中国电信组织结构变革

中国电信组织结构变革（共8篇）

中国电信组织结构变革 篇1

中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。

电信的总部组织构架：

办公厅（董事会办公室、安全保卫部）,企业战略部（法律部），纪检组监察局，市场部，党群工作部，人力资源部，集团工会，财务部，政企客户事业部，网络发展部，公众客户事业部，客户服务部，创新业务事业部，审计部，网络运行维护事业部，监管事务部（互联互通部），企业信息化事业部，技术部，采购事业部，实业管理部。

中国电信分公司：

天津市电信分公司，河北省电信分公司，山西省电信分公司，内蒙古电信分公司，辽宁省电信分公司，吉林省电信分公司，黑龙江电信分公司，山东电信分公司，河南电信分公司，西藏电信分公司，总部、各省（自治区、直辖市）网络，资产分公司（32个）。

中国电信全资子公司：

中国电信集团（上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、广东省、海南省、重庆市、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区、四川省、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省）电信公司，中国电信（欧洲）有限公司，中国电信集团卫星通信有限公司，广华物业有限公司信元公众信息发展有限公司。

中国电信控股子公司：

中国电信股份有限公司，中国通信服务股份有限公司，中国国脉通信股份有限公司，天翼博路电信技术有限责任公司。

中国电信分支机构：

中国电信博物馆，北京信息科技运营部。中国电信参股子公司： 东方口岸科技有限公司。

其中，中国电信股份有限公司包括：

分支机构：中国电信学院，北京研究院。上海研究院，广州研究院，上海信息区运营部。

省级分公司/境外公司：

中国电信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）分公司，中国电信股份国际有限公司。

专业公司：

号百信息服务有限公司，中国电信集团系统集成有限责任公司，天翼电信终端有限公司，天翼电子商务有限公司，天翼视讯传媒有限公司，号百商旅电子商务有限公司，云计算分公司。中国电信是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。

中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。如图所示：

以上便是最近的中国电信的组织结构状况。

随着国内三网融合的步伐逐渐加快，中国电信要想在此过程中赢的胜利就必须扬长避短、把握时机。面对其他两家较大的通信运营商，中国电信有其自身的优势，当然也存在着不足。从组织结构来看，三大通信运营商中中国移动的组织结构最为精简。中国移动建立了母子公司组织结构，其所有子公司均为独立法人。中国移动总部扮演决策者的角色，而非执行推动者。所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性。子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系。而中国联通则在组织结构上面出于最劣，组织结构冗杂。中国电信平衡的前后端型结构能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。但是中国电信仍维持“集体决策”的机制，尽管电信集团中的全资子公司也具有法人资格。这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。同时也降低了省级地方公司的自主灵活性，不利于地方公司虽自我实际变动发展的需要。可能会挫伤地方积极性。并且政策的效益也会由此大打折扣。所以，中国电信应当在组织结构方面向中国移动学习。力争将组织精简到结构最合理化，使效益尽可能更多的提高而组织成本尽可能的减少。譬如总部的行政部门可以进行简化，还有在后撑部门中的技术性部门也可以进行适当的精简。将作用相似或者工作性质有较近联系的部门进行整合。由于历史原因，中国电信当中不仅有上市企业，还存在着存续企业。存续企业效益质量差。如何处理好存续企业是个当务之急。或者，存续企业关乎了电信的组织改革之路。存续企业处理的成功可能将对电信的发展提供更有力的帮助。要处理好存续企业的员工流动以及相应企业资产的处理问题。三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，三大网络通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。由于中国电信在电信网络方面占据较有利的地位，再加之中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会。所以把握住三网融合，更可以有利于其自身发展。由于电信采用平衡的前后端型结构，在面对市场的时候会做出比较有利的决策，能快速适应市场的变化。在中国电信的专业公司当中，我们已经能够感受到，中国电信已经开始为三网融合做准备了。天翼电信终端有限公司，天翼视讯传媒有限公司等企业都是电信在广播电视行业进发的重要举措。估计在未来，这种专业公司将被融入当总体当中。预测会有统筹三网融合的大部门出现。市场部和前端服务部门可能走向合并。而三网融合将会引导技术部门的整合以适应研发需要。三网融合就会作为一个重要核心。今后的发展方向必定是三网融合。所以中国电信必须要站在较为有利方面击败竞争对手，特别是来自广电方面的竞争。这些年电信在移动电话通信方面已经有所发展。不断体现出自身的特色，逐渐步入强大。因此加大在弱项的投入，在广播电视网方面一定要打开一片前景。在人才引进上也要做足功夫，技术引进、研发也不能轻视。

