重塑华中集团组织结构

重塑华中集团组织结构

重塑华中集团组织结构 篇1

关键词：财务治理结构,母、子公司,总、分公司

一、治理结构的概念

治理结构原是法律用语, 意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。财务治理结构就是通过一定的财务治理手段, 合理配置控制权, 以形成科学的制衡机制, 协调各利益相关者之间的利益关系, 促使他们长期合作, 使企业的决策效率更高, 实现股东财富的最大化。

著名经济学家吴敬琏对公司治理结构下的定义是:由所有者、董事会和高级执行人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中, 上述三者之间形成一定的制衡关系。

二、传媒集团公司财务治理结构的现状

(一) 当前传媒集团公司的内、外部环境

传媒公司, 作为一个法人主体, 具有一个完整的治理结构, 而传媒集团在现有母、子公司情况下, 集团公司作为母公司控股管理着多家子公司, 这些子公司都是独立的法人主体。

1. 当前传媒集团公司的内部环境

所有的子公司相互独立, 各自为政, 经营着或相似或完全没有关联的业务。在这种治理结构下, 集团扮演的就是一位呵护幼儿成长的母亲角色。她与子公司的关系主要有四个方面:

一是控制关系。子公司虽然是独立的法人, 可以在自己的经营范围内从事各种经营活动, 但其自主性是有限的。集团公司在子公司的股东会上起主导作用, 子公司的经营方针和投资计划实际上由集团公司决定。

二是投资关系。集团公司拥有子公司, 除了极少数通过协议控制外, 基本通过投资实现。集团公司与子公司间的投资关系分为两种情况。

(1) 子公司的资本全部由母公司投入; (2) 母公司与其他公司共同投资于子公司, 但母公司投资所占比例使其可对子公司实施实际控制。

三是财务关系。子公司是独立的法人, 实行独立核算, 集团公司与子公司在财务上是相互独立的, 但是集团公司可以调剂资金的名义, 向其子公司“抽血”。子公司的财务状况和发展前景直接影响着集团公司的收益。

四是管理关系。虽然子公司是独立的法人, 集团公司与子公司名义上各方面各自享有自主的权利, 但事实上存在管理与被管理关系。集团公司除了自身直接进行生产经营活动外, 其主要职责还是对所属子公司的领导和管理。

由于集团公司与子公司之间的控制关系, 可以被用来操纵子公司转移定价、避税、对抗公共政策或逃避其应承担的法律责任等等。

2. 当前传媒集团公司的外部环境

现代公司业务本质上就是一系列合同关系的组合, 传媒公司也不例外。下面以一家经营传统纸质媒体的公司为例, 一家传媒公司至少要获得六个外部支持者, 才得以顺利开展业务: (1) 从股东处获得实收资本, 回报股东净利润; (2) 从债权人处借入资金, 偿付债权人利息; (3) 从客户处取得订单取得广告收入, 从读者处取得发行收入; (4) 向印刷厂下单印刷报刊, 支付其印刷费; (5) 由投递公司或邮局负责将报刊派送到读者手中, 向其支付投递费; (6) 向政府纳税并获得政策扶持。

在此利益链中, 传媒公司可以直接获得收入的仅有客户和读者, 其他都是利益的接纳方。但没有股东的直接投入, 整个经济循环将无法启动。而且每一对利益相关者都应保持持续的双赢关系, 直至科技进步或消费者偏好的改变, 导致纸质媒体的退出, 类似“柯达”胶卷那样寿终正寝。所以说纸质媒体向新媒体的转型是势在必行的。我国的主流新闻媒体是党和人民的喉舌, 承担着宣传和舆论引导的社会责任, 所以媒体公司基本上都是国有企业。

