管理学试卷a（共8篇）
（一）一、单项选择题
1.企业在销售产品时，需要预估货款回收的可能性。为此，审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料，但因为过程速度太慢，使许多客户另觅他处购货。该项信用审核工作可以说是：【】
A．重效率、轻效果B.轻效率、重有效性C.重效果、轻效率D.效率和效果都不重视
A．前馈控制行动B.反馈控制行动
C.同步控制行动D.无效的管理行动
3.会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把讲完。这种影响下属行为的方式是：【】
A．正强化B.负强化C.自然消退D.惩戒
4.在一场胜败有关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他前些年炮兵生涯中超群的炮兵本领。鏖战重于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事情的理解是：【】
A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他
B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导
C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求
D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手
5.某家用电器制造商以往从未向美国大型百货店提供过产品，最近却与西尔斯百货公司签订了一份3年期合同，将其洗衣机产品40%的生产量集中出售给西尔斯公司。这一行动使该制造商的经营环境发生了变化是：【】
A．环境复杂性降低B.复杂性升高
C.环境动态性降低D.环境动态性升高
6.“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话最能说明的管理原理是：【】
A．搞好企业，关键在于有没有一个合格的企业家
B.搞好企业，就不可避免地要解聘无能的人，让“熊兵”下岗
C.当好领导的关键是，要进行人力资源开发
D．任何领导者都不免要与些无能的人共事
7.职能职权通常较多地是由谁行使。【】
A.直线人员B.专业人员C.最高层人员D.中低层人员
8.对员工工作绩效产生重要影响的因素主要是有：【】
A.职位设计B.人员素质C.工作环境D.以上所有因素
9.当一个管理者指着一个做事不好的下属责骂时，一般谁的行为则需加以考察。【】
A.责骂着B.挨骂者C.两者都同时需要D.两者都不需要
10.下述有关信息沟通的认识中，错误的是：【】
A.信息传递过程中所经过的层次越多，信息的失真度就越大
B.信息量越多，就越利于进行有效的沟通
C.善于倾听能够有效改善沟通效果 2.某导弹公司管理者常在政府宣布与该公司签订大笔军火合同前就开始招聘人员。这是【】
D.信息的发送者和接收者在地位上的差异也是一种沟通障碍
11．下述关于决策的描述中，正确的是：【】
A.大多数管理人员都愿意冒险B.大多数管理人员都讨厌风险
C.对风险的态度因人而异D.定量决策法可以排除决策中的人为因素
12.一家企业因为要上一个新的项目，急需筹措资金。管理人员想到了向银行贷款。企业的厂长找到财务
科长，向他做了这样的布置：张科长，企业要上新的项目，需要资金，你也知道我们企业目前缺乏这
笔资金。请你想办法从银行申请贷款。该企业厂长的一指示，在哪方面还不够明确。【】
A.贷款目的B.贷款地点C.向谁贷款D.何时贷款
13.你手下的一位属员不断给你造成许多的麻烦。她一直无精打采，只有在你不断推动下才勉强完成任务。
然而，最近你感到情况发生了变化。她的工作表现改善了，你越来越少提醒她按时完成任务。她甚至
还提出了改进工作绩效的若干建议。此时，应当：【】
A.继续指导和严密督促她的工作
B.急需监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的建议
C.采纳她的建议，并支持她的想法
D.让她对自己的工作承担起责任
14.上题中，你所采取的领导方式如果按领导生命周期理论来分类，它属于：【】
A.高工作、高关系B.高工作、低关系
C.低工作、高关系D.低工作、低关系
A.企业市场营销工作比其竞争者有相对改善
B.企业市场竞争力比以往有较大提高
C.企业销售计划叫好得反映了所处市场环境的发展
D.企业销售虽然取得了较好的成绩，但仍需改进销售行动，并调整销售计划。
16.美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾克卡曾经讽刺说：“等委员会讨论后决策射击，野鸡早已飞走了”
关于这句话的理解，正确的是：【】
A.委员会决策往往目标不明确B.委员会决策的准确性往往很差
C.群体决策往往不讲究时效性D.群体决策往往难以把握市场的动向
17.石家庄一厂长这样说：走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行
使权力颁发“通行证”。这位厂长在这里强调了领导的力量来源于：【】
A.法定权力B.奖惩权力C.专家权力D.感召权力
18.管理者在视察中发现一员工操作机器不当，立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要
按照正确的方式操作。这是一种：【】
A.反馈控制B.现场控制C.前馈控制D.指挥命令
19.你手下一名工人操作一台噪声很大的机器但没有戴耳塞，违反了公司的安全条例。这样一来，他自己
也显得很痛苦，这是你和他都不愿意得到的结果。这种事情，你有两种处理办法：一是提醒他，让他
戴上耳塞试试。果真，戴上耳塞后，这位工人感到噪声消失，于是自觉执行公司的安全条例条列。另
一是对这位工人说：“你违反了公司的安全条例。我责令你停职三天，回去反省一下这些安全措施有多
重要！”以上两种处理办法： 【】
A.分别是正强化和负强化B.分别是负强化和惩罚
C.都是负强化D.都是惩罚
15.企业计划销售额增长率为5%，实际达到了6%，同期行业的增长率为10%，由此判断出：【】
20.中国古代名相管仲治理齐国时，指令30户为一邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；
10卒为一乡，每乡设一乡师；10乡为一县，每县设一县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共
5属，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为什么形式，其管理层次为：【】
A.直线制，7B.直线制，8C.直线职能制，7D.直线职能制，8
21.有位到世界各国大公司作过考察的管理者谈感想：在日本公司，一个人安静地坐着，没有人会去打扰
他，因为别人认为他是在思考；反之，如果这个人站起来走动，同事们可以随意找他。有趣是，我国
不少公司的情形正好相反，许多人认为，一个人安静坐着就不是在做重要的事情。由此可以判断：【】
A.日本公司不注重工作的效率B.我国公司更重视工作时间的利用
C.日本公司的组织气氛鼓励大家在行动中做反思D.我国公司组织气氛更提倡概念技能的培养
22.某君到一百货商店考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：
——我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。
——货物售出超过30天，不再退还购货款。
——在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。
试问这三条规定在常用计划中各归为：【】
A.都是规则B.都是政策
C.分别是政策、程序、规则D.分别是政策、规则、程序
23.某重要会议的开会通知提前通过电话告知了每位会议参加者，可是开会时仍有不少迟到甚至缺席。以
下有关此项开会通知沟通效果的判断中，最有可能不正确的是：【】
A.这里出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足
B．这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯
C.此项开会通知中存在的信息接收者个体方面的沟通障碍问题
D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素
24.有位政界重要人物说过：“我们做工作要用90%以上的时间研究情况，用不到10%的时间决定政策。
所有正确的政策都是根据实际情况的科学分析而来的。……要看到，片面性总是来自忙于决定政策而
不研究实际情况。”这句话中“决定政策”与“研究实际情况”分别指的是决策过程的：【】
A．抉择活动与情报活动B．抉择活动与审查活动
C．设计活动与情报活动D．设计活动与审查活动
