柯达战略失败分析

柯达战略失败分析（共2篇）

柯达战略失败分析 篇1

回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段

（1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。

（2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语 “柯达串起每一刻”深入人心。柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。

（3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。

（4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起

每一刻”，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。

此外柯达还采取了本地化战略。1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。

柯达在中国如此成功的营销模式下，成功打开了中国市场，可为

何会在1997年开始出现连续十年亏损以及后来到后来的破产呢？ 我认为原因有如下几点：

首先是停滞不前，转型难。柯达错误的认为，人们在拍摄完照片

后还会继续将其打印出来，但是在科技发达的今天，人们会把照片保存在电脑中不再打印出出来了。还有柯达的管理层缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，错失了转型的大好机会。当柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是已经太晚了。柯达的竞争对手已经占据了很大的市场份额，正所谓 “一步赶不上，步步赶不上”这句话在柯达的身上得到了实实在在的检验。

其次投资方向单一，创新失败。柯达把大量资金用于传统胶片生

产线，挤占了对数字技术和市场的投资，投资方向太单一了。创新能力不行，适应不了科技的发展注定会失败。在这一点上，小日本的“富士”就显得精明 多了。当“菲林”遭遇“数码”的冲击时，富士公司及其

它日本同类行业高层能看到远景并及时转型，以极小的代价夺取了世界“数码”的老大地位。富士敢于挑战老大地位的柯达，并开发生产数码技术态度坚决，虽然比柯达推出首台民用数码相机晚22年，却力顶数码走自己的路。仅经只5年，已达60% 数码产品就把只占25%的柯达远远甩在后头，成了世界尤其是深受我国欢迎的摄影新产品。

最后是短视的战略联盟。技术市场竞争激烈，国际级竞争对手增

加，柯达对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。

启示与教训：柯达承载了我们的回忆，这样的一个企业的失败让

我们痛心，在其失败中一些启示与教训也值得值得我们企业借鉴和反思。科技发展迅猛，企业必须与时俱进，加强创新意识，采取创新营销策略，该转型的时候不要犹豫不决，在创新和转型中发展壮大。此外还要注意市场营销策略，跟随市场环境变化采取相应的营销策略，对于不同的消费者采取不同的产品策略。在市场竞争中，没有经久不

柯达战略失败分析 篇2

关键词：战略转型,企业生命周期,产业生命周期,波特五力模型

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业由传统运营模式转变为符合未来发展要求的管理模式,重塑竞争优势,提升社会价值。进入21世纪,在全球政治经济格局发生巨变形势下,各国企业战略转型正以前所未有的速度与深度展开。对跨国大型企业而言,战略转型的成功与失败意味着企业的存续与破产。本文特以“富士”与“柯达”公司为例,从企业生命周期和产业生命周期理论出发,剖析企业转型关键因素,以资借鉴。

一、“富士”与“柯达”转型发展简史

1.富士施乐股份有限公司(Fuji Xerox Co.,Ltd.,以下简称“富士”)是全球最大数字与信息技术产品生产商。目前其复印机市场占有率全球第一。富士经历了创建、联合、成功转型三个阶段。(1)创建发展期。富士前身为富士胶片株式会社(以下简称“富士胶片”),创建于1934年,以大日本塑料的“胶卷试验所”为成立基础。此初始阶段延续近30年,主要注重日本国内影像基础技术研发及市场开拓,树立富士品牌。(2)海外联合期。1962年,富士胶片与英国的兰克施乐公司合资建立富士。此中期阶段延续近40年,其间富士积极向海外发展,构筑了强大的全球生产、销售和服务网络。其业务范围拓展至影像事业(传统和数码两大产品群)、信息事业及文件处理产品及服务等,成绩卓越。(3)全面转型期。21世纪初至今,富士开展全面战略转型,执行“绿富士”计划,即一方面将传统胶片业务压缩至收入1%,同时全力巩固深化优势领域,将核心技术作为企业跨界的助力,整合成立“富士胶片先进研究所”,其在生命科学领域(含化妆品)的开发便是上述创新平台的产物。目前,富士为全球500强企业之一。

