人力资源招聘及管理办法

人力资源招聘及管理办法（精选9篇）

人力资源招聘及管理办法 篇1

作 者：编委会

出版社：中国行政管理出版社 出版日期：2010年2月 开 本：16开精装 册 数：4册 光盘数：0 定价：1280元

优惠价：600元

详细介绍：

第一篇企业组织结构设计 第一章组织结构类型

第二章各类型企业组织结构范本 第三章通用部门组织结构范本 第二篇工作分析与评价

第一章工作分析方法与工具 第二章工作评价方法与工具 第三章工作分析实施案例 第三篇职位说明书范本

第一章管理类人员职位说明书 第二章生产类人员职位说明书 第三章质检类人员职位说明书 第四章技术类人员职位说明书 第五章研发类人员职位说明书 第六章销售类人员职位说明书 第七章市场类人员职位说明书 第八章财务类人员职位说明书 第九章采购类人员职位说明书 第十章物流类人员职位说明书 第十一章物业类人员职位说明书 第十二章工程类人员职位说明书 第十三章行政类人员职位说明书

第十四章人力资源类人员职位说明书 第四篇能力素质模型

第一章能力素质模型的构建 第二章八类人员能力素质模型 第五篇人力资源规划

第一章人力资源规划方法 第二章人力资源规划流程 第三章人力资源规划表单 第四章人力资源规划文案 第五章人力资源规划案例 第六篇人员招聘管理 第一章招聘工作流程 第二章招聘管理表单 第三章招聘管理制度 第四章招聘管理文案 第五章招聘管理案例 第七篇笔试与面试 第一章各岗位笔试题 第二章各岗位面试题

第三章六项能力面试题设计 第四章面试管理表单 第五章面试管理制度 第六章面试管理文案 第八篇合同与试用 第一章录用管理流程 第二章员工试用表单 第三章人员录用文案 第九篇培训运营管理 第一章培训管理流程 第二章培训管理表单

第三章培训管理方案设计 第四章培训管理制度设计 第五章培训管理工作文案 第六章培训管理工作案例 第十篇培训课程开发

第一章培训课程开发工具 第二章培训课程体系设计

第三章培训课程开发制度设计 第四章培训课程开发工作案例 第十一篇绩效管理 第一章绩效考核方法

第二章绩效考核工作流程 第三章绩效考核量表设计 第四章绩效考核制度设计 第五章绩效考核方案设计 第六章绩效考核工作文案 第七章绩效考核工作案例 第十二篇薪酬福利设计 第一章薪酬福利管理流程 第二章薪酬管理工作表单 第三章薪酬管理方案设计 第四章薪酬管理制度设计 第五章薪酬管理工作案例 第十三篇人员素质测评 第一章营销人员素质测评 第二章生产人员素质测评 第三章技术人员素质测评 第四章财务人员素质测评 第五章行政人员素质测评 第六章管理人员素质测评 第十四篇员工日常事务管理 第一章日常事务管理流程 第二章日常事务管理清单 第三章日常事务管理制度 第十五篇企业员工手册管理 第一章企业员工手册编写

第二章各行业员工手册编写范例 第十六篇企业劳动关系管理 第一章劳动关系管理工作表单 第二章劳动关系管理工作文案 第三章劳动关系管理工作案例

2010年最新煤炭、矿产企业人力资源招聘选拔与培训、测评及精细化管理实务全书 2010年最新煤炭、矿产企业人力资源招聘选拔与培训、测评及精细化管理实务全书

2010年最新煤炭、矿产企业人力资源招聘选拔与培训、测评及精细化管理实务全书 第一篇企业组织结构设计 第一章组织结构类型

第二章各类型企业组织结构范本 第三章通用部门组织结构范本 第二篇工作分析与评价

第一章工作分析方法与工具 第二章工作评价方法与工具 第三章工作分析实施案例 第三篇职位说明书范本

第一章管理类人员职位说明书 第二章生产类人员职位说明书 第三章质检类人员职位说明书 第四章技术类人员职位说明书 第五章研发类人员职位说明书 第六章销售类人员职位说明书 第七章市场类人员职位说明书 第八章财务类人员职位说明书 第九章采购类人员职位说明书 第十章物流类人员职位说明书 第十一章物业类人员职位说明书 第十二章工程类人员职位说明书 第十三章行政类人员职位说明书

第十四章人力资源类人员职位说明书 第四篇能力素质模型

第一章能力素质模型的构建 第二章八类人员能力素质模型 第五篇人力资源规划

第一章人力资源规划方法 第二章人力资源规划流程 第三章人力资源规划表单 第四章人力资源规划文案 第五章人力资源规划案例 第六篇人员招聘管理 第一章招聘工作流程 第二章招聘管理表单 第三章招聘管理制度 第四章招聘管理文案 第五章招聘管理案例 第七篇笔试与面试 第一章各岗位笔试题 第二章各岗位面试题

第三章六项能力面试题设计 第四章面试管理表单 第五章面试管理制度 第六章面试管理文案 第八篇合同与试用 第一章录用管理流程 第二章员工试用表单 第三章人员录用文案 第九篇培训运营管理 第一章培训管理流程 第二章培训管理表单

第三章培训管理方案设计 第四章培训管理制度设计 第五章培训管理工作文案 第六章培训管理工作案例 第十篇培训课程开发

第一章培训课程开发工具 第二章培训课程体系设计

第三章培训课程开发制度设计 第四章培训课程开发工作案例 第十一篇绩效管理 第一章绩效考核方法

第二章绩效考核工作流程 第三章绩效考核量表设计 第四章绩效考核制度设计 第五章绩效考核方案设计 第六章绩效考核工作文案 第七章绩效考核工作案例 第十二篇薪酬福利设计 第一章薪酬福利管理流程 第二章薪酬管理工作表单 第三章薪酬管理方案设计 第四章薪酬管理制度设计 第五章薪酬管理工作案例 第十三篇人员素质测评 第一章营销人员素质测评 第二章生产人员素质测评 第三章技术人员素质测评 第四章财务人员素质测评 第五章行政人员素质测评 第六章管理人员素质测评 第十四篇员工日常事务管理 第一章日常事务管理流程 第二章日常事务管理清单 第三章日常事务管理制度 第十五篇企业员工手册管理 第一章企业员工手册编写 第二章各行业员工手册编写范例 第十六篇企业劳动关系管理 第一章劳动关系管理工作表单 第二章劳动关系管理工作文案 第三章劳动关系管理工作案例

人力资源招聘及管理办法 篇2

对于招聘在人力资源管理以及在企业中的地位情况, 是由招聘工作内容在整体企业运营中的地位决定的, 而人员招聘恰恰处于人力资源管理工作中、企业组织中最基础的地位。

人才招聘工作, 在新成立的企业中, 更是起到先决条件的, 企业只有招聘到一定数量和质量的员工才能够正常运转。在已经运营的企业中, 人才招聘关乎着企业在环境以及经济发展的浪潮中战略目标以及企业结构的变化调整, 这都是人才招聘工作的内容, 并实现新老员工交替, 以及人力资源储备, 以保证企业正常运转, 并且使企业岗位能够合理安排合适的人才, 提高企业生产经营能力, 发展战略目标, 最终实现可持续发展。

二、招聘管理在人力资源管理中的作用

1、招聘管理可以提高企业战斗力。招聘是企业最初接触员工的时间, 如果招聘时就选用了较为合适的人员, 那么给企业带来的利益是客观的。据专家分析, 招聘管理的有效性特别是在小型组织中的作用将更加突出, 给企业带来的营业额水平将大大提升。有效的招聘, 意味着企业将获得符合企业发展的人才, 随着人才的发展晋升, 企业战斗力也将稳步上升。

2、有效降低人才流失。人才招聘不只是将人才引进到企业中来, 更重要的是了解应聘者的能力所在和优缺点, 在符合企业招聘要求的前提下, 给他安排更适合的岗位和工作内容, 并在岗位工作中实现他的价值并服务于企业。所以有效的招聘管理, 能够使人员对工作有更高的满意度和责任感, 最终降低人员负面情况, 降低人才流失率。

3、有效的招聘管理会减少员工的培训负担。新招聘人员, 并不是都是优质的, 但是所招聘人员基本素质、技术水平、专业知识掌握情况对企业的培训方面有着很深的影响。如果招聘工作有效合理, 招聘的人员是专业性强的高素质人才, 那么在培训时所需的成本将很低, 并且很少带来重复培训以及给企业发展造成负担的情况。