25.在军队组织中，士兵的直接上级是班长，其上层组织便是排长、连长、营长、团长、师长、军长。这
种组织设计的依据是：【】
A．按职能划分部门B．按地区划分部门
C．按人数划分部门D．按顾客划分部门
请根据下列案例，完成26-30题：
金盘是一家经营计算机和设备的公司。该公司在经过一段高速增长期后发现公司的组织结构已不能
适应该厂现在的需要。多年来，公司由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研发。
随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和
放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组
织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的广
泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许
多决策似乎除了总裁办公室之外，其他任何低于这一级的都不能做出。
因此2003年，公司分为15个在国内和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，逐步显示出公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，CEO意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下属一些重要事项：决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。当分公司的经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。CEO对于自己处于这种情况感到忧虑。
26.该公司在2003年以前的部门划分下列描述正确的是：【】
A.按人数划分部门B.按工作技能划分部门，形成职能结构
C.按地区划分部门D.按营销渠道划分部门
27.该公司现在（2003年后）的部门划分以下描述正确的是：【】
A.按人数划分部门B.按工作技能划分部门，形成职能结构
C.按地区划分部门D.按营销渠道划分部门
28.该公司目前最应该思考的主要问题是：【】
A.如何统一好分权与集权B.如何改进新产品，增加公司的利润
C.如何控制好销售价格D.是否更换分公司经理
29.结合该案例，指出该公司针对分公司经理的权利问题时最应该考虑：【】
A.人与事相结合的原则B.指挥链原则
C.统一指挥原则D.权责对等原则
30.该公司收回一些重要事项的决策权后，可能会导致什么结果，下列不正确的是：【】
A.可能降低决策的质量和速度
B.影响公司的应变能力
C.打击分公司员工的工作积极性和主动性
D.公司高层管理者将有更多的时间集中精力思考公司的重大问题或发展问题。
二、多项选择题（在每小题列出的五个备选项中只至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。）
31.下列哪些组织中需要有管理活动：【】
A.高等院校B.政府机关
C.某企业的驻渝办事处D.服装公司的裁剪车间
E.学生组建的文学社
32.下列关于目标管理法的说法，正确的有：【】
A.是一种将目标作为激励的手段，让员工自主管理的一种分权管理方式
B.上级和下级共同参与目标的选择并对实现目标达成一致意见
C.员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制
D.是一种科学的、数量化了的现代管理方法
E.完全由上司设定和分派目标给下级
33．学校颁布的住宿学生行为规范规定：自觉遵守宿舍会客制度，主动带来访人员到管理员处登记，并
按公寓管理部门要求办理。该管理制度最能体现的控制类型有：【】
A.前馈控制B．反馈控制
C．负馈控制D．正馈控制
E．外在控制
34.企业的利益相关者包括：【】
A.员工B.股东
C.竞争者D.供应商
E.社区
35.竞争的战略主要包括：【】
A.总成本的领先战略B.扩张战略
C.多元化战略D.差异化战略
E.集中化战略
三、简答题
36.什么是计划工作的特征？
37.目标管理的优越性及缺陷？
38.什么是决策？它具有哪些特征？
四、案例分析题
39.规模在世界上数一数二的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而实际上，该水坝破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列的灾难：由于尼罗河的泥沙和有机物沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有沉入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库一带血吸虫病流行。埃及建造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深感叹：一失足成千古恨！
请问埃及建造阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？
40.请根据有关激励理论，分析下面案例中老板做法失败的原因，并提出建议。
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大的启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬来激励员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
管理学原理参考答案
（一）一、单项选择题
1.A
6.A
11.C
16.C2.A3.C7.B8.D4.C9.C5.A10.B12.D13.B14.A15.D17.D18.B19.B20.A
21.C22.D23.B24.A25.C
26.B27.D28.A29.C30.A
31.B32.C33.A34.D35.D
36.C37.D38.C39.D40.D
二、多项选择题
31.ABCDE32.ABC33.A C E34.ABDE35.ADE
三、简答题
36．什么是计划工作的特征？
(1)目的性。(2)主导性。(3)普遍性。(4)效率性。
计划工作的作用：
37．目标管理的优越性及缺陷？
目标管理的优越性体现在以下方面：
（1）能有效地提高管理的效率。
（2）能有助于企业组织机构的改革。
（3）能有效地激励职工完成企业目标。
（4）能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理的缺陷体现在以下方面：
（1）目标制定较为困难。
（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。
38．什么是决策？它具有哪些特征？
决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有这样的特征：
（1）超前性。（2）目标性。（3）选择性。（4）可行性。（5）过程性。（6）科学性。
四、案例分析题
39.分析要点：
（1）现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标的认识往往与价值判断有关。
（2）任何决策方案在带来时间预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
40.分析要点：
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层次的，分别是生理、安全、社交、地位和自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高需要。
（2）案例中该民营企业老板忽视了员工的较低层次的需要，才导致激励做法的失败。
A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。
一、战略管理与组织绩效管理
(一) 战略管理与绩效管理的关系
企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。
然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。
战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。
企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。
(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合
综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。
那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?
