员工离职管理办法

员工离职管理办法（精选8篇）

员工离职管理办法 篇1

离职申请

尊敬的各位领导：

本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：

1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；

2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；

3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；

4.到省级公司任**工资下调。

所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！

另有两点个人意见如下：

一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。

二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！

申请人：***

时间：**年**月**日

这份离职申请有很多值得玩味的地方。

首先，可以说，这个人有点不幸。

不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。

但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。

发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：

集团本部各中心管理人员；

各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；

投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。

发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。

实施细则

A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖

旷工累计达三天（含三天）以上者；

病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；

入司时间不满一年者；

员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；

月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；

公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；

因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）

不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。

不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。

不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。

公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。

由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差

额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。

可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。

说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。

员工离职管理办法 篇2

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

浅析员工离职管理 篇3

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草

员工离职管理 篇4

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

离职员工管理 篇5

关于离职员工引发的争议不停甚嚣尘上。如Dell高管跳槽变乱、TCL高层团体跳槽变乱、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼变乱、华为员工跳槽变乱等。

无论员工主动离职抑或被动离职，每每产生很多“秋后算账”的事变，之前双方休息干系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，一旦处理不好，公司通常会堕入无停止的诉讼之中。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、开除、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，每每产生很多“秋后算账”的事变，之前双方休息干系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”变乱一旦处理不好，公司通常堕入无停止的诉讼之中，负面抽象也一夜构成。

企业的管理者们越发清楚地了解到：后危机期间的离职员工管理，正日益成为企业消费谋划管理中的庞大问题！

离职离出本钱与风险

员工离职会增加人力资源本钱，招致企业利润流失与引发谋划风险，但是所谓的“丧失”与“风险”究竟有几多，却很少有管理者能够做到“心中无数”。

因员工离职给企业带来的直接经济丧失至少包括以下五项：离职员工的更换本钱；新入职员工的培训本钱；新老员产业绩差别的本钱；切合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿本钱；离职管理本钱。

我们先来谈谈更换本钱。更换一名离职员工，至少要泯灭公司以下本钱：公司向外公布工作岗位空缺信息的用度，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的用度等；录用新员工前的行政管理工夫本钱，通常包括接收请求信和候选人简历、挑选候选人、德律风预定面试工夫、配景观察等；入职面试和能力测评的本钱，这包括面试官的工夫本钱及种种能力本质测评的用度等；这还包括内部集会本钱、付出候选人的差旅和搬迁本钱等多项用度，这些用度对付公司来说更是不行小视。

根据美国劳工部(The US Department of Labor)的估计，更换一名普通跳槽员工的本钱约占员工全年人为支出的三分之一。另据美国管理协会(AMA)的陈诉，对技艺紧缺的岗位，更换一名跳槽员工的本钱要相当于其全年人为支出的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发明该公司员工离职的成真相当于员工年支出的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会产生对付新员工必要适应新工作所需接受的公司培训的本钱，包括内部导师(或有履历的老员工)辅导新员工的工夫本钱等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训用度超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训用度，又不克不及餍足企业运营必要。”

在离职员工本钱的各要素中最容易被轻忽的是离职员工和更换者之间的业绩差别值。要是企业招到更良好的更换员工，企业的人员流动本钱将可以大大淘汰。反之，如所招聘到的更换人员不如老员工，则会加大流动本钱。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工付出工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需探求相关执法根据与制度根据、观察究竟、网络证据、履行相应法定程序等，这个历程，会泯灭管理人员少量工夫精神及公司资源。

除了上述可量化的直接经济丧失外，因员工离职给企业带来的直接丧失及管理上的风险，要远远高于其直接经济丧失。

比如一些紧张的中高层岗位的人员离职，大概会造成企业的技艺、履历和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会招致动摇军心、引发团队凝集力降落、工作氛围恶化，严重的有大概招致团体歇工、上访、投诉、示威，无停止的休息争议和仲裁诉讼等„„

