红星美凯龙经营模式

红星美凯龙经营模式（精选8篇）

红星美凯龙经营模式 篇1

所谓“委托经营管理”即合作方委托红星美凯龙公司经营管理红星美凯龙家居商场，红星美凯龙公司提供“红星美凯龙”品牌使用权、商场设计咨询服务，并负责商场的招商工作和合作期间内的项目运营管理服务。随着红星美凯龙品牌在全国范围内迅速的铺开，采用此模式合作的项目数量较多。

该模式涉及到的主要商务条款如下：

1、品牌使用费和技术咨询费：即前期商场建设阶段红星建筑设计院提供建筑参数对接，技术咨询、指导等工作和项目合作期间内“红星美凯龙”品牌的使用权费用。本费用为前期的一次性费用（非每年收取）。每个项目收取的数额不同，主要根据城市级别，项目体量，项目招商运营市场行情等因素综合考量，一般在3000万左右，具体商定。

2、招商佣金：即项目的招商费用。

本费用为前期的一次性费用（非每年收取）。一般数额在200-500万元左右，根据项目情况商定，另根据招商完成情况可在合同中做出支付约定（如招商率在90%以上才能全额收取，60%以下不收取等情况。）

3、委托经营管理费： 本费用为每年收取。数额约200-400万/年，也是根据项目综合情况商定具体数额。

4、代建/代装修/代装饰：因为红星美凯龙商场全国统一的内外装修风格及出于消防、商场档次等因素的综合考虑，红星要求商场代建或代装修或是代装饰。

代建：是指合作方委托红星美凯龙公司从项目土建、装修、设备、音响、监控、广场、停车位等一直完成到符合开业的条件（除消防）；代装修：是指除了土建、消防部分，合作方委托红星美凯龙一直将商场完成到具备开业的条件；代装饰：是指红星不负责设备安装、消防等工作，合作方委托红星美凯龙一直将商场完成到具备开业的条件。

如果合作方有建设队伍，则可选择代装修或者代装饰，土建部分自行完成。代建一般约2000元/平方米，带装饰一般约1500元/平方米。红星的目的主要是保障商场的统一标准、档次和物业安全，同时，约定完工时间，因为有专业的施工团队和丰富的内部配合流程，可为合作方节约时间尽早开业并避免返工带来的成本增加等。红星可提供装修品牌表，具体事宜合同会约定详细，清楚。

5、合作期限：10年。

委托经营管理的合作模式对于红星美凯龙来说可以实现迅速拓展市场、做大做强品牌的目的，目前红星在全国开业的委托经营管理店均取得了良好的投资回报和社会效益。对于合作方则有如下几个方面的价值：

1、拉动销售，加速去化。红星美凯龙强大的品牌影响力可带动项目可售物业部分的销售。增加售价，加速项目去化率；

2、商业经营不操心。此模式中红星美凯龙公司将派驻专业的招商、运营管理团队运作项目，合作方不必为商场的经营部分操心；

3、物业的升值价值。红星美凯龙的品牌影响力、红星团队专业的运营管理将带动商场地块、物业不断增值。商业物业的价值一方面取决于位置等先天因素，另一方面取决于商场的经营效益，人气、火爆程度，红星美凯龙的入驻必将提升项目的价值和增值潜力；

4、稳定的现金流。销售物业的现金流不稳定，持有物业可以为企业的发展提供稳定的现金流，支持企业长远、健康发展。根据经验，红星家居商场通过强大的运营能力，租金收益一般3-5年翻一番。另，商场开业后，红星可协助合作方办理经营性物业贷款，收回商场的建设投资，从而滚动开发其他项目（此类贷款红星为银行追捧的客户；随着物业的不断增值，商场融资能力也越来越强）；

5、政府欢迎。红星美凯龙的入驻将大大改善所在城市的城市形象和影响力，红星美凯龙项目往往成为所在城市新的城市名片和地标，项目可以带动周边成熟程度，为政府提供稳定税源并增加就业，红星可以配合合作方争取政府的相关优惠政策。

其他事项：

1、商场体量——3-5万平方米，商场的设计、建筑风格等一般须按照红星美凯龙第七代商场统一模式；

2、物业必须自持，不得以任何形式分割销售。

红星美凯龙经营模式 篇2

绳索一：楼市趋冷

所谓“成也萧何，败也萧何”。这两年红星美凯龙的销售业绩跳跃式增长，根本动力就是楼市的火爆。无疑，最近楼市调控，骤然遇冷，家居市场顿时也冷风嗖嗖，寒气逼人。作为家居渠道龙头的红星美凯龙首当其冲。受到房地产市场交易量大幅下跌影响，4月下旬红星美凯龙销售同比猛跌三成，甚至影响到了红星美凯龙发展蓝图中最为重要的一步：上市融资。

楼市交易量左右着家居市场的兴衰荣辱。楼市兴，家居兴;楼市衰，家居衰。这种影响是成正比的。家居企业规模越大，受到影响越大。作为家居卖场龙头企业，红星美凯龙在这波楼市调整中所受冲击之大，恐怕没有企业能出其右。业内人士透露，目前红星美凯龙家居卖场的人气和成交量，与楼市旺盛的2009年的盛况相比，已经不可同日而语，甚至显得比较冷清。

当然，解铃还须系铃人。红星美凯龙要从冷清中脱身出来，得看楼市的脸色。但楼市究竟什么时候才能重新雄起呢?目前恐怕谁都没有答案。但有一点可以肯定：楼市回归理性后，家居市场亦将回归理性，家居行业前些年跳跃式发展的好日子将不会再现。

绳索二：扩张过速

火借风势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。2009年红星美凯龙新开店面20家，2010年新开店面16家，目前红星美凯龙总店面达66家。

这种过快的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。业内分析人士认为，这种发展速度显得有些失控，特别是在楼市骤然降温之际。一些新店面生意清冷，门可罗雀，来不及对用户形成磁收效应。

今年4月份红星美凯龙的销售业绩同比下滑三成就可以佐证红星美凯龙目前正在面临这样的一种尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，开支越来越庞大;一方面是销售业绩迅速下滑，收入越来越少。这种发展态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的。

加盟店面的急剧增长也在冲击着红星美凯龙的管理和服务能力，甚至成为内部深层次矛盾的源头。红星美凯龙的志向是要做中国家居行业的“沃尔玛”。要实现这个目标，就得急剧扩张，疯狂圈地。这在最近红星美凯龙的扩张速度中得到了表现。实现多快好省的扩张途径是吸引地方资金来加盟，在红星美凯龙的店面中，加盟店已经占到了40%。这对红星美凯龙的管理能力和服务水平提出了严峻挑战。加盟是一种比较松散的合作，可以说，加盟店一是难以实现企业文化上的认同和融合，二是红星美凯龙没有建立一套完善的制度文化体系，以供输出给加盟店规范经营行为所用。这样一来，红星美凯龙的加盟店鱼龙混杂，甚至有可能打着红星美凯龙的招牌，做着损害红星美凯龙形象的事。这种事情目前已经有所显现，最近某地消费者为买了冒牌的丽星沙发而投诉红星美凯龙。如果这种投诉增多，那么对红星美凯龙的品牌损害将是致命的。红星美凯龙是否应该思考：与其盲目扩张，滥竽充数，不如宁缺勿滥，量力而行，开一家店，做好一家店。这才是经营的长久之道。

绳索三：“诸侯”割据

中国有句俗语：枪打出头鸟。

红星美凯龙在成为家居卖场龙头、受人景仰的同时，也成为对手们的靶子，陷入强敌环伺的十面埋伏之中，疲于应付。瞄准红星美凯龙的，既有全国性范围的家居卖场巨头，如居然之家、宜家等;又有“地方诸侯”。