2.伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company,以下简称“柯达”)是一家大型跨国摄影器材公司,曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。其发展、鼎盛及衰败亦可分为三个阶段,或称为三次战略转型:(1)始创发展期。1880年,柯达由发明家乔治·伊士曼始创,在随后约20年时间里,柯达实现第一阶段成功战略转型,即果断抛弃玻璃干板转向胶片技术,从一个小型干版胶片研发公司,转型步入影像产品全新领域,引领该行业革命性变化,其战略转型速度与空前市场回报有力佐证其正确选择。(2)鼎盛垄断期。时至1930年,柯达已占世界摄影器材市场75%的份额。在随后60余年中,柯达实现第二次成功战略转型,从一个本地化优质感光器材公司发展为覆盖全球的跨国摄影器材公司,其经营战略、研发模式及其资源配置方式已发生了相应转变,垄断世界感光行业市场。(3)盲目衰落期。2003年9月26日,柯达宣布实施另一项重大的战略性转变:放弃传统的胶卷业务,重心向新兴的数字产品转移。短短9年后,2012年1月19日,柯达公司在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。这意味着柯达第三次战略转型失败,即从影像领域的最大生产供应商,衰落为遭受市场冷遇而售卖百年专利救局的艰难存续者。

二、企业生命周期:富士清醒常绿VS.柯达盲目衰落

生命周期理论以企业成长和发展为基点展开,指出企业在成长过程中会经历具有不同特点的若干发展阶段,而企业自身需在各方面实施不断变革与之适应。此理论较为务实有用,可指导管理者清醒认识企业的发展阶段,准确把握转变战略的时机与空间。伊查克·爱迪思是其中最有代表性的理论学家之一。他在《企业生命周期》一书中,把企业成长过程分为婴儿期、青春期、盛年期、贵族期,以及死亡期等十个阶段,更具意味的是,他利用管理学深入阐释了企业成长与衰落之间的辩证关系,即企业成长与衰落的每个阶段都可通过灵活性和可控性两个指标来体现:当企业初建或年轻时,充满灵活性,做出变革相对容易,但可控性较差,行为难以预测;而当企业进入老化期,企业对行为的控制力较强,但缺乏灵活性,直到最终走向死亡。按照上述管理学理论分析富士与柯达的内部因素,发现两家企业有惊人的相似及相异点。

1.富士清醒常绿。富士管理者保持清醒,明确企业生命周期节点与状态,在其三个发展期皆有体现。创建阶段积累发展,清晰明了当时影像领域的顶尖公司为柯达;继而联合兰克施乐公司,战略经营转向信息事业及文件处理,同时影像事业并未停滞,依然向纵深发展;第三步全面战略转型则为企业长青之必然,一方面依托优势技术继续引领影像事业,另一方面注重科研创新,成功跨界经营。由此分析,富士一直保持既灵活又可控状态,具备年轻和成熟的双向优势,长期处于“盛年”期常绿状态。而理论中的盛年期,既为稳定荣耀时段,也为企业管理弊端弱点频现时刻。但富士始终保持冷静的成长期待,积极应对新市场、新技术及新布局,在盛年期中开创新的成长期,实现持续发展。

2.柯达盲目衰落。柯达发展历程与富士极为相似。同为优质企业,积累创新逐步确立全球影像技术领域的领先地位,自身综合实力日趋成熟,其鼎盛期的深度及广度甚而大大超过富士,雄踞全球霸主地位。然而柯达百年发展历程与生命周期惊人吻合,当其进入蓬勃的盛年期和自傲的贵族期时,如影相随的便是内部大量潜伏的消极因素,使之路径发生逆转快速衰落。柯达高层为其卓越发展创新史表现出极度盲目自信,认为“胶片之王”地位不可撼动。正是如此,柯达失去了往日的创新精神与清醒头脑,对数码技术日益显现的潜在竞争力失去应有的敏感性。时隔十年发现战略决策失误,而此时已积重难返,衰落已成必然。