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的执法误区

举行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”照旧“被动离职”，起首要遭遇“执法”这堵墙。但是，在这个历程中，很多企业管理者却每每犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位答应。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技艺骨干，但是，近来该员工却向公司提交了辞职陈诉。由于他是搞技艺的，脱离对公司来说是一种无形的丧失。颠末公司管理层商量，决定不答应他的辞职陈诉。但是，该员工却说他提交的是辞职陈诉，属于休息者双方提前清除休息合同，这不同于辞职请求，因此公司没有答应权。请问，对付员工的辞职，企业究竟有没有答应权？”

很多用人单位以为，员工辞职，须失掉单位的答应才气生效；要是单位不答应员工的辞职，那么员工就得连续来下班，并且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种了解是错误的。

休息合同的清除遵循的是法定准绳。《休息合同法》第三十七条划定，休息者提前三旬日以书面情势通知用人单位，可以清除休息合同。可见，休息者清除休息合同，只必要提前三旬日以书面情势通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的赞同或答应。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置人为、奖金大概不办理退工手续等本领来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一便是扣留员工的档案、人为、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“合法防卫”。殊不知，执法不认可企业的这种“合法防卫”举动。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届结业生小李签订了休息合同。公司将小李的户口落入该公司团体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技艺培训。双方在休息合同中约定：小李必须为公司办事5年，要是小李提前清除休息合同，应补偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司答应了小李的辞职，但要求付出违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起休息争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李付出违约金。

人性化与迷信的奇妙融合这个案子包含两个休息争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工补偿违约金。两个案子中，公司是胜诉照旧败诉呢？但是，现实产生的案例讯断是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼干系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《休息合同法》的划定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务便是提前一个月通知公司。只需员工这个义务履行了，满一个月之后的一定工夫内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《休息合同法》第五十条就明白划定：

“用人单位该当在清除大概停止休息合同时出具清除大概停止休息合同的证明，并在十五日内为休息者办理档案和社会保险干系转移手续。”

第二个诉讼干系，公司提出反诉，要求员工付出违约金。

该反诉是否建立，起首取决于双方违约金及其他经济丧失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

根据现行休息法的划定，双方有关办事期及违约金的约定是合法有用的。公司与员工约定了5年的办事期，员工只工作了半年，员工固然构成违约。这样看来，公司彷佛能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有用的，员工确实也违约了，根据是十分的明白，但是，最后的效果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是产生在员工与公司休息合同清除后的一年后，而这超过了休息仲裁法划定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等休息争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的休息争议，涉及到员工宪法上的休息就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的终极效果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不克不及辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总答复：“由于企业谋划效益不好，这名员工人为太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同限期还剩几多？你计划赔几多钱给他？”

老总答复：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月人为，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；别的，我该当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月人为。加起来，公司愿意补偿两个月人为给他。”

笔者接着问：“员工赞同吗？他要是赞同，你们签协议书，按协商清除休息合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不赞同。他要求公司补偿他剩余休息合同限期内的全部人为，一共是二十九个月的人为。这个要求太荒唐，公司不行能赞同。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜好提这种要求。”

《休息合同法》第四十八条划定：用人单位违背本法划定清除大概停止休息合同，休息者要求连续履行休息合同的，用人单位该当连续履行；休息者不要求连续履行休息合同大概休息合同已经不克不及连续履行的，用人单位该当按照本法第八十七条划定付出补偿金。

《休息合同法》第八十七条划定：用人单位违背本法划定清除大概停止休息合同的，该当按照本法第四十七条划定的经济补偿标准的两倍向休息者付出补偿金。

细致读完上下文，你会发明，企业有权付出双倍工龄补偿来违法清除员工休息合同的条件条件是：‘员工不要求连续履行休息合同大概休息合同已经不克不及连续履行’。

老总傻眼了：“那要是我就赔钱打他人为卡上把他开了，会是什么效果？”

