文化管理学

文化管理学（精选8篇）

文化管理学 篇1

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

文化管理学 篇2

任何一种管理理论及其实践均以一定的人性假设为逻辑前提, 如何认识人的本质或本性, 是管理学上理论纷争及其发展的本源。从西方管理发展历史来看, 对人性认识假设大致经历了古典时期的“完全理性人”假设, 西蒙“有限理性人”假设, 泰罗“经济人”假设, 梅奥的“社会人”假设, 马斯洛的“自我实现人”假设, 史克思“复杂人”假设。基于这些假设而产生了X理论, Y理论, 超Y理论 (权变理论) 等多种管理理论。人性假设是对人性善恶的价值判断。判断不同, 对人的工具理性及价值理性认识不同引申出不同的管理思想, 现代西方管理学中较为流行的是三种人性假设———“经济人”、“社会人”、“文化人”。

“经济人”假设认为, 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的欲望, 争取最大的经济利益。在“经济人”看来, 多数人天生懒惰, 对工作抱有一种天生的厌恶感并尽可能逃避工作。依据“经济人”假设, 管理就是为完成任务而进行计划、组织、经营、指导、监督, 就是用否定或消极的方法来实现组织目标, 管理的重点是提高生产率, 为了达到这个目标, 不必考虑人的感情和道义上的责任。管理工作只是少数人的事, 与绝大多数普通人无关。在奖励制度上主要用金钱刺激人的积极性, 同时对消极怠工者给予严厉惩罚。

一、从经济人到社会人再到文化人的假设是现代管理文化的升华

纵向地申视西方管理学理论, 可以很清楚地发现管理在西方发展的模式是:从科学走向人文, 从科学管理到人文管理到文化管理, 总的趋势是管理的软化。理性管理文化与非理性管理文化是管理文化的两个维度。“经济人”代表了理性管理文化, “社会人”代表了非理性管理文化, “文化人”假设符合现代管理对理性和非理性二者统一的要求。

“经济人”假设把金钱看作是主要的手段来促使下属人员努力工作, 而且创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。客观地说, “经济人”假设在短期内有利于充分利用经济杠杆来刺激人的行为, 调动人的劳动积极性, 对各种规章制度的贯彻执行有一定的积极意义。但从整体上看, 这种人性假设对调动人的积极性和创造性有相当大的负面效应。在社会经济发展水平不高、人们的生活水平还很低的情况下, “经济人”假设有一定的作用, 但随着经济的发展以及人的生活水平、生活质量的提高, 人的追求将发生很大的变化, “经济人”假设的作用也将会越来越小。

与“经济人”假设相比, “社会人”假设意味着不仅要关心人的工作, 还要关心人的生活, 充分利用物质的、精神的手段和方式激励广大职工, 因而有利于管理办法和措施的具体实施, 也有利于形成和谐一致的群体, 充分调动每个人的劳动积极性。但是“社会人”假设还没有把职工看作是有价值观念、有思想、有修养的人, 因而难以使职工树立正确的、强烈的使命感和责任感, 不利于充分挖掘职工的潜能, 进而进行创造性的思维和劳动, 管理的绩效也将由此受到一定程度的制约。

“文化人”假设符合现代管理对理性和非理性二者统一的要求。“经济人”代表了理性管理文化, “社会人”则代表了非理性管理文化。之所以将知识经济时代的管理文化概括为“文化人”假设, 是基于两点:第一, 知识经济时代的管理者与被管理者都是从事智力活动的脑力劳动者, 都是“文化人”。第二, “文化人”是高度理性和丰富情感的最佳载体。一方面有较高的科学文化知识, 崇尚科学, 按科学规律办事;另一方面, 具有较高的艺术文化修养, 崇尚个性和自由, 追求精神充实和个人价值实现。人类的管理实践和管理理论已在理性管理文化与非理性管理文化这两个维度上作了较大振荡式的发展。

“文化人”假设中把人定位于理性与非理性的统一:一方面尊重科学, 把最新的科技成果用于管理中;另一方面把人类从高技术的压力下解放出来, 重新确立人的主体地位, 克服高新技术带来的价值失落和消极情绪, 树立起个人自信和个人价值, 找回精神支柱和文化归属。因此, 在管理文化中, “文化人”是对“经济人”和“社会人”的辨证整合, 也是一种升华。

二、对知识社会文化管理的启示

“文化人”假设的出现使文化在管理中地位提到了前所未有的高度。基于“文化人”的新的管理文化伴随着管理实践的要求, 文化管理便作为一种新的管理模式出现了。

文化管理就是从文化的高度来管理企业, 对企业的控制、计划、领导、协调、组织等方面都渗入文化的因素, 以文化贯通企业管理的全过程。它并不是如质量管理、成本管理那样的一种具体的管理方式, 它更接近于一种管理理念。整个管理过程不仅包括技术过程, 而且包括人文过程, 重视管理中的人文规律, 用文化对管理的各个方面进行重新塑造, 以打造出适应新的经济环境的管理模式。

