实现几个区域的联动开发，在土地储备上要达到多少平米，在人才队伍建设上要达到一个什么样的结构等等。

2、经营计划

经营计划，或者叫工作计划。这类计划主要特点就是是以严格的时间段来划分的，比如说最重要的经营计划。的经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，严格的按照时间段进行划分，而经营计划里包括内所有项目的计划，之外的工作，不包括这个计划之内。

3、项目整体开发计划

项目整体开发计划的特点是以项目的生命周期为管理范畴，它包括这一个项目的全部工作计划。但是我们知道房地产开发项目，经常是跨年的项目，它一定会超越一个，它不是以为划分，但是它面向整个项目的生命周期。

4、三个计划之间的关系

战略计划属于最高级别的计划，它指明了企业未来的发展方向、策略，它是经营计划、项目整体开发计划等计划制定的基础，这两个计划都要由战略分解而来，而这两个计划的顺利实施是实现战略计划的保障。

经营计划和项目整体开发计划实质是一样只是管理范畴不一样，以及管理的范围稍有差别，项目开发计划是制定经营计划的基础和依据，经营计划是项目总体开发计划的具体的措施和落实。经营计划比项目开发计划要宽泛，还包括如组织发展、品牌建设等。

四、计划的制定方法及程序

1、战略规划的制定，制定战略规划的工具有很多什么波特矩阵法、麦肯锡法等等，现在有一种工具平衡积分卡（BSC）比较流行，这种方法就是分别从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度制定企业未来的发展方向，基本这四个维度涵盖企业管理的各个方面，比如财务维度，为使股东满意完美应该

达到什么样的财务目标，客户维度，为达到我们的财务目标我们应该给客户提供什么样的服务等等。当然这些指标的制定都要在充分研究企业现状、市场环境、国家政策等因素的基础上而做出的切实可行的决策而不是拍脑袋确定的。

2、经营计划，在战略规划制定的基础上分解制定公司全年的经营目标，在经营目标制定的基础上就需要制定相应的经营计划，这步分解工作可以参考关键绩效指标法（KPI），首先通过目标梳理出经营计划的关键绩效指标，然后寻找实现关键绩效指标的关键驱动因素，这些关键驱动因素就是我们计划管理工作所说的计划，这些计划的实现将会驱动经营目标的实现。

3、项目整体开发计划，房地产项目的开发有一定的规律，基本上是拿地、规划设计、报批报建、开工、开盘、竣工、交房，可以根据项目开发的节点制定几个层次的计划如集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、项目楼栋计划等四个级别，计划管理工作初期集团只要监控几个关键节点就可以控制整个项目的进度，待计划管理工作完善后可以进行更系统的监控。

4、不论是经营计划还是项目开发计划，最终都要逐级在细分分解到各个相关部门以及相关人员。这个可以按照部门、个人工作职责进行分解。

以上讲了计划的制定方法，还有个重要的问题是计划制定的流程问题。大致可以这样：

由集团主管计划工作部门牵头，工程、财务、审计、招投标等相关部门配合，组织下属各个分公司、项目公司或者项目部，根据公司经营目标，制定项目全景节点、项目主项、专项、楼栋等计划。在根据项目整体开发计划，将各项工作计划落实到某一内，同时将公司内组织发展、人才梯队建设、品牌建设、财务预算、资金预算等纳入计划便形成公司经营计划。

各级计划制定完毕后要逐级进行审核、审批之后才能进行发布。

同时要市场及现实情况千变万化，这就涉及到根据实际情况进行相应的调整，调整后的计划要重新进行评审。

五、计划的管控

计划制定完成后，当然我们都希望各个相应的分公司、项目部、部门、员工自觉的实行计划，但是这种自动自发的管理水平需要一定的时间去培养，因此在计划管理实行的初期阶段，计划管控尤其重要。

可以从两个方面进行管控，进度督察、问题协调

进度监控，定期发布各类报表，如项目计划进度周报、月报，各类专项计划周报、月报等。定期举行计划例会，汇报各项计划执行情况，存在问题，解决办法等。投资发展中心定期对相关分公司、项目部等计划执行情况进行督察。

问题协调，在计划执行及管控过程中可能会出现相应的问题，这可能是计划本身的问题、相关单位的问题、国家相关政策的问题，甚至是流程、制度本身的问题。这些问题投资发展中心能解决的就牵头协调各个有关单位解决，解决不了的要及时报告相关负责领导协助解决，目标都是未来的推动计划的顺利实施。

六、会议管理

会议管理分为集团级别和部门级别。

集团级别，比如季度、月度经营分析例会，召集计划管理范围相关单位负责人，汇报季度、月度计划执行情况，分析存在的问题，研讨解决问题的策略，并布置下阶段工作计划。还有成本专题会、招投标专题会等分别就某一专项计划进行总结、研讨、分析等。

部门级别会议，集团相关部门可以就某一相关专题如工程、合约、预算、规划设计召开相关的专题会议，讨论并解决相关问题。

七、成果管理

为保证计划的高效完成，必须狠抓成果管理。

1、由投资发展中心牵头，各相关部门协助，识别并明确各相关节点计划的相应成果及标准。

2、要制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，要求各个单位按相关模板执行。

3、结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。

八、计划管理保障

1、一套适合公司的计划管理体系。要从软硬件上建立一套比较完善的计划管理体系。所谓的硬件，好比说制度、规范、流程、信息系统、培训等等。所谓的软件，比如一群具有较好计划管理意识，管理技巧的员工队伍，企业部门之间、上下级单位之间的畅通的沟通机制，企业高层领导重视等等。

2、良好的企业执行力，计划是需要靠人去执行的，没有良好的执行力，一切完美的计划都是空谈。

3、明确的工作职责，梳理完善各部门、员工的工作职责，以便通过工作职责细分员工工作目标及制定相应的工作计划。

4、一套相应的培训体系，要建立相应计划管理培训体系，对员工尤其是部门经理以上级别进行培训，提高他们计划管理意识及管理技巧。

5、与计划管理配套的绩效考核，与人力资源部配合，将计划管理与绩效考核相挂钩，提高全员重视程度。

6、一个虚拟的常设机构，设置一个虚拟的常设机构统筹计划管理工作，由主管计划工作的主管领导担任组长，组员由相关部门负责人、各个单位计划专员（可兼职）、集团计划经理等组成。

以上是本人对计划管理工作的一些粗浅的看法，由于时间紧促无法展开阐述，不足之处请领导批评指正。

曾勇平

计划管理思路设计 篇2

1 技术档案系统在医院中管理的范围

管理范围, 这个是管理定义的第一层意义。在一个人的从业道路上, 见证一个人的发展进步的点很多, 此系统技术应遴选个人在诸多个点中的, 比较具有突出代表的相关活动信息来进行管理, 不要把个人的整个的发展过程逐一不落的来记录, 这样也不会出现流水账的现象。在不断的实践总结下, 我们将管理的范围总结成为—“个人业务进修信息集、人员基本信息集、个人发表论文信息集、个人带教情况信息集、个人短期培训信息集、个人出版着作信息集、个人出席学术会议信息集、个人参加科研信息集、个人技术考核信息集、个人学分登记表、个人技术职称变更信息等等十几个子项目。”