笔者说：“这个员工很大概会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的休息干系，摆设工作，同时要求公司补偿非法开除他期间的人为丧失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦末路了：“怎样办呢？岂非公司没有任何办法？”

笔者答复：“分析详细情况，找到执法根据。找不到执法根据的话，只有想办法协商清除休息合同„„”

这位老总的看法究竟上反映了理论当中比较广泛的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。此中，所谓的“N”便是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就付出员工一个月的人为，“2”是指两倍。

错误之处在于，不论“N+1”照旧“2N”，都是有条件的。当法定情形呈现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”补偿的方式与员工提前清除休息合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前清除与员工的休息合同。

中国目前的休息执法法规对付用人单位双方清除休息合同接纳的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定补偿标准，裁员时都有大概构成巨大的执法风险。

人性化与迷信的奇妙融合执法是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对休息争议仲裁诉讼那么简略。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的戴德之情脱离；最大限制地低落员工离职给企业带来的直接或直接经济丧失；低落离职率，留住良好的员工„„

要做好离职员工管理工作，人性化与迷信化管理，必不行少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对付那些无法挽留的良好员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢迎会。欢迎会一样平常由员工的直接上司召集，约请与该员工同级别的人到场，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，由于这个时候离职者语言是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很安然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保存，同时将新的接洽方式以及职业变更信息全部输出到“前雇员干系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的混名册，员工离职被称为“结业”。麦肯锡一直与这些不乏CEO、投资专家、学者、当局官员在内的“结业生”保持着精良的干系，由于麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与迷信化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续历程中的人性化措施。

无论是“主动离职”照旧“被动离职”，与员工举行离职面谈都是须要的。处理好了，离职的后续历程大概变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一工夫相应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职请求后的一段工夫内注意保密，由于有的员工并非真的想要脱离，还大概在相同后选择留下来。

离职面谈的主要目标包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的思量和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和克制条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题举行解答和提供咨询，清除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因招致的员工离职，面谈的重点起首都该当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的谢谢。如为“主动离职”的，可相同其对公司的真实感受，表达公司将来与其连续合作的意愿；如为“被动离职”的，明白公司开除、辞退“对事不合错误人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其连续合作的意愿等。同时，对员工举行一定的生理辅导是须要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非全部的员工都要留用。对付那些绩效较差、不克不及餍足企业发展要求的员工，他们的离职对付企业来讲是比较有利的。但是，良好员工、焦点员工的离职，纵然是最低的离职率也大概给企业带来巨大的丧失。

有用的人才留用机制就像管理流动的河道，其目标不是要制止河水流动，而是要控制水流的偏向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业疲倦、与上司或同事呈现抵牾、工作压力大、个人或家庭原因，也有构

造方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公同等。而对付企业管理者来说，更紧张的是从构造的层面探求造成员工离职的原因，然后针对性地接纳解决措施，有用地预防焦点员工流失。

通过事业机制留人(为员工发明更好的发展远景与配合发展计划，如提办事业发展建议；同等的晋升机会；转岗熬炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等)、薪资福利留人(薪酬福利对峙对外具有竞争性；对内具有公平性的准绳)、情绪留人(迟滞的相同平台；员工关爱；得意度工程等)、企业文化留人等管理措施的完善，建立切合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的干系。

公司可接纳的离职员工干系维护方式有：对离职员工的发展情况举行跟踪记录，构成一个离职员工信息库；定期与离职员工举行德律风、函件等接洽，见告公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等相同渠道，传递公司最新业务发展与将来发展战略；每年定期约请离职员工到场企业的庆贺活动；对离职员工保举的业务公司要有相应的奖励，并构成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或德律风问候等。