4、有效提升团队能量。企业中大部分项目都是以团队分工合作来完成的。这就对组织人员配备上有了更高要求, 人力资源部门也应该就团队需求, 了解和掌握各个岗位工作差异, 按照工作内容要求来进行人员招聘。使引进的人才能够各司其职、和谐相处、互相配合, 达到1+1>2 的效果, 发挥更多的团队能量, 使团队能够开心地工作, 高效率地工作。

5、降低劳动纠纷情况。在工作过程中, 员工与同事、上级、下级、客户之间都有着很多联系, 由于各方面的差异与认知不同, 偶尔也会产生一定的分歧, 也会为了利益发生劳动纠纷问题, 这也是不可避免的。但是, 在招聘期间如果注重员工的引入条件, 尽可能选择高学历、高节能型的人才的同时, 特别注意应聘者的性格、认知、是非观、价值观等多方面情况, 选择性的招聘想要的人才, 这样对于降低劳动纠纷有很好的作用。

三、企业人员招聘现状

1、被动的招聘方式。企业人才招聘方式比较被动, 尤其是中小企业, 一般会通过很多渠道来进行人才招聘, 但是很多都避开与大型企业的招聘范围, 退而求其次, 往往避开最优秀的毕业人群, 这样使得招聘结果差强人意, 还容易造成人才流失, 由于人才整体水平的下降, 还会造成企业发展缓慢。企业的招聘态度要正确, 招聘方式不要受局限, 需要不断创新和推广。

2、招聘过于简单。社会竞争的不断加剧, 对于人才的侧重也特别明显, 企业招聘工作压力陡增。初聘中一般都采用投简历的模式进行初选, 但是书面上显示的情况, 毕竟不能代表全部, 难以体现应聘者的个性与能力, 这就容易造成人才不经意间的流失。初聘后一般会有笔试和面试两种, 在这种模式下, 对应聘者的了解终究是片面的, 简单的招聘方式, 会使人才的流失率加大。

3、单一的招聘方式。我国企业目前的招聘方式较为的单一, 招聘效果可想而知。一般的初聘、笔试、面试等难以体现应聘者的实力和能力。顶多对人员的学历、工作经验、获奖情况等做了解, 这终究是片面的, 而且无从验证。面试虽然能了解更多, 但是也可能难以与实际相结合运用的情况, 难以考察应聘者的各方面能力素质。

4、招聘人员工作缺乏专业性。招聘时, 招聘工作人员对人才的录用起到了决定性作用。招聘人员容易更加主观的去选择应聘者, 容易因为个人情况造成人才定位的不准确性, 这样招聘的人员也难以符合企业发展要求, 甚至给企业带来一定的负担。另外, 负责招聘的工作人员, 不注重自身形象素质等情况时有发生, 这给应聘者造成一定的不良印象, 也会造成一定的人才流失。

四、解决措施

1、采取主动的招聘方式。企业单位在招聘这个最初的环节就要采取主动的措施, 积极地寻找符合自身发展的人才, 迅速壮大自己的人才队伍, 才能更好地促进企业发展。首先要做到对自身企业的推广宣传, 例如:网络、电视、报纸、杂志等各种方式。具体来说, 可以制作属于自身企业的宣传短片, 在城市中的大银幕、电视节目、网络进行宣传播放。可以通过采访形式, 对企业进行宣传, 并举例介绍本身的理念宗旨和优势等。企业也要积极和学校合作, 多走进校园做宣传, 积极参与校园招聘会, 并可以邀请师生对企业进行参观互动, 将最好的一面展示出来, 积极吸引人才的加入。并且要制作企业宣传册, 要详细的介绍企业、法人代表、影响力等, 全面的介绍企业, 提高企业的专业度、知名度、影响力。

2、改善初次筛选的方式。初聘的不足将对企业造成一定程度的影响, 所以我们要改善初聘的状况。简历模式过于单一, 可以要求应聘者将简历做成视频模式, 或者是幻灯片等, 不局限于纸质简历一种。多方面展示应聘者的能力和才艺, 通过不同形式的简历, 也可以考察应聘者的表达能力和表达形式, 更深入地了解应聘者。还可以与应聘者直接进行一些问答, 得到招聘方想要的信息。真正的在初聘阶段达到一定效率的工作情况, 将对企业的发展更加有利, 并且减少了企业更多的风险投资。

3、多元化招聘方式。目前招聘方式的局限性, 很难将企业和合适的人才进行匹配, 企业单位招聘时不要局限于以往传统的问答, 要得到企业想要的人才就要简单却深入地了解应聘者相关的能力, 和潜意识表达的信息。可以通过心理测试, 观察应聘者心理动态。可以请教专业的心理医生, 制定符合企业自身发展的测试题目。

4、让招聘人员专业化。招聘人员本身就掌握着招聘的决定权, 对公司的影响也是取决定性作用的。所以, 更要对招聘人员予以重视, 首先对其进行专业化的培训, 并进行考核, 培养好他们对于招聘的认识, 以及自身工作的重点和应该具备的素质能力。在实际工作中, 要让招聘工作者了解企业的需求, 客观的为企业寻求适合的人才。

五、总结

综上所述, 人员招聘工作在企业人力资源管理工作中有着非常重要的地位, 并发挥着无可替代的作用。企业要稳定发展, 就要求招聘工作有效开展, 从内到外不断改善和优化自身情况, 以吸纳更多的人才, 促进企业发展。

摘要：随着时代进步, 经济发展, 人力资源管理在企业中的地位越来越高, 企业对人才的要求也越来越高。人力资源管理工作中, 人员招聘作为人才的选拔最初始的环节, 更要把握人才的质量, 为企业寻找符合企业发展的人才。目前企业招聘方面有着很多方面的问题, 也在逐步的完善和进步中。而人员招聘在企业人力资源管理中的地位也是非常重要的。本文就人员招聘的地位、作用、现状、不足以及应对措施进行论述, 以期企业人力资源管理招聘环节能够对企业做出更多的贡献, 推进企业发展。

关键词：人力资源管理,人员招聘,企业

参考文献

[1]王殿伟.中小企业人员招聘问题与对策研究[J].现代商业, 2015.3.

[2]张曼晶.中小企业人员招聘风险及防范[J].知识经济, 2013.14.

[3]马艳.关于国有建筑施工企业人员招聘的思考[J].人力资源管理, 2013.7.

招聘——人力资源管理工作的关键 篇3

关键词：招聘；人力资源管理；专业化；创新

目前，科教兴国、全面提高劳动者的素质等国家的方针政策，实际上谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成。而在所有人力资源管理工作中最重要的应该是招聘工作。

现代人力资源管理的内容十分丰富，其主要内容有：人力资源规划和招聘、选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动的。有效的人力资源管理可以充分调动员工的积极性，扩展企业的人力资本，实现企业利润最大化。然而，在人力资源管理的这些工作中，都与招聘工作息息相关。招聘工作进行的好坏直接影响着以后各项人力资源工作的效果。人员选聘不合适，将会造成以后复杂的培训工作，也会增大激励与绩效考评的难度。

招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节。据研究，企业50％的成功取决于入职人员原来的素质。一个部门或一个组织的变化，往往是从招聘进来一个人开始的。但是在企业中对招聘工作的重视多数都停留在口头上，并没有采取相应的行动。例如：招聘往往没有计划，招聘很随意，甚至连预算都没有，更谈不上制定科学完整的招聘体系。笔者认为要做好企业的招聘工作，可以从以下几方面入手。

一、主持选聘的人员应对本企业的企业文化有较深的了解和认同

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。良好的企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来，能约束和规范企业每个员工的思想和行为，能把员工凝聚起来，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，会使员工由内到外地主动为实现企业目标而努力。一个员工也只有认同了企业的文化才会最大限度地投入到工作中去。所以主持招聘的人员应该在自身认同企业文化的前提下，为企业招聘到与本企业文化气质相吻合的员工。这样，新员工会很快融入到企业中去，不会有抵触感；并且会如鱼得水般地发挥自己的能力。一个对本企业的企业文化有着深入认识并且认同的招聘人员，在进行招聘工作时会自觉地甚至无意识地选择那些与本企业文化相近的人员。这样为以后的员工培训、激励等人力资源管理方面有了一个很好的准备。

二、主持选聘的人员要进行专业化培训

目前，招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘工作者的要求也越来越高。不少应聘者通过在市面上购买了很多“如何应聘”之类的指导书，已经做好充分的准备，把自己包装得非常完美，简直就是公司最需要的那个人。可以说，很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。