宜家曾经是红星美凯龙的亲密合作伙伴，两家一起拿地，一起建商场，一起造商圈，宜家以小家居为主，红星美凯龙以大家居为主，形成互补关系。这种模式，对红星美凯龙的扩张做出了巨大贡献。但这种“蜜月”以后恐怕难以再现了。最近，双方原来准备合作在北京大兴区选址开店，但最后分道扬镳。业内分析人士认为，宜家与红星美凯龙的分手是迟早的事。这次分裂，其实凸显的是宜家的战略调整：从小家居扩展到大家居。如果真是这样，那么红星美凯龙受到的冲击将是空前的——宜家在全国范围内都有可能对红星美凯龙的市场份额蚕食鲸吞。

无独有偶。曾经和红星美凯龙打得火热、有合作意向的广州吉盛伟邦，亦弃红星美凯龙而去，从而使红星美凯龙进军华南市场埋下变数和隐患。

红星美凯龙既然要做中国家居行业的“沃尔玛”，那么在全国范围内进行布局就理所当然。但家居渠道是“地方诸侯”割据，群雄四起。红星美凯龙的全国性势力渗透，势必遭到“地方诸侯”的剧烈抵抗。在红星美凯龙的战略要地，特别是一二线城市，如广州的吉盛伟邦，上海的建配龙，杭州的第六空间，北京的宜家，实力都不容小觑。“地方诸侯”在当地占尽天时地利人和。如何冲破“地方诸侯”的层层封锁，也是红星美凯龙在扩张过程中需要认真考虑的难题。

红星美凯龙再提速 篇3

2009年底，红星美凯龙曾试图组建“战略联盟”，向入驻经销商收取200万元保证金和80万元推广费，借此回茏资金，加速扩张，然而，多个家居建材行业协会对此激烈抵制。指责红星美凯龙此举意在圈钱美化业绩，“战略联盟”被迫搁浅。

但红星美凯龙并不愿停下脚步，一计不成，改用并购加快扩张速度，成为了红星美凯龙手头的另一个选项。

2009年9月，红星美凯龙和另一区域性家居建材卖场巨头吉盛伟邦双双高调杀入广州市场，共同入驻广州琶洲商圈，两店选址相距仅200米。这一举动。曾被业界视为两家“贴身肉搏”之举，甚至有人猜测，市场老大红星美凯龙和后起之秀吉盛伟邦要在广州一决高下。

然而，预测中的死斗并没有到来，取而代之的，是红星美凯龙即将收购吉盛伟邦的传闻。红星美凯龙不仅没有接受吉盛伟邦对霸权的挑战，反而是祭出了资本的快力。要将吉盛伟邦吞入腹中。

红星美凯龙将要吃下吉盛伟邦的消息首先从卖场租户的口中“漏”了出来。就在双方在广州市场隔街对峙之际，突然有品牌经销商透露。红星美凯龙将要收购吉盛伟邦。到了2009年底，收购工作已推进到几乎要公开宣布的阶段，仅仅因为收购价格未达成一致而暂时搁置。

2010年1月，红星美凯龙收购吉盛伟邦的消息正式得到确认。据称，红星美凯龙拟采用“现金+换股”的方式完成对吉盛伟邦的收购。将向吉盛伟邦支付8亿元人民币现金和8％的股权。收购完成后，吉盛伟邦将成为红星美凯龙旗下的全资子公司，红星美凯龙CEO车建新出任董事长，吉盛伟邦董事长邹文龙则转任总裁。

作为典型的“扩张派”，红星美凯龙在中国市场布局速度之快，隐然有当年家电渠道国美的霸气。截至2009年12月，红星美凯龙已在全国38个城市布下了60枚“棋子”。市场总面积达到580万平方米。而位列第二的居然之家。此时还仅有21家门店。即使在最难过的2008年下半年，红星美凯龙也仅仅是“放缓”了开店的速度。扩张!扩张!再扩张!成为红星美凯龙谋夺中国市场王座的利器。

随着家居建材市场竞争日益激烈，开店成本也自然水涨船高，直接收购成熟门店和企业，必将成为未来家居卖场品牌扩张的常态。此外，吉盛伟邦尽管只有6家店，但其中5家均布局于红星美凯龙的根据地上海和相对薄弱的重头市场广州，因此，收购吉盛伟邦，也有利于红星美凯龙巩固腹地，拓展市场。

此番收购吉盛伟邦，除了延续一贯的战略，应对居然之家的挑战。亦在红星美凯龙的规划当中。2010年1月。居然之家高调宣布。已有17家新店开始筹备，等待开业。这是居然之家10年发展历程中扩张最快的一年，其挑战红星美凯龙老大地住的意图跃然纸上。

据悉，2007年美国华平投资集团2亿美元八股时，曾对红星美凯龙提出过门店数量方面的要求，其2010年底在A股市场IPO上市的计划亦未曾改变，因此，红星美凯龙扩张的脚步决不会止歇。和家电渠道的国美、苏宁相仿。未来的家居建材卖场，必将成为大佬们的舞台。

红星美凯龙装修合同 篇4

合同编号 ：

日 期 ： 2015 年 月 日

红星美凯龙室内装饰工程施工合同

甲方：乙方：甲方将红星美凯龙室内装饰工程委托乙方施工，为保证工程质量和体现双方平等互利的原则，经双方共同协商达成如下协议： 第一条 工程内容：

甲乙双方约定的红星美凯龙2、3、4层装饰工程（含装修图纸内楼层服务台、地面、天棚、墙面、电梯门套、土建和消防承包范围外的电气给排水照明安装等）,乙方按照甲方确认的施工图中所列的全部施工项目及工作内容进行施工。第二条 合同价款：

1、本工程根据双方确定二层230万元、三层230万元、四层265万元，包干总价为 ￥725万元（大写：人民币柒佰贰拾伍万元整），承包范围详见甲方下发确定的室内装饰工程图纸。本合同包干总价包括人工、材料、机械、管理费、利润、规费、税金、措施费（含安全文明施工费、成品保护、垂直运输费、二次转运、赶工措施费、建渣清运、清洁费等所有一切措施费用）、施工用水用电及所有材料的采购、运输、上下车、保管、加工、损耗（含排版损耗）、甲供及甲指乙供材料保管及管理费、甲供设备管理费、垫资成本费用、垂直运输机械及使用费等，还包含为实施和完成该项所有工作内容（合同内仅为主要工作内容，除此外，还应包括图纸和规范所列明、暗示和要求的工作内容、检验试验等。

2、本清单书中所列装饰材料均由乙方组织采购供应，采购的所有材料的质量、规格必须符合设计及相关规范要求，主要材料、各种成品、配件均应有出厂合格证或材质保证书，其主要材料品牌（产地、颜色）必须符合甲方指定要求、规格型号应与甲方封样及工程量清单规定相符。墙面砖应采用专用粘接剂。

3、如因图纸范围内设计变更，导致新增项目或减少项目，则认价方式为：有相同项目按相同项目单价执行，无相同项目参照类似单价执行，无类似单价，则另行认定单价（另行确定的综合单价采用甲方统一制订的格式）调整合同价款，在认价过程中不能停止其他工序施工。第三条 质量要求

1、甲方委派 为本工程项目负责人，对工程质量、进度进行监督检查，办理验收、图纸变更、登记手续，以及协调解决应由甲方解决的其他事宜。

乙方委派 为现场施工负责人，负责合同履行，按要求组织施工，保质、保量、按期完成施工任务，解决由乙方负责的各项事宜。

2、所有分项工程的相关工序在开展大面积施工前必须先完成样板，在得到甲方和监理的认可后方可开始施工。甲乙双方在施工前需根据合同约定标准及物料表，对轻钢龙骨、纸面石膏板、地面石材、地砖、软包、皮革、镜片、木地板、地毯、窗帘、洁具及配件、电线、开关、插座和灯具等，以及其他面层装饰材料提前进行封样，乙方需提供封样样品，封样确认后样品交由甲方留存并作为验收的依据。

3、乙方应认真按照标准、规范和设计图纸要求以及甲方、监理依据合同发出的指令施工，随时接受甲方、监理的检查检验，为检查、检验提供便利条件，及时根据要求向甲方及监理提供与工程质量有关的技术资料，并按检查结果进行整改。