三、行业生命周期:富士顺势转型VS.柯达逆势停滞

行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。产业生命周期理论是企业管理另一经典模型,其中提出了某项产品或产业的初创期、成长期、成熟期和衰退期四个发展阶段的理论,它指导产业实践者把握产业的发展路径、设定自身的发展方向。按照上述理论分析富士与柯达的外部因素,发现任何产业发展也会依循一个周期轨迹,经历转型及再生的过程。这两个公司作为行业领军者,在如何应对环境变化的战略能力方面出现较大差异,唯有顺势转型者方可持续发展。

1. 富士顺势转型。

富士管理层不仅领会了行业生命周期理论的精髓,还掌握了波特五力模型理论要点,以设定自身的战略定位和竞争策略。富士充分意识到战略转型是个动态过程,通过不断修正企业既有的战略定位,实现不同时期的战略转型。富士敏感察觉到影像产业发展的替代产品、服务或模式,即从战略高度给予数码技术这个“替代者”以应有的定位。而上述“替代者”的发展不仅对传统技术带来全面变革,并将导致消费者消费行为、企业商业模式的彻底变化。富士一方面在传统影像领域,已果断迅速实现数码技术的转型;另一方面成功转型为横跨影像、医疗系统、生命科学系统、高性能材料、光学元器件、印刷系统、记录媒体、办公室和工业产品制造等领域的高科技品牌,甚至创新性地开发了护肤品。顺势转型成就富士。

2. 柯达逆势停滞。

按照行业生命周期理论,柯达发展路径貌似按规而行,即在传统影像技术发展相对巅峰的时期,柯达意识到新的数字技术对于影像产业所带来的影响,并抢先于竞争对手,对数码技术实施了战略性的创新研究。美国《大众科学》在2012年评选了最近25年来的最优创新技术和产品,柯达数码相机系统位列其中。可现实状况却大相径庭。为何柯达最早预见并研发新技术,却坚持传统路线而停滞于创新呢?原因在于,柯达违背了上述产业生命周期的基础规律,过分相信自身对于产业的把控能力,认为可以通过掌握了核心的数码技术,从战略上和技术上遏制新的数码技术发展,以此延续原有产业的生命周期过程,永远主导产业的发展方向。但事实表明,以数码技术为代表的新技术对于消费领域和产业模式的影响速度是颠覆性的。20世纪80年代以来,电子产业的崛起已经在全世界对欧美电子产业构成了实质性的冲击,一时间电子产品成为年轻人时尚生活的象征。进入21世纪,整个传统影像技术和产业加速衰落,柯达依旧反应停滞迟缓,逆产业和历史而动,最终注定了今天的失败。

四、企业转型关键因素

我国改革开放后的三十年余年,已发生数不清的企业转型案例。富士和柯达转型成败,给我国产业界和管理界带来启示。通过上述企业管理理论的基础分析,企业战略转型需考虑的关键因素如下:

1.对内部因素而言,企业应遵循生命周期发展轨迹,以清醒的头脑保持企业稳定持续发展。在进入盛年期时,不断在企业内部分化新的增长点,形成新的生命曲线,以实现企业整体上的持续经营。

2.对外部因素而言,企业应深刻理解产业发展周期,充分结合产业特性、消费者行为习惯等多重因素,在整体上把握了“顺势转型”的战略机会。

3.运用波特五力模型理论,将战略转型视为动态过程,在企业发展的不同阶段中,不断修正企业既有的战略定位,实现不同时期的战略转型。

4.保持对新技术、新模式足够的敏感性,高度重视对影响产业发展的替代产品、服务或模式,及时决策、系统实施,实现可持续发展。

参考文献

[1]王晓慧.柯达转型的反思[J].新财经,2010,(12).

[2]柯达破产:自满的代价,警惕产业生命周期[EB/OL].21世纪网,2013,(3).

[3]富士胶片成功转型的秘诀[EB/OL].牛津管理评论,2011,(7).