在我们的医院中, 还有很多青年的医生, 他们的个人信息也应该得到我们的重视, 所以我们就针对这类人群制定了医德医风、阶段总结、临床实践等信息采集集。我们在实际的工作当中, 我们上述所讲的这些都可以满足一个三级医院的标准和要求

除了第一个含义外, 管理范畴还有第二层含义, 就是管理精度。从我们档案管理人员的相关专业标准来看, 管理的精度可分三级—案卷级、文件级和内容级。案卷一般以技术活动名称或人员名称作为索引, 案卷内建立各时期、各类别文件。文件是内容的索引, 内容是最基础的数据。我们不能只管理到案卷的级别, 因为这样不能够大力的发挥技术档案的各项服务功能, 那么, 我们只有投入较多的人力的条件之下, 才能管理到内容级, 所以针对一些医院的特殊情况, 结合我们的实际情况, 有条件的医院应该管理到内容级, 如果没有这个条件, 可以将部分的技术活动管理到文件级别, 这些都视情况、条件而定。

2 技术档案管理系统的总体需求

(1) 计算机技术的有效应用, 是技术档案管理系统的总体需求的重要部分。我们要充分的体现计算机技术的优势, 抓住这个优势, 让它在掌握技术人员的技术成就方面、早期发现人才方面、进一步培养人才、人才管理的及时准确方面都发挥到应有的作用。我们要让计算机技术淋漓尽致的体现出来为我们提供准确的数据分析和整理, 以此来为医院的现代化管理方面做出贡献。

(2) 技术档案管理系统要对我们工作中的日常工作给予大力的支持, 让日常生活中技术档案管理系统的建立习惯化、正常化、自然化。

(3) 个人的技术活动信息又可分为两类。 (1) 业务技术历程, 包括个人的基本信息、在校学习情况 (学生档案中的有效信息) 、工作后的岗位变更情况、进修、培训、继续教育情况、阶段性工作总结及组织鉴定结果、技术职称变更情况及评定结果、学术职务变更情况等等。 (2) 各类技术成就, 如发表的论文、出版的着作、参加的科研、举办的讲学以及带教情况等等。系统应该为收集、整理、汇总和输出这些信息捉供简单、方便的操作力式。

(4) 数据安全在工作中是至关重要的, 所以我们要时刻注意这个问题。

(5) 我们在工作中也要注意一个问题, 那就是我们的工作人员的劳动强度的问题, 我们应该做到, 系统操作渐变, 方便用户的时刻更新和维护, 力求最大限度的减轻我们的操作人员的工作强度。这些就要求我们, 应大力的发掘计算机的在管理方面的优势条件, 能够对人机数据进行多种横向分析。多媒体技术, 因其能够直观的来显示分析的数据和结果, 也得到了广泛的应用。应方便各单位根据自己的实际进行二次开发, 方便功能扩展。

3 医院技术档案管理系统 (HTAMS) 的设计思路确定全院性技术信息的管理范畴为

来院进修人员信息集、本院学术讲座信息集、本院科研成果信息集、新技术新疗法信息集、已立项科研信息集、在职研究生信息集等。这些信息以技术活动作为组卷的依据, 同时也与个人技术信息进行关联。

4 医院技术档案管理系统 (HTAMS) 的实现

(1) 在数据库设计方面, 首先要特别注意人员基本信息表与各子表的内在关系。人员基本信息表中的人员编号与各子表的人员编号是—对多的关系。另外, 反映全院技术活动的信息集, 如科研成果、科研立项等, 也要与人员基本信息表建立关系。

(2) 我们应该设计出实用性高, 操作简单的界面, 这样在操作的时候才能简便易懂。在录入方面, 不要重复的录入已经录过的东西, 所有的重复的东西, 出现冲突的东西, 都应该在录入的相关过程当中得到相应的提示。要相信用户很快会掌握强大的SQL查询技术, 给高级用户留有充分利用本系统的空间。还要强调的就是和办公软件的接口的问题, 这个非常的重要。

(3) 计算机方面安全性的问题是至关重要的, 我们要随时提醒用户及时的备份数据, 以防止系统数据的丢失。如果使用桌面数据库, 要专门设计备份和恢复程序, 指导用户确保数据安全。存在的不足: (1) 在继承既往数据方面缺乏灵活性。不少医院在使用本系统之前, 已经积累了部分数据, 这些数据可能已经进入计算机。由于本系统内在关系很紧密, 将这些数据转换到本系统比较困难, 往往需要手工转换。另外, 目前可利用Intemet资源检索出全院各人员发表论文的信息, 这些信息还不能自动转换到本系统内。 (2) 信息输出的功能不够强大。目前只有{—部分数据可以以图形输出, 还需要用曲线、直方图、饼图等方式直观地揭示技术发展情况, 需要对不同时期的数据进行分析对比, 提供决策辅助信息。还需要开发与Web BR务器的接口, 以方便向Intemet传送数据。

计划管理思路设计 篇3

党的十八届三中全会后，我国各界对国资国企改革的认识再一次集中到国资管理体制改革上。根据三中全会对国资监管体制新的模式设计，在目前的国资委、国有企业之间，将会加入一个国有资本投资运营公司，从而形成国资监管机构——国有资本投资运营公司——国有企业三个层级的纵向关系。围绕以管资本为主构建新型国资监管体制，构建国有资本的运营和投资主体，成为当前学术界研究的热点，与国资监管密切相关的政府部门也提出了自己的改革设计思路，并对国资监管体制改革方案产生着重要影响。本文主要介绍最重要也是最典型的两种设计思路，国资委和财政部关于新型国资监管框架的设计思路，并加以比较和评价分析。

（一）国资部门方案

对于新的国资监管体制，国资委高层认为，国资监管从“管资产”向“管资本”转变，将推动国资委简政放权。各级国资委主要是以产权管理为纽带，依法通过公司章程和公司治理，围绕“管好资本”落实出资人的职责，不干预具体经营活动。以前国资委扮演的角色，既是“老板”又是“婆婆”。今后要着重履行好出资人的职责，改进投资管理，减少行政审批，尊重企业经营自主权，不能再像“婆婆”一样给企业下达具体的经营指标。

对于未来国资监管框架，国资委主张采用两层结构，即国资委直接监管国有企业，同时继续对国有企业采取管人、管事与管资产相结合的监管模式。对于国有资本运营公司的组建，国资委主张以现有大企业集团为基础形成国有资本运营公司，把目前113户央企通过重组压缩到70户左右，再授权这些大企业作为国有资本投资运营公司，履行国有资本出资人代表职能。国资委则继续对这些投资运营公司及其最核心的成员企业实施直接监管。因为从现在的实际情况看，多数大型中央企业集团的总部高层与最核心成员企业高层往往是一肩挑，或者是两块甚至是多块牌子一套人马。当然，从实际经营来看，很多主营业务突出并相对单一的央企，其集团总部本身既是一个管理总部，又是一个国有资本投资运行总部，确实很难清楚地划分开来。