文化管理与传统管理模式有显著区别。它是以“文化人”假设作为前提, 以知识经济作为背景的。它有如下特征:1、以文化为基础, 强调人的能动作用, 是以人为本的更高层次的“人本主义”;2、以企业文化构建为主要手段。塑造企业文化是文化管理的核心内容;3、强调团队精神和情感管理。

在管理中, “人文管理”主张以人为本, 把一切对象加以“人化”, 注意满足人的情感需求, 突出情感的逻辑。中国的文化与管理是相互紧密联系的。管理处于一定文化背景之下, 受其影响。人情是中国文化的重要特征, 而且具有重要的管理功能。[4]人情不但普遍存在于人们的日常生活交往中, 而且也渗入企业的管理文化之中。企业文化成为连结员工情感归属、凝聚向心力最重要的纽带, 若领导无人情味, 在中国文化伦理道德的判断标准下, 他就不是一个成功的管理者。但是, 任人唯亲, 人情泛滥, 也会导致管理缺乏效率。与此同时, 管理的现代化、科学化, 对文化的发展也会起到积极的促进作用。

总而言之, 管理毕竟是人的管理, 应“以人为中心”。注重文化管理是对理性管理文化和非理性管理文化的融合统一进行的开拓性尝试。应把职工看作是有价值观念、有思想、有修养的人, 充分挖掘职工的潜能, 从而使职工树立正确的、强烈的使命感和责任感, 进而进行创造性的思维和劳动, 管理的绩效也将进一步提高。既要有理性化的制度来约束群体, 又要充分重视人的主体作用, 发挥人的积极性、创造性, 开辟出一条有中国特色管理道路, 为中国实现现代化服务。只有通过文化的融合与会通, 重视人类终极价值的涵养与提升, 人类社会的管理才能超越权力与财富的追求而获得道德与正义的进步。

参考文献

[1]向吉英.管理文化与文化管理暨南学报 (哲学社会科学) , 2001, v23, n4

文化管理学 篇3

关键词：人性假设 文化管理 管理文化

经济文化早已渗透到人们的日常生活与工作中。这一涵盖社会、涉及人类总体行为的综合性命题，使人类经济活动中人文精神的需求正变得越来越强烈。

1 管理理论中的人性假设

如何认识人的本质，是管理学上理论纷争及其发展的本源，任何一种管理理论及其实践均以一定的人性假设为逻辑前提，“经济人”、“社会人”、“文化人”是现代西方管理学中较为流行的三种人性假设。

“社会人”假设着眼点在于管理模式的建构。在日本企业的管理模式不同于美国企业，考察二战后日本企业发展速度之所以远远超过美国，威廉·大内把这种模式称之为Z型管理。主要特点是： 缓慢地进行职务晋升。工作任务专门化的程度适中，长期雇佣职工，而不是像美国那样采用短期雇佣方式。不主张采用高度专门化的职业设计，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，应运用十分明确的成绩测评手段，对职工采取非正式的管理控制，制约着他们的观念和行动。

企业文化与企业所在国家民族文化密不可分。在企业文化运动中，美國人的理论研究成果层出不穷，同一生活环境下的人具有共同的行为模式，企业的发展离不开企业员工的价值观，“文化人”理论认为，人的心理与行为由人的价值观等决定。在“文化人”看来，人是文化的产物，而日本人则在实践方面更加出色，人格的塑造最核心的是对人的价值观、行为方式的影响。它是自身价值实现及影响社会、作用他人的前提。一个人、一群人形成自己的独特行为模式十分重要。

在“经济人”看来，多数人天生懒惰，管理就是为完成任务而进行计划、经营、指导、监督，人的一切行为都是为了争取最大的经济利益，满足自己的欲望，不必考虑人的感情和道义上的责任，只是为了实现经济管理方面的目标就够了。

2 对文化管理的思考

2.1 现代管理文化的升华纵向地审视西方管理学理论，是从经济人到社会人再到文化人的假设，总的趋势是管理的软化，理性管理文化与非理性管理文化是管理文化的两个维度。是从科学管理到人文管理到文化管理，从科学走向人文。

“文化人”假设中把人定位于理性与非理性的统一：一方面，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱和文化归属，克服高新技术带来的价值失落和消极情绪，重新确立人的主体地位，把人类从高技术的压力下解放出来；另一方面，尊重科学，把最新的科技成果用于管理中。“文化人”是对“经济人”和“社会人”的辨证整合，从另一个角度说，在管理文化中，它同时也是一种升华。

首先，“文化人”是高度理性和丰富情感的最佳载体。有较高的科学文化知识，崇尚科学，具有较高的艺术文化修养，崇尚自由和个人价值实现，按科学规律办事。其次，从事智力活动的脑力劳动者，都可以称作“文化人”，他们是知识经济时代的管理者与被管理者。

