研发项目组织管理制度（精选8篇）
2017年6月
一、关于项目牵头单位和参加单位的约定
根据项目申报书约定，各方同意继续由XXXXXXX作为该项目的牵头单位，XXXXX、XXXXXXX、XXXXXXXX、XXXXXXXXX、作为项目参加单位，共同就国家重点研发计划“XXXXXX”专项“XXXXXXXX”项目开展合作（以下简称“参加单位”）。关于课题牵头承担单位约定见第二条。
二、项目研究各参与单位任务分工
各方合作共同申请的XXXXXXX重点专项，XXXXXX项目已收到专业机构批复资助通知。根据项目申报书约定，项目划分为XXX个任务（课题），项目各参与单位（包括牵头单位）的任务分工如下：
课题1.XXXXXXXX 课题牵头单位为XXXXXXXXX，参与单位为XXXXXXXX、XXXXXX，主要研究XXXXXXX(课题研究内容和主要考核指标)。
牵头单位XXXXX主要负责XXXXXXXX（各单位研究内容和主要考核指标）。
参与单位XXXXXX主要负责XXXXXXXX（各单位研究内容和主要考核指标）。
参与单位XXXXXX主要负责XXXXXXXX（各单位研究内容和主要考核指标）。课题2.XXXXXXXX
以表格形式表现）：
根据任务书约定本项目中央财政经费的数额为XXX万元，各单位按如下方案分配：项目牵头单位XXXXXX为XX万元，XXXXXX为XX万元，XXXXXX为XX万元，XXXXXX为XX万元，XXXXXX为XX万元。
按照项目申请书和任务书约定，经各方商定，由项目牵头单位XXXXXX提供XXXX万元，参与单位XXXXXX提供XX万元，XXXXXX提供XX万元，XXXXXX提供XX万元，作为本项目的配套自筹经费，并负责落实到位。
四、关于科研成果、知识产权和奖励、科技报告提交的相关约定
在项目执行过程中涉及到的信息公开与分享、科研成果处理、知识产权申请与转让、奖励申报和收益分享等事宜按照以下约定执行，本协议未尽之处，应采取“一事一议”的方式签订补充协议：
1、项目执行期间，各方承诺尽最大可能互为提供资料数据，共享研究成果，但相关资料和数据仅限于各方的研究目的，任何方都不得将其他方未公开的材料和资料向其他方转移和泄露。
2、牵头单位与各参与单位在项目执行日之前各自所获得的知识产权及相应权益均归各自所有，不因共同合作本项
五、项目资产管理和归属约定
本项目中央财政经费支持的设备购置与样机试制、资料材料以及数据等资产按国家科技计划管理办法相关要求执行；自筹经费提供方与使用方应另行签订相关协议约定自筹经费投入产生的资产归属问题。
1、中央财政经费投入研制或购置的设备、开发的样机、资料材料及数据等按国家科技计划有关法规决定所有权和归属，并至少在项目参与单位间提供共享。
2、配套自筹经费研制或购置的设备、开发的样机、资料材料及数据等，在不违反国家法律和相关规定的基础上，按自筹经费提供方与使用方之间的协议处理。
六、项目执行违约责任
1、根据任务书约定，项目参与方负有按时完成各自负责任务并达到相关考核指标的义务。各参与单位研发进展滞后，项目（或课题）牵头单位有权督促相关责任方加快进度；出现进展严重滞后并影响课题甚至整个项目考核指标完成的情况，项目（或课题）牵头单位报批专业机构后，有权缓拨、停拨、甚至追缴部分或全部课题经费。
2、各参与单位为完成任务书规定研究任务的支出，超出各自预算的部分由各方自行承担。经费承诺的自筹经费不能按时足额到位，项目（或课题）牵头单位有权督促，必要
各参与单位应严格按照国家科技计划管理的相关规定和办法执行项目预算，保证任务书规定的研究任务按时完成，并达到相应考核指标。
因一方或几方原因导致整个项目或课题验收不通过，相关参与单位负责承担责任。
八、补充协议签署和争议解决办法
1、若项目执行过程中，任何重大调整（如任务考核指标调整、经费调整、参加单位变化等）都应及时通知项目（课题）牵头单位，报专业机构批准后签署补充协议。补充协议应对调整后的各方责任义务进行约定，与本协议具有同等效力。
2、在项目执行过程中，各参与单位发生争议应当友好协商解决。项目（课题）牵头单位出面协调无法达成一致的，可请求专业机构或相关科技主管部门进行调解。协商和调解不成的，申请由XXXXXXX仲裁。
国家安全监管总局规划科技司作为安监总局科技主管部门负责安全生产领域国家重点研发计划项目推荐工作。2016年10月,国家安全监管总局规划科技司印发了《关于2017年度国家重点研发计划安全生产项目申报工作的函》,明确了2017年度国家重点研发计划安全生产项目申报工作的相关安排。
一、项目申报
具有独立法人资格的研发单位,均可通过国家科技管理信息系统向科技部提交项目申报书进行申报,指南以外的研究项目和未经国务院有关部门科技主管司局或省级科技主管部门推荐的项目不予受理。
二、评审推荐
有意愿申报2017年度国家重点研发计划安全生产项目的单位可向国家安全监管总局,行业主管部门或所在省(直辖市、自治区)科技主管部门申请推荐,需要通过总局推荐的单位,请自行到科技部网站下载申报指南,并于11月7日前将纸质预申报书报送国家安全监管总局规划科技司。国家安全监管总局规划科技司将会同有关司局组织专家评审遴选后向科技部推荐。