之所以不采用三层次结构，国资委还认为深圳等地曾经实践的国资监管三层结构并不成功，运行中发现体制不顺，矛盾和摩擦很多，企业意见非常大，最后不得不变为两层结构。李荣融时代的国资委也曾试图在国资委与央企之间建立淡马锡式的国有资产经营公司，并先后成立了国家开发投资公司、诚通控股集团，但效果并未达到预期。其中一个主要原因是国有资产经营公司的管理能力相对有限，很多企业都想保留中央一级企业地位，以便获得更大的权利和政策支持以及更多的机会和资源，都不愿意进入国有资产经营管理公司，担当中央出资二级企业这一配角角色。

（二）财政部门方案

财政部主张借鉴新加坡淡马锡模式对国有资产监管模式进行改革。这一设想与现行体制安排的最大不同，是国资委淡出出资人代表职责，不再管人、管事、管资产集于一身，由若干新组建或改组的国有资本投资运营公司行使出资人职责，国资委只做专业监管者。由财政部门会同有关部门负责研究制定国有资本存量管理、动态调整规划、收益收缴和支出管理、财务管理及防范内部人控制等方面的政策法规，履行公共管理职责。

财政部也提出，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，由国有投资运营公司履行出资人职能，以股东身份从事国有资本投资运作，制定并实施财务规划与发展战略。投资运营公司主要从事资本投资运营，不直接干预实体企业的经营活动。财政部建议，将现有特大型中央企业集团近120家（其中国资委直接管理的113家）分为一般竞争类企业集团和公共保障、战略性、国家安全类企业集团。组建或改组成立若干国有资本投资运营公司，行使国有资本出资人职责，依法行使对出资企业的股东权利。

在财政部企业司的设想方案中，将来国有资本投资运营公司的主要负责人均属中管干部，由中组部管理，中央任免;国资预算政策、预算编制和预算信息的公开由财政部负责并报国务院和人大审批，战略性、安全性、公共保障类政策及发展战略由发改委和工信部制定，并报国务院和人大审批。财政部、发改委、工信部等公共管理部门应当按照“一企一策”原则研究制定各投资运营公司的经营目标、考核办法等，国资委根据“一企一策”的要求对若干家国有投资运营公司进行监督。

二、典型设计方案比较

对于未来的国资监管体制，从两种方案的比较来看，国资部门和财政部门设计的体制框架存在较大的差别，两种方案区别的关键点，也是国有资产监管体制改革的关键点主要是在国有资产监管的组织层次设计、国资委定位、监管范围、国有资产投资运营公司设置等方面，核心还是如何在部门之间划分监管权力、如何解决国有企业事实存在的出资人缺位问题（见表1）。

（一）监管组织层级结构

国有资本监管层次和结构是国有资产监管体制设计的核心，对整个国有资本监管体制、运行模式都具有决定性影响。国资委主张采用两层结构，即国资委直接监管国有企业，同时继续对国有企业采取管人、管事与管资产相结合的监管模式。财政部则建议，组建或改组成立若干国有资本投资运营公司，行使国有资本出资人职责，依法行使对出资企业的股东权利，实行三层次的监管模式。从长远来看，面对规模庞大的国有企业和国有资产，设立专门的国有资产监管机构，并成立一批国有资本投资运营公司，实行三层次的监管模式可能更有利于政资分开、政企分开，更有利于国有资产保值增值。

（二）国资委定位

按照国资部门的方案，国资委依然是法定的国有资本出资人代表，而国有企业或者国有资本投资经营公司只能接受授权，成为国有资本出资人代表，国资委对授权企业甚至是其出资企业依然拥有绝对管理权力。按照这种方案，国资委将继续集国有资产监管与国有资本出资人代表职能于一身，继续保持对国有企业的全方位监管权力。财政部的方案则建议国资委淡出出资人代表职能，由新组建的国有资本投资运营公司来履行专业的国有资本出资人代表职能，国资监管部门的职能重新定位，回归到政府职能序列，从宏观政策、战略层面来履行国有资产的专业监管职能，实行国有资产监管职能和国有资本出资人职能分开的管理体制。这种方案，国资委的监管权力将大大削弱，不再承担出资人代表职能，而财政部门在国资监管方面的权力将大大提升，成为国资监管最直接、最重要的部门。

（三）监管范围

监管范围的划分涉及部门监管权力的分配与调整，事关部门核心利益，同样也是两种方案争议的焦点之一。国资部门的方案，是在国资管理框架基础上的改进，体现的主要是从管资产到管资本的监管方式的转变，而监管范围则比现在更为广泛，将全面经营性国有资产纳入监管范围。而财政部门的方案，则对现有国资委的职能进行淡化，不做出资人代表，只做类似电监会、银监会等的专业监管机构。这种模式下，财政部门将获得更多的监管权力，国资监管职能和监管范围将大大扩展。

（四）国有资本投资运营公司设置

按照国资部门的方案，主要是以现有大企业集团为基础形成国有资本运营公司，把目前113户央企通过重组压缩到70户左右，再授权这些大企业作为国有资本投资运营公司。国有资本投资运行公司的职能设置与目前一些大型央企集团母公司的职能相似，管理体制改革变化不大。财政部的方案对现有体制改变比较大，是将现有特大型中央企业集团近120家（其中国资委直接管理的113家）分为一般竞争类企业集团和公共保障、战略性、国家安全类企业集团。组建或改组成立若干国有资本投资运营公司，行使国有资本出资人职责，依法行使对出资企业的股东权利。

三、典型设计方案评价

很显然，两个机构的国资监管方案，具有很大的部门特征，很大程度上是从自身部门利益出发，希望在新国资监管体制下扩权争利，扩大部门权力和监管范围，都没有从更高层次上把握国资国企改革对整个国民经济发展的重要意义，都有很大的进一步研究、探索和优化的空间。

（一）国资委方案容易实施，但改革效果可能不明显

按照国资委的方案，国有资产运营公司的组建和运行方式在很大程度上将会基于现有的国企集团公司组建而来，涉及的企业重组和利益调整相对较少，这将大大降低国资改革推进难度。从目前国资监管的实际运行状况和央企改革试点推进情况来看，未来我国的新型国资监管体制有可能更接近于国资委的方案。两层次的监管层次未必是国资监管的长远目标模式，然而在短期内，两层次无疑更具有合理性和可操作性。授予国资委的国有资本出资人代表地位，可能也不会有大的变化，甚至未来国资委的监管范围也会真的覆盖所有经营性国有资本。但是，正因为国资委方案对国资委自身和央企的改动不大，触及的深层次利益调整较少，这一方案尚不能从根本上解决国有资产监管和国有企业经营中的深层次矛盾和问题，改革方案实施效果可能并不明显，需要根据形势发展变化持续不断推进和深化国资改革。

一是国资部门的方案与现有管理体制差别不大，不能从根本上解决国资委的职能定位不清问题。按照国资部门的方案，国资委既履行国有资产监管职能，管人、管事、管资产相结合，这是本该由政府履行的职责，又要履行国有资本出资人职能，这是本该由企业履行的职责，究竟是政府还是企业？是裁判员还是运动员？是婆婆还是老板？国资委职能定位仍然不明确，既有保值增值的盈利性目标，又有调整国有经济布局、维护公众利益的社会公共目标，两种目标在很多方面存在冲突，政企不分、政资不分问题比较突出，导致对国资委的监管、考核和激励等问题无法解决。国资委的方案中几乎没有触及这些深层次的体制问题，方案实施后这些问题当然也无法从根本上得以解决。