“魔高一尺，道高一丈”，在这样高技巧的应聘者面前，我们的招聘人员不学习、不与时俱进，肯定是不行的。不但无法把应聘者的完美包装剥去，反而会被其迷惑。所以参与招聘的人员都应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。

三、招聘人员最好专业化

一个企业最好培养一个自己的招聘专家。因为在人才市场上，招聘人员就代表着公司的形象，如果他们的专业水平不够，真正的人才会因此怀疑企业的水平，该来的也不来应聘了。如果条件不具备，可以把招聘业务外包给以外的专业机构或人员。例如，美国丰田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就业服务部进行。所有的应聘者都在这里填写申请表，并参加一般才能综合考试。肯德基就业服务部对所有的考试评分，将申请表和测试的分数送交丰田公司。然后，丰田公司才正式接手下面的工作。如果不把这些工作委托出去，这些事务性很强的工作就会拖累人力资源部的工作人员，使他们无法集中精力做好更加重要的后续工作。厦门经营管理测评中心就为企业提供这种服务，厦华电子在2002年初的中层干部内部招聘过程中就把面试与测评工作委托给测评中心，比起以前由公司高层来挑选中层经理，新的作法在经理职业化的方向上显然又前进了一大步。

四、面试方式的创新。

面试是企业与应聘者之间面对面交流信息的重要机会。以往的面试一般就是招聘人员向应聘者提问，询问其工作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等等，因为这些问题已经成为模式，应聘者基本都掌握了“最佳”回答，往往难以起到面试的效果。所以面试方式也出现了创新，一种是“心理测验”，考察应聘者的性格与志趣。某种程度上，一个人的性格是其能否施展才能，有效完成工作的前提，一个人的性格缺陷可能使其拥有的才能大打折扣。因为某类职业可能要求特定的性格，例如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则最好是外向性格、健谈。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和问卷，以及详细的答题说明，测验题目往往以客观题居多，但也有不少是主观陈述评价题。有的测验限定时间，有的则不限定时间。被试的内容一般很简单，只需要按照测验的指示语回答问题即可。一个标准的心理测验系统还包括记分系统、解释系统、良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据。在确定分数时，可以通过与现行岗位上成功的员工兴趣上的类似程度作对比。这种考试最好通过计算机进行，应聘者一般认为计算机的判断比较客观，更倾向于对计算机袒露自己真实的一面。

上海波特曼丽嘉酒店被《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时还名列“亚洲最佳雇主”榜首。该酒店百分之90以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。他们的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。

还有一种创新的面试方式是“情境面试”开始出现。与注重应聘者以往取得的成就不同，这种方法关注的是他们过去如何去实现所追求的目标。这种面试方式需要招聘人员设计出“情景、任务、行动和结果”。例如，一个管理职位需要有领导才能，在高层中明确表述观点的能力，以及促进团队作用的能力等。明确了所要招聘人员的相对地位或作用后，应聘者要被问及他们是否担当过类似角色，或在过去的岗位中是否处于

类似的“情景”。一旦面试人员发现应聘者过去有类似经历，下一步就是确定他们过去担当的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常采取的“行动”，以及行动的“结果”如何。

另一种创新的测试是“模拟测试”。具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”很有价值，因为它们针对应聘者处理具体任务时的能力提供了有关证据。其最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。例如对秘书职位的应聘者，在模拟测试中要做的可能包括录入样本信件，答复各类询问等。而对高层管理职位，则可以事先准备一篮公文请他在规定时间里处理完毕，同时不断有扮演下级者打电话请示各种工作事宜如何处理，扮演上级者电话发布指示，以此判断应聘者是否具有统揽全局、分清问题的轻重缓急、快速决策的领导才能。

五、招聘决策方式创新。

面试与考试收集了应聘者的足够信息，如何利用这些信息、最后决定录用哪些人员，这是招聘的最终目的。我国传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”，面试与考试可以得到各项的分数，但如何采用就大有学问。一般是求代数和，按照分数高低排列应聘者，然后择优录取。看似公平，其实是不科学的，因为“绩”是“德、能、勤”的作用结果，“勤”又是“德”的反映，取代数和就重复计算了。有的人“能、勤、绩”分数很高，只是“德”分数低，总分有可能是中上或高分，但这样的人员“有才无德”，企业是需要避免录用的。现在创新的做法是建立多维坐标体系，对素质测评进行矢量分析，提高用人的准确性。

一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇?社会地位?职位的安稳?自我价值的实现?如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。

人力资源管理专业招聘专员简历 篇4

yjbys

目前所在： 从化

年 龄： 19

户口所在： 茂名

国 籍： 中国

婚姻状况： 未婚

民 族： 汉族

培训认证： 未参加

身 高： 158 cm

体 重： 50 kg

我的特长：

求职意向

人才类型： 在校学生

应聘职位： 招聘专员/助理：，培训专员/助理/培训师：

工作年限： 2

职 称： 初级

求职类型： 兼职

可到职日期： 三个月以后

月薪要求： 面议

希望工作地区： 广州,天河区,番禺区

工作经历

才众电脑深圳有限公司

起止年月：-01 ～ 2011-01

公司性质： 国有企业

所属行业：计算机硬件

担任职位： 实习生

工作描述： 基层操作

离职原因： 兼职半个月

安量彩印制盒东莞有限公司

起止年月：-11 ～ 2010-11

公司性质： 国有企业

所属行业：造纸/印刷

担任职位： 实习生

工作描述： 基层操作

离职原因： 兼职半个月

志愿者经历

青年志愿者协会

起止年月：2010-09 ～ 2011-12

担任职位： 志愿者

工作描述： 帮助同学或他人力所能及的事

教育背景

毕业院校： 广州工程技术职业学院

最高学历： 大专

毕业日期： 2013-07

专 业 一： 人力资源管理

专 业 二： 商务英语

语言能力

外语： 英语 一般

粤语水平： 优秀

其它外语能力：

国语水平： 优秀

工作能力及其他专长

1、目前，我还在校就读大一，相关的证书还未考;

2、 我曾担任学校通讯社社长，多次担任班干部，现是院学生会外联部一员;

3、我热衷于演讲并多次夺奖

谈校园招聘的人力资源管理模型 篇5

如果单从人员招聘的角度来看，国有企业和民营企业在这场较量中远远落后于外资企业。在互联网上闹得沸沸扬扬的海尔员工与清华学子冲突的事件，就是国内企业没有做好校园招聘的一个结果。当然，也并不是所有的外资企业都做得很好，但是诸如宝洁、联合利华这样的著名跨国公司的招聘策略，是值得国内企业的人力资源管理者好好学习的。概括地说，跨国公司的校园招聘做得非常的“细”，想学生之所想，急学生之所急。他们把这些未来的员工看作企业最宝贵的资产，不仅仅只是停留在口头上。

一、校园招聘的误区

目前，尽管有许多企业进行校园招聘，甚至是在全国各地的高校中进行巡回招聘，但是还有一些人力资源管理者没有真正地理解校园招聘。校园招聘与其他招聘方式相比，一个明显的缺点是成本高。如果企业在全国各地进行巡回招聘，那么，企业的招聘成本是非常高的。这不仅包括花费在招聘上的直接成本，如宣传册的印制等，还包括很多间接成本，如校园招聘代表花费的时间和精力。一般来说，人力资源管理者在校园招聘上存在着以下几个误区：

(一)不重视和不理解校园招聘

现在有些知名的国内企业开始在全国各地高校进行巡回招聘，比如万科、美的、创维等。这些企业的理念已经比较先进，但是，还有很多企业根本就不在高校里面招聘。他们认为大学毕业生刚出校门，没有工作经验，社会阅历不丰富，不如从社会上招聘的员工。需要注意的是，世界上优秀的企业都不“嫌弃新手”，如麦当劳等，他们的理由是：没有做事的经验，就好比一张白纸，对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受。没有经验的员工更具可塑性的优势，他们往往对工作任劳任怨、埋头苦干。换言之，没有小字辈加盟的企业，就会缺乏新的活力与生机。大学毕业生与从社会上招聘的员工相比，一个显而易见的优点是：他们没有家庭的拖累，因此能够更加全身心地投入到工作中去。在中国目前阶段，家庭、个人生活与工作之间存在较大的冲突，比如，女性员工为了照顾小孩宁愿去干一些比较轻松的工作。诸如宝洁这样的跨国公司就走得更远，他们所有的员工都是通过校园招聘进入企业的，也就是说，宝洁不招聘有工作经验的员工。