三、批准立项及项目管理
科技部收到推荐项目后,将委托专业机构进行形式审查和专家咨询审议,提出立项项目报科技部批准。项目的日常管理由科技部认定的专业机构负责。
质量管理先于技术攻关
我公司作为国内第一家自主研发喷墨印刷机的企业，在研发初期，由于对功能需求的了解和技术储备都不够完善，因此，公司将人力与资源过分投入到了项目的技术实现中，忽略了项目的质量管理，导致项目一期进展过程中出现了较多的质量问题，造成项目进度的滞后和成本的浪费，严重影响了项目的实施。从中，我们深刻体会到，技术攻关虽然重要，但任何时候都不能忽视项目的质量管理，且质量管理应先于技术攻关进行。对于复杂大型IT项目的研发，重技术而轻管理的问题时常发生，对此，企业应成立专门的质量监督管理部门，从组织上对项目执行专门管理，图2为我公司质量监督管理部门的组织结构。
在喷墨印刷机项目的研发过程中，项目进展情况仅向项目经理汇报，质量问题则同时向项目经理和质量管理高级经理汇报。其中，对于项目研发生命周期中各个阶段进行的质量检查活动主要由质量工程师完成。质量工程师应将检查结果、发现的问题、检查记录以及阶段检查报告向质量管理高级经理汇报，质量管理高级经理则应随时抽取检查记录和检查报告以进行监督，发现问题须与项目经理和相关技术工程师及时进行沟通。
控制机械平台OEM生产质量
由于我公司属于IT高新技术企业，不从事机械平台的开发与生产，因此，采用OEM（代工生产）方式进行机械平台的设计与生产是喷墨印刷机项目可选的最佳方式。但是这样，我公司则不便直接对机械平台的生产过程进行质量管理，因此，项目初期出现了因没有向代工企业提供明确的质量需求、在研发过程中与代工企业沟通不充分、代工企业加工水平不够等因素导致的试生产的机械平台在稳定性方面欠佳。为避免此现象的发生，保证机械平台的质量，我们采取了以下解决方法。
1.设定质量检测标准
针对机械平台单独编制质量检验清单，不仅有助于及时发现机械平台的质量问题，还有助于保证各代工企业生产的机械平台的质量一致。
2.增加代工企业数量
由于每家代工企业都有自己的局限性，因此，不能只靠一家代工企业加工机械平台。对此，我公司适当增加了代工企业的数量，定期按照质量检测标准执行质量检测，及时分析质量检测报告，选出质量得分最高的代工企业，并按照一定的比例调整代工企业数量。该方法提高了代工企业对机械平台质量的重视程度，很大程度上解决了机械平台的稳定性和运行精度问题。
控制物料采购质量
在项目研发过程中，由于每种物料的需求量都较小，因此，我公司采取了从市场小批量购买物料的方式，但是这样购买的物料基本没有质量保障，经常出现如接插件损坏、控制灯损坏等现象，造成样机测试过程中出现很多故障，不仅消耗了大量的人力物力，还对喷墨印刷机的质量造成较大影响。为此，我公司针对物料采购过程引入了供方评价流程，并重新规划了物料采购流程。
首先，对供方进行管理与评审定级。将喷墨印刷机项目对口的资源供方根据公司类型、提供的印品类别、评审的供货范围、合作经历、服务质量、印品的事故情况等因素分为一般合格供方、标准合格供方和长期合格供方三个等级，根据采购印品的重要程度和特点将采购对象划分为关键印品、重要印品和一般印品。
其次，规范采购流程。对采购过程做详细规定，明确采购申请人、业务单元、质量管理中心等部门的职责。
在采购关键印品时，同时采取以下风险控制手段。
（1）采购主管部门确定关键印品的供方时，评估其满足要求的能力和风险，并填写供方评审表。
（2）签订合同时，明确供方所供应印品的相关潜在风险，与供方签订质量保证协议。质量保证协议一般包含对供方所提供印品的基本质量要求、验收印品的质量具体要求、保密技术的具体要求、质量责任、服务的基本要求、安全和环境保护控制等条目。
（3）首次采购时，按照公司制定的首件鉴定控制程序对印品进行质量控制。
建立和完善风险管控
在项目初期的研发过程中，由于项目涉及的技术要点十分繁杂，项目组将有限的人力资源都投放到技术实现上，未对项目过程中可能发生的风险进行管理，出现了几次因人员流失而严重影响项目进度的现象，留下了很大的质量隐患。为此，我公司采取了以下措施来逐步建立并完善喷墨印刷机项目的风险管控。
（1）建立项目风险管理的基本原则，如表1所示，强调风险管理应该是持续不断地在整个项目周期中进行管理，不能仅仅依靠项目经理或者某个领导在特定的里程碑点进行管理。
（2）对项目的风险源进行筛选和分析。项目经理召集项目开发组经理、测试组经理、印品组经理和需求组经理开会商讨，在结合企业其他IT系统项目风险分析经验的基础上，提出项目主要风险源，如表2所示。
（3）根据失效模式分析（Failure Modes Analysis，FMA）的设计原则，为项目创建一个风险量化参数模型，将风险严重等级交由“影响程度”、“发生概率”和“可控程度”三个方面决定，并将每个方面划分为5个不同的程度等级，分别如表3～5所示。将项目风险严重等级定义为以上三者的乘积，并根据数值划分为灾难性风险、严重性风险、中度风险、轻微风险和可忽略风险5类，如表6所示。