离职员工实在与退职员工、内部客户同样紧张，只需公司付出朴拙的高兴，有相当数目的离职员工都可以变成公司的附和者、客户或商业伙伴，连续为公司发明财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍乃至百倍的报答。根据美国人力资源协会(SHRM)的观察，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真真相况(包括以往的跳槽记录)，所以企业在招聘员工时必须学会接纳一些有用的测评东西和招聘本领，选出既有能力，同时跳槽风险较低的良好候选人。

5、增强知识管理，通过制度来躲避技艺断层的风险。

占有关管理咨询机构观察，展开工作所需的焦点知识有70%存储于离职员工的脑壳里，要是不克不及有用转移，接任者工作的展开就会大受影响。

离职员工最紧张的价值是在公司期间发明的知识、建立的流程、发展的新技艺与要领、客户资源等。所以，企业应只管即便多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与保存下来，做好离职员工知识的延续管理。

同时，在离职交代时，人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部分负责人或接任者与其确认“清单”的详细内容，并督促对方落实。除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推进业务部分一同把离职员工的知识尽大概多地掘客出来。

“流水的兵”走后该如何才气留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今很多企业的一个应对措施。例如明基，接纳知识管理体系(KM系统)，使全部员工的工作文档、陈诉、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就即是把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大少数知识员工跳槽对公司造成的无形丧失，并把这种丧失降到最低。

员工离职管理规定 篇6

第一条凡被公司辞退、开除、解除劳动合同，或自行辞职的员工，均按本规定办理离职手续。

第二条凡被公司辞退、开除的，或解除劳动合同的，行政财务部以书面形式通知，并说明理由，明确离职日期。

第三条凡职员自行辞职的，应提前30天以书面形式提出辞职报告，并写明理由，交至总工。

第四条总工签署意见后，离职员工将报告送至行政财务部。行政财务部经上报核准，发给《离职员工会签表》。

第五条凡未获批准辞职的员工擅自离职的，以旷工论处，直至辞退。

第六条凡离职员工必须移交、完成下列事项：

一、完成所作业务；（所做业务完成以出具报告并收到反馈意见书为准）。

二、文件资料（电子文档和书面文档）移交；

三、交还所借用公司财物（笔记本电脑、加密锁、U盘等）；

四、交还公司其他相关资料。

第七条离职职员必须在《离职员工会签表》物品移交明细单中详细列明所移交的一切物品，并由行政财务部负责人签字认可。

第八条凡移交不清或所借财物遗失损坏，在未做出赔偿之前，行政财务部部不应签字认可。

第九条辞职员工如给公司造成损失的，或按照劳动合同约定，应该给予赔偿的，在未赔偿之前，行政财务部不应签字认可。

第十条如果在员工离职时，由于施工方不配合等原因，离职员工所作业务迟迟不能结束，报告不能及时出具时，公司可通知员工暂先离职。离职后离职员工有义务随叫随到配合完成后续业务，其完成后续业务时基本工资按实到天数计算。

第十一条本规定第六条四项全部移交、完成后，行政财务部方可在《离职员工会签表》上签署意见，财务出纳即可结算离职员工的基本工资、绩效工资。行政财务部按照有关规定办理与离职员工解除劳动合同手续。

第十二条 《离职员工会签表》由行政财务部存档备查。

第十三条离职者自办妥手续后一月内（次月十日）领取所有工资。

第十四条员工的辞退由所长和总工共同批准，行政财务部具体执行。

浅析洛卡特技能员工离职风险管理 篇7

正因为技能员工的重要性日益凸显, 也使技能员工的流动成为企业一个不可避免的话题, 而要规避技能员工流动给企业带来的危害性, 必然需要企业建立适合企业自身发展的管理体系, 确保企业可持续发展。自2006年以来, 坐落于浙江省慈溪市的宁波洛卡特汽车零部件有限公司在技能员工离职风险管理中探索形成了一整套管理体系, 并取得了良好效果, 企业每年技能员工的流失率平均不足3%, 企业每年产值保持翻番的增长速度。