要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。
所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。
二、A公司组织绩效管理分析
(一) A公司简介
A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。
(二) A公司的组织绩效管理概况
A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。
在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。
(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题
1. 过分关注结果导致过程监控不足。
A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。
2. 过分关注考核导致管理改善不足。
受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。
3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。
A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。
4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。
A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。
(四) A公司组织绩效管理改进思路
1. 优化组织绩效考核指标。
继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。
2. 考核指标区别设置。
按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。
3. 考核指标风险区别。
对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。
4. 做好考核指标计分工作。
在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。
公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。
因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。
5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。
为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。
三、结论
Q:
我和先生结婚3年了。最近,我们把生孩子提上了日程。有一天,和同事聊天时,不经意提到,我是O型血,先生是AB型血。同事就说,那你们生孩子要小心了。小心生出溶血儿!我问她为什么,她也解释不清,就听说是“AB型”和“O型”会溶血。这是一定的吗?
A:
首先可以肯定的是,AB型血的人和O型血的人是可以要孩子的。
您所担心的“新生儿溶血病”,也叫“新生儿母婴血型不合溶血病”。它是指母亲和婴儿血型不合引起的同族免疫性溶血。这会使胎儿在子宫内或出生后发生红细胞破坏。结果,可能出现溶血性贫血、黄疸以及其他多种症状。在我国,以AB型血和O型血不合的人占多数。
ABO血型不合溶血病常常发生在母亲血型为O型,父亲血型为A型、B型或者AB型时。胎儿的血型是由父母双方各遗传一种基因组合决定的。所以,胎儿的血型可能与母亲不同。如果。型血的妈妈怀了A型血的宝宝,会是什么样的情况呢?O型血妈妈体内没有A抗原。所以,当A型血宝宝的红细胞进入妈妈体内时,妈妈的体内会产生抗A抗体。抗A抗体通过胎盘进入宝宝体内,会引起宝宝的红细胞破坏而溶血。
“新生儿溶血病”的原理十分复杂。在这里,我们就不用大篇幅解释了。如果您对这个知识感兴趣,可以翻阅一下相关的专业书籍。
总的来说,不是所有O型血妈妈所生的宝宝都会发生溶血病。虽然母婴ABO血型不合很常见,但是,发病者只占少数。而且,ABO溶血病大多数是轻型的。临床表现上和新生儿生理性黄疸相似。可以采用光照疗法解决。
米杰(首都儿科研究所教授,本刊编编委)
“梨型”身材比“苹果型”身材得糖尿病的危险低吗?
Q:
前几天,听到一种说法:得不得糖尿病,与人的身材有关。通常情况下,腰部比较细、臀部比较大的被称为“梨型”身材。腹部比较大、腿较细的被称为“苹果型”身材。电视上说,“苹果型”身材的人是糖尿病的高发人群。“梨型”身材的人得糖尿病的机会要低得多。请问,这有科学依据吗?
A:
的确,“苹果型”身材的人比“梨型”身材的人更容易得糖尿病和心脏病。造成这种体型差异的主要原因是,脂肪储存在身体的不同部位。
本刊在2O1O年4月号(总第2期)第6O～63页中,已经对这个问题进行过详尽的说明。如果您想进一步了解,请参看4月号《健康管理》杂志。
马文君(本刊编辑)
过滤后的水,是不是真的对身体好?
Q:
我家的水有水碱。热水壶里老有水垢。听说,用了净化器或者滤水器之后,水碱就没有了。而且,过滤后的水对身体还有很多好处。真是这样吗?
A:
一、单项选择题（每题1分，共计15分）
1、科学管理理论的创始人是（）；
A、韦伯；B、法约尔；C、西蒙；D、泰罗；
2、管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面的（）
A、信息情报方面B、决策方面
C、人际关系方面D、业务经营方面
3、洞察事物，抽象形成概念的能力对下列哪类管理人员最为重要（）
A、高层管理人员B、中层管理人员
C、基层管理人员D、员工
4、权变管理学派强调管理者的实际工作取决于所处（）条件，因此管理者应根据不同情景采取行动。
A、教育B、环境C、地位D、组织
5、古典管理理论认为,人是()。
A.经济人B.自我实现人 C.复杂人 D.社会人
6、（）不是决策的特征。
A.明确而具体的决策目标B.有两个以上的备选方案
C.以了解和掌握信息为基础 D.追求的是最优最好方案
7、组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（）关系。
A.正比 B.指数 C.反比 D.相关
8、组织系统图的横向结构表示为（）。
A.层次关系 B.职权关系 C.业务关系 D.分工或部门化
9、（）被称为人群关系论的基础。
A霍桑试验B、需求层次理论C、决策理论D、权变理论