(二) 传媒集团现行组织结构的不足

在上述的运行体系中, 传媒公司就是目前我们惯常所见的“一媒体一公司”的模式, 内部一般由管理层和员工组成。每一家独立的子公司都要应对相似的外部环境, 一个传媒集团有几个子公司就需要几套班子来应对。这样的制度安排从集团整体的角度来看过于繁复, 如能引入一种资源共享的模式, 就能实现财务治理结构的成本最小化。

举例说明:在一家经营资产整体上市的传媒集团中, 这家传媒集团公司拥有着多个下属公司, 这也是现行传媒集团最常见的组织结构, 如图1所示:

在以上传统的治理结构模式下:各个下属公司的布局既有按不同的报纸、报刊分, 也有按不同的业务状态分的, 而这些公司之间的某些业务大同小异, 出现同一家集团内的同质化竞争, 于是内耗在所难免。而事实上, 这些公司有的是处在同一产业集群中的上下游关系;有的可以资源共享;有的能够优势互补。因而最大限度的发挥各个公司间协同效应, 是重塑组织结构的出发点。

在此, 提出一个简单的数学方法:“合并同类项”, 这是一个简明的比喻。管理机构如人力资源、财务、法务、行政等集中设置在集团总部, 对于下属公司可视经营规模大小设置对口机构或派出专员, 实行垂直管理。这样来设置组织结构, 节省的不仅仅是人力成本, 由于管理的直接化, 使信息的传递路径更短, 信息衰耗更少, 对解决各个下属公司之间的信息不对称, 也应是行之有效的途径之一。

这样一个传媒集团公司与其下属公司形成了一个总、分公司的组织结构。总公司自然成了一个人才相对集中的决策层。制定一系列完整的管理制度, 各个分公司按制度法则运行必定有条不紊。

当前传媒集团的发展面临转型, 从财务战略企业生命周期的角度来说就是处于转型期。这一时期是传媒集团面临生死存亡的关键时期, 转型得好, 必定安然渡过难关, 重新进入可持续发展的轨道。由于这个时期的专门化程度较低, 管理跨度大, 应当设计集权程度化高, 直线制的总、分公司组织结构更有利于转型。

三、总、分公司的组织结构运用于传媒集团的可行性分析

纵观国内的大型国有集团, 能源行业如中石油、中石化, 通讯运营商如移动、电信, 金融行业如工商银行, 中国银行, 这些上市已有若干年, 运作与管理相对成熟的企业无不采用总、分公司的财务治理结构。这种方式对于以传媒为主营业务的公司也具有同样的可行性, 本文从企业内部管理需求出发对总、分公司的组织结构运用于传媒集团的可行性进行探讨。

《国家“十二五”时期文化发展规划纲要》明确提出了加快发展文化产业、推进文化产业结构调整的主要任务, 不但要发展壮大出版发行、影视制作等传统文化产业, 还要加快发展文化创意、数字出版、移动多媒体、动漫游戏等新兴文化产业。浙江省也推出相关政策支持和推动文化创意产业的发展, 也就是说, 传媒行业迎来了跨越式发展的大好时机, 如何做大做强传统文化产业, 全力布局新兴文化产业, 重塑财务治理结构模式, 使之更符合未来发展趋势已是势在必行了。

(一) 从资金盈利能力来分析

原来的母、子公司改为总、分公司体系后的组织结构将更为扁平化, 整个集团只有一个法人主体。就像将N个小舢板拆除, 重装成一个航母, 抗风浪即抗风险的能力将会显著提升。

在原来每一家子公司均是独立法人的情况下, 资金成本往往比“将水注在同一个池子里”更高。而在总、分公司的财务治理结构下, 由总公司实施统借统贷, 将从金融机构获得最优惠的利率政策。而当众多分公司的短期赋闲资金汇聚到一起时, 可以运用金融工具获得短期利益, 提高资金自身的盈利能力。当条件更为成熟后, 可以尝试企业单位的事业化管理, 运用收支两条线的方式, 既盘活了资金, 也使业务收入的内部控制提到新的高度, 真正做到未雨绸缪。