如图所示，在员工方面。电信还应当大大提高在科技方面的投入，加强科研力度。精简冗杂人员。强化市场营销方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使组织结构优化发挥巨大的作用。

但是光在组织结构上面下功夫是不足够的。在员工的激励方面也要做足文章。中国电信要在员工的报酬奖励方面做到尽可能的公平。由于历史原因，中国电信作为国企，正式员工的报酬和福利都远远高于在底层的其他类员工，所以一定程度上存在着偏差。如果公司实行严格的绩效考察，一定程度上可能减少底层不公抱怨。并且使得所有员工的工作积极性得到充分的调动。采用多种激励方法，对不同岗位，不同工作需求的员工进行激励。人事部门以及相应的规划部门要对此进行充分的调查已经研讨出相应的合适的激励方法。与此同时，要调节好各个部门直接的关系。减小矛盾摩擦，强化各个部门之间的联系，特别是技术岗位与销售岗位的联系。使得在面对市场的时候，营销人员服务人员能够将情况及时的反映给技术部门，及时的采取措施，从后方来应对市场，做到最优的调整。

中国电信组织结构变革 篇2

近期, 国内电信运营商在组织变革方面动作不断, 无论是频次还是层次, 都是前所未有的。中国移动终端公司、财务公司先后挂牌成立, 集客公司也呼之欲出;中国联通网络公司成立, 信息化部改制为信息化事业部;中国电信八大基地启动公司化运作……这些电信运营企业集团自上而下的组织变革虽形式名目各异, 但都反映出一个共同的趋势:电信运营商正在强化纵向垂直化的管控和特定领域的专业化运营。

多重矛盾推动电信企业机构改革

国内电信运营商早期脱胎于原来的政企一体的政府部门, 在政企分离之后仍然保留着大而全的机构设置, 或多或少存在着“企业办社会”的现象。从2000年至2008年, 在行业主管部门及国有资产管理部门的政策推动以及国内外上市融资的要求下, 国内电信运营商虽先后将非主业机构剥离, 以便将更多的精力聚焦在网络通信运营领域, 但仍然保留着传统大企业集团的组织模式, 职能部门众多且以机关管理属性为主。

随着电信行业的快速发展, 电信运营商的企业规模越来越大, 业务类型日趋复杂, 其运营过程对信息化依赖程度也日渐加深, 同时企业之间的竞争更是趋向白热化。因此, 传统的大企业集团下机关部门管理与区域公司运营相结合的模式已经不能适应行业与企业发展的需要, 并暴露出一些尖锐矛盾与突出问题。

第一, 电信运营商企业内部标准制式统一的问题。早在多年前邮电管理局时代, 电信网络内部“七国八制”的现象就曾困扰一时。如今, 电信运营商网络和业务更是日趋复杂:在网络层面, 固网电路交换、IP数据传输、无线接入等若干张网络、数种网络技术标准共存;在信息系统层面, OSS、BSS、MSS等多个系统域、数种IT架构和技术标准共用。而传统的组织模式下的各省公司 (甚至地市公司) 的自主决策和建设, 更是使得整个公司范围内, 网络管理难度加大, 网络运行质量下降;同时还使得信息系统难以实现对接和数据共享, 呈现出一个个信息化孤岛。

第二, 专业运营能力不足, 难以有效应对行业内及跨行业的竞争冲击。随着高速数据通信和移动互联网时代的来临, 电信运营商的业务种类越来越多, 业务模式日趋复杂, 电信运营商不仅需要应对行业内对手的同质业务竞争, 同时还需关注其它跨行业的企业冲击, 如IT厂商、互联网企业以及移动互联网企业等对电信业务领域的侵蚀, 因此, 电信运营商对加强业务专业运营以提升竞争实力的需求也越来越迫切。

第三, 新兴业务领域的扩张急需专门人才和对应运行机制的保障。在新的行业发展背景下, 移动互联网、物联网、云计算、电子商务等新兴技术和业务模式为电信运营商带来诸多的发展机遇, 但传统的通信业务发展过程中积累的人才储备和传统的企业机制都难以保障新兴业务的快速发展, 亟须新的组织机制变革以改善发展的内部环境。

国际领先运营商的经验借鉴

其实, 纵观国际领先运营商, 它们在转型发展过程中的探索可以为我国电信运营商的变革提供一些可借鉴的标杆和经验。

以欧洲最大的老牌运营商德国电信为例, 其在转型发展中的变革经验主要体现为集中化管控和专业化运营。在通信市场趋于饱和的背景下, 德国电信积极探索新的业务增长领域, 在集团总部架构下建立四大业务支柱T-Com (固网) 、T-Online (互联网) 、T-Mobile (移动) 以及T-Systems (企业ICT) , 通过四个独立的业务子公司开展专业化运营, 随后又在职能领域进行剥离, 先后成立T-Service (客户服务) 、TSG (销售渠道) 等若干个专业化运营的子公司, 各子公司之间通过市场化机制进行交易结算。通过独立的子公司模式促进相应业务领域的专业化运营能力并加强与职能支撑效率的提升, 这是德国电信在转型发展中最关键的经验之一。