二是监管职能层次划分不明确，无法解决事实上存在的国有企业出资人缺位问题。国有企业治理结构中的深层次根本性问题仍然是出资人缺位、政企不分和内部人控制问题。国有企业出资人制度建设滞后，政企不分、产权制度改革滞后是现代企业制度建设的主要障碍。一些国有企业尤其是垄断行业的大型和特大型国有企业，没有进行真正的公司制股份制改造。部分经过股份制改造的国有企业，也普遍存在着国有股“一股独大”、股权结构不合理、法人治理结构不完善、内部人控制等问题。董事会、监事会、经理层的有效监督制衡机制尚未完全建立，企业内部劳动、人事及分配制度问题多。在现有中央企业集团基础上组建国有资本投资运营公司，并由国资委直接监管施行两层次的国有资产监管模式看，这与现有的监管体制区别不大，无法有效解决出资人缺位带来的种种问题。

（二）财政部方案具有一定合理性，但实施难度和风险大

财政部方案也具有一定的合理性，甚至在很多国家，尤其是西方发达国家，包括被反复提及的新加坡淡马锡公司都是采用这种监管模式，可以在很大程度上解决国资委职能定位不清、国有企业出资人缺位的问题，但其涉及政府职能机构的重大调整以及国有企业的大范围重组，涉及的利益关系调整比较复杂，实施条件尚不成熟，实施难度较大。

一是投资运营公司的组建难度较大。在央企之上新组建若干投资运营公司，需要一些央企集团母公司股权直接转入。但如今的央企个个财大气粗，谁都不愿跟人合并或被重组，成为投资运营公司的下属企业。这样，众多中央企业或明或暗抵制国有资本投资运营公司的运作，组建起三层次的组织框架也就受到极大阻力，即使中央成立高层次的决策协调机构强力推进，最终实施的效果和其中的风险也很难判断。

二是政府职能和组织结构划分和调整难度较大。将国资委定位为专业监管者，而不是出资人代表，这是对当前体制的颠覆性改革，需要国家职能机构和部门设置进行重大调整。面对数量众多、规模庞大的巨无霸型中央企业，在现代公司治理结构尚不完善，董事制度和董事会职能尚不健全的情况下，不具备较大的现实可能性。

三是财政部门管理能力难以企及。我国国有资产与世界众多国家的国有资产不可同日而语，规模巨大，占国民经济的比例高，在推动整个国家经济社会发展中的地位和作为十分重要。若将规模如此之大、战略地位如何特殊的所有国有资本经营公司都交由财政部门管理，这对财政部门的监管能力提出了巨大挑战。财政部门和国资部门合署监管可能只适用于国资存量不大的地方政府。面对庞大而复杂的国有资本存量，必须要有专门的国资监管机构负责监管。

四是超大型国有资本投资运营公司经营风险大。在现有央企集团公司之上按行业和功能组建的国有资本投资运营公司，被赋予巨大资本投资和运营权力，在实际运作过程中，必然要进行相关行业和企业重组，使企业资产更加集中、主营业务更加突出。但是，目前很多中央企业在行业中已经处于控制甚至是绝对控制地位，进一步的行业重组，很容易导致行业过于集中甚至完全垄断，影响企业创新动力、行业发展活力和国际竞争力，甚至危及我国特定行业的产业安全，其中的长期风险不容忽视。

计划管理思路设计 篇4

作者：佚名来源：不详发布时间：2010-2-27 13:20:45发布人：星空无月

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依据总公司的管理要求和物业管理运作需要，物业公司将工作分为介入期管理、入住期管理（将验收好的房屋交给业主；二次装修管理、迎接业主迁入等）和常规管理三部分。按照轻重有序、科学实效的原则，现就介入期管理拟定如下工作计划：

根据总公司工程部、拓展部提供的项目施工进度表、销售进度表、入住计划安排，制定相应的前期介入工作计划，力求务实、高效，并有利于公司的销售服务。

1、从物业管理的角度出发，提前掌握物业的情况，做好以下各项前期准备工作：

（1）根据公司相关销售承诺内容，制定《业主临时公约》、《前期物业服务协议》、《业主手册》，并与公司签订《前期物业服务协议》；对集团公司售楼承诺文书从物管视角给予评审，避免入伙后口实不符导致纠纷；

（2）对园林布置及景观设计方案、园林绿化，从物业管理角度提供专业建议；

（3）参与项目组的工程例会，适时提出物业管理的专项建议；对智能化系统提出专项建议；对大厦的给排水、电力供应、电梯、消防、安全防范、水景、标识系统、管送煤气系统、公共配套设施、管理用房的规划与施工，从物管专业角度提出合理化建议；

（4）收集工程图纸，建立设备档案，参与设备的安装调试；

（5）对设备设施及各类管线的隐蔽工程进行跟踪并建档管理；

（6）配合拓展部进行物业管理咨询，同时与拓展部人员进行物业管理相关法律、法规、服务内容、契约的互动沟通；

（7）业主入伙前，先行参与大厦的验收过程，发现问题及时汇总提交书面整改报告；

（8）收集装修、装饰材料供应商，以及相关设备厂家的信息（厂家联系人、联系方式等），以满足日后维修中的材料供应；

（9）与总公司工程部协商建立维保机制，力求在维修管理流程等方面建立有效的措施以确保维修的高效率，使业主在售后质量维保方面的诉求能够得到及时的解决；

（10）建立与社会专业机构的联系，开展如通邮、通水、电、气、电话申请等准备工作；

（11）与总公司协商确定管理处办公场所以及安防人员的宿舍、食堂等生活场所的配置，确定装修方案；人员配置、培训计划的制定与实施；

（12）拟定物业管理服务工作各项流程及与业主相关的各类资料，并印刷装订成册（业

主入伙时发放给业主）。

（13）针对未来需要完善的物业管理问题建立专项档案。

2、开展业主服务需求调查

积极参与总公司开展的业主联谊活动，集中收集了解业主反馈的信息，在拓展部帮助下，在入住前开展业主需求调查，以求了解业主的公司业态、人员年龄结构、文化层次、兴趣爱好及各类服务需求，通过分析，确定管理服务标准及各项服务收费标准，使今后的物业管理服务工作更加贴近业主。

3、按规范实施接管验收

充分利用前期介入取得的各类资料和数据，本着“对业主负责，对总公司负责”的宗旨，对大厦进行严格、细致、全面的接管验收。

计划管理思路设计 篇5

一、第一阶段：“公司管理规范理顺总动员”

1、设计并采用有效方式，通过有效沟通，统一思想、达成共识，打开心扉、渴望变革、需要规范，让管理变革或规范理顺深入人心，成为人心所向。做好宣传动员及造势工作，营造浓厚的管理变革舆论氛围。

2、明确“公司管理规范理顺”对个人所带来的“益处”（变革或规范要与个人的利益、梦想及其他期望紧密挂钩）。团结一切可以团结的人，让更多的人认同和支持“公司管理变革、规范理顺”，组成支持“公司管理变革、规范理顺”的强大“统一战线”。