4、本工程质量应达到国家质量评定合格标准。经检查工程质量达不到约定标准的部分，乙方应按甲方和监理的要求拆除和重新施工，直到符合约定标准。因乙方原因达不到约定标准，由乙方承担拆除和重新施工的费用，工期不予顺延。

5、隐蔽工程和中间验收：工程具备隐蔽条件或达到本合同约定的中间验收部分，乙方应进行自检，并在隐蔽或中间验收前24小时通知甲方、监理验收。通知内容包括隐蔽和中间验收的内容、验收时间和地点。乙方准备验收记录，验收合格，甲方及监理在验收记录上签字后，乙方方可进行隐蔽和继续施工。验收不合格，乙方应在监理限定的时间内修改后重新验收。施工中经检查、检验工程质量达不到约定标准的部分，乙方应按甲方现场施工管理人员、监理、质量监督部门的要求返工、修改，发生的费用由乙方承担。关键工序施工完毕后，必须经甲方、监理验收合格并签字后方可进行下道工序施工，否则每发生一次乙方向甲方支付违约金2000元，并且甲方有权暂停支付该部分进度款，直至经甲方、监理确认该部分工程合格为止。当甲方、监理要求对已经隐蔽或已完工的工程重新检验时，乙方应按要求进行剥离、开孔或切面及其他破坏性检验，并在检验后重新覆盖或修复，相同隐蔽项目2次及2次以内的检验免费提供，超过2次的如检验合格，由甲方承担由此发生的全部费用，但工期不予顺延，如检验结果为施工质量不合格，乙方承担发生的全部费用及责任。每次检测不合格，根据工作内容的重要性乙方应向甲方支付2000-10000元违约金，工期不顺延；因检验不合格，造成工程返工，相关损失由乙方全部承担。连续3次检验不合格，甲方有权解除本合同并要求乙方支付合同总价10%的违约金。

6、未经甲方同意，乙方擅自更换甲方已经确认的材料及成品的规格、型号、品牌，造成工程返工，返工费及相关损失由乙方全部承担，工期不顺延，同时乙方将向甲方支付20000元/次的违约金，乙方并应按甲方设计要求无条件返工；如情节严重或乙方拒不返工整改，甲方亦有权解除本合同，并要求乙方支付本合同总金额10%的违约金。

7、甲方竣工验收合格之前，乙方应负责做好半成品、成品保护工作，做好保护措施的标识工作。

8、工程竣工后，乙方应书面通知甲方验收，甲方自接到通知后7日内参加验收，并办理验收、移交手续。

9、为维修方便，乙方应在工程隐蔽之前，向甲方提交水电管路布臵图，详细标注各种管线的具体位臵和详细尺寸，并在实体结构上标注。

10、本工程质保期为两年，以甲方统一交房之次日起计算。质保期内，乙方收到甲方或甲方委派的人员或物业公司通知后，应24小时内到现场核实情况并填写《整改单》，现场确定上报整改方案；乙方根据批准的整改方案整改；未按上述要求整改或整改两次仍未处理好的，甲方可请第三方处理，费用由乙方承担，并承担整改费用10%的管理费。若乙方就投诉问题不予认可，则由甲方和物业共同确定，乙方对此无条件接受；因工程问题造成业主索赔的，乙方应承担全部责任，若甲方先行承担该费用后，有权从应支付给乙方的任何一笔款项中扣除。

11、质保联系人： 电话：

通信地址： 电子邮件：

第四条 工地现场管理：

1、本工程施工管理过程中乙方应严格遵守国家及地方政府颁发的安全施工、文明施工等规范、条例，遵守甲方的现场管理规定。并随时接受主管部门的检查人员依法实施的监督检查，如达不到安全文明工地标准，甲方即可勒令乙方停工整改，如被政府相关职能部门进行处罚的，不计取文明施工费,且由此造成的损失由乙方负责。

2、乙方应配合完成甲方指定的与本工程相关的临时任务，不应以市场价与合同价差异作为理由拒绝完成。

3、安全施工：

3.1 乙方应严格按安全规范组织施工，积极采取必要的安全防护措施，消除事故隐患。乙方应在其施工范围内的危险场所搭设安全防护设施，确保施工安全和第三者的安全，承担由于自身安全措施不力造成事故的责任和所发生费用。

3.2 如发生重大伤亡及其他安全事故，乙方应按有关规定立即通知甲方、监理，由事故责任方承担发生的全部费用。

3.3 甲方应对其在施工场地的工作人员进行安全教育。甲方不得要求乙方违反安全管理的规定进行施工。因甲方原因导致的安全事故，由甲方承担相应责任及发生的费用。

3.4 进入施工现场作业区内必须佩戴安全帽，否则工人罚款50元/人/次，管理人员罚款100元/人/次。

4、文明施工：

4.1 乙方应严格按国家及地方政府颁发的文明施工规范组织施工，遵守甲方的现场管理规定，保证工地达到文明现场标准。

4.2乙方在施工过程中应完善文明施工措施，并事先预防由于乙方施工可能对周边居民和企事业单位产生的各种影响，尤其避免对周边房屋和构筑物产生不良影响。因乙方不积极或未采取措施而导致的各种矛盾和纠纷由乙方承担有关费用及责任。

4.3 施工期间，乙方应及时整理和安排所有机械、工具、材料、建筑垃圾等，做到工完场清，工程建设中每个楼层的多余材料、建筑垃圾必须通过井架或垃圾槽运输到地面，严禁从高空直接向下抛物，否则乙方向甲方支付违约金2000元/次。

5、乙方人员：

5.1 乙方驻工地项目经理为（联系电话：），代表乙方行使合同约定的权利，履行合同约定的义务；本工程中的所有文件经乙方工地项目经理签署后视为乙方已确认的事实。乙方的要求、通知均以书面形式由乙方项目经理签字并加盖乙方项目部公章后递交甲方，但其中对本补充合同的任何修订、工程结算款的审定等重要文件，需有乙方法定代表人或授权人的签字并加盖公司公章。

5.2 乙方所有管理人员名单和施工设备应按乙方的投标文件配备。乙方本工程项目部管理人员在所辖工程或分项工程施工期间（包括准备和收尾阶段），均须专职在岗，不得兼任其他项目任何职务；如乙方需对项目部主要人员安排、机械设备等进行变更，必须提前一周以书面形式说明原因，经甲方同意后方可执行，否则，乙方每违约一项（或一人），需支付违约金1万元。其中如乙方未经甲方事先书面同意擅自更换项目经理的，则乙方须向甲方支付违约金10万元。乙方管理人员变更后，其后任必须无条件全面继续承担前任应负的责任，以及本合同规定的所有权利和责任。5.3 乙方在开工前应向甲方提供有关人员上岗证、有关设备合格证年审证等证件。

5.4 乙方项目经理、项目技术负责人必须参加每周工程例会，因故不能参加的应提前4小时向甲方提出申请并在获得甲方批准后方可缺席，否则乙方向甲方支付违约金500元/人次。

5.5 对于下列乙方工作人员，甲方有权要求及时更换，乙方在收到书面通知后必须在24小时内将其调离本工程范围，否则乙方支付违约金10000元/人次；同时，乙方应在48小时内用甲方批准的合格的人员代替上述调离的人员。

5.5.1对施工进度、质量和安全文明施工达不到合同要求负有责任的施工人员；

5.5.2专业水平达不到岗位要求、工作责任心不强的施工人员； 5.5.3不能积极配合甲方正常工作者； 5.5.4违反甲方或乙方工地现场管理规定者； 5.5.5无证上岗者（适用于按规定必须有上岗证）； 5.5.6与投标书及本合同规定名册不符者；

5.5.7与本工程施工无关及对本工程产生不良影响的其他人员。

6、未经甲方批准, 乙方不得允许任何人员在未交付使用房屋内留宿、煮饭等所有生活活动。

7、乙方现场人员必须接受甲方现场代表、监理人员对工程施工全过程的管理和监督，并接受甲方在现场一切合理的管理制度和措施。乙方因管理不力，造成乙方人员违反甲方现场管理制度的，或者乙方在施工过程中不严格管理，在工期和质量方面造成失误。每发生一次，甲方有权要求乙方支付1万元违约金。乙方累计违约五次以上或者乙方拒绝限期整改的，甲方有权解除本合同，并要求乙方支付本合同总金额20%的违约金。