“社会人”一方面要利用物质的、精神的手段调动每个人的劳动积极性，另一方面要关心人的工作和生活状态。但是由于它没有把职工看作是有价值观念、有思想、有修养的人，难以使职工树立正确的、强烈的使命感和责任感，导致管理的绩效也将由此受到一定程度的制约。

“经济人”假设创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境，把金钱看作是主要的手段来促使下属人员努力工作，这对各种规章制度的贯彻执行有一定的积极意义。在社会经济发展水平和人们的生活水平还很低的情况下，具有一定的积极意义，这种人性假设对调动人的积极性和创造性有较大的负面效应。随着各方面的提高，“经济人”假设的作用也将会越来越小。

2.2 对知识社会文化管理的启示。文化管理作为一种新的管理模式出现了。它的出现使文化在管理中地位提到了前所未有的高度。

文化管理就是从文化的高度来管理企业，以打造出适应新的经济环境的管理模式，用文化对管理的各个方面进行重新塑造，重视管理中的人文规律。文化管理正是应时代要求，出现的一种新型管理模式，它对我国未来社会的发展，具有一定的积极促进作用，它可以帮助我国经济发展事业，更快更好的进步。

总而言之，对理性管理文化和非理性管理文化的融合统一进行开拓性尝试，就是注重文化管理，管理毕竟是人的管理，应“以人为中心”。应把职工看作是有价值观念、有思想、有修养的人，进而进行创造性的思维和劳动，管理的绩效也将进一步提高，既要有理性化制度来约束群体，又要充分重视人的主体作用，为中国实现现代化服务，开辟出一条有中国特色管理道路，发挥人的积极性、创造性，只有通过文化的融合与会通，才能超越权力与财富的追求而获得道德与正义的进步，人类社会的管理必须重视人类终极价值的涵养与提升。

参考文献：

[1]容毅.浅谈中小企业如何搭乘web2.0的营销快车——web2.0营销工具的应用之博客营销[J].现代营销（学苑版），2012（12）.

[2]周阳.现代医院管理中对人本理念及其实施的认识[J].价值工程，2013（04）.

[3]吴珍妮.论现代企业管理的人性化建设[J].价值工程，2011（03）.

[4]董胜元.当前企业文化建设存在的问题和对策[J].价值工程，2012（19）.

[5]李黎明，秦良州.中小企业如何提升核心竞争力[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（05）.

[6]秦良州.基于企业核心竞争力提升的企业文化战略构思[J].价值工程，2010（16）.

[7]王汉君.试论新经济形势下企业管理发展趋势[J].价值工程，2012（34）.

[8]董胜元.国华沧电二期超临界机组锅炉MFT系统可靠性分析[J].价值工程，2012（20）.

[9]王雅萍.旅游管理专业课程教学方法探讨[J].出国与就业（就业版），2012（04）.

管理学企业文化实例 篇4

大家好！

今天我要讲的是我家乡的一座著名酒店——运城空港度假村，运城空港度假村座落于运城空港新区，毗邻民航机场，环境优美，交通便利，距繁华闹市仅十分钟车程，是一座集住宿、餐饮、娱乐、旅游、会议为一体的五星级度假酒店，空港度假村以其一流的环境、一流的设施、一流的服务被誉为“三晋都市桃园胜地”。运城空港度假村能取得如此辉煌成就离不开有丰富酒店管理经验的著名企业家杨明收的精心管理。

企业文化是企业的灵魂，特别是酒店企业想吸引和造就全新的人才并向着更高的境界奋斗，就必须具有自己独特的企业文化。

随着时代的发展和社会的进步，人们外出旅游度假已经不仅仅为了游山玩水，他们更希望在休闲度假的同时能增长知识，接受文化的熏陶，得到精神上的享受。杨明收总经理正是抓住人们的这一心态用文化来提升度假村的品位：开业之初，空港度假村便与运城市楹联学会携手共同组织了一次全国性的征联活动，其范围之广，佳作之多，起到了良好的宣传作用。紧接着，空港度假村又将运城市评选出的“十大孝星”聘请为度假村的服务导师，目的是用孝心感召服务员，用孝道教育服务员，用孝行影响服务员，这种孝文化的传承和

发扬，成为度假村和谐文明的精神动力。其次，运城是华夏文化的发祥地，最有代表的是关公文化和根祖文化，关公文化的核心是诚信，根祖文化的核心是以人为本。杨明收总经理利用其得天独厚的文化底蕴优势，向全社会做诚信宣传，开业不久就带领度假村800多名员工专程到关公故里进行诚信宣言，在社会上产生很大的反响。