洛卡特成立于2003年, 主要生产汽车电动燃油泵及总成, 具有年产300万只燃油泵和100万只总成的生产能力, 是国内自主品牌中最大最专业的燃油泵生产厂家之一。2008年企业被评为国家级高新技术企业, 2009年企业研发中心被评为省级高新技术企业研究中心。

人才是企业发展的命脉, 只有拥有了稳定的人才队伍, 企业才具备迅速发展的动力。根据洛卡特的人才管理理念, 企业管理层一直认为, 洛卡特能拥有今天的成绩, 主要来自对技能型员工的培养和维护。在人力资源管理方面, 洛卡特对员工的招聘到员工的离职都做了大量的工作, 特别是在技能型员工的离职管理方面, 更是形成了一套独特的运作模式, 而这一模式在企业迅速发展及人员稳定等方面起到了重大的作用。下面我们将主要探讨一下关于洛卡特公司技能员工离职风险管理方面的一系列情况。

一、技能员工离职对企业影响深远

技能员工在企业一般都承担着技术设计人员、工艺员、模具制造人员及非技术型重要人员等关键工作, 而这些核心技能员工具有完善的专业知识, 无论在管理部门还是技术部门, 他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上;同时技能员工具备特殊或重要才能, 对企业的成长发展起着关键的作用, 这种才能通常是难以替代的;另外技能员工掌握着企业的核心事务, 控制着关键资源, 在企业中的地位举足轻重, 不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。

根据技能员具备的创造性、难替代性、影响性这三个特点, 技能员工相对于其他员工更为重要性。可以说在一个企业中, 80%的企业价值是依靠20%的核心技能员工创造的, 他们是企业的灵魂和骨干, 一旦这些人才发生转移, 无疑会给公司带来不同程度的损失, 可能会发生项目中断、关键技术流失等致命打击。2006年3月份洛卡特公司发生了一起对企业发展造成了重大影响的技能员工离职事件, 而这也促进了企业对技能员工离职风险的管理。

离职人:张某, 岗位:技术开发人员。离职理由:回家结婚。当时洛卡特人事部经理未曾细谈就为其办理了离职手续。三个月后, 洛卡特发现企业自主研发的新款燃油泵竟然在市场上提前上市了。经过调查了解, 企业离职人张某回家结婚半月后就到同行企业上班了, 并任技术研发经理, 将在洛卡特研发近两年的成果全部输出, 使那款新型燃油泵提前上市, 并占领了市场。此次事件造成洛卡特公司两年近百万元研发经费损失, 同时先期市场的丢失, 损失不可计算。

经过这件事情后, 洛卡特高层管理人员认为企业对技能员工管理过程中存在着一定的责任和问题, 人事经理不了解当时张某离职的真实意图, 如果给予其带薪休假或者通过调整工资等办法, 张某不一定会被同行挖走, 也不会带来如此大的损失。

经过系统分析后, 洛卡特总结了技能员工离职对企业造成的风险和影响:

1、掌握核心技术或商业机密的技能员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄露。

一旦发生这种情况, 必给企业带来极大损失, 尤其是技能员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时, 企业将面临严峻的竞争压力。

2、技能员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺, 将严重影响企业的生产或服务质量。

由于技能员工掌握着某种专门的技能, 一旦离职企业可能无法立刻找到可替代的人选, 那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来, 势必影响企业的整体运作, 甚至可能对企业形成严重损害。

3、技能员工的离职会极大地影响士气。

当技能员工在别的企业得到了更好的发展机会或收益时, 留在岗位上的员工就会产生攀比心理, 从而对使现有工作的效率大打折扣。

4、技能员工的离职会带来巨大的成本损失, 使企业培养优

秀员工的投入付诸东流, 而且企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求, 这就需要支付相应的招募和培训费用, 有时还要付出赢得新客户所需的成本。而且招聘来的新员工是否能胜任工作, 是否能融入企业都具有不确定性, 这些都是企业面临的风险。