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（4）在项目风险管理过程中，根据以上建立的风险量化参数模型，对项目过程中可能发生的风险进行量化分析，确定其重要性和影响程度，并对相关风险事件进行实时监控，确定其发生的可能性是否在逐渐增大，当风险因素达到触发条件时应及时启动风险计划，采取应对措施，并对已经发生的风险问题和应对策略进行持续跟踪和监督，从而确认应对措施是否得当，相关风险策略是否成功。
喷墨印刷机项目是一个分期进行和不断发展的长久性项目，该项目在以上五点措施的基础上，采用PDCA循环（又称戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序）的方式不断改进项目研发各阶段的执行质量，从而使喷墨印刷机的质量得到了有效提升，实现了喷墨印刷机的自主研发和生产，一举改变了国内印刷业在高端印刷设备领域长期存在的国外印品打天下的局面，我公司也成功成为国内唯一一家具有自主知识产权的高端数字喷墨印刷技术提供商。
改进需求分析过程
在项目初期的研发过程中，由于对市场、客户和竞争对手的印品分析得不够深入，印品策划得不够到位，没有规划明确的印品路线图，在需求描述上也存在一定的歧义，导致不同角色的项目组成员对需求的理解不一致，很大程度上影响了项目的进展。为此，可从过程方面对需求分析进行改进，严格控制需求分析工作的有效性和可追溯性。
（1）引入不同角色的项目组成员介入完整的项目需求管理过程（如图3所示），以提高项目组成员对需求理解的一致性。
（2）鼓励客户参与需求分析的讨论，并通过市场调查以及走访已有客户的方式收集需求信息。其中，喷墨印刷机的客户受到专业水平和行业知识的限制，无法精确全面地描述需求，提出的质量要求比较笼统和抽象。根据这种情况，可根据客户使用要求，与已有的类似进口印品进行比较分析，对差异部分进行重点验证和落实来确保所设定的印品质量需求标准基本与进口印品持平。对于客户提出的潜在需求，使用QFD（质量功能展开）工具，将其转换为印品技术需求，同时根据其重要性分值圈定印品质量关键点（CTQ点），以明确印品的整改重心和突破点。
（3）对需求分析产生的需求规格说明书进行严格的评审，采用评审检查表来逐条进行确认，以查找需求分析中的不足之处并进行完善，同时根据每条需求对应的测试用例来判断需求是否足够细化，以保证需求文档的完整性和正确性。
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1.“微笑曲线”的含义
2.做正确的事情（市场管理体系）
3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
6.技术开发与产品开发相分离
7.商业决策同技术评审相分离
8.产品成功的标准是什么？
9.新产品开发流程与研发项目管理的关系
10.案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为
7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是
问题不断）
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？
d)风险管理：定性描述
六、研发项目的计划控制
1.研发项目的计划模板如何制定？
2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3.项目计划控制中常见问题和解决办法
4.项目的分层实施与分层监控
5.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
6.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
7.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
8.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审
11.项目控制手段：状态转移
12.项目控制手段：业务决策评审
13.产品规划要合理、且有节奏感
14.项目多时，高层领导从事该做的事情
15.质量管理：业务评审、技术评审
16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17.计划模板
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、研发项目的风险管理
1.风险和问题的区别
2.风险的定性分析
3.发生概率、影响程度
4.演示：风险管理计划模板
5.研讨：定性的风险分析描述
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
2. 负责新产品研发计划的制定与实施。
3.负责安排和计划新产品的研发和设计工作，管理和调配整个公司的研发技术
4. 编制设计部各项规章制度、工作程序、工作要求及实施细则，上报总经理审批。