在特色企业文化的渲染下，空港度假村更以其优质齐全的服务赢得四方来宾的青睐，空港度假村秉承的理念是“服务顾客，做到最好。”在空港度假村可以享受一条龙，全方位的服务。”如众多宾馆一样空港度假村为大众提供了口味鲜美，样数齐全的中西餐，而它可容纳百桌千人的就餐大厅，宽敞明亮，舒适典雅，无愧于旅游度假的胜地。空港度假村的客房完全是一种人性化的服务，最主要的表现是有专门供残疾人住宿的残障客房。此外，度假村高标准、多功能、现代化的会议厅在当地是绝无仅有的，会议中心设有7个大小不同类型的会议室，可以接待承办会议会展、学术交流和各种商务活动，特别是可以容纳600多人的会堂，配有国际先进水平的电子显示系统，还有配备六国语言同声传译、国内外直接通讯的国际会议室。空港度假村以成龙配套，设施齐全的服务做保证，以热情的服务为宗旨，使顾客满意舒心。

有人可能认为空港度假村设施一流，服务一流，应该是有只钱人消费的地方，普通老百姓不敢涉足。其实不然，杨

明收总经理坚信企业要想兴旺发达，首先要有一个良好的信息传输，也就是人们常说的口碑，而好的口碑必须以信誉为基础，如果贪图一时小利，搞短期行为，就会失去原本的客户，失去市场，从而失去长远利益。而合理的消费价格便是信誉机制的前提条件，空港度假村的消费价格非常合理，甚至在住宿、餐饮、洗浴等方面比同类型的酒店收费还要低，成为百姓可以消费起的高级酒店，具有较强的价格竞争力。运城空港度假村传承优良传统文化，以优质的服务，合理的价格在众多酒店中脱颖而出，最重要的还有其团队的合作精神，因为搞好一个企业特别是酒店服务业，其核心竞争力是企业的高层管理团队，这正是空港度假村的优势，有人说空港度假村是一个藏龙卧虎之地，指的就是拥有一批酒店管理业务的高层管理人才。秦晋港餐饮三杰的烹饪大师目前都立足餐饮，根植河东，共同打造空港度假村，使中西方经营智慧在此尽情演绎。除此还有曾经担任过多家酒店的老总，有酒店上市公司的财务总监，有现代酒店管理运行网络最为熟悉的专家等等，这样一个人才济济的高层管理团队形成无可比拟的核心竞争力引领空港度假村蒸蒸日上，迈向辉煌。

以上便是空港度假村成功的原因所在，它的经营理念

从文化建设向文化管理迈进 篇5

文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把企业文化的效能真正发挥出来。

一直以来，中国企业对“建设”的热情从未消减。但很多企业只是将文化上了墙、上了报，组织员工学习、考试，这仅仅是做了企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，没有将企业文化深入到企业管理的各个方面，进行实质的文化管理。

那么，什么是建设，什么是管理呢？在什么发展阶段做文化建设，什么发展阶段做文化管理？为什么要从文化建设向文化管理迈进？

文化建设与文化管理的区别

文化建设是指相关理念的形成、塑造、传播等的过程。文化建设重口号轻落实、重宣传轻执行，突出在“建”字上，基于策划学、传播学的理论之上，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。文化管理重落实轻口号，重执行轻宣传，突出“管理”，实质在于“用”，基于管理学、组织行为学理论之上，是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升。

从内涵来说，文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段。从外延上讲，文化管理涵盖了文化建设。文化管理的核

心是以人为本的管理，管理的对象完全从 “物”转向“人”，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，也实现个人价值的最大化。

文化建设与文化管理的关系

任何一个企业的管理都离不开文化，不同的文化背景就有不同的管理理论和方法。而管理的进步实际上是一种文化现象，管理同样属于文化的范畴。然而，仅有文化建设已难以满足企业管理的需要，因为文化建设下进行的一系列载体确定、体系建立等举措，还较易于形式化，它还无法触及企业文化存在于企业的最终目标，也无法达成企业管理靠文化力的高度。因此，它还需要在适当的文化载体下，在相应的文化体系中，将文化进一步深化、内化，将文化真正地融入到企业管理之中，从而形成企业管理的最高境界——文化管理。

文化管理是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。它最大程度上丰富了企业管理的文化内涵，提升了企业管理的文化品位，实现了企业管理的本质跃升。文化管理由高层强烈传达核心价值观的信号，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，并展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，从而进行企业系统的变革。如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

文化建设一定要走到文化管理阶段，才能把的效能真正发挥出来。否则，只有文化建设没有文化管理，相当于企业文化只有起飞没有落地，企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。

从文化建设迈向文化管理

从现实看，现在很多企业仍停留在文化建设阶段，文化理念体系也不是很科学，只是变成了一个本本，没有进行文化管理，最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施（活动配合）等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定义企业文化的核心—价值观，将企业文化的理念体系应用到管理实践中；二是要对企业文化进行诊断评估，抓住文化的本质和规律，结合自身的管理状况构建企业文化体系，找到企业文化建设的路径和方法，这样就好进行文化管理了。对于文化管理来说，其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段，是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设的过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企