光有先进的理念还不行，还需要有先进的管理方法和管理实践。企业不仅是员工工作的地方，通过企业对于员工的培训，也是员工提高自己能力、实现自身理想的地方。这也是企业人力资源管理实践是否卓越的一个标志。在校园招聘中，卓越的企业看重新员工的未来，因此他们重视员工的培训;一般的企业看重新员工的现在，因此他们注重挖掘员工现有的知识和技能。

不重视校园招聘的企业在很大程度上是因为没有真正理解校园招聘。大学毕业生是企业管理者和技术人员的重要后备力量，因此，许多跨国公司在校园招聘的都是管理培训生(Manage?鄄ment Trainee)，他们把大学毕业生作为未来管理者进行培养。在校园招聘中，优秀跨国公司更为注重的是大学毕业生管理才能的潜力，而不单单考虑大学毕业生的专业背景、学习成绩等因素。这些跨国公司之所以这么做，是因为他们都是内部选拔管理者。尽管对于内部招聘和外部招聘并没有一个定论，但是优秀的跨国公司还是倾向于在内部提升管理者，因为从内部提升的管理者更加了解公司的文化，具有更高的忠诚度。

(二)劳动力市场属于卖方市场阶段

劳动力市场属于卖方市场阶段，如果从总体上看，这个判断还是正确的。现在大学生每年毕业数量都很多，就业率逐年下降，这也是个趋势。如果你换个角度来看，企业的人力资源经理发现，从大学中越来越难招聘到符合企业要求的毕业生，因为优秀毕业生的数量还是非常有限的。尽管全国高校都在扩招，但是，诸如北大、清华、南大、复旦这些国内最顶尖大学扩招的程度远远低于全国平均水平，这些学校的本科生扩招程度没有研究生扩招的多。这主要是因为这些学校的定位是研究型大学，因而尽量压缩本科层次的学生数量，增加研究生层次的学生数量。

(三)甄选方式简单化和不科学

关于甄选方式，有三句话，“研究生学历以下的不要，女的不要，35岁以上的不要”。这当然是个笑话，但是它的确说明了现在很多企业甄选方式非常简单和不科学。这种现象的存在其实并不奇怪。因为负责招聘的人通常不愿花时间去分析工作所需的条件，而是用提高资格水平的办法简化自己的工作，而这种用学历等条件衡量工作能力的办法并不能保证聘到合适的人选，

在校园招聘中，我们很多时候还是依靠学历、学习成绩等一些简单的因素来挑选应聘者。学历和学习成绩是属于比较表面和片面的东西，只能反映一个应聘者的学习能力，它并不能反映团队合作和人际沟通等一些更为重要的能力。另外，学校所提供的学习成绩在校际之间并不具有可比性，还容易作假。人力资源管理水平稍高一点的企业，会关注应聘者的知识和技能。

二、校园招聘的人力资源管理模型

招聘是人力资源管理体系的一个环节，如果就招聘而招聘，那么，企业的人力资源就不可能成功。根据克雷曼教授的人力资源管理实践与竞争优势的模型，笔者构建了一个校园招聘的人力资源管理模型。以选拔为出发点，可以把企业的人力资源管理实践分为三类：选拔前的人力资源实践、选拔的人力资源实践和选拔后的人力资源实践(如图所示)。

图：校园招聘的人力资源管理模型

之所以构建这样一个模型，是因为人力资源管理实践一个完整的系统，这个系统中的任何一样活动是一个都不能少。我们很多人力资源管理者进行校园招聘时，比较注重选拔人力资源的活动，或者说，注重如何开好一场校园宣讲会，或者应用什么样的方法选拔应聘者。教科书和相关研究也都着眼于选拔实践。他们不太关注选拔前或选拔后的人力资源管理的实践。因此，对于如何开好一场校园宣讲会以及随后的笔试、面试等甄选方法，本文限于篇幅，不进行单独讨论。

选拔前的人力资源实践决定了一个企业能够招聘到什么样的人才。人力资源规划可以对需要招聘的员工数作出预测，而工作分析与设计提供了招聘的员工需要什么样的知识、能力和技能。

选拔后的人力资源实践决定了一个企业能否留住企业想留的员工。年轻人的职业生涯刚刚开始，他们注重自身能力的培养，因此一套培训和开发体系对年轻员工具有很大的吸引力。年轻人注重短期的物质收益，高收入有利于留住他们，因此合适的薪酬和福利计划有助于留住年轻员工。年轻人希望获得认可，因此公平公正的绩效评估体系也非常重要。

三、选拔前的人力资源实践

在进入校园招聘前，最值得注意的活动有三个：实习生计划、成立招聘项目组、选择合适的高校。

(一)实习生计划

实习生计划通常是校园招聘的一个前奏。从人力资源管理角度来看，企业之间的竞争就是争夺本企业所需要的人才。一方面，实习生计划使得招聘单位能够提前了解应届毕业生，另一方面，学生也提前了解了企业，得到了更多有关实习企业的信息。IBM在今年推出了蓝色之路实习生计划，在全国一流的高校招募技术、销售、财务和管理方面的人才。

国内企业一方面不向大学生提供实习岗位，另一方面又要求毕业生具有工作经验，这显然是个悖论。在欧美，绝大多数企业都会拿出一些岗位提供给大学生。这样做有两个原因，一是可以降低雇用成本，大学实习生的工资大概只有正式工人的1/3;二是可以从实习生中挑选适合本企业的员工，这提高了甄选的有效性。对于学生来说，他们得到了一份获得报酬的工作，同时，他们对自己未来在薪酬等方面的预期也更加符合实际。实习生计划能够帮助大学毕业生更好的选择将来工作的单位。

(二)成立校园招聘项目组

成立校园招聘项目组，需要做两件工作。一是项目组成员由什么人组成。很多企业校园招聘项目组的成员都来自于人力资源部门，因为管理者认为招聘只是人力资源部的事情，和其他部门没有关系。二是对项目组成员的培训。

我们看看宝洁公司的例子。招聘项目组成员主要有三部分组成：招聘部门的副总监以上的高级经理、具有校友身份的公司员工、人力资源部门成员。高级经理主要是在校园宣讲会上介绍公司及所在部门，以示公司对这次招聘活动的重视;校友则以亲身经历现场说法，拉近企业与学生之间的距离，他们也负责与高校的联系和协调;人力资源部门成员则是招聘活动的组织者、策划者和协调者，起到辅助和支持的作用。

(三)选择合适的高校

校园招聘与其他招聘方式相比，一个比较明显的缺点是成本高。因此，为了节约成本，就有必要选择一定数量的合适高校。选择的高校数量少，当然成本就低。一般来说，一些优秀的跨国公司一年在7～8个高校开招聘会。这个比较容易，相对来说，如何选择合适的高校就难一点。目前，国内的人力资源管理者都倾向于名校，名校固然是好，但争夺人才的竞争更为激烈。名校的毕业生所要求的起薪都高于普通学校。我们认为，选择高校有两个原则。

一个原则是本地化原则，也就是尽量选择公司所在地的高校。对于跨国公司来说，本地化原则是人力资源管理本土化的一个体现，他们应该多招聘中国大陆的员工。对于国内企业而言，他们应该在公司所在的城市或地区招聘更多的员工。本地化招聘会给企业带来很多好处。首先，本地化招聘使雇佣双方之间信息更加对称。很多毕业生对于外地企业并不一定非常熟悉，同样的，如果企业经常性的在本地高校进行招聘，企业肯定会对本地高校及其学生的特点有更加清晰的了解。其次，本地化招聘将会降低企业的成本，这是非常明显的。如果你要到外地招聘，招聘的直接成本中会多出交通费用、住宿费用，相应的招聘成本将会上升。

本土化的程度反映了一个企业的学习能力。在这一点上，跨国公司给我们留下了深刻的印象。在校园招聘中，有些公司的宣传册使用英语，但是出现了一个非常有中国特色的英语单词：Hukou(户口)。这个词语很多中国人是有着非常深刻的体验的，跨国公司的人力资源经理居然也能够明白户口对于中国人的重要性。(胥克家、茅丽丽 )

人力资源招聘及管理办法 篇6

人力资源规划——企业在一定时期内的人力资源供给和需求预测, 是人力资源管理中的重要组成部分, 其中招聘规划是人力资源规划的主要内容。因此, 招聘工作的成败直接决定人力资源规划的成败。企业人力资源战略规划的制订与实施是预测未来的企业任务和环境对企业的要求, 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供战略性人力资源的过程。人力资源战略规划是电力企业发展战略的重要内容和核心战略, 可以通过招聘确保企业获得具有良好素质和技能的员工, 获得持续的竞争优势, 即依靠人才实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