3、附加以必要的“个人单独沟通谈话”的方式，全面真实及准确的了解“骨干人员”对“公司管理规范理顺”的思想态度、认同程度和对公司现状及发展存在的其他意见建议。为下一步体系构建的“切入点”，搜集必要信息。

二、第二阶段（主干部分）：“目标考核激励系统”导入

（一）“目标系统”构建：

1、“公司年度经营发展目标”制定：（1）目标分类：

1经济效益型目标： ○a利润额=销售收入额（产值）—成本费用额； ○b投入产出率=利润额/成本费用额×100%。○c风险（安全）控制率=风险额定损失金额/风险实际损失金额×100%。○2社会价值型目标：企业知名度、企业美誉度、企业影响力。○注：经济型目标不应仅关注销售收入额，更应关注成本费用额。所以，经济型指标应以“利润额”为设定、分解及核算的依据。（2）目标制定方法：

1以公司长中期战略发展目标为基准； ○2经外部政经/行业环境（国际和区域）分析及发展趋势预测数据为初次校○正；

3经内部环境（整体、各部门、各关键岗位）分析及发展趋势预测数据为○二次校正（其中，通过分析，找出差距，也可确定运营管理下一步重点突破口）；

4经调研分析、计算论证确定○“差距消除概率”，以此“概率”为最终校正，并参照上一年目标实际完成情况，得出“公司年度经营发展目标”。

（3）《公司年度目标达成总体方案》（《公司运营管理体系流程图》）的制定、论证、研讨及确认。

以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，根据已经确定的“运营管理重点方向及突破口”，并结合现有实际情况，制定《公司年度目标达成总体方案》（以部门为最小单位）。（4）年度目标分解：

依据《公司年度目标达成总体方案》，实施目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（5）组织设计（部门设置）：

依据《公司年度目标达成总体方案》，进行“组织设计”（部门设置）。

2、“部门目标分解”：（1）分解顺序确定：

以下是企业所包含的9个主要方面内容。具体可根据实际情况确定目标分解部门的优先顺序： 1企业运营管理中心或委员会—— ○a战略目标管理；○b人力资源管理；○c资金物质资源支持及管控；○d工作◆主要工作内容：○事务决策、进程及结果管控：决策管控、进度管控、过程质量管控、过程成本管控、过程风险（安全）管控和结果管控。所有各项工作必须紧紧围绕“战略目标管理”核心展开。注：

1、人力资源管理内容：以战略目标管理系统为核心，包含：绩效考核系统、奖惩激励系统、岗人动态配置系统、关键岗位人才后备及梯队系统和人力资源支持管控系统。

1资金满足率：现金流量；○2资金使用成本：利息；○3资金安全风

2、资金支持及管控指标：○险：贬值、安全、假钞。

◆成员构成：总经理、总顾问、副总经理、总监、总经理助理、直属职能管理部门或其他。

2直接创造效益部门：○销售（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门）； 3直接创造效益部门：技术（研发）○（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门或小组）；

4接口协调管控部门：客服调度（包含：客户服务管理和计划跟单调度；客户○服务管理负责订单审核、客户维护及客户投诉处理；计划跟单调度负责订单运行及产品交付的管控；直接接触部门：销售、技术、供应、生产、物流）；

5直接创造效益部门：○生产（含设备维护）（为降低风险，在条件允许的情况下，应设立2个及以上数量的并列部门）；

6直接支持及管控部门：供应、物流； ○7直接支持及管控部门：人力资源支持（工作分析、招聘、培训开发）○； 8直接支持及管控部门：财务； ○9直接支持及管控部门：行政后勤保障。○1销售是龙头，最好能先以销售为首依次设计并构建“目标考核激励”说明：○

2对于“非单一”产品的，要进行“产品年度目标系统，特殊情况另行确定。○32~9的直线或支持部门均要以1的四项工作内容为准，设计的设定及分解”。○4公司级职能管理部门均必须设置在第1机构（公司运本部门主要工作内容。○营管理委员会）内。◆关于支持及管控部门工作开展的指导原则说明：

1执行“相关被支持部门不申请不予支持”的工作原则，按“单”提供有效支○持。在提供支持的同时也按“管控标准”实施管控。

2其他主动采取的支持及管控措施，必须经运营管理中心或委员会明确授权并○公示后方可。（2）分解工作开展：

依据《公司年度分解目标》和《公司年度目标达成总体方案》，根据目标分解部门优先顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部实际情况，进行部门的职能分解、目标分解（年度和月度），并形成《各部门目标职责权限说明书》。

注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。

3、“岗位目标分解”：

（1）《部门年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。

根据已经确定的《公司年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《部门年度目标达成总体方案》（以岗位为最小单位）。注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。（2）年度目标分解：

依据《部门年度目标达成总体方案》，实施部门年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（3）岗位设置： 依据《部门年度目标达成总体方案》，进行岗位设置。

注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（4）分解工作开展：

依据《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，根据已经设置岗位的目标分解顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部岗位实际情况，进行部门内部岗位职责分解、目标分解（年度和月度），并形成《各岗位目标职责权限说明书》。（5）《岗位年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。

根据已经确定的《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《岗位年度目标达成总体方案》。

注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（6）年度目标分解：

依据《岗位年度目标达成总体方案》，实施岗位年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。

（二）工作分析：

工作手册：SOP——工作内容、工作标准、工作流程、作业说明。

注：主要工作内容围绕四大项：目标、工作事务、人力资源、资金物质资源。（三“目标考核系统”构建：

1、建立“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核系统”。

2、构建思路：依据各部门内部各岗位分解的“核心年度、月度目标”，开始设计并构建各部门、各岗位的“目标考核系统”。

3、各岗位考核周期依据岗位工作周期而定，从小至大依次为月度、季度、半年、年度。

4、指标分类及明细：（1）“目标事务型”指标：

1进度（时间、数量）2质量；○3成本；○4风险（安全）○；○。5事务配合有效满足率=事务配合有效提供量/事务配合实际需求量。○（2）“资源管控型”指标：

a“人力资源管控型”指标： ○1满岗率=人员实际在岗数量/人员额定在岗数量（含当前、后备和梯队）○； 2匹配率=人员实际胜任力/人员额定胜任力（含当前、后备和梯队）○； 3激励率=人员实际激励值/人员额定激励值（含当前、后备和梯队）○。4成本率=人员使用额定成本额/人员使用实际成本额（含当前、后备和梯队）○。5风险○（安全）控制率=人员风险额定损失金额/人员风险实际损失金额（含当前、后备和梯队）。◆备注说明：

1胜任力以专门设计的《胜任力测评方案》为依据测算。○2激励达标率通过有效调查、测评得出。○3关于“人员风险损失”的认定：不仅包含人员本身损害而造成的损失金额，○还包含因人员事务操作过错而造成的损失金额。

b“物质资源管控型”指标： ○1物资有效满足率=物资有效提供量/物资实际需求量（含当前和后备）○。2物资成本率=物资额定成本额/物资实际成本额。○注：成本不仅包含物资直接成本，还包含与物资相关的间接成本（含当前和后备）。