业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。

文化建设之后，应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展，那么就必须进入再造阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。由此看来，文化建设偏向于方法、手段，用文化改善企业管理才是目标。例如，中铁十一局某建筑公司启动了企业文化 “四统一”（统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准）主题实践活动，其目标就是在全体员工中强化“建设国家，为扩大内需做贡献”的观念，树立“我是国家建设者”的意识，推进以公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设；全面强化目标管理，促进公司发展战略的实施；统一策划品牌建设活动，提升品牌价值；全面完善公司管理标准，优化公司管理和业务工作流程，提高公司管理效率效益，促进公司科学发展。

由于不同企业所在行业、地域的差异，以及公司历史的不同，每个企业的文化建设都有差异性和个性；文化管理就不

一样，它首先要强调共性，要有统一性，但统一不是同一，统一性是指有共性和个性，同一性就是只有共性没有个性。在建筑企业文化管理工作中，应该注意保持目标的一致性，允许和鼓励路径的不同。文化管理的统一应该包含两个层面，一是“用文化管理”的方法和步骤应该统一，二是“对企业文化活动的管理”的标准和制度要统一，主要包括以下三个方面：

第一，统一文化管理的组织结构和组织制度。各建筑企业应成立相关的对口部门，专门负责企业文化建设，接受总公司相关部门的领导。同时，应该建立集团统一的文化管理组织制度，如奖惩考评制度、文化活动管理制度、档案管理制度等等。目前，各分公司应该重点加强制度的统一，尤其是制度执行标准的统一。

第二，统一使命、愿景、价值观及企业标识等企业文化的核心内容。使命、愿景、价值观是企业文化影响内部管理的核心要素，只有这些核心要素统一了，公司才能作为一个整体来建设企业文化，否则就是形散且神散。企业标识的统一是企业对外形象的统一，这也是品牌建设的重要部分。第三，统一文化建设的步骤，如阶段性任务、目标和要求等。文化建设是一个长期的过程，需要分阶段进行，各阶段都应该有具体的目标和要求。只有保证目标和要求的一致，才能保证各子公司“做正确的事”。如确定某段时间重点实

施 “落地工程”，要求在规定的时间内各子公司应完成制度的梳理和价值观的讨论等。

企业文化不只是管理者的文化 篇6

管理者常说“加加班，辛苦一下”，可是，除了几句期许的话，除了拍拍员工们的肩膀以示激励和倚重之外，我们还表示过什么呢?我们又考虑过自己于远方亲朋相聚的时间吗?

说到这里，有些管理者或许已经忍不住嗤之以鼻，会想到，他们不过是我的下属，不过是一群打工的而已，干吗还要费劲心思去“讨好”他们?对了，你从未将员工们当作自己事业上的真正同盟，他们和你的关系还仅仅停留在老板与雇员、管理者和被管理者的层面上，你要做的就仅仅是想用一些权谋之术和画下一张张馅饼，让自己和员工们之间构筑起一道虚幻的朋友和家人的关系网，以让他们忠诚、忠诚再忠诚，付出、付出再付出而已，

既然如此，员工们又有何理由要受你所谓的讲究集体利益、忠诚、吃苦和奉献之类的企业文化的蛊惑与驱使呢?你只不过是给了他们就业的岗位，给了他们锻炼的平台，给了他们聊以养家糊口的机会!这并不是什么好的理由，因为，在现实的政经及讲究双向择业的环境下，“东家不打，打西家”和“此处不留爷，自有留爷处”，也早已被你们这群老板及经理人逼成了员工们的口头禅。如果我们仅仅抱着前述思想的话，我们也难以留住那些高素质、高技能的人才。

或许，你现在已经开始思考：建设优秀的企业文化难道需要考虑员工们的意志和兼顾员工们的利益?是的，当你准备构筑讲究学习和积极主动及其创新的文化时，就应该考虑自己是否给了员工们接受培养和提升素养的平台，自己在组织培训时，是否都得占据员工们的工作外时间?就应该考虑自己是否应该容允员工们犯错，并找到保持住笑脸鼓励和支持他们继续发挥主观能动性的办法?

当你准备构筑精诚合作的团队文化时，就应该考虑如何让自己改掉总把自己凌驾在团队之上，不去遵守自己所推导的团队规则的“恶习”?就应该考虑如何找到放权和约束的尺度，让自己表现得更尊重和更信任员工一些?

当你准备构筑讲究奉献的文化时，就应该考虑自己是否应该和员工们分享成功的经验，是否应该将员工们的所得和企业发展所带来的利益联系得更紧密一些?就应该考虑自己是否应该修订那些惩罚总大于奖励的制度，是否应该更守信诺、更及时地拿出一些实际行动来犒赏员工们的“好好干”?