8、以上因乙方原因造成的处罚费用经甲方及现场监理签字生效，并从工程进度款中扣除。第五条 工期要求：

1、本工程合同工期为100天，开工时间以甲方书面通知为准，该工期已包含双休日、法定节假日、大雨暴风等恶劣自然气候影响。

2、因设计变更或不可抗力因素造成的影响，导致连续停工24小时以上者，工期相应顺延（乙方应自备发电机于停电时使用），但乙方应当在上述事件发生后3日内提出工期顺延的书面申请，否则视为放弃工期顺延权利。第六条 付款及结算方式：

1、合同签订生效，本工程履约保证金为：100000元（壹拾万整）。履约保证金占比：安全40%、质量40%、工期20%，安全部分在工程全部完工后未发生安全事故15天内无息退还，质量、工期部分在工程竣工验收完成后15天内无息退还。

2、本工程合同签订后，乙方在进场施工的当月开始，甲乙双方每月25日上报核定工程量，甲方次月10日支付乙方上月经核准的已完工作量75%的工程进度款，工程全部完工后支付至85%。本工程竣工验收合格同时工程结算审定后一个月支付至结算审计价的95%。

3、本工程剩余结算总额5%工程款作为质量保证金（如有防水，质量保修金分为防水部分质量保证和其他部分质量保证金两个部分。其中，防水部分质量保证金占总质量保证金的20%，其他部分质量保证金占总质量保证金的80%；以实际防水部分总金额占结算总金额的比例分摊），在甲方集中交房之次日起满两年（其中防水部分为满五年）后由甲方工程管理部和物业部门对乙方在保修期间的工程质量和维修服务工作进行验收，验收合格后30个工作日内无息退还。

4、乙方在达到上述付款条件后，乙方每月25日前填写并递交由甲方统一制订格式的上月25日至当月24日《付款申请表》，已施工工序签字合格内业资料等资料，由双方代表协同监理共同验收确认该阶段工作内容及工作量，签署书面意见，经甲方审核确认后支付工程款；若乙方逾期提交上述资料的，则甲方将顺延该部分产值至次月审核，经上述程序且甲方审核确认后，于审核确认后的次月下拨工程进度款。乙方在收到款项前应开具符合税法要求的等额建安发票（支付至结算总价95%的最后一次工程款时，提交发票金额应含质保金在内100%的发票，质保金退还时无需再提供）。如因乙方逾期开具发票导致的甲方逾期支付工程款，甲方不承担违约责任，所有工程款均不计息。

4、本工程竣工资料一式四份，乙方在工程验收合格后2个月内上报结算资料及结算书，甲方在收到乙方递交的最后一份结算资料并签字确认后45天内审查完毕。因乙方原因配合不力，由此引起的拖延，由乙方负责。

5、为方便双方核对，减少核对时间，乙方申报的结算额与甲方审定后的结算额的差额不得超过乙方申报的结算额的5%。否则，超出部分的审计费用全部由乙方支付（甲方直接从乙方结算款中扣除），并按超出5%部分的审减金额的5%计算。第七条 双方责任： 甲方：

1、在开工前负责协调与总包单位接通施工现场水电源接口至施工现场（水电费单独挂表计量，费用乙方直接支付总包单位）；

2、为乙方创造具备持续施工的条件，及乙方与其它施工单位交叉施工的协调配合工作。

3、开工前3天向乙方提供经确认的施工图纸和做法说明一套；

4、按合同约定及时向乙方支付工程款。乙方：

1、遵守甲方及有关部门对施工现场管理的规定，保护好施工现场的建筑物、设备管线等。做好文明施工现场，处理好与各施工单位的配合关系；

2、施工中未经甲方同意或有关部门批准，不得随意拆改原建筑结构及各种设备管线；

3、工程竣工未移交甲方之前，负责对现场的设施和工程成品进行保护，若有成品发生损坏等现象，由乙方自行负责修复，甲方不承担任何费用；

4、施工期间的现场保卫、消防、建筑垃圾清理外运等由乙方负责，并承担相应的费用，如乙方随意乱扔建筑垃圾，拒不清理，甲方有权安排其它施工单位清理，所产生的全部费用均由乙方承担，甲方可直接从乙方的工程款中扣除，同时，乙方应向甲方支付1000元违约金。

5、乙方应自行组织完成该项装饰工程，不得转包和违法分包。如发生转分包现象，甲方则视乙方违约，乙方应向甲方支付合同总价的20%的违约金，同时乙方应承担因违约而给甲方造成的全部经济损失和相关法律责任；

6、办理施工所涉及的各种申请、批件及质检、验收、备案等手续，涉及的费用由乙方自行承担。

7、乙方在施工过程中如在质量、进度、安全、文明施工等各方面达不到甲方要求者，需按甲方及监理要求进行整改，若整改后仍不能达到甲方要求者，甲方有权立即以书面通知形式终止合同，乙方在接到甲方终止合同通知书后两天内必须退场，否则每延期一天，乙方应向甲方支付违约金1万元，乙方逾期三日未能撤走其遗留在现场的机具设备，视为乙方已放弃所有权，甲方有权自行处臵，并且由此造成的损失由乙方承担。

8、乙方所交付的产品如涉及对第三方的知识产权的侵犯而被第三方索赔，经双方或技术监督部门或其它权威机构认定是乙方的责任，则应由乙方承担给甲方、甲方的最终用户及第三方造成的所有直接与间接的损失（包括甲方及其最终用户支付给第三方的赔偿金额，甲方及其最终用户处理事故所花费用因此产生的相关损失等）。

9、甲方向乙方提供的任何文件其版权和其它知识产权都由甲方所有，乙方在未经甲方同意的情况下，不得将甲方提供的施工文件泄漏给第三方，用于第三方或转送给第三方。

10、乙方应保证甲方支付的工程款专款专用，不得拖欠民工工资。乙方必须按国家和地方规定，与每一位工人签订用工合同，及时足额发放工人工资。否则，乙方同意甲方直接用工程款支付工人工资并且甲方有权单方面终止合同，并追偿工期违约和信誉等损失。

第八条、增加工程、工程变更(设计变更及技术核定)及现场签证

1、增加工程是指甲方代表书面指令乙方承担的本合同约定的承包范围以外的工程。甲方代表以增加工程通知单的形式通知乙方。

2、工程变更包括设计变更和技术核定。设计变更是指甲方通过设计单位或设计单位直接提出的设计修改单和升级版图；技术核定是指由乙方书面提出并经甲方和设计共同书面确认的变更。

3、现场签证是指甲方代表根据现场具体情况签发的零星用工、零星用机械台班、无法按图计算的工程量的签证。现场签证甲方代表和成本部工程师以现场签证单的形式共同确认。

4、只有经甲方相关人员签署确认并加盖公司部门章的增加工程通知单、工程变更通知单及现场签证单才是唯一有效的调整工程造价的依据。单独的甲方代表签字或加盖公司部门章的不能作为结算依据。

5、乙方不得拒绝甲方提出的与承包范围相关的任何增加工程或工程变更，否则甲方有权委托第三方完成该项增加工程或工程变更，且按实际发生费用的两倍从乙方的工程款中扣除，乙方不得有异议。如对增加项目核定费用有异议，需在工作完成后再与甲方另行协商。

6、甲方对原设计进行变更，须在乙方施工前通知乙方，向乙方发出书面工程变更通知单，乙方按通知单进行施工。乙方应按通知规定时间在24小时内开始执行，并在之前明确执行完成的时间，否则，甲方可进行相应处罚伍佰至贰仟元。

7、乙方发现设计错误（错、漏、碰、缺）或不合理，应立即通知甲方工程部。甲方工程部在接到通知三天内和原设计单位商定，对错误进行技术更改，由甲方代表发出工程变更通知单。此期间乙方擅自施工，产生的返工费用由乙方自理。