5.严格贯彻执行各项制度、工作流程及操作规范，并对执行情况进行监督检查。
6.根据企业的实际情况，负责组织修订、完善部门制度、工作流程等，并发布实施。
7.组织、监督工艺方案、工艺流程的设计工作，审核工艺设计方案。
8.组织、指导设计新产品图纸并进行交底工作。
9.负责设计的变更、评审及修改工作，及时满足生产的需要。
10. 人员和模拟绩效考核，订单评审，全面主导公司的产品研发方案和成本控制。
11.负责设计部各职位工作的分配、指导、监督与考核工作。
12.按工作程序做好与市场部、技术部、生产部等相关部门的横向沟通，及时解决部门之间的争议。
13.负责跟踪和掌握国外、国内同类技术发展趋势，组织研发部内部技术论证会。
14.组织企业内部与外部的技术协作和技术交流活动。
15.编制设计费用预算，控制各项设计费用支出。
16.接受领导布置的专项任务和临时性任务。
17. 保持与公司最高层沟通，密切关注决策层意愿和企业发展战略目标。
结构工程师岗位职责
1.协助技术研发经理制定本部门发展规划和年度工作规划。
2.组织编制结构设计文件、图纸。
3.编写设计和目录。
4.组织收集结构设计资料，拟订结构设计计划。
5.主持结构设计的交底工作。
6.承担设计方案中的结构设计工作。
7.与生产部门沟通，做设计回访指导。
8.向销售部门提供说明，编制培训教材。
9.负责模具试模的跟踪。
10. 对原有产品和新开发产品建立完整的工业设计技术文档。
11. 负责跟踪前期生产，指导监督全部生产过程，及时解决生产中遇到的问题;
12. 产品完全成熟后，移交整套工艺性文件，指导、帮助生产系统人员进行生产，向市场部提供有关加工能力及价格的信息。
13.完成领导临时交办的其他任务。
电子工程师岗位职责
1.协助技术研发经理制定本部门发展规划和年度工作规划。
2.主要负责LED灯具的驱动电源设计开发工作，根据项目需求独立进行驱动电源的设计分析，并按照研发流程完成驱动电路设计的输入、样机开发、试制试产、放产、量产等工作;
3.协助研发经理完成电路计算分析，电子电路维修与优化;
4.电子元器件的品质标准及检验标准的建立;
5.指导编制产品使用说明书、作业指导书、产品安装、维修手册等技术文件资料;
6.新产品开发项目的配合跟进;
7.指导生产部门技术操作协助解决生产过程中的产品机械技术问题;
技术员岗位职责
1.协助项目负责人/工程师完成调试任务。
2. 协助项目负责人购买新材料或器件，组织相关物料制作样品，对项目试制的样品进行测试、验证并作相关详细记录。
3. 协助项目负责人制作认证样品或客户样品。
4. 协助项目负责人编写技术指导性文件。
5. 协助项目负责人跟踪项目试产过程、批产过程。
6. 将测试与试产、量产过程中出现的一些技术问题反应给上级以及相关的人员，分析问题，提出对问题的改进方案。
7. 负责技术工艺改进的具体验证实验的进行。
8. 负责协助收集本行业新的技术、材料、工艺信息。
9. 负责对公司产品的设计水平和工艺水平提出不断改善建议。
10. 负责部门之间的平行沟通协调。
11. 负责工作现场“7S”工作及研发部设备的保养及维护执行工作。
12. 上级交办的其他事务。
研发助理岗位职责
1.协助工程师做好新品的拍照、产品宣传页的设计、制作。
2.参与新技术、新产品的引进及研发。
3.配合工程师做好采购询价等工作。
4.协助研发项目的管理、监督和监控。
5.负责文字、表格材料的编写、制作、和审核等日常行政事宜。
6.根据客户需求和营销需要，制作各类产品和技术资料
7.协助所负责部门的研发辅助工作事宜;
8.协助研发流程的文档签署以及流程状态的跟踪;
9.协助做适当的部门管理统计工作;
10.研发资料、文档的内部归档和外部发送;
11.研发所需数据、资料的调研与整理;
12.负责研发部门的会议安排，记录，跟踪等等;
13.协助研发负责人协调研发各部门之间的日常工作。
14.配合销售人员，对客户提供技术服务和技术支持
15.合同跟单、落实、追踪。
第一条.为促进研发部技术创新工作开展，奖励职务发明人和优秀专利工作者为公司获取自主知识产权及产品改进等科技研发所作出贡献，特制定本奖励制度。
第二条.为鼓励广大员工积极申请专利，凡申请专利并被国家知识产权局受理的，在受理当年，由公司给予职务发明人一定金额的奖励。
（一）公司取得发明专利权后，取得授权当年12月1日前由专利权人（即公司）给予发明专利职务发明人20000元至60000元的发明专利奖金；给予实用新型专利职务发明人不低于3000元奖励，外观专利职务发明人不低于1500元奖励。发明专利奖金数额的评定以《发明专利奖金评分表》为依据（详见附件一）。
（二）在7月1日之后到次年1月1日前收到授权登记通知书的，该专利申请视为在次年获得授权，根据前款规定给予奖励。
第三条.职工的职务发明创造取得专利证书后，应将专利证书复制件及扫描件发给发明人或者设计人，同时将该项专利及实施效益情况记入员工技术、业务档案，作为技术职务聘任和晋升的重要依据之一。
第四条.公司将职务发明转让或许可他人实施的，从转让或许可实施所得收益中提取8％—20％作为职务发明人报酬。