(二) 从税收筹划角度分析

众所周知, 母、子公司由于是独立的法人主体, 在所得税缴纳时均是独立汇算清缴的, 各自的亏损也是各自用今后五年的盈利来弥补。当一个集团中众多子公司的经营成果有盈有亏时, 比总、分公司模式下要多交。设立分公司还是通过控股形式组建子公司, 可以分析下属公司的盈利能力。由于分公司不是一个独立法人, 它实现的盈亏要同总公司合并计算纳税, 而子公司是一个独立法人, 母、子公司应分别纳税, 子公司只有在税后利润中才能按股东占有的股份进行股利分配。一般说来, 如果组建的公司一开始就可盈利, 设立子公司就更为有利。在子公司盈利的情况下, 可享受到当地政府提供的各种税收优惠和其他经营优惠。如果组建的公司在经营初期发生亏损, 那么组建分公司就更为有利, 可减轻总公司的税收负担。

传媒行业, 特别是其中文化创意产业尚属初期, 其盈利能力并不稳定, 风险较大, 作为分公司存在较为合理。

根据国家税务总局公告2012年第57号, 《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理办法》第三条的规定实行总、分公司模式的企业实行“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的企业所得税征收管理办法。

前文提到在母子公司模式下, 同一集团中的某些子公司是产业链上下游关系, 如:印刷厂-某都市报公司-发行公司。如果这几家子公司都改为分公司, 就可以解决都市报公司有大量进项税挂账不能抵扣, 而印刷厂却要缴纳增值税的窘境。目前国家已在全国范围内对交通业、邮政业、部分现代服务业试点实行“营改增”, 传媒行业属于“部分现代服务业”中的“文化创意服务”, 适用6%的增值税税率, 虽经“营改增”税收政策的重大改革, 但由于都市报公司留底进项税的挂账额并非一朝一夕形成, 大量的挂账金额, 按现行财务核算规定, 《资产负债表》上已将原“应交税金”的负数, 单独在“其他流动资产”项目下列示。但据保守估计, 按现行运行规模, 这部分所谓的“其他流动资产”至少需要十几年才能全部消化。因此, 在“营改增”已全面实施的环境下, 母子公司的模式仍有尝试的空间。

(三) 从财务核算和财务报告制度的角度分析

按照企业会计准则的要求, 母、子公司的关联交易、关联方债权债务都需要进行抵消, 并编制合并报表, 对于财务人员来说, 这是一项极其艰巨、繁琐的工作, 通常出报表的周期较长, 时效性较差, 不能完全满足管理层的决策需求。更何况目前有的传媒集团不仅是简单的母、子公司关系, 子公司下面还有孙公司, 曾孙公司, 管理的层级实属繁复。而总、分公司是在一个账套里完成财务核算, 只要辅以完善的信息系统, 最终从这个账套里直接生成整个集团的财务报表, 当然, 各分公司也可提取出满足管理需要的分公司报表。一句话, 财务治理结构的改变就是使管理化繁为简。

四、财务治理结构改为总、分公司的时机

随着传媒集团公司的发展, 所经营的业务必将跨地区、跨媒介, 甚至将触角延伸入到IT行业或资本运作等更广阔的空间, 这也是我们重塑整个传媒集团公司财务治理结构的最佳时机;也是传统传媒企业集团向多元化的新兴文化产业集群转型的战略机遇期。

综上所述, 无论从战略的高度, 还是从降低管控成本的角度, 或者是提高资金盈利能力、税收筹划的角度, 总、分公司的结构都优于母、子公司。当然, 这个改变不是朝夕之间可以完成的, 这是一个漫长的系统工程;也不是照搬别的行业、别的企业集团的成功经验就行, 需要从管理实践中找出适合传媒集团自身发展的路径, 循着经济规律办事, 逐步取得成功。

参考文献

[1]宋剑涛.公司治理学.西南财经大学出版社.