3物资风险○（安全）控制率=物资风险额定损失金额/物资风险实际损失金额（含当前和后备）。

5、指标计算公式：

a三项考核（目标事务、人力资源管控、物质资源管控）分别实行百分制考核，○

1项权重设置在60%~80%之间，三项依权重汇总得出百分制的考核总成绩（第○

2、○3项权重分别为20%~10%）第○。

b特别说明：第○2项、第○3项指标在进行大项权重汇总前，必须进行“内部权○

1项得分/100×本项分值。重换算”。换算方法：第○

6、小结：

1数量、○2质量、○3成本、○4风险）=工作绩效=实施方案=◆目标事务型指标（○人员数量+人员质量+人员激励+内部因素（资源支持及管控、事务配合）+外部因素。注：实施方案还包含时间、地点、事情起因及经过（标准、流程、作业）。◆考核推行的指导思路：

1考核推行采取“各个击破、稳步推进”的指导思路，以部门为单位逐一展开。○ 2明确考核对个人的益处，在设计“考核—激励挂钩系统”并征求相关考核及○被考核人员意见后，再推行考核。

◆重点工作：应适时进行“绩效调研分析”（必要时召开“绩效分析总结会议”，此会议列为“重点例会”，定期召开），对影响工作绩效的因素予以确认，并制定有效的解决方案予以解决，以达到持续提高工作绩效之目的。

注：建设“全员群策群力、互帮互助的问题发现及解决系统”，尤其是最基层员工的工作信息最为重要，因为“最基层的人最了解实际工作”，它们是战略目标实现的各个基础单元，应加强日常沟通，及时发现并解决问题。◆说明：应适时对“外部因素”进行调研分析，以评估对工作绩效所产生的影响类型及程度。对于不利影响应制定有效的解决方案予以消除或降低，以达到持续提高工作绩效之目的。

（四）“目标考核激励系统”构建：

1、建立各部门、各岗位的“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核激励系统”。

2、从类型上分为正向激励和负向激励。

3、激励从总体内容上一般分为三类：保健激励、物质激励和精神激励。（1）保健激励分为：安全和健康保健激励。（2）物质激励分为：薪酬和福利激励。

（3）精神激励分为：精神情感类激励和自我实现及共同愿景类激励。

4、备注说明：

1“企业利益分配模式”决定“企业经营管理模式”○。

2企业发展两步走：第一步，分好蛋糕；第二步，在物质激励的基础上，充分○发挥精神，尤其是对工作本身价值的热爱，为实现各自工作价值的梦想，而全身心投入、竭尽全力的工作，最终做大蛋糕。

3精神激励往往是与其他激励方式共同存在，形成“混合型”激励而发挥更大○作用的。

4共同愿景类激励在“员工持股”后才有效。○5激励指导思路：要做到“通用化激励”与“个性化激励（菜单式激励）○”相统一，“精神激励”与“物质激励”、“保健激励”相结合。

6薪酬标准按各个岗位分设5个星级标准及所对应的考核标准，全部公示，以○达到激励最大化的作用。在公开、公平、公正的原则指导下，考评、定星、定薪，真正实现“自己的薪酬自己定”的目的。

（五）构建总体流程：

1、流程图：

1协助公司领导构建“公司级目标考核激励系统”○（既是针对公司领导的个人目2协助公司领导构建“部门级目标考核激励系统”标考核激励系统）——○（既是3协助部门负责人构建“所辖针对部门负责人的个人目标考核激励系统）——○岗位目标考核激励系统”。

2至○3循环往复，直至所有部门完成。

2、备注说明：逐个指定部门：从流程○

三、第三阶段（支持部分）：“配套支持系统”导入

1、岗人动态配置系统（含各岗位胜任力模型、各岗位素质测评系统）。注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员配置。另外，对于老公司可在体系导入时省略，用绩效考核代替作为岗人动态配置衡量测评工具。

2、人员招聘。

注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员招聘配置。

3、“培训支持系统”。注：培训分为“入职培训”、“在职培训”和“开发培训”。

4、“关键岗位人才后备及梯队系统”。

5、“公司运营管理信息支持管控系统”（分为纸质和电子两种类别）。

生产计划管理流程设计作业 篇6

1.由生产部组织各工厂厂长，召开生产计划会议，并根据公司发展战略规定的生产目标、销售战略，编写公司生产计划；

2.呈报运营总监审定；

3.呈报公司总裁审批。

任务2：分解季度生产计划

生产计划获得批准后，每季度由生产部部长组织各工厂厂长，召开季度生产计划会议，按照季度销售战略要求，将生产计划分解为各工厂季度生产计划。

任务3：制定月度生产计划

由生产部部长组织各工厂厂长，召开月度生产计划会议，按照月度销售战略要求，制定各工厂月生产计划。

任务4：汇总原材料使用计划

1.由生产部组织工厂分析产品，确定生产所需原材料、机械设备及工具的品种、规格、数量等，各工厂编写原材料使用计划，上报生产部，汇总原材料使用计划，编写《生产部用料汇总单》；

2.上报财务部审定；

3.根据购买额度及审批权限，报运营总监或公司总裁审批；

4.原材料使用计划批准后，抄送给储运公司，储运公司准备采购生产用原材料。任务5：生产过程调度

1.各工厂组织生产，生产部对各工厂的生产过程进行监督、管理；

2.生产部按照季度、月度召开生产调度会议，对生产过程的各种问题进行平衡、协调和调度；

3.将产成品通过质检后入库；储运公司按照销售公司的订单，从成品库中提出货物，并负责向客户单位发送。

任务6：汇总统计报表

1.各工厂统计《生产统计报表》；

2.生产部汇总、编制公司的《生产统计报表》；

3.呈报运营总监审批；

4.呈报上级管理部门。

要求：

根据所给的背景资料，进行业务流程的识别与设计，绘制业务流程图。

流程分析要点：

1.该业务流程属于哪个部门？涉及到哪些其他部门？

2.该业务流程在本部门中有哪些处理过程？

3.其他部门的哪些处理过程与本部门相关？

4.业务从哪里开始？哪里结束？

计划管理思路设计 篇7

随着信息化技术的广泛应用, 越来越多的医院认识到信息化对医院发展的重要性, 不断投入人力、物力、财力, 甚至投入巨资来实现医院的信息化建设。信息化管理技术也在医院的各种领域得到应用, 病案管理系统可以说是在医院应用最早与最广泛的。我院从1996年至2009年先后使用了3套不同公司开发的病案管理软件, 有DOS时的Fox BASE, Windows时的Oracle、SQL-Server, 单机版、网络版都有。由于我院2010年初更换HIS系统, 使用了HIS系统中包含的病案流通管理系统, 在使用中碰到不少的问题, 尤其是它在病案流通管理方面有所不足。总结了前3套病案管理软件特点, 借鉴其它同类软件的优点, 利用条形码技术、身份证读卡系统, 取长补短, 提出了适合我院的病案流通管理子系统的设计思路, 不断更新程序, 使程序的功能得到提升与完善。病案流通管理可优化病案管理流程, 使管理科学化、人性化, 不仅为病案资源更合理的开发与利用, 为科研教学、临床科室一线提供更多的信息服务, 更是提高医院管理水平的一个基本条件[1]。病案流通管理可大大提高工作效率, 对于病案示踪、统计、分析病案使用情况等方面都可提供全面的支持[2]。