鉴于上述问题, 2006年7月份开始, 洛卡特要求人力资源部建立详细的离职管理制度, 特别是技能员工的离职。

二、技能员工离职风险管理势在必行

技能员工离职后对企业风险重重, 但作为管理方也并不是没应对策略。经过对技能员工离职情况的分析, 洛卡特有针对性的采取了一些策略, 从源头、工作氛围, 以及对技能员工的特定防范机制等各个方面入手, 打造技能员工离职风险管理机制, 将风险限制在企业可接受的范围之内。

1、严把招聘关从源头进行控制

在招聘时如果应聘的员工对企业不够忠诚, 缺乏职业道德, 后期将很难通过培养与企业达成共识, 所以说一定要将源头控制好。

洛卡特在招聘新进技能员工时, 建立一套基本职业道德法规标准, 并对每位技能员工进行心理测评和背景调查, 同时对新进技能员工进行严格的笔试、计算机考试、面试程序, 挑选态度、个性和行为与企业相适应的员工, 招聘入职后对其进行为期五天的三级培训, 主要让员工了解企业愿景、企业介绍及文化, 熟悉部门工作流程及要求、技能, 经过这些培训可以帮助员工更快融入企业, 有效避免技能员工价值观与企业文化相冲突而造成的损失。

2、重点关注技能员工的工作氛围及发展

技能员工如果在企业中得不到生活和工作的关心、知识的进步和长远的规划, 必定会对企业丧失信心, 最终会离开公司。而在企业中认可技能员工地位, 加强培训, 了解自身发展空间, 必然能够产生持久的激励效应, 从而降低离职率。

长久以来, 洛卡特一直视技能员工为合作伙伴, 让其参加企业的经营管理及企业决策过程, 让技能员工充分感觉到企业的认可和尊重;在报酬方面, 洛卡特采取工资收入和年底效益奖金挂钩的模式, 使他们的自身利益与公司长远利益结合起来, 从而提高了公司员工对企业的忠诚度, 降低离职意愿;在工作时间方面公司采取了以工作任务为目标, 可自主安排工作时间, 实行灵活机动的弹性工作时间, 在一定程度上满足技能员工的自主权要求;在生活方面, 企业出资为其申购人才公寓, 提供安定的居住环境, 对购车上班族给予一定的车补, 在其子女就学方面, 公司帮其联系附近学校, 解决就学问题等, 让员工真正感觉到企业的温暖。

培训是技能员工得到知识更新的较好途径, 也有利于技能员工的自身成长。洛卡特经过近几年的发展, 在培训方面建立了一套较完善的培训机制, 针对各类技能员工分别制定了不同的培养计划, 培养计划按类别、年度、内训、外训相结合的培养方式。根据洛卡特制定的培训内容, 一个技能员工如要修完这些课程, 至少六年以上, 这对那些追求对知识探索、追求提升自身以及高层次自我超越的人提供了学习机会, 从而避免了跳槽到其它企业学习新知识概率, 减少了员工流失的可能性。

开展职业生涯管理, 让每位技能员工了解自身的发展空间。为了让技能员工明白公司所处地位和未来发展方向, 洛卡特制定相关制度帮助技能员工进行职业生涯规划, 首先针对他们的专业技能提供规范的培训;第二, 在公司内部公开劳动市场, 使行能者上岗;第三结合其实际情况, 有针对性的开展技能知识提升, 这样不但降低了员工的离职率, 在具提升能力的同时也为公司的效益最大化奠定了基础。

3、制定技能员工特殊防范机制

对企业一个处于成长阶段的企业来说技能员工是一把“双刃剑”, 一旦使用不当必定会对企业造成重大伤害, 因此企业需针对技能员工建立继任、保密、工作分担等特殊机制, 将影响企业持续发展的风险降到最低。