二、“以人为本”是人力资源管理的创新理念

所谓以“人”为核心的企业管理:它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统企业管理模式, 而是在深刻认识“人”在企业管理活动中的作用基础上, 突出“人”在企业管理中的地位, 实现以“人”为中心的管理。电力企业要树立“以人为本”的管理思想, 高度重视人力资源开发与管理, 积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。

三、建立公开、公正、透明的企业招聘制度

传统的供电企业选聘人才主要看专业、看学历, 而轻视了能力的验证。要想客观真实地引进人才、使用人才, 必须坚持学历和能力并重, 创新人才选用机制。在招聘过程中, 可参照国家公务员选拔考试模式, 全面推行“阳光”招聘, 加大笔试、面试的考核力度, 特别要注重能力的测试和考核, 真正做到以才引人, 实现企业用人从“照顾子女型”向“企业按需型”转变, 确保当前供电企业急需的电力类专业人才能够引得进来。电力企业中的一些岗位特别是一些热门岗位的人员配备, 要采取公开、公正、透明的招聘方法。这是企业内部挖掘潜力的平台, 更是企业广大员工展现能力、显示才华、选优淘劣的舞台。只有公开、公正、平等地选拔人才, 才能使企业中的人才发挥其最大能量, 企业才能做大做强, 获得最好效益。

四、电力企业人力资源管理的着重点

在当前形势下, 做好人力资源管理工作, 就要真正做到以人为本, 强调对人力资源的管理、开发、利用, 围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作, 形成人力资源管理的良性运行机制。

(一) 招聘人才

重点是突破人才壁垒, 树立开放选人的观念。由于历史原因, 电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在:一是人才的流动性较差。尽管减员增效已经推行多年, 但电力企业的富余人员更难像其他企业那样向社会分流;尽管重视人才资源的开发, 但引进人才的审批程序复杂, 优秀人才实际上也很难进入。二是人才选拔的民主化程度仍然不高。特别是高级管理人才的选拔, 一定程度地表现出少数人在少数人中选人的情况。三是能上能下的观念和机制尚未真正建立起来, 特别是企业的领导干部, 一旦上任, 很难“下课”。因此, 电力企业要大胆破除行业壁垒, 让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才, 要敢于从社会上招聘, 实现人才的优化配置, 增强人才队伍的活力。

(二) 善用人才

在这个过程中, 既需要人才自身的主观努力, 也需要组织的严格要求、严格管理、严格监督。特别是面对复杂多变的政治经济形势和企业内、外部新矛盾、新问题, 要求我们的各类人才尤其是领导人才必须时刻保持头脑清醒, 按照“三个代表”重要思想的要求, 不断提高自己的政治理论素养和思想道德水平。当前有的企业只注意选人用人, 不注意育人管人。这种重用轻管的思想, 表面上给予了人才较大的自由和空间, 实际上可能因为失去应有的监督, 导致不良行为甚至腐败的滋生, 最终害了人才、害了企业。因此, 我们一定要牢固树立管用并举的观念, 在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时, 严格按照德才兼备的原则, 加强对人才的教育管理, 确保企业的健康发展。

(三) 培养人才

电力企业的人才培养, 在观念上要把握好四点:一是纵向上的层次性。既要培养高级管理人才, 也要培养各类专业技术人才, 并形成梯队。二是横向上的综合性。群体上, 在抓紧培养电力技术人才的同时, 着重培养经营管理、政策法规等方面的人才;个体上要变“专业对口”为“专业适应”, 注意培养复合型人才。三是总体上的系统性。即在认真分析、把握企业的人才需求预测的基础上统一规划、统一实施, 科学合理地使用人力和资金, 以免造成不必要的浪费。四是手段上的多样性。要充分调动各方面的积极性, 拓宽培训渠道, 广泛运用先进的培训手段, 不断提高人才培养的质量。

(四) 合理配置人力资源

在新的市场竞争条件下, 只有结合企业战略目标和竞争策略, 制定人才发展规划, 深入挖掘内部人才潜力, 拓宽外部人才引进渠道, 才能为企业的可持续发展提供人才保证。招什么人是由岗位决定, 因此, 只要合适也就足够了。总体上讲, 有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些, 但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况, 是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准, 其实是一种十分正常而且应该的标准, 而且这一标准必将进一步普遍化。

(五) 创建吸引和留住人才的文化氛围

怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为, 以使员工的行为符合企业发展的预期目标, 在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念, 则企业就形成不了一股合力。因此, 要大力加强企业文化的建设, 营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度, 培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工, 为他们解决实际困难, 以增进员工对企业的归属感。要实施激励机制, 以激发员工的成就感和创新精神, 增强企业的凝聚力和战斗力。

(六) 加强企业人力资源管理队伍建设

现代企业的发展, 人力资源管理工作占有非常重要的地位。人力资源管理人员的素质状况, 关系到人力资源管理成效的大小。因此, 加强人力资源管理队伍建设, 引进优秀人才, 充实人力资源管理队伍, 并鼓励人力资源管理人员通过勤奋学习提高自己的业务知识和技能, 以不断提高企业人力资源管理水平。企业的经济效益好, 企业才能永远立于不败之地。随着我国电力体制改革的实施, 电力企业面临新机遇和挑战, 在市场经济体制下, 让企业的每一个人都能够发挥他的最大的能量, 创造最佳效益。这是企业当今改革的需要, 也是保证企业本身更好发展的必由之路。

五、结语

人力资源招聘及管理办法 篇7

关键词：评估标准；选拔招聘；人力资源规划

中图分类号：F426.47 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0027-02

中层管理人员在企业的人才结构中属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。他们本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层是把握方向的一个领航者，保持企业的发展目标和战略决策按计划实施，还要依靠中层管理人士。中层管理人员是直接影响着整个企业运行速度的阶层。

1 中层管理人员的选拔及管理方法

中层管理人员作为企业经营、管理的核心执行层，要求其对企业文化有较高的认同度，而外部招聘虽能在一时为企业中层管理队伍提供补充，但也具有一定的风险性，同时如果企业单纯依赖外部补充也会让企业陷于被动。因此有必要在企业内部建立干部梯队，为中层管理人员的储备和输送提供保障。

1.1 推行导师制

构建企业导师专家库，其人员主要由企业现任的高管或中层干部组成，然后分专业与企业后备人才结成“一对一”的帮扶关系，对后备人才的思想品德、工作态度和业务技能等方面进行全面的职场辅导，充分发挥导师的传、帮、带作用。同时，建立导师与后备人才之间的考核机制，后备人才的业绩考核结果应对导师的业绩考核有一定比例的影响。

1.2 对后备人才进行职业发展规划

在企业领导支持下，由人资部牵头，在与后备干部进行充分沟通的基础上，对后备人才进行职业发展规划。要求后备人才填写《员工职业发展规划表》，并就表中的内容进行定期沟通，查找目标完成情况，并提出修正建议，使后备人才能较为明确各阶段性目标。在工作岗位安排上，应要求后备人才进行轮岗，使其在晋升中层管理人员岗位前，至少经过三个以上相关岗位的轮岗锻炼。

1.3 对后备人才进行考核与约束

企业为培养后备人才，需要投入大量的人力、物力和企业资源，只有这样，才能使后备人才培养能真正落到实处。但这就需要企业建立相应的考核及约束机制，与后备干部签订长期的、有保障性、附带一定考核性的劳动合同，只有这样才能有效避免后备人才主动流失给企业造成重大的损失。

1.4 对后备人才进行培训

在企业培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，应根据企业发展需要，合理制定培训计划，实现企业愿景与后备人才职业发展规划的有效结合。对于后备人才专项培训计划，要进行定期跟踪、定期修正、定期完善，确保培训计划的针对性和有效性。

2 招聘及选拔过程中存在的问题

2.1 人力资源的核心工作不到位

大部分企业在对一般员工岗位的评价及员工任职素质模型的建立上有了一定的基础，而在中层管理层岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，业务部门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。

2.2 面试非结构化、面试方法选择随意化、非专业化

基础人员岗位职责较为明确，其个别流动性对企业影响不大，在对其招聘工程中采用经验面试也能有较好的效果，而在对中层管理人员面试过程中、面试方法选择不恰当，则很难判断其是否具备该中层管理岗位所要求的关键素质能力。对候选人各项素质的评价，很大程度上依靠主观感觉判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的评价结果不够客观、公正，不仅影响到对中层管理人员招聘的性度，企业形象也会大打折扣。