也许，你会说有些员工就是扶不上墙的烂泥，对一堆烂泥，有必要这么在乎他们、这么对他们好吗?你如果抱着这种思想，那就应该想到当你建设人力资源部门及管理团队时，你的眼光也太差了，那就有必要提醒你的是：你可能并不是仅仅把一些员工当着一堆烂泥，而是把所有的员工都当着时时准备负己的叛徒、充满惰性的懒鬼、贪婪的盗贼和不值一提的“下等人”，

这可能有些上纲上线，但我可以肯定的一点是：一个不具备“舍”的思想的管理者是无法享有“得”的，一个没有改进自己经营管理思想的管理者，是无法让自己的企业(部门)构筑起优秀的文化的。

也许，你还会说：在我们的身边，不是有许多大企业的文化就是老板及其经理人等管理者的文化吗?你说的没错。但我们应该看到的是：在这些所谓“大企业”的前面，不知已有多少的类似企业“树倒猢狲散”，在他们处境困难的时候，又曾经有过多少的员工患难与共?当我们把这些所谓“大企业”放逐于国际的大视野时，它们相对于那些优秀的企业，又还能称为大吗?讲到这里，我可以肯定地说，泱泱大中国，世界性的企业及品牌起不来，其中一个重大的原因就是我们的企业文化相对人家的企业文化还存在不少的差距。

文化管理学 篇7

河南财经政法大学成功学院, 座落在河洛交汇处, 诗圣杜甫故乡——河南巩义, 成功学院大学文化的主要内涵包括精神文化、制度文化、学术文化和物质文化四个层面。其中精神文化是灵魂, 学术文化是核心, 物质文化是基础, 制度文化是保障。相互之间既有区别, 又有关联。相互协调和支撑, 共同达到大学文化育人的目的。

1 内化与内化管理

所谓内化, 是指所认同的新思想和原有的观点、信念, 有机地结合在一起, 构成统一的态度认知体系。具体到精神文化和制度文化的内化管理, 就是通过一系列的教育和管理活动, 将大学文化“印在脑海里, 融到血液中”, 使同学们能用学院文化来改造思想, 指导行为。

2 我院的精神文化与内化管理

2.1 我院的精神文化

成功学院的精神文化主要体现在社会主义核心价值体系和创办人提出的校训、精神、办学理念上。校训为“勤俭、朴实、自力、更生”;精神为“爱国、爱校、宁静、好学、礼让、整洁”;理念为“伦理、创新、品质、绩效”。

2.2 精神文化的内化管理

2.2.1 生活中的礼仪

三本院校的学生, 家庭相对富裕。学生的自主生活管理、服务能力较差。“勤俭朴实、自力更生”是我们最基本要求。我们主要通过系列制度化活动 (包括劳动教育、整洁礼仪、文明宿舍等活动) 的贯彻, 在同学们中间逐步形成良好的社会道德行为风尚。增强生存意识、劳动观念、以劳树德、以劳增智, 善于从生活小事之中养成良好学习生活习惯。“生活无小节, 处处是教育”。有同学抱怨学校有人随地吐痰, 举止不雅时, 就及时告诫同学们“成功是我家, 清洁靠大家”“礼让整洁是我们外在形象的基本要求。”从而使同学们能够很好地认同学校, 积极投身于“礼貌整洁月”的活动中, 提升自身整体素质。

2.2.2 引导、贯彻精神文化内涵

为培养学生劳动和卫生习惯安排的劳动教育, 个别同学有工作消极、不配合、磨洋工等现象。针对这个问题的存在, 指导班委认真听取学生意见, 及时召开主题班会, 提出两个讨论问题:

(1) 路面上的一片纸, 你弯腰捡了起来, 这时, 你失去了什么?得到了什么?

(2) 劳动教育时, 消极、偷懒, 你得到了什么?在同学间又失去了什么?

通过讨论, 同学们不断提出新鲜的观点和处理办法, 同时也对那些常犯这样毛病的同学展开了批评。最后, 有懒散习惯的同学也表示, 愿意接受大家的监督, 努力改正不良习惯, 为班级增光。因为班会主题突出, 教育意义很大, 同学们普遍反映效果和形式都很好。同学们通过类似的活动, 不断提升班级凝聚力, 提高同学们对学院精神文化和制度文化的认可、接受和内化。

3 我院的制度文化与内化管理

3.1 我院的制度文化

大学制度文化是大学在办学和发展过程中一系列权利、义务及责任的综合, 是大学存在与发展的规范、规则, 同时也表现为大学在长期的发展和实践中形成的观念、习惯等。我院的制度文化主要体现为“制度管理、量化考核、品质绩效、严管慈教”。采用“强制-认同-内化”三个层次。落实在“四个坚持”, 即坚持严格管理与思想教育相结合;坚持思想教育与解决实际问题相结合;坚持严格管理的科学化、法制化、民主化、人性化;坚持引导学生自我管理、自我教育、自我服务。