1. 病案流通管理系统构架

病案流通管理系统是本院HIS系统中的一个子系统, 新的病案流通管理系统是在原有基础上进行开发与功能扩展。该子系统在WIN2003平台上建立, 软件设计采用C/S结构, 前台使用Power Builder9.0编程, 后台数据库采用SQL-Server2000。硬件在原有HIS系统的基础上, 增加了条形码打印机、条码扫描器、身份证读卡器。

2. 病案流通管理系统的主要设计目标

我院实行双轨制方法保存病案, 也就是不但保存电子病案的同时, 还将其打印并经医护人员签名后, 制作成纸质病案保存。另外还有运行电子病案之前的手工纸张病案也要保存。基于这种情况, 就要在原有病案流通管理系统的基础上, 建立一套更加规范与完善的适合我院情况的病案流通管理系统。病案流通管理系统要求对病案的各个流通环节了如指掌, 一旦出现“病案的丢失”, 可以很快的查找到病案的精确去向, 避免给医院及病人带来不良影响, 造成医院医、教、研发展的瓶颈和减少医患纠纷[3]。其次, 还可以反映出病案管理人员的工作效率、工作强度、责任心, 避免以前的各种管理中的漏洞, 便于更好地完成病案管理工作[4]。最后, 通过病案流通管理不但可以加强内部管理, 其数据还能为医院及政府相关部门提供医疗信息的分析、预测, 甚至在医院管理决策上发挥作用。

3. 病案流通管理基本流程

病案流通管理的基本流程 (如图1) , 该系统具有签收登记、内部流通登记、归档登记、借阅登记、复印登记、查询、报表、数据维护8个功能模块。

病案在流通过程中管理的越科学、越细致, 就会对医院的医、教、研及医患关系起到越积作用, 也会提高病案的管理效率、病案的利用价值、服务质量等。

4. 病案流通管理子系统主要功能及扩展

病案流通管理系统功能主要是以登记、查询、报表为主, 尤其是在登记上比较繁琐, 有时也会有差错, 经过多方评测, 在原有程序上不但扩展了功能, 并且增加了条形码扫描系统与身份证读卡系统软件接口。运行电子病历之后的病案, 每份病案及每页项目在临床科室都生成了条形码标识, 所以针对电子病历产生的纸质病案, 在签收登记、内部流通登记、归档登记、借阅登记、复印登记全部应用条形码扫描, 简化了登记过程及时间。在借阅登记、复印登记中还使用了身份证读卡器, 借阅人及复印申请人的信息直接读进了系统。

4.1 签收登记病人出院后回收病案, 并扫描签收登记。

4.2 内部流通登记

病案签收后, 上架前还要经过整理、装订、编码、录入、质控几个步骤。以往在病案室内部正在流通的病案, 没有计算机的登记, 人工查找起来费时费力;没有应用条形扫描技术的计算机登记操作又比较繁琐, 针对这些在程序中不但增加了内部流通各步骤的计算机登记管理, 而且应用了条形码扫描技术, 很方便快捷的掌握病案在病案室内部的哪个步骤流通, 可以把病案行踪定位的更精确。

4.3 归档登记

病案经过病案室内部及病案室外部的流通后, 最后上架, 完成扫描归档登记。

4.4 借阅登记

以往老程序只是注重借阅时间及借阅人员的登记, 在现有程序中增加了病案的条形码扫描及借阅人身份证读取窗口及借阅用途的登记。身份证读卡器很快捷的读取借阅人信息并登记, 借阅用途的登记, 可以分析病案在医院内主要使用方向, 了解病案在医院的动向, 对促进病案质量管理有积极的作用。

4.5 复印登记

以往程序只是登记复印病案申请人、复印时间及页数, 而申请复印者类型、复印内容、金额、复印目的、病人疾病诊断信息等都要手工填写在申请单上, 容易出错且费时, 对于统计分析这些数据更加困难;由于在运行电子病历之后, 病案每页中都有条形码标识, 在修改后的程序中增加了以下项目及功能, 并应用了条形码技术, 可以扫描提取数据并统计复印的内容、页数、金额、病人疾病信息等。身份证读卡器读取复印申请人信息, 大大简化了登记项目, 缩短了登记时间, 提高了服务质量。加强了病案的管理, 分析病案的利用方向, 使医务人员更清楚的认识到, 病案书写要严格遵守书写规范及注意事项, 时刻保持严谨求实的科学态度, 否则有可能给病人造成不可估量的损害[5], 给医院带来不必要损失或医患纠纷。另外, 财务管理在病案管理中也得到应用, 简化了复印费的计算及发票交帐工作, 提高了工作效率、规范了财务管理。

4.6 查询

在原有的签收、归档、借阅、复印查询基础上增加了内部流通查询、金额查询、疾病查询等, 并且所有查询内容可转换成Excel表格进行导出。

4.7 统计报表

原有程序只是反映病案流通在哪个环节上、归还与否、复印页数, 修改后的程序增加了能统计病案复印内容、申请复印者类型、复印目的、借阅用途、构成比、复印金额、病人疾病信息等报表, 不但大大提高了报表功能, 也对医院的医疗管理起到预测、分析、决策的作用。

4.8 数据维护

数据维护是所有查询与统计的关键, 数据维护的越科学、越细致, 得到的信息也就越准确、价值也就越高。

4.8.1 申请复印者类型的数据维护

申请复印者主要可以分成几大类:本人、家属、单位、商保、医保、司法等, 可自行维护。

4.8.2 复印目的数据维护

主要包括:了解病情、商业保险报销、医疗保险报销、农村合作医疗报销、伤残鉴定、医疗纠纷、司法办案等, 可自行维护。

4.8.3 借阅用途的数据维护

主要包括:再次住院、科研、论文、上级检查等, 可自行添加。

4.8.4 疾病的维护

将ICD-10中的所有疾病对应到病案流通管理系统的疾病分类中, 按系统将疾病归入大的类别。

5. 总结与展望

信息化技术使病案流通管理子系统大大提高了医院的管理水平及效率, 它对病案的各个流通环节都能起到管理与监控作用。不但做到了病案的“0”丢失, 病案在流通过程中的精确定位, 而且在增加功能中, 通过统计, 计算出能直观反映工作效率的关键数据, 促进了人力资源的有效使用[6];通过相关报表准确分析出病案的社会利用方向及利用率, 使医院及医务人员能够清楚的认识病案管理及病案质量的重要性, 促使医院在医疗质量及管理上制定相应的方案与措施, 让病案更有效的为医院、为患者、为社会服务。通过病种的分析, 可以得到借阅及复印病案病人疾病的相关信息, 为医院提供有价值的线索。随着电子病案相关法律的健全, 以及互联网技术的普及, 医院集团化和社区医疗的开展, 病案管理系统将会把更多的新需求、新技术、新功能融入到管理中, 使病案流程管理再上一个新台阶, 实现数据的区域共享, 更加快捷、准确、安全的完成管理。病案管理涉及的范围会越来越广, 病案流程管理系统的功能也在发展的信息技术中不断完善, 它不但提高了工作效率、使用效率、社会效益、经济效益等, 还对促进医院科学化、标准化、信息化建设起到积极的作用。

参考文献

[1]卫双囤, 李淑云.病案管理流程再造的探讨[J].中国病案, 2009, 10 (7) :6-7.