2.3 对中层管理人员的需求不明确

企业缺乏对中层人员的人力资源管理的长期规划。在中层管理人员招聘中，企业对自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，承担的责任，能够为企业创造怎样的价值还不甚明确。企业在发布中层管理岗位招聘信息的时候，对企业本身的宣传、市场工作做得比较到位，而对核心岗位应具备的素质、能力要求描述模糊。因中层管理岗位其素质要求更为全面、综合，而企业在对其工作分析，岗位说明书的完善等方面做得不够。

2.4 系统客观的评价体系有待建立

企业招聘中层管理者的时间平均在2个月左右。大部分企业在中层管理人员招聘中反映出效率低、周期长、淘汰率高、效果不理想等问题。中层管理人员招聘渠道的选择上以经验判断为主，招聘渠道采用后，缺乏对渠道效能的定期分析，缺乏对渠道进行合理的调整。此外，有些企业单一依靠外部招聘，缺乏对中层管理人员培养机制的探讨。

3 面试方式及评估技巧

企业中层管理人员与一般人员在素质上和能力要求上有很大的差别，在招聘过程中所采取的方法也有所不一样。企业要招聘到符合自己需要的中层管理人员，最重要的甄别方式就是面试环节，这应是招聘过程中的重点，企业应做好以下工作。

3.1 组建科学的面试团队

由人力资源部招聘负责人，借助自身的专业性对面试者的综合素质进行考察。由用人部门负责人，从用人部门的专业角度来对面试者的专业能力进行考察。还可以请外聘专家就其他关键能力及素质提供专业建议。

3.2 建立素质模型，明确评估标准

做好面试准备，建立面试题库，对面试小组成员进行面试技能培训，根据评估标准建立并完善题库资料，对评分存在差异或分歧的地方应及时进行分组讨论，以较为全面的视角对被面试人进行评价。

3.3 明确面试需要了解的信息

建立面试提纲，根据中层管理岗位的不同专业、不同特性，选择不同的面试方式和面试工具。在面试前，首先应明确期望通过面试获取什么样的信息，再据此设立相关的问题，并设置若干备选方案，这样才能在面试阶段做到有的放矢，达到预期效果。

3.4 明确录用依据，确认应聘者条件

首先要注意应聘者与企业文化的匹配程度，应聘人员素质、能力、类型是否与企业文化相匹配。其次要注意与岗位的匹配度，就面试人表现进行结合该岗位所需要具备的学历、年龄、技能、体能、工作经验进行分析和评价。最后应对应聘者背景进行调查，就面试人提供的工作经历进行背景调查，以确认其职业操守。并综合上述过程结果，进行录用决策。

3.5 注意面试工具的选择

管理型的中层职位招聘，侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，在此类企业中层人员招聘上适用的工具和方法分别是行为模仿训练、案例研究训练、人才测评、行为事件访谈法、无领导小组讨论等。技术型的中层职位招聘，在使用管理类中层管理岗位招聘方式的同时，应增加部分实际演练或实际操作内容。

4 招聘及选拔过程中存在问题的解决办法

4.1 明确招聘目标和招聘理念

在招聘前，人力资源部应与企业领导以及人员需要部门进行充分沟通，明确企业到底希望能招聘到什么样的人才。根据招聘需求，确定所招聘的中层管理人员的类型。只有做好这些准备工作，才能使招聘效果得到保证。

4.2 完善岗位分析说明书

在招聘前，人力资源部应与人才需要部门进行充分的沟通，应制定及完善岗位分析说明书，只有这样，才能保证中层管理人员的招聘工作处于有序的状态，才能明确该岗位适合什么样的人才担任，提升招聘工作的针对性。

4.3 合理选择中层管理人员的招聘渠道

就中层选拔渠道可分为内部渠道及外部渠道。内部渠道包括内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等；外部招聘渠道又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。企业人力资源部应结合已经获取的岗位特性与渠道优劣，进行优化组合，选择适用渠道。定期对招聘渠道效能进行分析，对招聘发生费用、实际到位人数、人员平均工作留任率进行统计，并根据分析结果对招聘渠道进行调整。

4.4 审核招聘需求的必要性

在招聘及选拔工作开展前，或者人力资源部在接到中层管理人员招聘需求时，应首先审视其必要性，企业现阶段是不是缺乏或者需要该方面的中层管理人才，能不能不通过招聘，而是通过内部人员晋升的方式进行补充。同时，结合企业已有的人力资源需求规划，确认招聘需求是源于战略储备、填补空缺还是业务扩展增员等。中层管理人员不像普通员工，在进行招聘时，必须特别的慎重。

企业在对中层管理人员招聘及选拔上，应结合中层管理岗位要求，全面、系统地建立中层管理人员招聘和选拔体系，提升中层管理人员招聘及管理管理，为企业争取更多的适用性人才。

参考文献：

[1] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000.

[2] 文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007.

[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，

2005.

[4] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000 .

人力资源招聘及管理办法 篇8

一、成本效益评估(教材第83页)

1.招聘成本。

2.成本效用评估：(2005年5月考试多选题)

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3.招聘收益成本比。

二、数量与质量评估(教材第84页)

1.数量评估：(2004年11月考试单选题)

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%(2005年5月考试单选题)

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

2.质量评估。

信度与效度评估

三、信度与效度评估(教材第84～85页)

1.信度评估

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。

通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(2005年11月考试多选题)

人力资源管理师培训：http://edu.21cn.com/kcnet1420/

① 稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。

② 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。(2007年11月考试单选题)

③ 内在一致性系数是指同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。(2007年5月考试单选题)

2.效度评估

效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有3种：预测效度、内容效度、同侧效度。(2007年5月考试单选题)

① 预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性(2005年5月考试多选题)。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。(2007年11月考试单选② 内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度(2005年5月考试多选题)。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。

内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。(2005年5月考试多选题)

人力资源招聘及管理办法 篇9

1、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作，而且也不知该从那处入手。

支招：人力资源规划有三件事比较重要：对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的盘点+外部市场供应情况的分析。

2、曾经在一家500人的公司做过人事主管，但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人，现在不知道如何开展工作，每天都不知道具体的工作内容，很迷茫。

支招：和你的上司多沟通，多了解企业的业务与营运模式。

3、把招聘工作做到主动，对于产销一体化的大型连锁店，人员招聘计划最少提前多久安排啊？

支招：通常情况下，企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说，在需要到岗前的1-1.5个月左右开展招聘是比较合理的，有利进行岗前培训。

4、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生，对自己未来职业发展方向和迷惑，请您指点一二！

支招：关于职业发展，要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕业生将来可能遇到的瓶颈供你参考：缺乏企业的实际操作经验，对于企业问题的理解、诊断及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的，现在不需要想太多，先踏实地积累经验。

5、请问在什么时间做次年的招聘规划呢？

支招：大中型企业的话，在年中做一下个1-12月招聘规划。小型企业，在最后一个季度开始应该就可以了。

6、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到，技术人员同样存在招聘难，就前台都招不到，不知如何解决现状。

支招：先找到问题在哪儿？是什么原因引起的？是因为大环境的变化还是企业本身的问题？

7、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力，如何在面试过程中发掘这些特质，请老师告知比较实用的办法？

支招：这个问题提得挺有水平，一两句话还真有点说不清楚。首先，通过各种测评对一个人的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到0.6-0.7（1为最高）；其次，尽量提出一些与实际工作相关的问题，如果对方能有比较好的回应，至少他没吃过猪肉也见过猪跑了；再次，不要单独依赖面试，根据岗位的不同，笔试、情景模拟、实操测试都要开展；最后，如果只有条件进行面试，那么尽量采取行为面试的提问法。

8、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生，我们是签合同比较好，还是牵临时工合同比较好，如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么？

支招：看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习的平台。如果企业对于学历、毕业证书有严格的要求，那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后，再签订长期合同。

9、请问在为招聘部门制定KPI的时候，一般都会选取哪些指标？

支招：三个要素很重要，时效（比如需求提出后多长时间完成招聘）、到岗后的匹配（比如试用期的通过率）、招聘成本（比如全年的招聘成本上升比）。

10、我们公司的领导层在人力资源策略方面侧重强调员工归属感，这样我们在指定招聘配置方面需要额外注意些什么内容么？

支招：在招聘中额外要注意，应聘者在面试时的需求是什么？企业能不能满足面试者当下、未来5年内的需求。换句话说：“额外注意马斯洛的需要层次”。

11、在我的人事工作中，其余几个模块都有接触，唯独人员配置上一直不得要领，记得学习书本知识的时候是要一些基础数据进行计算的，但好难运用到实际工作中，希望得到老师的指教，谢谢。