关键岗位需建立继任机制, 而这项机制的建立可防范某些关键技能员工流失而中断新项目研发和市场开拓。2007年7月, 洛卡特技术研发一部部长因其父病重被迫离职, 造成其负责研发的两个重要项目后继无人, 造成了很大的损失。经历此事后, 公司着手建立了继任机制, 一方面强化人才的储备和技术培训, 使一些关键技术不被一人独占, 另一方面, 同一尖端技术岗位至少有2至3人同时攻关, 让替补人员提前熟悉将来的工作, 这样一旦发生岗位人员流失, 后继人员也能在最短的时间内胜任。自2008年执行这项继任机制以来, 洛卡特再未发生一起因技能员工离职而造成项目中断的事件。

建立保密机制, 可以从法律角度来保护公司的利益。洛卡特的保密制度主要从建立内部资料保密系统、与重要技能员工签订保密协议两个方面着手。洛卡特通过PDM管理系统建立内部资料保密系统, 可以实现从顾客的要求信息输入到新产品的设计、产品实现的全过程加密, 这样在很大程度上防范了技能员工离职外泄公司机密的可能性。另外洛卡特还与重要岗位的技能员工签订保密协议, 在保密协议中明确规定保密条款及事项, 当出现纠纷, 这些协议可以保障企业利益, 而签过保密协议的员工在心理上就有一种不敢轻易冒险违背协议的约定, 从而减少了损害公司利益的概率。

重视团队及工作分担机制的建设可以避免公司整套技术泄露的风险。目前洛卡特所有研发项目, 均有不同的团队组成及实施。其中设计细分为按产品性质、结构及零配件给予不同分工, 每项工作均有两人以上相互关联, 这样可以规避大量资料或整套技术外泄问题。即使某个员工跳槽到其他企业, 也会因缺乏团队支持而难以构成真正的威胁。对于掌握大量客户和业务的职位及部门, 洛卡特自2008年2月份建立了一种相互监督制约的工作分担机制, 对于获取的客户和业务重点人员由公司统一管理, 这样对客户关系库的建立及维护提供了很好的保障, 也避免了因某个技能员工的流失而造成大量重要客户随之流失的风险。

随着洛卡特对技能员工各项管理机制的形成, 企业技能员工的离职率有了较大变化。2006年以前洛卡特技能员工的离职率在10—20%, 而从2006年到2011年企业每年平均离职率不足3%, 有效稳定了技能员工, 规避了风险, 使企业在技能知识积累及效益提高方面得到了有力保障。

三、结束语

鉴于技能员工自身的特点和对企业的贡献与一般员工不同, 所以对于技能员工的选用、任留应该需全面管理, 同时应结合本企业的实际情况制定合理的离职管理方案, 从而降低员工离职给企业带来的风险。当一个企业有了正确的人才观念, 采取了一系列针对性措施并能够灵活运用后自然就能留住和吸引技能员工, 从而企业的各项工作也就能够顺利进行, 在竞争中处于有利地位走上良性发展的道路。

摘要：知识经济时代, 科学技术成为决定国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的, 因此技能员工日益成为各企业争夺的对象, 可以说信息全球化和对技能员工供需缺口持续加大的时代背景, 为技能员工流动率的提升创造了一定的条件和空间, 如何降低企业技能员工的离职风险, 已成为关系到企业成败的重要问题。为了破解这一难题, 宁波洛卡特汽车零部件有限公司通过6年时间的探索, 建立了对技能员工离职风险管理机制, 确保了企业在竞争日益透明的市场经济中走上良性发展道路。

员工离职管理办法 篇8

纽约时间2012年3月14日，《纽约时报》评论版刊登了一名高盛前高级雇员格莱格·史密斯（Greg Smith）的离职文章《我爲什麽离开高盛》。史密斯在离职文章中指出，高盛重视客户利益及团队精神等企业文化已消失殆尽，当前环境的有毒及破坏性前所未见，赚钱淩驾於客户利益，只要成功售出公司不想要的产品，劝说客人投资令公司得到最大利益的工具，便可以扶摇直上。