公司将职务发明专利作价投资或入股时，应给予职务发明人相应的报酬。若有杰出贡献的发明人或设计人占有个人股时，不再给其它奖励。
第五条.企业每年设立“优秀发明创造奖”。发明创造奖的奖励对象为已获得授权的并且具有较高创造性和较大实用价值的专利。各职务发明人每年11月1日前将推荐评奖专利的《优秀发明创造奖申请表》及有关资料报送给研发部经理，由研发部经理组织会同有关部门，依据《 优秀发明创造奖评分表》中评分标准进行评审，由得分的高低评出一、二、三等奖。评审结果公布十五日内没有异议的，即予以认定。
（一）优秀发明创造一等奖获奖专利的职务发明人可获得不低于15000元奖励；二等奖获奖专利职务发明人可获得不低于8000元奖励；三等奖获奖专利职务发明人可获得不低于5000元奖励。
优秀发明创造奖每年评定一次，同一专利不得重复参与评定。《优秀发明创造奖申请表》、《优秀发明创造奖评分表》见附件。第六条.如一件专利有多位职务发明人，按照专利发明人实际贡献大小分配奖金和报酬。
第七条.有下列情况之一的，可作为：“优秀专利工作者”获得奖励（奖励没有规定具体金额？）：
（一）为专利知识培训、普及以及专利申请和管理工作做出突出贡献的人员；
（二）为维护企业权益，挽回企业因侵权或专利流失而遭受的损失，做出重大贡献的人员；
（三）为技术开发提供积极有利条件，并为开发成果申请专利以及获得专利权，以及做出重大贡献的技术管理人员。
（四）符合本条上述任何一款规定的人员，在每年11月1日前将有关事迹介绍及推荐材料交研发部经理处，参与优秀专利工作者的评选。研发部经理组织
评审人员进行评审，评审结果公布十日内没有异议的，即予以认定。
第八条.只有职务发明人才可参与奖金和报酬的分配以及获得荣誉。
（一）提出发明创造构思的人员、为发明构思的具体实现提出创造性建议的人员、研发过程中解决技术难题的人员和对技术的完善和改进有技术贡献的人员，应当作为发明人在申请文件中列出。
（二）仅从事协调和管理工作的领导，或提供后勤服务的人员，或从事一般实验和检测工作的人员，以及从事一般技术工作如简单计算、制图工作的技术人员，如对发明创造的思想未有贡献，或对研发过程出现的难题的解决没有技术上的实质贡献的，不得作为职务发明人，分享奖励和报酬。
（三）申请专利时，符合本条规定应列为发明人而未被列入的，向研发部经理说明情况，经分管副总或总经理核查属实，向国家知识产权局申请履行发明人变更程序后，方可享受有关奖励和报酬以及获得荣誉。有关手续费用由过失责任人承担。
第九条.专利职务发明人的发明专利奖金由专利权人支付；优秀发明创造奖和优秀专利工作者的奖金由企业统一支付。第十条.失效专利从失效之日起，不再享受按照本细则给予的所有待遇；专利权归属存在纠纷的，在纠纷解决前不享受按照本细则给予的所有待遇。
第十一条.本办法在执行过程中如有与国家法律、法规相抵触的，以国家法律、法规为准。
在以知识化、信息化、人性化为主要特征的新经济环境下, 顾客的需求日益凸显个性, 从而敦促企业的价值创造方式和创新模式进行全面变革——由“规模”创造价值走向“速度”创造价值。由此, 美国经济学家Alfred Chandler提出“敏捷型组织”的概念, 即因迅速满足客户个性化的需求而带来超额利润的微观经济单元。知识经济下敏捷型企业具有以下特征:
1. 产品个性化, 服务柔性化。
产出直接面对个性化的客户需求, 带有定制化色彩。敏捷型企业以核心能力为依托, 根据特定需求快速组建小型制造单元 (Small-Sized Unit) 或称之为“虚拟团队” (Visual Team) 。研发、设计、制造、营销、物流及售后行为均在小型制造单元内完成, 从而打破了传统的程式化生产模式。
2.“时间”的稀缺性取代“资源”的稀缺性成为敏捷型组织价值的源泉。
面对差别化的市场需求能否做出快速反应, 成为知识经济时代企业打造核心竞争力的重要元素。实体性资源可以共享、再造, 但时间却无法复制。速度与价值之间的正相关性日益凸显。
3.“速度经济”拓展了“规模经济”内涵。
“规模经济”认为规模创造价值, 然而, 在多元化的生产环境下, 它却无法解释为何产出的增加反而导致收益的递减。实际上能力和速度才是规模之所以具有经济性的本质所在。面对新型的竞争环境, “预则立, 不预则废”。从相对静止的层面而言, 预算给定企业一个既有的行为方向与指南;从动态层面而言, 企业又需要根据瞬息万变的竞争环境进行预算的调整与创新。
二、传统预算管理模式对敏捷型组织的冲击
在现代管理环境下, 企业被视为一个大系统, 各个子系统在整体战略的指导下分工协作, 而这种协作需要一条主线进行组织、协调与控制, 才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小。实践证明, 这条主线就是预算管理。预算管理反映了“市场中的计划”与“计划中的市场”的有机结合, 一方面, 当企业面临市场的瞬息万变, 企业对风险的态度是以预算管理方式来以变应变;另一方面, 预算管理不是任意主观的, 而需以客观存在的交易或经济事项为基础。由于传统的预算管理以“预测”为基础, 而敏捷组织的某些行为本身就突破了可预测性。那么, 在这种基础上编制预算、执行预算、检验预算结果等一系列工作就缺乏一个可参照的基准, 从而给敏捷组织的内部会计控制乃至绩效评价增加了难度。因此, 总体而言, 动态化、个性化、实时性以及“经济性与工程性相融合”成为知识经济时代敏捷型组织预算管理内在要求。