支招：从数据的角度来看，两大块：业务数据和人员数据。业务数据至少要能知道营业收入情况和人员之间的变化关系，尝试做散点分析。人员数据，除人数趋势的变化，可以从员工的学历、行业经验、企业年资、绩效表现等多个角度分析，尝试找到与业务开展之间的关系制定人员配置计划，根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

12、作为制造型企业，单量并不是很稳定，那么这样在做规划的时候是很难达到一个平衡的，哪怕是相对的平衡。请问，除了依靠经验，还有哪些方法可帮助我们做好预测？

支招：单量的不稳定是制造性企业的共性问题。大多数的制造业企业是会有一定的基础业务量的，有些企业会根据基础业务量所需要的人员，上浮15%-30%储备人员。如果采取计件方式，在业务量较高时，可以相对提高工价，调动在岗员工的的积极性，为招聘人员争取时间。人力资源规划应该并入企业的策略规划中，在规划过程中我们必须考虑组织发展对人力资源的影响。从企业的中长期规划中，预估未来的人力需求，并对现有人力进行盘点，从供需

预估中找出缺口，再运用管理经济的原则做出“制造或外购”的决定。如果做出制造的决定，人力资源发展策略便随人力资源规划开始运作。动市场的指标代表整个劳动力的活动及移动，可以作为训练决策的参考。某一行（职）业的薪资水准或就业机会增高，代表此一行（职）业相关的技能增加；反之，则代表供给过多的信号。与职位空缺率相关的技能需求也可视为劳动市场的指标，其他如毕业生的就业率也可视为相关科系在劳动市场的接受度。建议参考使用数据库规划模型，通过长时间的经营对比、环比及国际大形势分析得出结论，有助于您在人力资源规划做出较为合适的平衡。

13、用人部门自己都对所需的人无法做到具体定位，只提出招聘申请，推荐面试的人选都无法达到用人部门的要求，问其原因也说不出理由，请问老师如何应对这一现象。

支招：为公司建立岗位胜任力模型，一个岗位需要什么样的职业素养、知识层面、职业技能。是个庞大的工程，但是却是人力资源工作的基础。这种现象的存在，我个人认为你们最好首先明确每个岗位的任职资格标准，然后针对每一项任职资格的定义予以明确，也就是明确衡量标准以及这项能力怎样考核，具备怎样的结果后我们认为应聘者在这项能力点上面就是合格的！以此类推！

14、我想只有做好了人力规划之后才会更好的进行招聘与配置，可是我们服务行业的员工流动异常的迅速，如何才能更好的做好人力规划呢？

支招：我个人建议可以分为几个步奏：第一步，对所有离职员工进行离职分析，搞清楚离职原因，然后从你的制度层面解决这些问题的存在；第二，拓宽你的招聘渠道，加强渠道管理，以保证招聘渠道的有效性第三，在此基础上，核算你所在企业每年每一季度的员工流失率，以及明确所流失的岗位；第四，在此基础上制定确定人员供给计划；补充一点：着个不是人力资源规划，严格来说，它只是人力资源计划而已！

15、一直想将企业的人力资源规划做好，可是不知道从哪里入手，人员招聘也是说要就要，没有规划，个人理解应该从企业发展对人才的需求与外部供应联系起来，可是不知道如何操作。

支招：人力资源规划严格来说，分为两部分，一部分是企业战略的人力资源规划，第二部分就是人力资源部门的人力资源规划，站在部门的角度来说，人力资院规划只有三种：人员的质量数量结果；具体表现在：

1、制定职务编制计划

2、制定人员配置计划

3、预测人员需求

4、确定人员供给计划

5、制定培训计划

6、制定人力资源管理政策调整计划

7、编写人力资源部费用预算

8、关键任务的风险分析及对策。

16、人力资源规划半年可以调整吗？

支招：人力资源规划当然是可以调整的，因为企业的发展是不断变化的。但是要先分析有没有必要。

17、用人部门对于需求没有明确性，人力资源部该如何应对？

支招：为什么没有明确的需求？是部门的管理者没经验、不愿意配合、还是其他原因。要对症下药。如果是没经验的管理者，尽量通过各种机会，比如培训、闲聊等把一些人力资源的专业知识传递出去。如果是不愿意配合，可能要检讨一下自己，从专业和人际关系处理两个角度去看看，有什么做得还不够到位。有时我们做得已经够好了，但是对的期望可能更高。首先帮助部门经理分析和明确岗位设置的必要性，其次明确这个岗位的工作职责，然后是该岗位的编制以及任职资格标准，然后就是预测这些岗位的人员流失率，针对这次状况，制定你的人力资源计划。

18、如何做好招聘的评估工作呢？

支招：招聘评估：招聘前就所招岗位的任职资格标准以及工作职责进行评估，其次，面试过程对面试人的评估然后是，针对所有应聘者和岗位的评估（包括，渠道的评估每一岗位应聘者能力的评估招聘成本的评估等）。

19、招聘压力比较大，找不到人岗匹配，不知是哪里出了问题。

支招：我想这个问题，你在招聘前，要弄清楚几个问题：招聘策略的确定企业需要招聘多少人员？企业将涉足哪些人才市场？在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？企业应怎样传递关于职务空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？

20、餐饮业应该采取什么样的招聘形式才以更有效呢？

支招：根据服务对象的不同，应选择不同的招聘形式。但不解决餐饮业人员流失问题，招聘永远是个问题！建议看看日本的终身雇佣制与海底捞的人力资源策略，我想应该对您有帮助！

21、猎头公司如何甄选呢？

支招：除了口碑外，实践是检验真理的唯一标准，当做候选人被猎一次，从应聘者的角度观察猎头公司！第一，猎头公司的行业经验特别重要；第二，一定要和他们的猎手面谈，看看是不是具，对优秀人才的影响力；第三，不要怕贵，别贪便宜。选适合的，比如如果你是一家外企，猎头公司是本土的，猎手没有外企经验，再便宜也不能用。

22、如何做规划，这个是不是要对部门长进行培训，我们经常是今天缺人，明天HR就要给他找人，做得特别累，HR一直是被招聘。

支招：首先，要对部门经理有一定理解度。高速发展中的企业，人力资源的需求情况确实可能是千变万化的。其次，必须要让总经理对人力资源规划有一定的重视度。把历史积累的数据、市场信息、其他企业的经验等做成简报，和

总经理进行沟通。还有很重要的一点，要让总经理了解到，突发的人力需求对招聘成本带来的影响。

23、而且对于我们这种行业，影视创作高素质的人才十分稀缺，去挖人才，也不知道从哪去挖，天天忙招聘，感觉自己都快成猎头了，各大网站去搜人。

支招：建议你首先了解自己所在行业的特性以及这个行业你们企业所面临的竞争对手后，然后通过多种渠道了解对手的各部门的主要负责人，然后是挖人。

24、根据公司业务量预估、以往人均工作量、人员流失率等数据来测算人员配置数，但在实际工作中会发现很多时候有误差，因为有一些东西真的估算不了，像我们去年签约实习生解约率33%，但今年只有10%，业务区域、任务量等调整、物流团队线路调整、增加机动车辆配置都是有可能导致人员配置变动，也跟部门负责人协商有大动作时在编制人员配置预估时要提前说，但很多情况往往是临时起意的，就很可能导致人员规划和编制预算出现较大偏差，怎样能有效降低人员规划和配置偏差呢？毕竟“人员及时到岗率”是考核我们人力资源部的一个比较重要的指标。

支招：首先，不要拘泥于人力资源规划是否落实。企业经营确实是瞬息万变的，除部分业务模式非常稳定的行业外，人力资源规划都会存在随时更改的情况。比如，集装箱码头、航空公司，人力资源规划在外部环境没有发生大的变动时，是不会轻易变化的。其次，要学习的部门经理、总经理进行“谈判”，有规划的人力需求到到岗时间和没有规划的到岗时间是应该有很大差别的。

25、人力资源部根据各部门用人需求制定招聘计划，然后用人部门根据自己实际情况可以另外提出计划外的部门招聘需求，人力资源部根据岗位说明书及任职资格以及用人部门特定的岗位要求进行招聘，请问老师这种招聘方式是否有改进的地方？