计划管理思路设计 篇8

【摘要】本文以工作过程为导向，以培养学生工作能力为目标，结合教学实践，探讨高职连锁经营管理专业理实一体化课程的设计思路，以期提高学生的就业能力，引导学生建立积极的职业价值观。

【关键词】连锁经营管理 理实一体化 课程设计

“理实一体化”课程是采用理论和实践一体化的教学方法进行教学的课程，它突破以往理论与实践相脱节的现象，注重培养学生的实践动手能力，强调“教学做”一体化。本文以高职连锁经营管理专业为例，就理实一体化课程设计的思路做一粗浅的探析。

一、理实一体化课程的内涵

理实一体化课程指的是理论实践一体化教学方法进行教学的课程，理实一体化课程要求理实一体化的教学法，即打破理论课、实验课和实训课的界限，将某门课程的理论教学、实践教学融于一体，教学环节相对集中，由同一教师主讲，教学环境直接安排在实训中心，来完成某个教学目标和教学任务，师生双方边教、边学、边做，理论和实践交替进行，直观和抽象交错出现，没有固定的先实后理或先理后实，而理中有实，实中有理.突出学生动手能力和专业技能的培养，充分调动和激发学生学习兴趣的一种教学方法。

二、连锁经营管理专业理实一体化课程设计的思路

（一）以培养学生的综合发展能力作为设计理念

我们在教学中提出“一切为了学生，一切为了教学”的思想，就是要尊重学生，以学生为本，因此，课程设计的首要思路就是要考虑学生的就业创业能力及未来职业生涯的发展。

考虑学生的就业创业能力，在课程设计上就要注重学生动手动脑能力的培养，强调理论够用，增加实践教学课时的比例，充分利用好实训室和校外实训基地。考虑学生未来的职业生涯，在学习中就要培养学生的知识迁移能力，综合应用能力，让学生学会举一反三，能够灵活运用所学知识并在实践中有所创新，培养学生持续自主学习的能力和意识。在进行连锁经营管理专业课程设计时，可通过理实一体化教学方法来实现，教师在教学中帮助学生根据自身情况，进行职业生涯规划设计的指导，让学生了解自己，明确未来的发展方向。这样就从现在教学实践中的只关注职业的基本因素（任务、岗位、技能、知识）转变为关注职业的次级因素（如职业生涯的发展、工作环境等）来对学生进行培养。例如，我们在设计实训课程时，就先设计了连锁门店的理实一体课程，通过模拟连锁直营门店的真实场景，让学生扮演连锁直营门店业务中的不同角色，根据真实业务数据，操作相关单据，处理业务活动，实训内容包括 有连锁直营门店向总部请货、补货、零售销售、退货等具体岗位技能。随着学习的深入，又设计连锁总部的理实一体课程，从信息技术、营销技术、人力资源管理等多方面培养学生潜在的发展能力。

（二）课程的设计能体现综合职业能力的培养

从事一项职业，要求从业人员必须具备一定的职业活动能力，包括专业能力、方法能力、社会能力。专业能力是指从事职业活动所需要的技能和相关的专业知识；方法能力是指从业者在工作过程中所需要的工作方法和学习方法；社会能力是在社会生活中人们所必须具备的基本素质，包括人际交往、职业道德等，方法能力和社会能力统称为专业以外的能力。

在设计课程时，应以能力为本位，综合考虑学生的专业能力、方法能力和社会能力三方面的要求设计教学内容，进行教学组织。

（三）以工作任务为导向，坚持行动导向教学法，设计教学内容

我国现代著名的教育家陶行知先生曾在很早就提出“生活教育理论”的三大主张，即，生活即教育，社会即学校，教学做合一，其中，教学做合一是陶行知先生“生活教育论”的核心。理实一体化教学的核心就是教、学、做一体，以学生为主体，教师作为过程的组织者和引导者。让学生在教学活动中动起来，充分调动学生积极性、主动性和创造性，让学生在学习中自发感悟，不断提升和创新。

高职课程要求紧随工作岗位要求，因此我们的教学内容以工作流程分析入手，以工作任务为中心，充分考虑其典型性、真实性、完整性，由易到难，循序渐进。例如，在连锁门店开发与设计课程中，就可以将教学内容分为市场调研、门店选址、门店开发、门店内外部设计等几个项目的工作任务。让学生亲自经历完整的工作过程，明确任务后从获取信息、制定计划、决策、实施、检查到评价反馈这样完整的工作过程，都要贯穿到整个教学过程中。例如《超市营销实务》课程，我们就组织学生到超市进行实践，在课堂上就明确任务，要求学生针对超市某种在售商品进行促销方案制定、促销方案实施、促销效果评价等多个任务，任务完成后，还要求学生回课堂进行总结。这一教学过程，使学生的学习热情高涨，多日都沉浸在喜悦或沮丧之中。

通过这样的一种教学方法，可以让学生在教学活动中动起来，充分调动学生积极性、主动性和创造性，让学生在学习中自发感悟，不断提升和创新。

（四）设计真实与模拟相结合的教学环境

进行理实一体化教学，离不开理论教学和实践教学场地的一体化。一方面要在校内模拟的环境中边学习边实践，这主要是通过校内模拟实训室、工作室来进行，另一方面要在真实的环境中边工作边学习，这主要是通过实训基地和毕业实习来完成。

对于实训环节应该如何持续进行，像链条一样连续运转，结合我院的实际情况，作者提出了一点粗浅的建议，即建立“三个课堂”联动的机制，第一个课堂是正常教学的课堂，通过设计相应的实训项目来完成；第二个课堂是在课堂外但是在校园内，通过设立校内工作室的方法让学生参与真实的实践，学生和教师一起承接相关的咨询项目；第三个课堂是在校园外，我们鼓励学生利用课余时间在连锁企业兼职小时工，践行自己在学校学习的各种知识，同时如果遇到实践与理论冲突的地方，我们还会组织学生进行讨论。“三个课堂”有机结合，环环相扣，使我们专业的学生始终处于理论与实践同步进行中，理论知识的转化和应用程度大大提高，教学效果明显。

（五）设计以过程为导向的教学评价机制

因为理实一体化教学强调教学做一体，注重学生动手能力的培养。因此，对学生的学习评价就不能沿用传统的评价模式，而要以过程为导向，不仅要评价学习效果，更要评价学习过程，包括学习方法的评价，学习效果的评价和学习密切相关的非智力因素的评价。在评价中，要注意评价标准的制定。

为了保证理实一体化课程教学的效果，建立一支理论过硬、实践经验丰富的教师队伍是关键。

【参考文献】

1、闵清，浅论职业学校会计专业课理论实践一体化教学模式的改革与创新[J]，中国教育创新，2009（4）。

2、谢红霞，浅谈酒店管理专业“理实一体化”课程的设计[J]，山西财政税务专科学校学报，2009.10。

作者简介

1、白樱（1980— ），女，讲师，研究方向：连锁经营管理