集中化管控则是德国电信组织变革中的另一个重要经验。与国内运营商按行政地域建立运营组织的模式不同, 德国电信的管理机构设在国家层面, 在国家公司之下按照区域设立若干个大区销售服务与运营支撑组织, 技术标准的选择、营销管理的决策等都在国家公司层面集中统一实施, 各大区组织及其下的片区采取经理人员负责制, 只负责实施自上而下的措施部署, 这种集中化的统一管理使得公司的决策以及执行效率倍增。

网、云计算、电子商务等新兴技术和业务带来诸多的发展机遇的同时也推动了其组织机制变革。

此外, 西欧和北美的主流运营商——法国电信、英国电信、西班牙电信、Verizon、AT&T等也采取了类似的专业化运营的组织模式来推动业务的快速发展, 部分运营商还在运营支撑领域的专业化运作上进行探索, 如BT的BT Operation等。

组织变革面临诸多挑战

从解决当前面临的主要问题出发, 结合国际领先运营商在转型发展中的探索经验, 我们可以预见, 在未来的一个时期内, 国内电信运营商的组织变革将主要围绕两个方面进行:一是加强新兴业务领域和关键运营职能领域的专业化运营, 通过专业化能力的提升, 增强企业的综合竞争力;二是强化集团层面的自上而下的垂直管控, 统一网络和系统的标准制式, 提升管理决策和执行的效率。但就目前来看, 国内电信运营商推进组织变革仍将面临诸多挑战。

在推进专业化运营方面, 尽管三大电信运营商都已开始了初步的探索, 但是如何处理各专业化子公司或分公司与主体运营公司及各省公司之间的关系仍是一大难题, 如果过于独立, 将可能得不到运营公司强大的资源支撑和保障, 但若与主体不进行区隔, 又难以达到机制创新促进业务发展的初衷。此外, 各专业化子公司可能都是独立存在的法人实体, 实际运营过程中将产生大量的内部交易, 建立清晰的内部结算机制同时合理降低税负也是当前亟待解决的重大挑战。

变革组织，先变革自己！ 篇3

俄国小说家列夫·托尔斯泰写过一句名言“每个人都想改变世界，却没人想过改变自己。”

有志于组织变革的高管都应细细体会托尔斯泰的这句箴言。我们多年来加强合作，致力于推进领导力实践和文化转型，清楚地认识到这点：组织变革与个人变革密不可分。简而言之，变革工作之所以常常失败，是由于个人忽视了需要从根本上改变自己。

认识自我，进而变革组织，说起来容易做起来难；迈出开头的那一步常常最难。但愿本文可以帮助跃跃欲试的领导人，并激励那些好奇的人有深入了解。

组织不变，人变

许多公司行动迅速，由设定绩效目标改为实施一套变革计划。无论是制定新的发展战略或业务部门结构，整合最近收购的公司，还是推行一项新的运营改善活动，这类组织专注于改变原有体系和结构，制定新的政策和流程。

为了实现最终的集体变革，诸如此类的行动必不可少，但很少足以满足要求。如果新战略没有顾及将执行新战略的那些人的根本观念和能力，就会不尽如人意。

麦肯锡的研究和客户经验表明，改变组织绩效的所有变革中一半以失败告终，不是由于高层管理人员没有为变革起到模范带头作用，就是由于组织里面的人员墨守成规。换句话说，尽管声明了变革目标，但是基层人员的行为往往一成不变。同样，麦肯锡的同一项研究表明，如果公司一开始就能知道并顾及普遍的观念，那么组织变革工作成功的几率比忽视这个阶段的公司高出四倍。

外察和内省并举

如果公司在组织变革过程中只外察，忽视个人学习和适应，往往会犯两个常见的错误。

第一个错误就是一味关注业务结果。这意味着，这些公司将注意力集中在新解决方案的“技术”层面——用亚历山大·格拉肖（Alexander Grashow）、罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz）和马蒂·林斯基（Marty Linsky）的话来说，未认识到实施新解决方案所要做的“适应工作”。

第二个常见的错误是过于关注培养技能，连认识到需要学习新事物的公司也犯这个错误。仅仅注重新行为的培训很少转化为课堂外面迥然不同的绩效。

我们与实施领导力和文化变革的组织一同发现，实现组织目标的最佳方法就是，既要外察，又要内省。为了倡导组织愿景、实现业务目标，一种极其有效的方法就是，将领导人战略性、系统性的干预与发自内心的自我发现和自我发展有机联系起来。