10、在决策过程中，如果可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，而且这些状态所出现的概率是无法预测的，这是（）
A、风险性决策；B、确定性决策；C、不确定性决策；D、常规性决策
11、一般说来，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）权的情况来确定
A.领导 B.决策 C.计划 D.组织
12、通过组织中等级制度所赋予的权力是（）
A、法定权力B、表率权力
C、专家权力D、奖惩权力
13．通过组织明文规定的渠道进行信息交流是()。
A.上行沟通 B.书面沟通 C.正式沟通 D.双向沟通
14、控制工作的关键是()。
A、制定计划 B、拟定标准 C、衡量成效 D、纠正偏差
15、管理是在动态环境中生存的社会经济系统，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是管理的（）职能。
A、计划B、领导
C、控制D、创新
二、多项选择题（每题2分，共计10分，少选、多选、错选、漏选均不得分）
1、法约尔认为企业的职能包括管理以及()。
A.技术B.商业C.财务D.核算E.安全
2、矩阵组织的弱点有（）。
A.稳定性较差B.多头领导C.适应性不强
D.灵活性不够E.部门之间难以协调
3、组织结构设计的任务是编制出（）。
A.组织系统图 B.领导手册 C.组织手册 D.组织流程图 E.职位说明书
4、下列哪些沟通网络在解决复杂问题时最为有效。()
A.链式 B.轮式 C.圆型 D.“Y”式 E.星型
5、现场控制的有效性取决于主管人员的()。
A.个人素质 B.个人作风
C.指导的表达方式以及下层对这些指导的理解程度
D.权限和责任 E.工作态度
三、判断题（每题3分，共计15分, 正确的写“T”,错误的写“F”，并改正错误）,1、尊重个人隐私权是功利主义的伦理观的体现。（）
2、管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。（）
3、科学决策的前提是适量的信息。（）
4、地区分部的经营管理体制容易培养出具有全局观念的管理人员。（）
5、分权的途径有制度分权和授权两种。制度分权具有主观性，体现管理者的领导艺术；授权具有必然性，是组织设计的要求。
四、简答题（每题6分，共计18分）
1、目标管理的过程是什么？
2、创新的主要内容有哪些？
3、科学的决策程序是什么？
五、案例分析（42分）
1、斯托克公司（21分）
斯托克公司是美国中西部的一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房用的各种锁，他归布雷迪领导。
一天，公司总经理把布雷迪叫到办公室，对他说：“我们收到好几宗客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷迪对这个问题作了调查之后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚的装配不必负责，那是装配车间主任查理的过错，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”
那一天，布雷迪还干了以下几件事：（1）为下一季度生产编制生产进度表；
（2）包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；
（3）在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；（4）对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理部门有一空缺；（5）与总会计师一起查账，看看厂里的费用怎么会超支的；（6）把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
上个星期，布雷迪曾办妥了几件事：（1）与工会处理了一桩劳资纠纷；（2）代表公司出席了当地的“国际扶轮社”的会议；（3）向厂里的基层管理人员们解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；（4）与销售部经理讨论了产品的更新换代问题；（5）打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们来换一台；（6）考虑如何改进厂里的制造工艺。
布雷迪展望下一，他决定在监督管理工人方面再多花点钱，将次品量减少到5 000件，不过总产量也许会跌到395 000件。他估算了一下，劳动力成本会从500 000美元上升到510 000美元，但是其他开支保持不变。布雷达认为，采取这一措施是明智的，因为它的预期开支与看来完全可能达到的成果之间是均衡的。
布雷迪把计划交给公司总经理，总经理只问他：你对预计的成果能否实现，到底有多大把握?布雷迪回答说：如果原材料、其他生产用品以及水电等费用不涨价，产品规格也没有变化，他的计划实现是没问题的。不过他又说，如果这类费用要涨价，或者产品规格要改动，他就不得不想办法在全体员工头上降低成本，而不再专注于严密监督这一件事情上。
思考题
1．根据现代管理理论，总经理应该让谁对锁装配不当负责?为什么?（7分）
2．布雷迪汇报工作那天干的几件事中，哪些不属于管理工作?哪些表明布雷迪承担了作出决策的角色?请用现代管理理论解释。（10分）
3．根据案例提示，你认为布雷迪和查理分别属于公司管理层次的哪一层?（4分）
2、黄工程师为什么要走（21分）
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的，技术骨干，是一个有创新的„„”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，”黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而„„
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜
思考题
1．根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?（7分）
2．根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理，为什么?（7分）
3．根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?（7分）
广东外语外贸大学国际工商管理学院
《管理学》2005－2006学年上学期期末考试试卷（A）