支招：人力资源规划的建立首先要明确企业的战略目标，然后根据企业的战略目标，建立人力资源战略规划，这是需要改进的第一点；第二，计划以外的招聘需求，严格来说，是部门需求发生了变化还是企业的目标发生了变化，如果是部门因为估计不足发生的计划外招聘，那就需要在考核上对该部门经理的绩效予以裁剪了，因为这样一来发生了预算管理的调整。

26、对于刚刚接触的新人来说，最新入手哪块最好？

支招：要看你个人的特点，个人认为哪块都行。相对来讲，招聘、绩效、培训比较容易让人看到成绩。

27、对性格的测试，有什么比较好的工具吗？

支招：性格测试有很多，16人格、MBTI、大五人格、DISC、PDP等都各有特点。建议性格测试只作为参考，不做筛选工具。

28、公司一直在谈企业高层管理者的招聘，然后高层管理者是否真正需要这是个难点，我的困惑在于如何提高用人部门的专业性，去分析那个岗位是真实需要的，那个岗位是可以内部消化的，不要发生旺季使劲找人，淡季每个月都在裁人。

支招：高层管理者应该不存大淡旺季的问题。内部消化是个很好的想法，如果希望能够让部门经理接受我们的建议，必须对部门的业务内容有非常非常深入的了解，才能够提出合理的、不可推翻的建议。我想不要发生旺季使劲找人，淡季每个月都在裁人的现象真正目地在哪里，是为了成本吗？那你是否清楚，如果是这样，那建议你可以做一下预测分析，旺季招聘的成本是多少，因为所招岗位的缺失给企业所带来的间接人力资成本是多少？淡季裁员节省的成本是多少？做以分析报告交给领导！因为原因不同，所以决定了你的行动不同，故，作为HR经理，首先要弄清楚发生这种现象的原因在哪里？

29、现在的招聘渠道除了网络和现场、校园，还有哪些比较好招到一线员工的？

支招：主要看你是哪个行业的：假如你是大型生产企业，那在你所说这些渠道里面你是招聘不到或者很难招聘到你所需要的一线员工！招聘渠道的有效性和招聘渠道的及时性，要根据你所在企业的行业特性来选择！

30、我们公司规模比较小,也就60人左右,一年初的时侯也简单的人员计划,但是总经理没有看,也没有问我这样计划的原因是什么,在平时的招聘中基本是老总一句话,说招就招.我想问一下是不是在这样小规模的企业是不需要人员规划的,由老总或是老板折板就行了?

支招：小型企业确实变数比较大，规划比较难做。但还是有必要做规划的，如果不是企业一定没有长远的发展。

31、我们开展的部分招聘由小组自行决定，管理层和HR部门只提供必要的信息和金属支持。但是发现后期会出现一些小问题，请教老师如何在招聘的体系建设中需要注意哪些问题么？

支招：简单地来说，如果无伤大雅的小问题，可以不关注。如果带来的后果比较严重，在招聘中增加环节，有“小问题”的人应该在HR部门的环节中就截流了。

32、我们单位每周都会参加招聘会，可是效果并不是很好。请问，除了福利待遇之外，还有什么可以吸引求职者？ 支招：问题不一定出在待遇上，可能是你们参加的招聘会不适合。还有，从营销4P的角度想想看，怎么在招聘会上开展人才营销。

33、请问制定人力资源规划有什么样好的方法？

支招：简单的说;①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

34、“预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。”这个是如何预测的，根据过往的数据？还是什么？如果是要扩大规模之类有计划性质的，那好说。其他事情如何处理呢？或者是只能做预定滴，突发的有突发的处理。规划应该是呈不同期限的规划。如1年期、2年期。那其中的员工数量如何确定？是否是按照过往的数据？不定因素怎么考虑，如经济形势不好，上半年的规划下半年就要裁员之类滴。如何变通？ 支招：根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。员工数量的界定，可以参照以往的生产水平和员工配置标准，同比例予以增减，如果是新建企业，可以参照同行业的标准予以操作，在来年予以修订即可！上半年的规划，下半年就要裁员，发生这种现象的原因是企业自身的战略调整吗？如果不是，那只能是人力资源计划做的换有些不足，因为该项计划里面就应该包含内外部的环境分析！突发的需求是一定会有的。一般，具备一定规模的企业，针对突发需求的审批程序会更严格、更多，也会要求相关部门提出详尽的分析报告，如果是集团企业，还需要集团的最后批准。人力资源部要对企业的突发招聘需求做出记录与分析，如果突发的量较大，一定是不合理的。对经济形势、企业的业务规划必须也要全面考虑。但是，象08年的那种经济大波动，很少见，正常不会出现上半年增员，下半年裁员的情况。

35、我也遇到过很多小型的企业，想了解一下一些小公司如果没有岗位说明书的情况下如何做好招聘配置。应如何取做好这一块呢？

支招：没有具体的岗位说明书，就要人力资源经理做好与用人单位的沟通，在沟通中分析何种岗位要求是岗位必要条件，何种岗位要求是充分条件；何种岗位要求是加分条件。

36、人力资源规划要和企业战略相匹配，作为一个企业人事主管，在公司战略迟迟不出台的情况下和不参加公司运营会的前提下，如何做好企业人力资源规划？

支招：看来企业的老板对人力资源的重视不够。从我自己的经验来看，首先把人事基础工作做好，做完美。如果自己有能力，和老板交流一些企业发展方面比较成熟的想法和观点。逐步引起老板的重视。第一：企业的战略是由资金战略人力资源战略经营战略来支撑落地的，如果没有了企业战略，那人力资源战略也就没有了方向和目标；而企业的人力资源规划是依据人力资源战略来确定；第二：作为人事主管，要做的并不是企业的人力资源规划，就像你说的，这些问题你参与不到，你站在人力资源部门的角度上，所要做的并不是规划，只是人力资源计划，具体来讲就是企业人员的数量质量和结构！

37、我们施工企业感觉招聘很难，难的地方在于：1.我们是海外经营（目前主要在沙特），而很多人不愿意出国2.我们的待遇没有竞争力3.我们的培训、福利等也不是很好。所以，基于以上原因，我们觉得很难找到合适的人才，而这又反过来促使我们不能得到更好的发展。请问专业老师，我们如何才能改进招聘措施，获得好的招聘效果呢？此外，我们如何更好的开展在沙特当的地招聘工作？

支招：普工施工人员，考虑往二、三线城市或县城，和当地的劳动部门建立合作关系。技术和管理人员，关键阻碍因素不是待遇，在于家庭，父母也好，妻子也好，都不太同意外驻的，除非是没办法。除了尽量让公司提高待遇以外，要通过合适的形式让家庭成员了解到家人在海外的工作环境、状况、安全度等，做到放心。第一个问题建议从两点来处理，第一寻找你们企业自身的一些亮点，不一定就是薪酬和福利！比如给应聘的人增加海外工作经历等等，这是别的一般企业所不具有的！第二拓宽你的招聘渠道，还是那句话，以保证你招聘却道德有效性和及时性！至于你第二个问题：如何更好的开展在沙特当的地招聘工作？我想第一，加强对当地行业的了解！第二：加强当地人事机构的合作！第三，加强对当地招聘渠道的了解！

38、人力资源规划总是感觉有点虚幻，如何才能做出符合公司实际而又让老板觉得很实在的人资规划呢？

支招：人力资源规划的前提是充分熟知公司的战略与各部门的需求，二者缺一不可。很多时候人力资源规划让人玄的原因是做规划的人没有得到或理解公司的战略与各部门的需求。

39、我们是国企上市公司，公司要求的较高，也让每个员工不断地提高，但是我的主管人事总监层建议公司让我旁听公司管理会议，但是领导不让，日常事务管理井井有条，但就是让你人事主管做总监的工作，我又不清楚公司的战略，该如何去做？支招：国企对于层次的要求很严格，不在那个层次，就没有那个层次的权利。这个确实没办法。是谁让你做人事总监的工作呢，是现在的人事总监还是再上面的领导？公司是否有或者将来会有人事总监的空缺？

40、我现在就职于一家大型农牧企业，现在屠宰加工厂面临一下两个问题：第一：每一个厂负责生产的配置连个生产管理，即厂长、副厂长。在两位管理人员的岗位说明书、分工方面存在困惑，请赐教。第二：现阶段，副厂长没有相应的权力支持，经常是被厂长压迫的对象，担心副厂长威胁其职位。副厂长的人选储备、培养很难。请专家给予指导？