1. 个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性。
全面预算通常以销售预算为起点, 由此倒推出生产预算、成本预算、期间费用预算、现金预算、资本预算等。传统的销售预算在不排除个别非常规影响因素之下, 主要建立在一种相对稳定或常规的销售预测基础之上。与此类预测相匹配的市场环境通常为非个性化的或具有趋同性的消费意愿、大规模重复生产模式和固定的销售渠道。从深层次而言, 此类要素与经济资源 (物质资源) 的相对有限及由此而形成的消费者心智模式紧密相关。而在“速度经济”下, 物质资源的极大丰富和资源获取渠道的变革促使消费者的消费心理发生了前所未有的变化, 即多元化、个性化的市场需求取代了整齐划一的大众化需求, 销售预测亦不再单纯地体现为销量与单价的简单相乘, 而涵盖了以高端技术、服务创新及信息平台为支撑的快速反应能力以及由此而形成的核心竞争力。销售预算的不确定性被大大提高了, 首先, 未来可能出现的销售数量及其概率都是难以预知的;其次, 由于“速度经济”下企业的价值源自对市场变化的敏捷捕捉与快速反应, 而这种能力的释放本身就含有高度的不确定性。当然, 这种“不确定性”本身就是一把双刃剑, 能够自如应对“不确定性”的企业在新的竞争环境下能有效地将“规模经济”下的竞争力延伸至“速度经济”下。更进一步说, 销售预算的制约因素由传统物质层面的因素等, 逐步转向精神层面的因素等。此类非货币度量的指标无疑给预算管理带来了挑战, 也突破了传统预算信息的容量。
2. 柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延。
为迅速满足市场需求, 扁平化的组织结构逐步取代级层式的结构。在生产制造领域, 柔性的小型制造单元应运而生, 它应特定需求而建立, 随特定需求的满足而解散, 打破了传统意义上工厂、车间、生产线等固定的空间界限, 涵盖了“需求信息采集与整理→研发→采购→制造→物流与配送→售后服务→废弃”等价值链上一系列作业的协同与合作。因此, 生产预算不再局限于一个有形空间内 (车间等) , 而反映为产品全生命周期上作业量的预测。直接材料、直接人工与制造费用的预算也不再囿于制造领域, 它包含了处于价值链上游的研发、供应以及处于价值链下游的营销、物流、废弃等支出。并且, 制造成本的比重明显下降, 而间接支出比重逐步扩大, 这种支出结构的变化也正反映了速度经济与规模经济的一个本质区别:智力资本而非物质资本构成了企业价值的源泉。因此, 有必要按小型制造单元来重组成本预算及期间费用预算, 以全面反映产品成本结构变化对于预算管理的影响。
3. 传统的现金预算方法在“敏捷型”制造系统中容易导致短视行为。
传统的现金预算侧重于反映现金流量的规模及与此相关的融资行为, 但忽略了现金流入与流出的时间分布以及该分布与企业研发活动、创新能力的匹配性问题。在“速度经济”下, 知识型企业的生产模式由重复大规模生产转向满足特定需求的敏捷性生产, 产品的规格、数量及附加值因需求而异。这种生产能力背后的支撑则表现为强大的自主创新能力及快速的研发行为。若遵循传统现金预算中“期初现金→现金收支→现金溢缺→融资行为→期末现金”这一思路, 则极易导致预算管理中的某些短视行为, 即现金预算仅仅局限于满足当期的特定市场需求以及当期的研发支出, 而忽视持续不间断的后续研发活动对自由现金流的需求。毋庸置疑, 知识型企业之所以具有快速的市场反应能力而获得超额利润正是基于持续的研发能力, 而该项能力的培育与大规模的现金投入密切相关。“知识型公司必须保持大量的净现金来维持其无形资产的价值”, 而该项支出可能与预期收益无直接关系而被排除在预算管理的视野之外。这种预算理念无形中削弱了企业研发能力的持续培育, “敏捷型”制造模式亦将成为无源之水、无本之木。
三、基于研发导向的敏捷型组织预算管理创新
1. 构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台以提高销售预算的质量。
传统的消费预算是自下而上的单轨模式, 即每一团队的销售人员提供一份销售预测交由预算委员会审核, 预算委员会对其中过于保守或过于乐观的因素加以干预、修正, 从而形成最终的全面预算。如前所述, “速度经济”下个性化的市场需求使得销售预测本身就具有较高的不确定性, 依据这种单轨信息所编制的销售预算, 其质量难有保障。鉴于此, 可尝试建立一种双轨信息交换平台, 一方面, 借助于先进的信息技术和网络资源, 建立一个代表消费者消费预期的组织——消费委员会。该组织并无固定的空间限制, 将其定位为一种虚拟组织 (Virtual Organization) , 有需求意愿的消费者通过电子公告的形式将预期的消费意向传递给预算委员会, 为其制定销售预算提供一个方向, 尤其是为后续的成本、费用预算提供一个较为现实的依据。另一方面, 基于企业和消费者之间的信息不对称, 预算委员会并非盲目地迎合销售者提出的任何要求。毕竟, 不同于“消费主权”主义, 知识型企业应根据技术变革及要素变革, 适时地通过信息交换平台推行“教育营销”, 在经济快速发展的背景下倡导符合社会承载能力的环保的、文明的、理性的消费价值观。通过上述组织信息的互动, 以不断修正既往的销售预测。上述信息交换与知识型企业销售预算的关系如图1所示:
2. 以小型制造单元为空间范围来编制研发预算。
在工业经济时代, 大规模批量式的生产模式及单一化的市场需求为销售预测的相对稳定性和便捷性提供了可能, 销售预算被公认为全面预算的起点, 研发因素在很大程度上遭到漠视。究其原因, 是受“规模是超额报酬的唯一源泉”这一经营理念的驱动。在“速度经济”下, 涵盖隐性资本的智力资本要素成为知识性企业成败的关键。以“研发”为导向的全面预算将成为知识型企业的必然选择。具体而言, 以小型制造单元为空间界定, 研发预算表现为针对特定市场需求在特定时空范围内的一种行为。依据我国现行企业会计准则, 研究支出应进行费用化处理, 开发支出可予以资本化。这一处理将影响到经营预算中的期间费用预算和资本预算, 并引导其后的现金预算。那么, 从企业内部管理的角度而言, 可根据敏捷型组织具体研发行为的特征差异处理“资本化”与“费用化”的问题。对于“技术发现”、“客户调查”、“调研诊断”等行为, 由于仅仅处于概念与信息的搜寻、整理、筛选阶段, 与新产品开发尚存在一定距离, 因此该类支出可予以费用化。而对于“方案设计”、“内部论证”、“外部检验”、“跟踪评估”、“方案试制”等活动, 由于直接与创新成果相关, 因此可予以资本化。
3. 以无形资产融资为基础编制现金预算。
在知识型企业里, 无形资产往往占有相当高的比重。从连续的会计年度来看, 只有持续不断地对无形资产给予投入, 知识型企业才有可能保持着部分资产的实际价值。如果经营性净现金流量大幅度下降, 则有可能导致后续研发的断裂。因而, 即便是在可行性研究阶段极具价值的项目, 也可能因为净现金流量的约束而丧失原有的意义。实际上, 知识型企业未来的收入在很大程度上取决于待开发的产品, 而非那些早已面市销售的产品。而这些无形资产的真实价值只有企业自身或少数业务伙伴知道, 外部投资者鲜有了解。正是由于知识型企业产品技术 (潜在价值) 上的隐蔽性, 在资本市场上无形资产融资阻力重重, 这是限制此类企业扩张的一个重要原因。因此, 知识型企业应充分考虑研发行为及无形资产融资对当期现金流的影响。
如图2所示, 有必要以预算为切入点, 根据其相应的资本化和费用化的处理结果, 预测无形资产融资规模;然后结合预期一般经营性现金净流量 (在很大程度上受无形资产融资规模的影响) 及财务资本融资状况, 测定期末现金余额。该余额又将成为下一轮研发活动的一个“资本储备”。不难看出, 无形资产融资、研发活动、一般经营性现金流之间存在着紧密内在关系, 三者之间的良性互动成为知识型企业保持财务弹性、赢得快速反应能力的一个关键因素。
四、结论
预算管理中的市场导向表明, 预算管理是“反风险性”的。这一点在敏捷型组织中得到了完美的印证, 即当敏捷型组织面对变化万千的市场竞争时, 它们应对风险的态度应该是以预算管理来以变制变, 而不是被动地受制于风险。从组织结构变革的视角来看, 敏捷型组织本身就是巨型航母式企业在速度经济下的“华丽转身”, 而实现这一转身的平台即市场, 支撑力量即创新能力。因此, 不论是销售预算、现金预算还是资本预算, 敏捷型组织均应以外部市场与内部研发的有机整合为切入点, 实施动态预算管理模式。
摘要：面对个性化、多元化的市场需求能否作出快速反应, 成为“速度经济”下企业获取超额报酬的关键所在。新型的制造环境给传统预算管理带来了种种冲击:个性化的顾客需求增强了销售预算的不确定性;柔性制造单元的建立拓展了成本预算与费用预算的外延;传统的现金预算方法在“敏捷型”制造模式下容易产生短视行为。鉴于此, 敏捷型组织有必要应构建“消费委员会”与“预算委员会”的信息交换平台, 以提高销售预算的质量;以小型制造单元为空间范围来编制“研发预算”;以无形资产融资为基础来改进现金预算的编制。
关键词：敏捷组织,预算管理,研发导向
参考文献
[1].王斌.企业预算管理及其模.会计研究, 1999;11
[2].张云亭.顶级财务总监——战略、资源、理财与控制.上海:上海财经大学出版, 2002
关键词:快消品行业;新产品开发;项目管理运作流程
通常情况下在快消品公司运营的初期,技术部门承担的新产品开发任务也相比较少,开发模式多为职能式开发,随着公司运营规模的越来越大,产品品种的越来越多,产品组合的宽度、长度和深度的不断扩大及多个项目的同时进行,为避免顾此失彼就需要对新产品开发运作流程重新定义和实施,明确项目所需过程的顺序和相互作用,建立流程表,确定关键过程的期望结果、职责和义务等。
一、快消品行业及新产品开发特点