参考答案
一、单项选择题（每题1分，共计15）
1、D2、C3、A4、B
5、A
6、D
7、C
8、D
9、A
10、C
11、B12、A
13、C
14、B15、D
二、多项选择题（每题3分，共计15分，少选、多选均不得分）
1、ABCDE2、ABE3、AE4、CE5、ABCDE
三、判断题（每题3，共计15分。）
1、错
尊重个人隐私权是权力之上的伦理观的体现
2、对
3、对
4、错
地区分部的经营管理体制容易培养出具有本位主义观念的管理人员。
5、错
分权的途径有制度分权和授权两种。制度分权具有必然性，是组织设计的要求；授权具有主观性，体现管理者的领导艺术。
四、简答题（每题6分，共计18分）
1、目标管理的过程是什么？
制定目标（1分）；明确组织的作用（1分）；执行目标（1分）；
成果评价（1分）；实行奖惩（1分）；
制定新目标并开始新的目标管理循环（1分）
2、创新的主要内容是什么？
目标创新（1分）；
技术创新，包括要素创新与要素组合创新和产品创新；（2分）
制度创新（1分）；组织机构和结构的创新（1分）；环境创新（1分）。
2、科学决策的程序是什么？
识别机会或诊断问题；识别目标；拟定被选方案；评估被选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估
六、案例分析（42分）
1、（1）查理负直接责任，布雷迪负最终责任，布雷迪监督不力，命令统一原则，权责对等原则。
（2）不属于管理工作的是：包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机。作出管理决策的表现：为下一季度生产编制生产进度表；对一位求职申请者进行面试；把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
（3）布雷迪属于中层管理者，查理属于基层管理者。
2、（1）根据马斯洛的理论，对于黄工来说住房和提高工资属于生理需要，评职称属于尊重需要，入党属于自我实现需要。
（2）根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，不合理，结合公平理论内容来讲。
一、论述题（每题15分，共75分）
1．城市安全文化建设
2．城市公共安全管理体系
3.城市公共安全涉及的事件、事故和灾害
4．城市公共安全评价与规划的内容
5．结合所在城市特点，分析如何加强城市安全体系建设
二、案例分析题目（25分）
2008年1月中旬至2月初,我国华东、华中、华南、西南等地区遭受了历史罕见的低温雨雪冰冻灾害，大雪从西到东覆盖了中国南方大部分地区。在一片白色的“红色警报”中，我国公共危机管理再次面临严峻的考验。
从1月10日到2月3日，我国部分地区尤其是南方大部分区域先后经历了4次大范围雨雪天气，给受灾地区社会生产和民众生活以及中国经济运行带来了严重的影响。受南方雨雪天气灾害影响，加上正值春运时节，我国铁路、公路、民航等交通运输严重受阻。仅铁道部门统计数据就显示，截止到1月31日晚8点累计晚点客车达到2859列，停运客车397列，影响货物列车8000多列，车站和列车上累计滞留旅客580多万人。据民政部门户网站报道，截至2月12日，湖南、湖北、安徽、江西、贵州、广西等21个省（区、市）不同程度遭受低温雨雪冰冻天气侵袭，八千余万人受灾，因灾死亡107人，农作物受灾面积逾1.77亿亩，因灾直接经济损失1111亿元。
春节（2月7日）前夕，我国南方大部分地区雨雪天气才渐止，并在春节黄金周及以后一段时间延续晴好天气，雪情警报陆续解除。截至1月中旬，经过社会各界的抗灾救灾，滞留旅客基本疏散完毕，基础设施抢修工作取得阶段性胜利，电厂存煤利用天数稳步回升，受灾地区社会生产和生活也陆续得到恢复并从应急抢险救灾全面转为灾后重建时期
一、填空题：（每题4分）
1、2、车辆应有识别的标记：路徽,车型,车号,制造厂名及日期,定期修理的日期及处所,自重,载重,容积,换长等;货车应有车号自动识别标签。
3、车辆须装有自动制动机和人力制动机.车辆的制动梁,下拉杆,交叉横向控制杆及抗拉滚扭杆必须有保安装置.。
4、车辆轮对的内侧距离为毫米,其容许偏差毫米;轮辋宽小于135毫米的,按铁道部车辆检修规程执行.5、长达下坡道为：线路坡度超过6‰，长度为及以上；线路坡度超过12‰，长度为5km及以上；线路坡度超过20‰，长度为2km及以上。
6不摘车修，减少摘车临修。充分利用技术检查时间，在规定时间内完成检修作业，保证发出的列车符合质量要求。
7、货物列车在编组站，区段站发车前，有关人员应做到列检人员检查车辆，发现应货物装载超重、偏载、集重 引起技术状态不正常时，应及时通知车站处理，车辆自动制动机的空重车位不符合时，应进行调整。
8、对装有空重车手动调整装置的车辆，车辆总重自重＋载重达到吨时，按重车位调整。
9检查。
10、在有列检作业的车站，发现列车中有技术不良的车辆，因条件限制不能修理时，应由列车中摘下修理。在其他车站发现列车中有技术不良的车辆，因特殊情况不能摘下时，如能确保行车安全，经车辆调度员同意，可回送到指定地点进行修理。
二、判断题：（每题3分）
1、单机挂车时，应遵守下列规定：所挂车辆的自动制动机作用必须良好，发车前列检（无列检时由车站发车人员）按规定进行制动试验；√
2、单机挂车时，挂列尾装置。×
3、货物列车中因装载的货物规定需停止制动作用的车辆，自动制动机临时发生故障的车辆，准许夫闭截断塞门（简称关门车）√
4、单机挂车的辆数,线路坡度不超过12‰的区段,以8辆为限,超过12‰的区段，由铁路局规定。×
5、旅客列车可编挂一辆关门车。×
6、检修时，按规定只对轴颈、防尘板座、轮座、制动盘座进行探伤检查。×
7、铁路行车有关人员，在任职、提职、改职前，必须经过拟任职业的任职资格培训，并经职业技能鉴定、岗位任职资格考试合格，取得相应等级的职业资格证书和相关岗位任职资格后方可任职。√
8、在任职期间，应按规定周期参加任职岗位适应性培训和业务考试，考试不合格的，不得上岗作业。√
9、铁路行车有关人员在执行职务时，必须坚守岗位，穿着规定的服装，佩戴易于识别的证章或携带相应证件，讲普通话。√
10、铁路行车有关人员，接班前须充分休息，严禁饮酒，如有违反，立即停止其所承担的任务。√
三、简答题：（每题10分）
1、列车的自动制动机在什么情况下进行简略试验？
客列检作业后，旅客列车发车前。
区段列检所对无调车作业的中转列车
更换机车或更换乘务组是
无列检作业的始发列车发车前
列车软管有分离情况时
列车停留超过20分钟时
列车摘挂不机或第一机车的自动制动机损坏交有第二机车操纵时。机车改变司机室操纵时
单机附挂车辆时
四、问答题：（每题20分）
1、新技规中车辆部门对关门车的编挂有哪些规定?