3.2 制度的认同、强化

在日常教学管理中, 引导学生强制-认同-内化学院制度, 将之转变成个人成长的一种内在品质。在这个“强制-认同-内化”的过程中, 充分彰显出严格管理的制度特色。“严管、严教、严考”什么时候都不能丢, 一定要做好引导工作, 使学生充分认识学校管理的规律和特点, 让学生自觉自愿地去遵守学校的规章制度。

3.3 思想分析——内化管理的重要途径

(1) 大学生是长大的学生。

通过个别谈话和主题班会, 分析学生思想现状, 引导学生正确认识大学生活:从高中到大学, 部分学生对大学的失望, 源自于人们将大学生光环化的偏执;更源自于高中教师及家长过度的理想化教育。“现在努力学习, 到了大学之后, 爱怎么玩就怎么玩。”“只要能考上大学, 你就是天之骄子。”……这些将大学过度理想化、过度自由化的宣传, 导致了学生对大学生活的高度向往, 也成了部分学生奋战高考的强大精神支柱。但是, 现实中的大学生只不过是长大了的学生, 依旧是学生, 仍需要在课堂听讲;在课下预习、复习;需要认真完成老师布置的作业;需要去翻阅资料, 阅读课外书籍, 扩大知识面;一样要面临考试, 面临挂科;还有奖学金的争取、是否被降级……

(2) 大学时代, 既有高中生活的踪迹, 也有未来社会的影子。

大学生既不能把大学生活过于理想化, 也不要把大学生活过于悲情化。大学的管理体制、学习方法、学生的个人生活学习习惯, 都将和高中阶段有所不同, 要学会在这一个全新的环境中约束自己、改造自己、完善自己、提高自己。全面地认识大学生活、谨慎思考未来、明确学习目标、提高学习兴趣、降低违纪和不满现象、营造和谐团结班级。

(3) 制度是文化之载体。

成功学院的各项管理制度, 不是单纯约束我们行为的规章制度, 而是规范我们行为的准则, 是指引我们前进的方向标。我们要把学院的精神文化熔铸于制度文化之中, 使制度与文化在学校管理中相辅相成。制度是实现传播文化的最直接载体, 一种新文化被人们认同可能需要较长时间, 而把文化融入制度, 则会加速这种认同。

4 结语

“天高任鸟飞, 海阔凭鱼跃。”是大学生的真实写照, 天高、海阔是我们的游戏规则和范围, 不论是鸟飞还是鱼跃, 我们都不能突破这个范围的约束和限制。相信同学们, 在成功学院精神文化的支持下, 制度文化的引导下, 人生将会避免许多挫折, 少走许多弯路;未来会更加辉煌、更加成功。

摘要：成功学院大学文化的主要内涵包括精神文化、制度文化、学术文化和物质文化四个层面。其中精神文化是灵魂, 学术文化是核心, 物质文化是基础, 制度文化是保障。二者相互协调和支撑, 共同达到大学文化育人的目的。而作为大学文化的一部分, 精神文化和制度文化的内化管理, 需要我们始终贯穿于我们的日常教学管理活动之中。

关键词：精神文化,制度文化,内化管理

参考文献

[1]王广亚.成功与我[M].郑州:河南人民出版社, 2009.

管理学中的文化研究 篇8

不管对文化怎样看,它确确实实存在着,而且影响着管理活动。所以,研究管理,回避不了文化问题。正是在打通文化研究与管理研究的关系上,霍夫斯泰德做出了自己的贡献。

霍夫斯泰德的成果是有意义的。他以国家为单元进行文化分析,对人们从概率角度掌握以国界划定的人群行为方式,具有宏观参照作用。他的五个维度,也具有一定的合理性,符合人们判断不同国别人群行为模式的主要特征。至于他所用的抽样分析方法,在学界是广泛存在的,而且也是普遍认可的。所以,管理学界对他的观点已经有了大量引用。尽管在他之前,从事文化研究的学者不少,成果也十分丰富,但是,霍夫斯泰德之前的文化研究,是人文与社会研究,顶多是同管理有关,却没有融入管理活动。所以,霍氏属于把文化情境融入管理学研究的探索者。

但是,霍夫斯泰德的跨文化研究,只能说是在文化与管理之间架起了一座桥梁,这座桥梁是否好用,能否做到畅通无阻,桥梁的寿命和作用到底有多大,还有待于时间检验。其中有些问题,不可能是霍夫斯泰德独力能够解决的,有待于整个管理学界不断探索和深化。