(一)新产品开发活动并不是一项错综复杂的活动,多为紧跟型、变形性产品的研发,是企业用基础研究成果自行进行的应用研究和开发研究,主要是根据销售部门的反馈意见进行产品改进,具有研发周期短,创意性相对较小,技术相对成熟,多产品多层次并行的特点。
(二)要求以顾客为关注焦点,加强互动,保持良好关系,及时了解顾客的需求和期望。需要时刻关注项目能否让顾客满意,增加再次合作的可能性;还要关注顾客的利益,使项目尽早结束,减少后续服务或延期所带来的成本增加。
(三)对开发流程的执行、管理和控制基本处于手工管理状态,流程中产生的数据和流程本身没有关联,无法进行有效的信息共享和交流,导致不畅通,协作不好等很多问题。在项目完工后欠缺全面深入的事后总结,隐性知识大多存在于企业员工的头脑中而难于共享,更没有促进最佳实践传播。
二、快消品行业研发项目管理运作流程特点及存在的问题
流程管理关注的是项目运行中各个环节的相互联系以及具体活动的时间、执行者、执行情况,是从流程的角度对项目运行过程中的各个任务进行描述与规划,提出面向流程层次化控制的项目管理运行模式,并利用共享数据库实现数据共享,最终实现流程运行驱动项目管理的运行方式。
快消品行业现有的研发项目管理运作流程,在实际运行过程中,常会遇到以下问题:
(一)新产品研发与市场的联系不够密切,没有建立以客户为中心的要旨,可能会造成研发与市场需求脱钩,缺乏研发项目运作的科学性和目的性。
(二)研发人员的急功近利和项目立项的短期行为,导致部分产品只是形式上的变化,"换汤不换药",不能真正体现新产品开发的价值。
(三)产品研发的相关部门间协调性不够紧密,绩效考核难以明确,易造成项目开发周期过长而错失市场机会或潜在客户。
(四)缺乏项目运作流程和知识管理控制,易导致研发人员的流失而中断大量的项目进程或持续的改进。
三、采取有针对性的项目运作流程管理
在项目运行过程中,当项目中具体的任务事件发生时,任务单元触发相应业务流程,业务流程的执行形成了基本活动单元的运行链,运行链将具体的流程执行人员联系起来,影响运行链中相关人员的交互与合作,这条运行链将项目中各个任务单元链接起来,通过流程的运行承载与推动项目的运行。
(一)注重项目前期调研和产品策划,一切围绕客户的目标需求
对于快消品行业的新产品开发来说,新产品前期面临多种不同的环境因素,需要依靠必要的智力资源并不断积累经验,使新产品开发的观念得以形成并得以在企业组织内进行系统推广,才能在一个剧烈变化的企业环境中,大大增加创造出新产品的机会。
(二)注重电子化信息网络的知识管理系统,构建知识共享与协作平台
基于信息化网络的信息共享,有助于全程记录各种文档材料,使一个组织内部的信息和知识尽可能公开,使项目组成员能够便利地获取各种资料,很快熟悉工作;实时更新知识结构和最新数据,及时发现问题并提供解决方案,使组织中的个人或小组的知识转变为组织整体的知识;促进和实现知识整合及共享,为组织活动的更新和创新提供源泉和基础,利于企业保持竞争优势;有利于整个项目运作的并行工程,解决传统的串行产品开发弊端,减少产品的开发时间和成本,以保证开发的一次成功性;有助于在项目进展过程中进行多次的阶段工作总结,而尽可能早地发现可能存在的潜在问题及各因素之间的冲突关系,以避免单线渠道沟通的滞后、过滤、失真等行为。
(三)注重流程运作的程序管理,执行严格的文档表格并集中管理
界定项目范围,明确项目方案,由项目经理规划项目进展,设计项目质量、统一调度多个部门协同工作。项目组成员及需配合的各职能部门和经理,按文档要求严格执行相关的文档表格,如:申请表的详细填写、项目进展情况跟踪、新产品开发过程中的实验报告等等。
(四)注重快速反应机制,建立门径管理系统
“应”是基础,关键在“快”,项目申请者一旦搜集信息、了解到市场情况,即快速反映到决策者手中,经过论证,明确产品调整的具体目标并指定项目经理,组织各职能部门人员配合实施。快速反应机制的建立有助于企业适应市场并在市场竞争中取胜,最终将符合消费需求的产品快速投放市场。
(五)加强与客户的交流与沟通,强调产品开发的时效
在新产品的开发过程中,从一开始新产品创意的出现到最后的新产品市场化,任何一个环节管理不当都有可能使新产品夭折,新产品经使用后不能满足客户的初期要求,或客户又临时改变了其原有的产品设想,导致投产后的新品不能收到预期的销售效果,不但能加剧生产安排和原材料储备的工作压力,还会导致原材料库存问题、过期报废等不良问题的频繁发生。
四、结束语
现代科学技术的革新越来越快,专业分工越来越细,面对快速多变的市场环境,要求企业必须在短时期内集中自己的主要力量对市场机会做出敏捷的反应。结合快消品行业特点,综合运用新产品开发以及项目管理的理论与方法,建立一套适合于快消品行业的研发项目管理运作流程体系,将有助于快消品行业:倡导知识共享的氛围,协调与研发相关的各部门间合作,建立以市场为导向的高效能研发管理运作流程,调动研发人员的主观能动性和创造力,迎合客户需求,最终提升新产品开发项目的管理绩效和企业的经营绩效。
参考文献:
[1]夏谷.超级食品公司生产运作系统缺陷分析与对策研究[D].硕士学位论文,2004.
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