货物列车中因装载的货物规定须停止制动作用的车辆，自动制动机临时发生故障的车辆，准许关闭截断塞门，但主要列检所所在站编组时发的列车中，不得有制动故障关门车．编入列车的关门车数不超过现车总量数的６％时，可不计算每百吨列车重量的换算闸瓦压力，不填发制动效能证明书；超过6％时，按规定计算闸瓦压力，并填发制动效能证明书交于司机．关门车不得挂于机后三辆之内；在列车中连续连挂不得超过两辆；列车最后一辆不得为关门车；列车最后第二、三辆不得连续关门。对于不适合连挂在列车中部，但走行部良好的车辆，经列车调度员准许，可挂于列车尾部，以一辆为限，如该车辆的自动制动机不起作用的，须由车辆人员采取安全措施，保证不致脱钩。
关键词：张裕A,盈余管理,股利政策,利益输送
一、张裕A股改背景
张裕A于2004年开始以EMBO方式进行改制。2004年10月底裕华投资取得张裕集团45%的股权, 2005年烟台市国资委陆续出让张裕集团股份后, 裕华投资取得了张裕集团的实际控制权。裕华投资出资人为46名自然人和两家法人企业。其中, 通过职工信托方式代表2 087名普通职工的46名自然人出资1.467亿元, 占注册资本的37.8%。裕华投资另两家法人出资人分别是裕盛投资和中诚信托, 其出资额分别为6 733.3万元和1.74亿元, 占裕华投资注册资本的17.2%和45%。裕盛投资由26名自然人股东出资设立, 其中, 张裕集团和张裕高级管理人员共14人, 出资占其注册资本的64%, 通过职工信托方式代表145名中层骨干的12名自然人出资占其注册资本的36%。张裕A2004年改制时股权结构如下图所示。
张裕A 2004年改制时股权结构
中诚信托虽暂为裕华投资第一大股东, 但并不参与其经营管理。裕盛投资与中诚信托签署的信托计划本质上是一份期限为3年的固定收益产品, 年收益率为7.22%。由于裕华投资通过与集合资金信托合同中的委托人签订《信托受益权转让合同》获得了62.2%股权的受益权, 待裕盛投资支付全部信托受益权转让价款1.74亿元后, 中诚信托就会将其所持有的45%股权转让给裕盛投资, 届时裕盛投资的股权将变更为62.2%, 成为裕华投资的实际控制人。据张裕A 2006年年报披露, 中诚信托已将37.27%的烟台裕华股份转让给裕盛公司, 其持有的烟台裕华的股份已降为7.73%。至张裕A 2008年年报发布时, 中诚信托所持的烟台裕华股份已经按协议全部转让给裕盛公司。
二、张裕A进行盈余管理的动机
资料显示, 裕盛投资与中诚信托签订的协议没有设定任何的担保和抵押, 相当于高管要用三年时间赎回中诚信托持有的45%裕华投资股权。按照信托计划, 张裕A高管要支付总计2.1亿元的款项, 意味着平均每年需要支付7 000多万元, 而按照张裕A年报数据, 公司高管2002~2007年薪酬合计数分别为:137万元、157万元、184万元、483万元、536万元、592万元。很明显, 仅仅依靠高管薪酬是无法在三年内足额支付2.1亿元的股权转让价款的, 每年资金的缺口将达到6 000多万元。但至2008年年报公布时, 中诚信托已将全部股份转让给了裕盛投资, 那么如此大的资金缺口是如何弥补的呢?
高额的现金股利或许是公司高管支付股权对价的资金来源之一。观察张裕A 2002~2010年的年度利润及股利支付率数据 (见表1) , 可以发现股改开始的2004年公司取得的利润总额为20 412万元, 当年支付的股利为20 280万元, 股利支付率高达99.35%, 而在信托投资协议约定的付款期内, 即2004~2007年间, 股利支付率均在90%以上。
金额单位:万元
从表1可以看出, 自2004年股改开始至2010年末, 张裕A累计分红高达35亿元之多, 年均分红额度为5亿元, 而在股改之前的2000~2003年四年间张裕A累计分红不超过2亿元。股利支付率明显可以分为三个阶段, 股改前2002~2003年平均支付率为33.69%;股改后信托协议付款期2004~2007年平均股利支付率为94.07%;协议付款期后的2008~2010年平均股利支付率为59.53%。
张裕A股改后进行高额分红或许是向大股东输送利益的一种途径。根据隧道理论:大股东倾向于利用自己手中的控制权, 通过各种地下通道 (即“隧道”) 从上市公司中转移资产和利润, 由此对中小股东造成利益侵害。利益输送通常表现为两种形式:一种是大股东为了自身利益通过关联方交易从上市公司中转移资源;另一种方式是大股东在不转移任何资产的情况下增加控股股东的份额。笔者认为张裕A股利支付呈现出前述特点绝非巧合, 而正是利益输送的一种方式。要实现利益侵占, 盈余管理是重要手段, 因此, 信托协议期限内, 公司会虚增利润, 以高额分红作为收购资金;取得目标股权后, 公司会虚减利润, 避免进一步透支公司成长性。
三、张裕A盈余管理方法剖析
1. 延长葡萄树的折旧年限。
一般葡萄树折旧年限为15年, 因为葡萄树从种植开始, 前5年所产葡萄一般不能用于酿酒, 而其寿命大致在6~10年, 也就是说折旧年限为11~15年, 只有极少数优质葡萄树的折旧年限能够达到20~25年。而张裕A年报显示, 其葡萄树折旧年限为20年。比行业内的一般折旧年限长, 这可以显著降低当期折旧从而提前释放利润。
2. 在建工程不及时转入固定资产。
2008年, 公司控股子公司张裕 (宁夏) 葡萄酿酒有限公司的车间、办公楼等项目的“在建工程”科目余额为7 035.82万元, 上述工程已达到预定可使用状态, 公司未及时转入固定资产核算并计提折旧。另外, 北京酒庄的欧洲小镇项目“在建工程”科目余额为1 633万元, 该项目已完工使用, 公司未转入固定资产核算。上述行为会导致当期折旧费用的降低, 从而虚增利润。
3. 控制成本费用。