8、现场签证办理程序及细则：

8.1 乙方须在完成预定工作并经甲方验收后10日内，将与之相对应的工程量及费用报告送交甲方(费用报告须含详细工作量并经监理、成本部确认，否则视为无效)，逾期视为乙方放弃该项权益，甲方有权自行调整或不调整。甲方应在接到该份费用报告后及时完成核定，并经甲乙双方确认。若为隐蔽工程，乙方应在隐蔽前办理完成。

8.2现场签证须统一使用甲方制定的现场签证单，此单由乙方如实填写，由甲方驻现场经理及现场工程师、造价工程师、监理工程师审核签字，并经甲方造价工程师签字并加盖甲方工程部、合约部章后方才生效。

8.3 为避免出现混乱、重复结算，所有通知单、现场签证单及费用报告须分类连续编号且与之相对应，乙方在办理签证时必须明确每份签证单的具体原因、施工部位、施工时间、费用等，否则不予办理。第九条 违约

1、甲方和乙方双方任何一方无正当理由单方面终止本合同执行即违约，违约方应支付本合同总金额的10%的违约金给未违约方；

2、如乙方未能按合同规定时间完工（不包括不可抗力原因造成者），必须向甲方支付进度违约金每天1000元，超过10天按每天2000元计取，并承担甲方由此引发的所有相关损失，甲方可从应付乙方的直接扣除。此赔偿费的支付并不能解除乙方应完成工程的责任或本合同规定的其他责任。如乙方拒绝后续施工，则甲方另外安排其它单位施工，收取乙方发生费用的2倍作为违约金，并且由此造成的工期延误由乙方负责；延期20天以上，甲方有权解除本合同并要求乙方支付合同总价5%的违约金。

3、在本工程施工过程中以及质量保修期内，由于乙方施工质量问题、安全事故、对其分包单位管理不善或者其他原因，受到报纸、电视等媒体的曝光或政府有关主管部门的通报批评，给甲方的形象和声誉造成损失，每次由乙方向甲方支付2~10万元违约金，从乙方工程进度款、结算款或保修款中扣除；

4、因乙方原因造成现场安全事故，除承担相应的责任外，每发生一次，乙方还应向甲方支付违约金：(1)一般事故1万元；(2)重大事故3万元；(3)特大事故10万元；事故等级详见政府颁布的安全管理制度；

5、工程竣工验收，其工程质量按相关专业验收规范检查验收，若工程验收后未合格乙方应当立即整改并赔偿因此给甲方造成的损失，同时本合同工期不予顺延；

6、所有违约金额均在甲方所有应付款项中扣除，不足部分甲方有权依法追究乙方的违约责任，并要求乙方赔偿由此造成的一切经济损失。第九条 禁止商业贿赂的约定

乙方不得向与其有实际或潜在业务关系的甲方或甲方关联公司的员工或家属提供任何酬金、礼物或其它有形或无形的利益，此行为视为向公司、企业人员行贿。甲方有权解除本合同并要求乙方支付合同总价10%的违约金。第十条 争议解决：

凡有关本合同与执行本合同而发生的一切争执，应通过友好协商解决，如不能解决则由工程所在地人民法院管辖。第十一条 其他：

1、双方的违约责任按本合同及经济合同法的有关规定执行。

2、双方同意对本协议的存在及其内容保密。此外，未经信息提供方许可，双方之间交流的任何保密信息不得向双方以外的其他个人或单位披露。

3、本合同一式陆份，甲方执肆份，乙方执贰份。第十二条 合同附件：

1、《施工图》（另册）（以下无正文）

甲方：xxxxxxxx 乙方： xxx

xx 法人代表： 法人代表： 地 址： 地 址：

电 话：

联系人：

合同订立日期：

年 月电 话： 联系人：

红星美凯龙小区合作方案 篇5

双方合作意义

合作方式

我们的合作伙伴

一、红星美凯龙企业简介

红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至今已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山等31个城市开办了51家商场，市场总规模达483万平方米。2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。

23年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国领先推出了“市场化经营，被誉为“红星美凯龙经营模式”。并在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。

红星美凯龙连续6年跻身中国民营企业500强前50位，2002中国民营企业市场竞争力第1名、2003年当选中国最具竞争力100家名牌，2004中国最具竞争力民营企业50强、中国连锁经营企业50强，2006年获得中国家居行业核心竞争力第一品牌、中国家具连锁最具影响力品牌、中国家居行业唯一标志性品牌、上海市现代服务业民营企业百强。

商场共引进中外绿色环保家具、建材品牌驻场直销，店内还设有音乐茶座、咖啡厅，是一座集智能信息、文化传播、展览演示、购物休闲于一体的家居购物广场，可以让消费者一改对建材家具城的成见，使购买建材家具的过程也成为一种享受。

二、双方合作意义

合作双方，在相互支持下，通过双方资源的运作，为双方提供及时的、足够的、实际的、准确的、必要的合作平台，使其达到最终的合作宗旨： 双方互相配合、资源互换、互惠互利

强强联合、共创双赢

三、合作方式

1、在红星美凯龙正常营业后，可定期安排小区合作方到红星美凯龙前大厅、广场等作相关的展示。促进合作方销售和宣传推广。

2、合作双方可以借助双方名誉度，联合展示各种杂志、报刊、条幅、展板，如：“XXX携手红星美凯龙成为战略合作伙伴”等多种展示方式与展示形式。

3、红星美凯龙可免费提供、制作置家手册或物业手册等平台，协助合作方达成宣传推广，体现诚信务实，为业主全心全意的负责展现，同时合作方可节省必要的制作费用和流程（红星美凯龙负全责）。

4、红星美凯龙在开业后正常营业时，可组织行业内知名企业及品牌为小区业主进行免费知识讲座及课堂（如：地板类、木门类、洁具类、家装等），丰富其小区业主了解各种家装知识，为小区业主提供装修帮助等便利服务。

5、小区合作方可据商议情况提供给红星美凯龙广告展位，帮助红星美凯龙做企业宣传，促进双方合作关系。

6、在小区合作方业主入住前后期，为红星美凯龙提供小区展示等方式，比如：小区太阳伞、咨询活动等。

7、合作双方可在商议下向其业主提供“红星美凯龙打折券、会员卡或代金券”，使业主们可以享受到红星美凯龙购物的相应优惠。并且确保奥特莱斯理念，在相等的购物环境下为其业主提供确实的优惠。

8、红星美凯龙可以为合作方业主提供尽可能的购物便利，比如红星美凯龙接送车的购物接送、团购的必要物资提供等。

9、根据小区实际情况可以由红星美凯龙合作一些广告资源，内容包括：小饰品、灯箱、门牌、楼层提示、遮阳伞、纸杯、手提袋等有效资源，相互运作、互惠互利。

四、我们的合作伙伴

上海绿地集团、昌盛双喜城、富力城、汾河外滩、千禧集团、佳境官邸、康桥与牛津、7080国际青年城、长岛国际、丽华苑、汾河景观360、水域金岸、景泰花苑、城南都市嘉园、中实新天地、五龙湾阳光海岸、红源国际青年城、北美新天地、新领地、阳光花园、自由度、汉唐官邸、双水湾、滨河城、大唐世家、西岸、银海水韵、圣湖观澜国际等65家高档楼盘建立战略联盟合作。

太原红星美凯龙营销部

红星美凯龙应收账款融资(四期) 篇6

项目规模￥50000 元 年化收益率11.00% 项目期限1个月

发布时间：2015-09-08 保理机构：江苏华程商业保理有限公司

还款方式：按月付息到期还本

项目描述

上海某经贸有限公司成立于2003年，主营建材、五金交电、建筑模板、金融材料的批发和零售，公司秉承“顾客第一，勇攀高峰”的经营理念，坚持“诚实守信”的原则为广大客户提供优质的服务，公司业务已经辐射至全国，销售额实现了快速增长。公司凭借优质的服务及长达10年的运营经验，与红星美凯龙、中铁建工等行业龙头企业或知名央企建立了长期稳固的合作关系，与各合作企业商贸频繁，经营势头良好。