首先,文化分析的单位如何确定。任何文化,都是群体现象,群体的范围界定在什么地方,对文化研究至关重要。在社会学中和文化人类学中,虽然也有以国家为单位的,但是,多数文化人类学者认为国家不足以反映出文化特质,他们在研究中,往往是以族群、部落、聚居点、语言(尤其是方言)等区别划定分析单位的。因为在人类学家看来,这种边界更能反映出文化差异,而国家一般是文化混合体,不足以进行文化分析。在这方面,文化人类学家先行一步,社会学家紧紧跟上,已经做出了丰富的成果。而管理学家在这方面的研究明显滞后,霍夫斯泰德是学科滞后中的先行者。所以,在管理学界,霍夫斯泰德的观点引起了广泛关注,然而,可能在文化人类学家看来,这种研究不过是粗浅的表象研究,距离发掘文化内核和本质还差得很远。就拿为数不多的以国家为单位的著作来说,如果看看本尼迪克特的《菊与刀》,或者看看林语堂的《吾国与吾民》(另一版本名为《中国人》),马上就可以观察到霍氏著作的单薄。

即便是在管理学界,对于是否以国家作为文化分析的单位,霍夫斯泰德也遇到了质疑。国家之间的差别,到底是文化差异为主,还是制度差异为主,一直存在争论。对此,霍夫斯泰德一方面承认以“国家”为单元是有问题的,另一方面又反复拿布莱士·帕斯卡(Blaise Pascal)的语录“在此国为真理者,在彼国为谬误”为自己辩解。对于到底是国家制度还是国家文化起决定作用,他的回答是不理解文化就无法理解制度。这些,作为一般的论争依据是可以用的,但却缺乏学术的严密性。不过,从现实讲,管理是有国界的,而且管理中间的文化差别,更鲜明地表现为国家差别,所以,霍夫斯泰德选定国家作为研究单位,表现出他确实有着几分无奈,有着为了满足管理实践要求的不得已。至于说不以国家为单位就难以获得相关资料和数据,在学术上是站不住脚的。文化人类学已经有了许多行之有效的、不以国家为单位的田野研究方法。只能说,霍氏从事的是管理学研究,而不是文化人类学研究,如此而已。

正因为霍夫斯泰德是从管理学出发,所以,他的分析维度和模式化结构,存在一定的不足。霍氏的所有理论,都建立在问卷调查的基础上,然而问卷方法仅仅是社会科学研究方法的一种,存在一定的局限性。且不说问卷的设计诱导、填写问卷的掩饰回避等等问题,即便是十分完善的问卷,也往往会出现以假设生成问卷、以问卷证明假设的自证循环。更重要的是,问卷方式实际上进行的是要素调查,很难进行要素之间的关系研究。按照系统观念来看,要素之间的关系,要比要素本身更重要。某一群体的文化特质,是在群体关系中定位的,而不是根据个体具备的要素定位的。在文化要素的关系方面,社会网的研究已经有了较为全面的方法,同样能进行细致的量化分析和模型表达。而霍夫斯泰德没有借鉴和采纳社会网的研究方法,这不能不说是一大缺憾。如果说文化人类学因其人文色彩而科学味不够浓烈,那么社会学的社会网研究则科学化程度要高出很多,不加借鉴是说不过去的。至于文化人学中的田野方法,在霍氏这种宏观研究中当然不便采用,但缺少了田野式的调研,就难免在具体细节上疏漏过多。

由于霍夫斯泰德没有文化人类学和社会学的积淀,所以,在他的著作中,容易引起质疑的地方相当多见。例如,在个体主义-集体主义维度上,日本的个体指数竟然高于中国一倍多,似乎日本人要比中国人更重视个人价值,而中国人比日本人更有集体意识。在阴柔气质类型刚气质维度上,伊朗、韩国、俄罗斯这几个国家,竟然都属于阴柔气质类型,好像他们的行为方式女性味更重。在不确定性规避方面,竟然新加坡人的得分最低。如此等等,都与人们的经验和常识不符,需要有更多的资料和更好的分析来验证。对于中国读者来说,不用更多的资料,仅仅靠着一般的经验和常识,就可以看出霍夫斯泰德对中国文化特别是儒家文化的说法有许多不足。如果让社会学家来进行这样的研究,恐怕在问卷的设计上就要调整,假如问卷统计确实如上所述,就需要以访谈、观察、扎根等方法进一步验证和校对,找出经验感觉与调查数据的差别原因,给出更严密的学术解释。

指出霍夫斯泰德的这些不足,并不是否定他的研究价值。我们要看到,从整体来看,霍夫斯泰德关于文化维度和国别分析的结论,多数还是能够得到经验和常识支持的。他采用的国别单位,也符合管理中常用的归类习惯。所以,他的研究对管理实践具有重要的参照价值。作为管理单元的人群,与作为生活单元的人群是不大一样的。在企业管理中,文化差异比较粗放,而在社会生活中,文化差异更为细腻。作为一个经理,他迫切需要的是分清手下德国人与法国人或者英国人的显性行为差别,而不是从情感、信仰、心理感受角度分清不同族属和语言群体的隐性行为差别。所以,霍氏的研究,在管理学界领域无疑具有探索和开创意义,在管理思想的发展演化上值得关注,