按照笔者前述猜想, 在信托协议付款期限内张裕A高管为获取高额分红必然采取高速扩张的策略, 同时会严格控制成本费用以增加盈余, 那么事实如何呢?如表2所示, 观察张裕A 2002~2010年期间费用率和主营业务收入与净利润的变化可以看到:张裕A费用率大致为30%左右, 但在协议付款期内期间费用率降幅较为明显, 从2006年的30.1%下降到2007年的28.5%。9年间净利润的增幅相对于主营业务收入的增幅也是比较大的, 2005年净利润的增幅高达53%。对比另一家葡萄酒企业王朝酒业, 张裕和王朝酒业毛利率大致相当, 都在50%左右, 但王朝酒业2006年和2007年的管理费用率大致在6%~9%, 营业费用率超过30%, 整个期间费用率约为40%左右, 比张裕A高出10%左右, 因此, 正是对营销费用的控制使得张裕A取得了远超过行业平均增幅的高增长, 高盈余为公司实施高分红的股利政策带来了较大的操作空间。
单位:万元
另外, 根据山东证监局的认定:截至2009年12月31日, 公司逐年累计多计提广告费13 354万元, 其中2009年多计提375万元, 以前年度多计提12 979万元。笔者注意到, 2009年多计提的375万元只占13 354万元的2.81%。可以猜想通过多计提广告费用虚减利润的行为在2009年之前已经出现, 如表3所示, 观察张裕A近年来“其他应付款”中“应付广告费”的情况可以发现:2008年6月30日, 张裕A应付广告费就曾经达到了2.21亿元, 而2009年末也不过2.32亿元, 而且2010年上半年公司预提的广告费并没有增加多少, 所以可以肯定, 张裕A蓄意多提广告费用的时间段应该是2007年12月31日至2008年6月30日之间, 而这一时间恰恰是信托协议付款期限结束之时。
单位:万元
公开资料无法显示成本费用的合法性和合规性, 但从上述分析可看出, 张裕A为实施高分红股利政策, 在2004~2007年间通过控制成本费用取得了远高于行业平均水平的利润增幅;为避免过度透支企业的成长性, 2008~2010年间又通过多计提广告费用的方法企图将前期过度透支的利润“轧平”。
四、启示与建议
在国外的文献中, 现金股利一直被视为典型的由全部股东按各自的持股比例分享的利益, 甚至被当做度量小股东利益受保护程度的指标。我国《公司法》也规定:公司应当在章程中明确现金分红政策, 且最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配利润的30%。这些观点和政策都特别强调现金股利政策是对中小投资者的保护, 但通过张裕A的案例我们看到, 发放高额的现金股利有可能是大股东进行利益输送的一种途径, 同时一般伴随着盈余管理行为, 而存在盈余管理行为的公司一般都存在公司治理方面的问题, 这通常最终都会导致投资者的利益受损。基于此, 笔者认为应从以下两个方面着手加强上市公司股利分配行为的市场监管:
1. 对非理性派现应有一定限制。
目前的政策将最低派现数量与公司融资资格相挂钩来鼓励公司分配现金股利。同理, 对影响公司长远发展的透支公司成长性的非理性派现也要有一定限制。
2. 加强保护小股东利益。
强化小股东权利实现机制和股东大会的作用, 强化控股股东的法律责任, 这些是加强保护小股东利益和抑制控股股东利己行为的重要措施。
参考文献
[1].张远新.张裕A高分红悬疑.新财经, 2009;6
[2].秦天, 刘亚琳.盈余管理动机分析与评价.会计师, 2009;2
今年上半年，原材料价格和人工成本上涨导致不少公司业绩下滑，这成为上市公司面临的一大问题。在此环境下，能有效地控制成本和费用便显得尤为重要。我们认为，衡量一家上市公司的成本管理能力，一方面需要观察其营业成本的管理，另一方面则主要是看它对人力成本的控制。
因此，从营业成本和人力成本两方面考量，《投资者报》数据部对具有可比数据的2060家非金融类上市公司，2008年以来的成本管理情况进行了分析。按照77个申万二级行业，筛选出了每个行业中成本管理的冠军。我们还发现，这些成本管理冠军具有更强的盈利能力，利润增长能力也較强。
此外，我们还筛选出2008年以后上市公司中的18家“明日之星”，由于数据不可比因素，它们没有入选本次最佳成本管理公司榜单。但是，根据已有的数据表现，它们未来有望成为行业中的成本管理冠军。
九成公司营业成本率高于50%
营业成本是指企业销售商品或者提供劳务的成本，往往在公司的全部成本中占据很大比例。因此，管理好营业成本对公司的经营而言十分重要。
营业成本并非固定不变，而是与公司的销售收入相匹配，通常会随着销售规模的扩大而增加。
不同的公司、同一公司在不同阶段的营业成本不能直接比较，因此在分析公司的营业成本时，不能以营业成本的数额大小作为衡量指标，而应将营业收入、营业成本两者综合考虑。
因此，我们采取营业成本率这一指标来分析上市公司对于营业成本的管理能力。营业成本率是指营业成本占营业收入的比重，反映每一块钱营业收入中有多少是营业成本，同样也方便行业公司之间的比较。计算方式决定了营业成本率与毛利率呈反向变动，也就是说，营业成本率越小，毛利率越高。
如果一家公司在所属行业中的营业成本率相对较低，那我们可以认为这家公司在营业成本的管理方面表现良好。
由于原材料价格上涨等因素的影响下，上半年超半数上市公司的营业成本率较去年同期上升。具体来看，在具有可比数据的上市公司中，58%的公司上半年营业成本率高于去年，其中6%的公司上升10个百分点以上。
当然，今年上半年的数据会受到短期因素的影响，并不能说明一家公司真实的成本管理能力。所以，我们将研究时间延长，对具有可比数据的2060家非金融类上市公司，从2008年以来的营业成本率进行综合考虑。分别给予2008年、2009年、2010年以及2011年上半年的营业成本率20%、20%、30%、30%的权重，然后进行加权平均，计算出各公司的综合营业成本率。之所以给予后两者更大的权重，考虑的是其更能反映当前的情况。