公司与江苏省建筑工程集团限公司于2015年5月6日，签署了《钢筋（材料）采购合同》，江苏省建筑工程集团有限公司承包建设南京浦口红星美凯龙家居生活广场项目，向债权人采购建筑材料。合同约定，材料款项由红星美凯龙家居集团有限公司直接向原债权人支付，双方交易真实有效，债务人近几年履约记录良好，交易发票真实足额，本次需在平台融资500万元。本期融资5万

债务企业介绍

本项目中债务企业为红星美凯龙家居集团股份有限公司（简称：红星美凯龙）连续5年跻身中国民营企业500强前50位。截至目前，已在北京、上海、广州、深圳等110多个城市开办了150家商场。年营业额超500亿。

安全保障

保理业务描述

本次保理业务类型为有追索权的明保理。原债权人与保理商签署的编号为华保暗有字第320201502015号的《江苏华程保理有限公司国内保理业务合同》，将上述应收账款转让给保理商，保理商已将上述债权在央行应收账款质押公示登记系统登记。由保理商为原债权人提供国内保理融资服务。

保理公司简介

江苏华程商业保理有限公司，于2014年经江苏省商务厅批准设立，注册资金5000万元。公司拥有一支银行业管理经验丰富的精英团队，公司管理层涉足金融行业已有三十余载，长期担任金融机构领导职务。公司根植保理业务，陆续服务了如张家港第一人民商场、欧尚、苏果、中国电建、中铁建工等国企或央企，金融资产质量优异，从源头上保证了资金投放的安全。公司始终坚持把风险控制放在首位，创新性的研发使用了以“信用值控制体系”为核心的风控体系，替代陈旧的金融评级体系，真正的做到将风险量化评价。

保理公司意见

债务人为上市公司，企业在国内知名度较高，财务规范，管理严格，履约能力强，还款意愿强。基础交易合同核实无误，同意放款。

还款来源

第一还款来源：债务人为红星美凯龙家居集团股份有限公司，其实力雄厚且财务状况良好，基于基础交易合同负有还款责任。

第二还款来源：保理商保理经验丰富，风控能力极强，基于应收账款转让及回购协议负有还款责任。

第三还款来源：原债权人多年经销建材等，经营状况良好，基于保理合同中可追索条款负有还款责任。

风控措施

1、应收账款审核：由专业律师审核基础交易合同，通过审核合同条款，印章真实性以及原债务人开具的增值税发票，判断服务提供方已真实履约。专业会计师核查原债权人银行对账单及财务报表，保证应收账款的真实性与合法性。

2、对原债权人企业尽职调查：包括但不限于经营情况调查，财务情况调查，企业法定代表人和股东经历调查。

3、对债务人企业尽职调查：包括但不限于财务情况调查，信用记录调查，债务情况调查，涉诉情况调查，与原债权人交易历史调查。

4、央行应收款登记：本保理业务已通过央行应收账款质押公示登记系统办理转让登记。

红星美凯龙经营模式 篇7

6月29日下午3点,由红星美凯龙赞助、鹰图腾承办的职业拳击争霸赛在大连华南红星美凯龙商城隆重上演。大连鹰图腾拳击俱乐部的精英拳手马一鸣、曲鹏、安德烈、刘永才、刘岳、苏程等人同来自国内其他俱乐部的职业选手展开了6场精彩较量。在当天的压轴大战中,WBO亚太拳王马一鸣同著名职业拳手王兴华展开了10回合鏖战,最终,马一鸣凭借点数优势判定获胜。尤为值得一提的是,央视拳王争霸赛栏目的主持人及评论嘉宾周英杰、杜文杰两位重量级人物亦亲临现场,友情助阵。

整个比赛过程紧张刺激,节奏紧凑,拳手表现精彩。现场座位爆满,观众们情绪高涨,全场掌声欢呼声不断。参赛的拳手在红星美凯龙华南商场的擂台上为观众带来了一场酣畅淋漓的视觉盛宴。

作为国内家居行业的领导品牌,红星美凯龙旗下的连锁家居商城有100多家,而大连华南商场旗舰店则是去年开业的,总建筑面积达到15万平米,本次比赛及赛前的发布会及称重环节均在商场内进行。此前,在国内其他城市,红星美凯龙商城虽然也曾搞过一些赛事表演以及相关娱乐活动进行促销,但像本次这样集齐如此多的顶级拳手、重量级嘉宾、拳击官员,赛事监督及裁判来进行一场正式的职业拳击争霸赛,国内还尚无先例!

受场地所限,现场临时搭建的座位只能容纳几百人就座,但这并不能阻挡人们的热情和好奇,比赛过程中,楼上的扶梯回廊处从1楼直至顶楼都挤满了兴奋的观众,场面着实火爆。“麻雀虽小,五脏俱全”,本次职业赛虽然规模不大,但每个环节都做到了精益求精。无论是赛前宣传、会务接待,还是新闻发布会LED背板设置及现场的灯光舞美搭建,都达到了国内一流水准。而且,中国职业拳击组织的官方机构亦派来代表对比赛的所有环节进行现场监督。

至于参赛选手水平更是达到国内顶级,据Boxrec国际综合排名显示:马一鸣和王兴华在蝇量级的中国排名分列第一和第二位(后两位是向静和邹市明),轻重量级选手曲鹏中国排名第一,而另一位在鹰图腾训练的俄罗斯超中量级拳手安德烈则在俄罗斯全国排名第四。对于这样一场在商场内举办的小规模拳赛,鹰图腾老板崔迪居然排出顶级阵容出战并请来像王兴华这样的一线拳手与马一鸣捉对,足见其诚意。

有趣的是,俄罗斯选手安德烈还把自己的父母也请到了比赛现场,而这也是父母第一次看安德烈现场比赛。17岁就来到中国并跟随崔迪练拳的安德烈早已融入这座城市和鹰图腾这个团队,而他也下决心在大学毕业后,继续留在中国追随崔迪教练。

除了马一鸣VS王兴华这场重头戏,曲鹏及安德烈的对手也都实力不俗,均是来自专业队且曾拿过全国名次的选手。业余拳击在赛事新规出台后,其打分及评判标准与职业赛事几乎没有太大分别,不过,国内选手水平同真正的职业拳手相比还是差距明显。在原定6回合的比赛中,安德烈和曲鹏分别耗时一回合和两回合便将对手彻底KO出局。

而最终上演的的压轴大战确实没有令人失望。马一鸣与王兴华此次是第三次交锋,在前两场比赛中,马一鸣在2009年6回合和12回合的比赛中曾两次击败王兴华。不过,士别三日当刮目相看,王兴华最近两年进步神速,其先后前往日本、新加坡、泰国、迪拜、菲律宾等国同高水平选手过招,并两度向WBC洲际拳王发起挑战。而马一鸣虽然已经年满33岁,但其竞技状态丝毫看不出下滑趋势,他在过去7场比赛中保持全胜,其中有5场是12回合的头衔卫冕赛!