史密斯又控诉，同事间无情地谈论如何宰客，令他感到恶心，更甚的是他曾听过5位董事称客户爲「白痴」，点名指行政总裁布兰克·费恩（Lloyd Blankfein）及总裁科恩（Gary Cohn）需为此负责。这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。

一石激起千层浪，这封信一经刊登，高盛股价就下跌了3.35%，市值瞬间蒸发21.5亿美元。这一事件让更多的企业看到，来自雇员的指责，杀伤力巨大。如何管控前雇员带来的声誉危机正成爲企业的一个重大挑战。

建立员工

离职恳谈制度

离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。由於离职者的心态多半是对公司産生不满，一旦离开後可能会有诋毁公司的情形发生，对於企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利於公司的行爲发生。对离职员工的面谈，同时也体现了「以人爲本」的管理思想，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。

一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工可能会把对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。通过面谈，无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的资讯，有利於进一步吸引人才。

北大纵横管理谘询公司曾对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基於该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。

保持良好的

沟通关系

「作爲无形资産的一部分，『商誉』在很多公司里并没有系统的机制来管理。」北大纵横管理谘询公司高级合夥人张军发现，虽然一些企业会有公关危机的应对机制，但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局，一般企业可能还顾及不到。

实际上，在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟认爲，公司对在职和离职员工的尊重，并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距，会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。

因此，一些成熟企业都有离职员工管理相关职位，与离职员工保持良好关系有助於公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系资料库，建立了一个名爲「麦肯锡校友录」的花名册，他们把员工离职称爲「毕业离校」，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！

禁言机制

并不能挽救声誉

不过，企业很难管理离职员工对企业声誉的影响的更重要原因在於，这部分管控往往在企业管理的「空档区」。张军说，就实际操作而言，一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理，但通常不会覆盖到对离职员工声誉管理的部分；企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分，但通常不会关注到企业外部离职员工部分。

HRoot资深人力资源专家唐秋勇表示，有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超過2年；而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有「黄金降落伞」的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有「封口」要求，因爲其往往掌握企业最核心的资讯。

不过，这些禁言和竞业限制机制，是否就能避免离职员工影响公司声誉？

「这就像你配备了消防器材，能否起到作用还很难说。」张军说，特别是在大陆转型社会中诚信环境还不够完善的情况下，虽然法律有导向性条款保护，但没有细则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业资讯机密程度也不一样，即使补偿协议的金额一样，也有可能无法达到心理上的完全承诺。

而从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识産权方面的协定会受到法律保护，但这种「禁言」与公司声誉方面的「禁言」完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。

声誉管理

需贯穿雇佣周期

「公司声誉管理是靠『疏』而不是靠『堵』。」赵懿娟说，对於离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最後一步。

企业在招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人，可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职後让新员工从心理上认可公司，爲以後的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认爲，离职後对企业发表不满的员工，也有可能是对「爱之深，痛之切」，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，後来发展到对此非常失望。

另一方面，5年到10年前可能鉴於高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职後对企业声誉的管理，张军注意到，现在随着网路社交媒体的发展，普通员工离职後发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现，超过50%企业里，那些在网上互动体验中长大的「80後」、「90後」员工数量达到40%以上，他们的表达欲望也更加强烈，「这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。」

离职员工给企业声誉带来的麻烦，在今天更加互联的世界，风险系数正逐渐增大。如何管控前雇员带来的声誉危机，正成为企业的一个重大挑战。

系统管理离职员工

保护企业声誉

清晰界定给员工什麽是可以公开表达的什麽是不可以公开表达的。

对在职员工从企业文化角度提倡员工的个人责任和社会责任。

对行业内有影响力的高管和专家等实施其社会角色的口碑管理。

对在职和离职员工有针对性地开展第三方参与的满意度调研。