结果显示，近九成公司的综合营业成本率超过了50%，也就是说营业成本占营业收入的一半以上。
我们对77个申万二级行业的平均综合营业成本率进行了统计，贸易行业的平均综合营业成本率最高，达到91.73%。这是由贸易行业的属性决定的，因为贸易行业市场竞争十分激烈，且需要较大的流通量，营业成本较高，因此赚取的利润较为微薄。
而平均综合营业成本率最低的是高速公路行业，对应的数值是38.68%，这是由于高速公路行业高毛利率的特性，让其营业成本相对于营业收入来说较低。
去年《投资者报》就是根据综合营业成本率选出的各行业的成本管理冠军（详见《投资者报》总第129期《A股最佳成本管理公司》一文），今年那些公司仍然在这项指标上的表现较好，普遍位于所在行业中前三甲。
两成公司人均管理费用下降
衡量一家公司的成本管理能力，除了看其在生产成本上的管理成果外，还要看其在人力成本上的控制。而诸如职工工资、福利费用等人力成本通常列入管理费用，因此我们今年将人均管理费用，作为分析上市公司成本管理的另外一项指标。
若将每个行业作为一个整体计算，行业间的人均管理费用有着巨大的差异。2010年，公交行业的人均管理费用最低，只有1.29万元，其后依次是纺织、餐饮、服装等行业。人均管理费用最高的是包装印刷行业，达到25.14万元，是公交行业的19.5倍。石油化工、园区开发、石油开采这3个行业也在人均10万元以上。
而且，人均管理费用在不同的地区也有差异。宁夏回族自治区上市公司的人均管理费用最低，为3万元，其次是河南、福建等省份；人均管理费用最高的三个地区分别是上海、天津和北京，均在8万~10万元之间。
可见，影响人均管理费用的因素较多，不同行业、不同地区都会导致人均管理费用产生差异，因此上市公司之间的人均管理费用绝对数额不具有可比性。我们认为，要比较公司之间的人力成本管理能力，可以将其人均管理费用多年来的复合增长率进行对比，复合增长率越低表示人均管理费用越稳定甚至有所压缩，也就是说管理费用控制得较好。
所以，我们计算了上述2060家公司过去三年的人均管理费用的复合增长率。有22%的公司复合增长率为负值，其中包括新海宜、江西长运、创业环保、神农大丰等公司，数据显示过去三年这些公司的人均管理费用下降。机场、通信运营、水务、航空运输、酒店以及餐饮等6个行业中有半数以上的公司人均管理费用出现下降，其中餐饮行业的复合增长率平均值最小，为-14%。
另外，有六成公司人均管理费用的复合增长率在30%以内，而在30%以上的公司大约有350家，其中人均管理费用复合增长超过80%的公司有52家。
77个成本管理冠军
在综合考虑营业成本率及人均管理费用这两个方面后，我们为投资者从77个申万二级行业中筛选出77个成本管理上的冠军公司。
我们将综合营业成本率及人均管理费用复合增长率按行业分别由低至高排序，选出二者排名均靠前的公司，作为各行业的成本管理冠军。
在筛选的过程中，考虑到部分公司在2008年以来实施了资产重组、主营变更等，导致其间数据具有不可比性，因此这些公司不在我们的筛选之列。此外，部分2008年以后上市的公司数据不全，这样的公司我们另作分析。
最终的结果是，壹桥苗业、冠昊生物、大北农、张裕A、丽江旅游等77家公司入选今年《投资者报》的成本管理冠军。我们还发现，这77家公司的盈利能力普遍高于行业乃至上市公司的整体水平。多数公司2008年以来的销售净利率高于行业水平，如显示器件行业的成本管理冠军莱宝高科，2008年~2010年度以及今年上半年的净利率分别为39.86%、28.36%、39.68%以及42.16%，分别高于行业水平47个百分点、52个百分点、45个百分点、49个百分点。专用设备行业的成本管理冠军是尤洛卡，在上述四个财报中净利率分别高于行业水平50个百分点、48个百分点、45个百分点以及33个百分点。计算机应用行业的成本管理冠军是数字政通，该公司在上述四个财报中净利率较行业水平分别高出43个百分点、44个百分点、39个百分点以及27个百分点。
整体来看，77家冠军公司2008年以来的平均净利率分别为16.71%、18.28%、18.61%以及17.32%，而A股上市公司整体水平分别只有8.01%、9.8%、10.07%以及10.2%。
这些公司在成长性上也有一定的优势。77家冠军公司2008年~2010年度以及2011年上半年的归属母公司平均净利润增速为48%、42.84%、47.76以及50.97%，均高于A股上市公司的整体水平。
进一步印证了成本管理能力强的公司盈利能力更强，成长性也会更胜一筹。因此，选择营业成本率较低、人均管理费用较稳定的公司，从某种程度上也就是选择了业绩较好的公司。
18家“明日之星”公司
需要指出的是，部分2008年以后上市的公司因为数据不完整，我们只能计算其人均管理费用最近两年的复合增长率甚至是最近一年的增长率，并不符合我们的筛选标准。但是，如果从已有的数据来看，其中部分公司或许是成本管理上的“明日之星”。
他们如果根据已有数据计算的综合排名甚至高于当前的冠军，只是由于数据不全所以不能入选。这样的公司共有18家，分别是湘鄂情、理工监测、电科院、科大智能、中能电气、星期六、硅宝科技、国电清新、聚龙股份、格林美、正海磁材、江粉磁材、海宁皮城、豪迈科技、世纪华通、比亚迪、百润股份以及乐普医疗。
如电气设备类公司理工监测，2008年以来的综合营业成本率为34.63%，在行业内位居第二。2010年人均管理费用增幅为-19.22%，居行业第三位。排名均高于该行业的成本管理冠军荣信股份。
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