红星美凯龙:该不该提租? 篇8

7月24日，一些商户因不满红星美凯龙提出的15%~20%的租金上涨，商户采取了集体断电、拒绝营业、拉出横幅来应对，因为这次的提租幅度远超过此前3%~5%。在与红星美凯龙谈判未果之后，在红星美凯龙的大门口引发了一场暴力冲突，甚至还惊动了当地警方。

本来，家具连锁管理方提租不是个新鲜事。家具连锁卖场主要的盈利模式主要就是提高出租率和租金浮动来维持同比收入增长。据了解，在红星美凯龙一些开设时间长达10年之久的地区，还有年租金涨幅超过50%的“特例”。渠道为王是连锁业最赖以自傲的优势，为何偏偏这家红星美凯龙在昆山唯一的门店引发了商场和商户间的暴力冲突？

原来，与红星美凯龙昆山门店仅一条马路之隔，开了一家昆山港龙喜临门建材家具广场。这是一个在原老市场的基础上进行扩容的一个涉足五金、建材、家具等多品类的综合体，未来将用三分之一的体量用于家居市场的招租。他们给一些本来就有意撤出红星美凯龙的商户极其优厚的好处和租金条件。

尽管负责招商的孙女士强调两者定位存在一定差异性——红星美凯龙定位高端，而港龙新市场偏向中高端定位，并且港龙新市场用于家具市场的B馆有80%已为扩容之前老市场的客户基础，但双方在争夺客户方面仍处于“剑拔弩张”的矛盾阶段。

“当出租率相对并不饱和，无法看到足够的人流，又出现了可选的场地，商户对提租就变得依赖性不是很强。而商场管理者的业绩考核指标又恰恰在出租率和缴租率，单方面过于强势，牵涉到了双方的核心利益，矛盾很容易就此被激化。”一位不愿意具名的红星美凯龙商户告诉记者。

同业竞争使“分流”变成一种常态。更雪上加霜的还有来自红星美凯龙自有体系的飞速扩张。

就在昆山店现场陷入一片混乱的前不久，距离昆山车程仅一小时的苏州横塘店和苏州中翔店分别开业。而这两家店和昆山翠薇商场店同属红星美凯龙苏南大区。这导致的结果是，以前在苏州的消费者还开车去昆山光顾，苏州门店开了之后肯定就在当地消费了，这对昆山门店的人气聚集是一种考验。

单一租金模式“竭泽而渔”

这恐怕是自1986年红星美凯龙成立以来，创始人车建新面临的最为微妙的阶段。

一方面，公司正在高速扩张——过去三年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了50余家门店，而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。来自内部的数据显示，红星美凯龙的愿景是希望到2020年，能在中国开设200家商场，将商户的收银销售额全部纳入统计，红星美凯龙力争进入世界五百强。然而，国家对楼市的调控不仅使房地产市场出现了萎缩，寒气也使得下游家居连锁业出现了“冰点”。

“跑马圈地又不得不必须继续下去。”红星美凯龙的知情人士透露，“家具连锁行业并没有出现像国美苏宁那样的寡头局面，行业并购都远未出现。市场还非常分散。”

来自第三方机构兰信投资顾问公司的中国家具销售连锁市场深度调研报告显示，红星美凯龙即便是中国第一市场份额的家居连锁品牌，其市场占有率也仅为7.08%，位居其后的则是金海马、百安居、居然之家、东方家园、吉盛伟邦、月星、好百年和宜家。

倚靠单一租金模式的发展使得各个出现在市场上的本土玩家其实本质上缺乏差异化竞争手段。“红星美凯龙成立25年来，一直以学习力、创新力在业界闻名，但是虽然我们不停在创新，但不可否认，也很容易就会被竞争对手学去。”上述知情人士表示，“现在没有任何一家家居连锁企业敢说颠覆既有的租金模式，而走一条类似像百货商场一样的扣点加租金模式。”

“家具卖场搞促销活动，本质是为了聚集人气，但事实上，没有哪家连锁卖场的收入是和商户的营业额直接挂钩。”月星家居一位不愿具名的上海门店经理说，“大品牌销售好，有转移租金、促销活动费用的能力，比如一些品牌在今年的调价幅度就达到了20%。但小品牌参与了商场的活动，业绩做不下去，就会走人，一走人，连租金也收不到。对家居连锁商场来说就是损失。还有很多实价商户不愿意参加活动，折价商户的折扣底价到底有多少，水太深了，商场并没有定价的话语权。”

连锁行业开发经理人俱乐部主席霍小兵告诉记者，真正宜家式的自营模式在中国还很难做到。虽然中国家居连锁公司现在都在寻找着所谓的调整和转型。“竞争压力很大，不仅仅出现在同行连锁业态，还有来自城市周边的家具集散中心，厂家直销中心买到的现货价格，可能会比在家居连锁中心里的成本都要低。“这些新竞争者的出现都进一步挤压了家居连锁业态的利润空间。而家具制造商虽然有着较高的利润率，但销售额没有大规模增长，也使得他们需要寻找更为有效的销售渠道。

大跃进后遗症显现

提租并非致命问题，“这是行业普遍现象。”知情人士认为，“在出租率达到99%的情况下，商场面积有限，在目前的盈利模式下，唯一保证业绩同比增长的方式只有依靠租金上涨。”

红星美凯龙的策略是继续维持既有的扩张速度——近期还将计划开业的门店数达到17家，同时大刀阔斧改革营运管理条线的效率。对车建新而言，再不提振“商场的服务”，所面临的危机恐怕不仅仅在昆山一家店。

改革的动力来自一些更为隐蔽的数据变化。来自记者获得的一份数据显示，2011年，扩张后遗症已经开始逐步暴露——2011年1~4月，红星美凯龙全国商场的客户投诉量、人员缺编率都在上升，而出租率和收缴率却同比出现了下滑。自营商场的出租率下滑幅度平均达到了4%~6%。

截至6月份，记者经过排查进行的不完全统计显示，红星美凯龙在中国市场的门店数为83家，而其中仅26家为直营，其余均为股权合作或纯加盟形式。红星美凯龙的管理构架是交叉式的，集团、大区、小区到商场四级，同时也有横向的招商、企划、财管、运营、人力资源到开发，横向和纵向交叉的管理使得很多管理方面出现权责不清晰的情况。另外，过去的三年里，红星美凯龙的网络增长超过了其创立之后22年的发展速度，快速扩张必然使一系列服务的跟进变得尤为重要。

在5月13日的首次年度运营管理条线大会上，车建新首次肯定了营运条线的地位和前途。“营运管理条线的地位是肯定排在前面，要引起重视，以后还要重视。企划和招商都已正常化，营运条线还有所欠缺。”车建新表示，“组织结构要做起来，实实在在。”

车建新所言并非空话。红星美凯龙原负责人力资源的副总裁谢坚已在今年兼任对接营运条线的管理。同时，红星美凯龙也计划扩充运营推进管理中心的人员编制。

对车建新而言，明年将是关系上市的冲刺年，他创立的红星美凯龙不仅需要和竞争者赛跑，更要和自己赛跑。红星美凯龙的突围能否成功？

（详见网易财经：http://money.163.com/news/）

点评一

野蛮提租与自杀

家居流通行业中许多商户为了能够获得更好的经营环境，加上“名品进名店”的考虑，他们愿意付出更多的租金投入，以换取更高的利润回报。正是因为这种心理，家居连锁行业内提租情况并不少见。问题的关键不在于是否提租，而在于如何提租。

此次红星美凯龙昆山店由提租引发的闹剧，暴露出的是经营方过于追求短期利益的弊病。固有的“一家独大”的经营思维模式，在缺乏与客户前期沟通的情况下单方面野蛮提租，最终导致双方冲突的发生，给商户及消费者留下“店大欺客”的不良印象。

这样的闹剧原本是可以避免的。

昆山红星美凯龙目前面临的情况是，外有新兴竞争对手出现所带来的商户搬离，内有自有体系扩张所带来的顾客流失，在此内忧外患的境地里，昆山红星美凯龙要做的绝不是急功近利地一味提高租金，而是应该着眼于未来的长期发展，按部就班地做好战略布局规划，通过提升自身品牌价值抢占市场份额。

有鉴于此，鄙以为昆山红星美凯龙应该做好以下三项工作：

第一，提租又升级，明确品牌定位，确立商户心目中的高端家居流通企业的心理定位。事件中，昆山红星美凯龙一方强调与港龙新市场存在定位差异，红星美凯龙定位于高端，而港龙新市场偏向中高端定位。所谓的“高端”和“中高端”的差异性，只是一个非常模糊的概念，大部分商户都难以明确进行区分。想要让商户肯定你的定位，需要的是多方面综合实力的整合。适当提高租金，实现与不同定位的竞争对手的价格区分是必要的，但同时先进的管理、优质的服务、高档次的装潢设计、品牌推广、以及相应的配套设施等因素，也将对商户的心理产生直接的影响，只涨价不升级的做法是得不到商户认可的。

第二，变单向施压为双向沟通，做好商场与商户间的沟通疏导工作。商场出租率不饱和，人流不足，又有竞争对手隔邻虎视，商户对商场的依赖性必然有所下降。但商户往往只看到有利于自己的一面，而忽视了其他不利因素。商户更换新的经营场所会遇到的问题很多：搬迁中的装修成本、停业所需的时间成本、搬迁过程中的客户流失、新卖场的管理和服务水平以及客流量的未知风险等等。昆山红星美凯龙要做的就是通过沟通交流，让商户看这些与自身利益息息相关的问题，同时在沟通中分析己方的潜在优势，缓解商户的不满情绪，提出双方都可接受的加租幅度，而不是以垄断企业特有的傲慢漠视商户权益，激化矛盾，引起冲突。

第三，提升服务水平及增值服务，从本质上拉开与竞争对手的差距。家居流通行业说到底是为商户提供服务的服务性行业，一家服务型企业只有将服务放在首位才能获得受众的青睐。不仅以优质的商品和周到的服务取胜，还要全方位增设各种增值服务，由上而下地落实企业服务理念，检讨过往管理中的不足，借鉴国外先进管理经验，力求管理水平与国际水平接轨，并实现服务的标准化流程。

数据显示，国际发达国家的家居流通企业前几名，足足占据有60%以上的市场份额，反观中国目前前几大家居流通商的市场份额，则与这一数字相去甚远。

由此可见国内家居行业在未来的发展潜力依然巨大。红星美凯龙作为行业领军企业之一，应该把握这领跑优势，通过优化经营管理模式、提高服务质量等手段，巩固行业优势地位，力求成为家居流通行业的苏宁国美。届时商户们自然会“对号入座”，租金的高低将不再是影响商户作出选择的决定性因素，而野蛮提租则是一条自毁家园行径。

点评二

为何租金难成核心竞争力

红星美凯龙提租引发的争议是目前大部分零售家居卖场所面临的核心经营难题。

红星面对的市场风险和竞争压力不仅仅来自于居住用房方面的需求萎靡所带来的销售低迷，同时还面对商业地产推高租金的经营压力。由于商业地产成为了大部分居住用房投资者新的投资方向，使得大部分城市的商业地产租金日益提升，从而推高了家居用品零售商的运行成本。对于卖场而言虽然提升租金是降低经营风险的直接办法，但是这种方式一旦处理不好就导致前面所说的经营风波。

在红星的门店中，具有一定市场影响力的企业可以通过转移价格来获取更多的经营利润，当面临较高租金压力的时候，家居零售商就会转移门店到其他的卖场或者缩小租赁面积，降低经营成本以确保门店的日常经营。这种方式所带来的弊端必然是红星的租金收入和销售收入急剧下降。

而品牌家居的小代理商面临的可能包括上游厂家提高出厂价，下游商场提升租金价格所带来的两面压力，在这种情况下，以次充好、用复合家具代替实木家具等相关事项由此产生。否则，小代理商就只能撤出红星美凯龙，另选租金价格较低的店面。

这样的结果就是红星大商户不断控制门店投入费用——少做活动、少做让利、少租面积等，而小门店商户则只能撤场另觅他处。

那么，中国的家居行业是否就只能依靠租金方式生存吗？

红星美凯龙最初的经营优势在于卖场的整体运行，能够招商到国内大型的家居企业进入红星进行租赁经营，但是当费用暴涨后，企业与红星的合作可能面临重大的战略转移。例如：曲美家居在独立开设专卖店的同时，还在网上开起了网络虚拟销售，搞团购和网上商城的销售方式，这些方式表现出大型家居企业在控制终端和谋求自建终端、降低终端成本的想法和意图。

对于生产型企业来说，销售通路不畅或者通路费用过高必然会影响到上游企业的经营利润。不论是哪个行业，生产企业都不会将鸡蛋放在一个篮子里。

分渠道销售、差异化经营导致红星美凯龙不能再像以前那样在市场横冲直撞，在终端，红星美凯龙缺乏能够自己独立控制的品牌或者自己所经营的品牌，在卖场的经营中起到定海神针的作用。这一点可以参照万达广场，一家20万平米的万达广场，除了自营的万千百货占地1万平米及以上，万达影城占6000平米左右，大歌星KTV占5000平米左右、大玩家3000平米左右，已经控制了2~3万平米外，还有沃尔玛和华润万家这种战略超市合作伙伴、国美等大型租户在卖场的大量租赁，这种方式就构成了万达广场选址时即有近半数的卖场都已经确定，其他零星的小商户都是跟着之前的大商户跟风进来，这样卖场的租金当然由万达说了算，并且小商户调整退出将会有很大的损失。

而红星美凯龙目前缺少主力合作伙伴、缺少自有产品线、更缺乏对于家居品牌经营组合理念的相关运作能力，在本地家居商城降价促销的时候，红星的跟进后续乏力，更是难拿出先做市场、先培养顾客、先培养客户的观念，放水养鱼，卖场的租金的收入不是卖场的生存的根本。红星美凯龙亟待需要在抵抗外界经营风险，建立企业核心竞争力方面树立目标。红星美凯龙销售什么产品、居然之家也销售什么产品，红星美凯龙卖什么价格，其他企业比这个价格更低销售等问题解决不了，红星美凯龙的差异化就没有形成，“涨租金就走人”的现象永远也解决不了。

点评三

家居运营模式创新建议

本案例中提租引发的纠纷，暴露的是中国连锁家居卖场商业模式的不足。

中国的家居用品市场商业模式与国外的商业模式有显著不同。除了宜家等少数价值链垂直整合的企业外，发达国家家居用品价值链一般属于买手批发零售模式（如图1所示），终端的百货公司或家具零售商的实力较强，议价能力高；而中国此行业的价值链，除了少数自有直营零售网络的企业外，大多为典型的代理经销模式(见图2)，在这种模式下，由于经销商的实力限制，对于终端卖场的依赖程度比较高，这也是过去十年，以红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦等为代表的“家居连锁卖场”得以快速发展的原因。案例中提到的十大“家具连锁品牌”，其实属于三种不同的商业模式，另两种是连锁零售的宜家和DIY卖场的百安居和东方家园。

商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙是“家居连锁商场”，不如说是商业地产公司，盈利源主要是Mall形态家居商场的场租收入，和万达并没有本质区别。

这种模式需要在门店所在区域大量投放广告，开展促销活动，吸引人流；客流是商场对其直接客户，即商铺租户的主要价值诉求。由于持续的大量投入，提升了卖场场地价值，提租是这种商业模式的必然结果。

这种模式同时也是家居卖场与经销商、家居产品品牌商共生的形态，利益共赢，共担风险，又相互博弈。红星美凯龙这样的全国性连锁商场不仅要在单一卖场与入场经销商建立合作关系，还要利用连锁规模，与大的家具品牌商建立全国性的战略联盟关系，提高招商能力，促使品牌商在各卖场投放品牌广告，并鼓励自己的经销商入驻。

由于各种博弈，强势的品牌商往往能获得更多的经营自主，而弱势的品牌和经销商则相对依赖商场的促销活动，并被迫接受收入扣点等条件。因此，如果不考虑消费者价值创新，例如提供配套装修服务；或租户客户价值创新，例如提供商品管理、仓储物流、消费者关系管理等增值服务，以及发行预付费卡、开设酒店、提供会展服务等新收入来源等商业模式创新，单方面提租，就会造成案例中昆山红星美凯龙的纠纷。

红星美凯龙目前模式下的核心运营能力有三：一是商业地产规划和开发能力，二是全国性的招商能力，三是卖场运营管理能力。

为了解决红星美凯龙面临的“条块分割”的业务挑战，需要建立四层管理，既权责明确，又通过一系列业务控制的手段有机结合：

一、发展规划、战略绩效管理、审计和风险控制、规划设计、资金管理、品牌管理等业务为战略性业务，应由总部集中控制；

二、财务、人力资源、信息技术等服务性、费用开支性的业务，可以逐渐形成全国性的共享服务职能；

三、建立区域级的运营中心，并对区域运营中心、门店（或开发项目）进行分级授权，保证核心业务有效的纵向控制；

四、门店执行应该做到高度的业务流程标准化，实现业务的快速复制。

[编 辑 谢康利]