什么是内省？

内省是审视自身的工作方式，了解什么因素激励着你。每个人都有自己的内心世界，充斥着信仰、优先事项、抱负、价值观和忧虑。这些内部因素因人而异，引导着人员采取不同的行动。

值得关注的是，许多人没有认识到自己做的选择是大脑活动的延伸。的确，你可能在不知何种内在动力驱动你的言行的情况下度过一生。但想成为领导人的那些人深刻地洞悉内心体验却很重要，就因为他们引导着你如何采取行动，不管你知道与否。如今，肩负领导人的重任需要了解你的动机及其他内在动力。

我们在本文中关注有助于自我认识的内省的两个维度：培养形象意识和培养状态意识。

形象意识

个人形象结合了个人在各种环境下的习惯性想法、情绪、期望和行为。因此，形象意识是对这些常见倾向及其对别人影响的一种认知。

我们常常在接触的一些高管身上观察到一种基本的形象意识。他们习惯用标签来描述其形象，说“我成就非凡”或“我是个控制狂”。其他人注重情绪模式，比如“我总是担忧最糟糕的结果”，或限制性想法，比如“你谁都不能信”。其他高管将本体一分为二，他们最后打个简单的比方，说自己有“好的一面”，也有“坏的一面”。

想方设法描述驱动行为的常见内在倾向是个良好的开端。然而，我们现在知道，成功的领导人会从更广泛更深入的层面培养形象意识。

状态意识

同时，状态意识认识到采取行动的那一刻什么因素驱动着你。通俗地讲，人们用“思想状态”来描述此，但我们使用“状态”，不单单表达你内心的想法。状态意识涉及针对各种内心体验及对你行为的影响的实时感知。这包括你目前的观念和信仰、忧虑和期望、欲望与戒备以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难把控。虽然许多高管认识到在压力下往往表现出消极行为，但他们常常没有认识到，自己很早就表现出了消极行为。那时候，危害已造成。

我们认为，将来，最佳领导人能够同时展现形象意识和状态意识。这种能力能够发展成为实时调整内在状态的能力。那样你在照样影响结果的同时可以改变行为，而不是事后追悔莫及。这还意味着，不对事件反应过度。

缩小表现差距

如果个人学会在组织变革过程中内省，可大大加快变革的步伐和深度。我们认识一位在培养这些技能方面颇有心得的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你真正的全面领导力，提升引导他人变化，带来切实影响的能力。”实际上，领导人学会意图与实际言行相一致，才能影响他人。

埃丽卡·阿里尔·福克斯（ErlcaAriel Fox）在新书《赢在内心》（Winning from Within）将这个现象称为缩小表现差距（performance gap）。这个差距是指人们知道成功行为所需的言行与此刻的实际言行不一致。这种表现差距会随时影响任何人，从CEO到暑期实习生，无一例外。

个人之所以会出现这种表现差距，一方面是由于定义他们的形象与他们用未定义自身的形象有偏差。尤其是在西方，各种各样的评估告诉你属于哪种“类型”，这实际上就是你向世人展示的心理外衣。

为了帮助管理者和员工相互了解，许多企业教育工具使用了简化的定型系统来描述各方的性格。这种测试对人员的分类常常比较快，采用了易于记住的方式：比如团队成员可能是红色系或蓝色系，绿色系或黄色系。

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这种方法有其好处，不过凭我们的经验，这远远不够深入，使用这种方法的人要明白其局限性。我们都具备这类评估方法识别的全部品质，而不是非此即彼：我们同时具备这些品质，只是或多或少。正如著名脑部研究专家丹尼尔·西格尔（Daniel Siegel）博士所解释：“我们要接受自身的多重性，事实上我们在运动、思考、性感、精神或其他许多状态下可能会有截然不同的表现。”用诗人惠特曼更富有诗意、更广为人知的话来说，就是“我辽阔博大，我包罗万象。”

要缩小表现差距，因而打造个人领导能力，你就需要一种认清内在复杂性的更微妙的方法。正视并应对你自身的丰富性颇具挑战性。但是，涉及的几种问题包括如下：

·什么是我形象中的主要部分？它们是如何相互均衡的？

·我形象中的每个部分拥有什么样的资源和能力？那些涉及什么样的优势和劣势？

·我通常在何时动员内部管理团队的每个成员？那些选择的好处和代价是什么？

·我动用了所有可用的内在动力源，还是大多数时候偏重一两个？

·我如何培养目前在我活跃范围之外的最佳平衡点？

想回答上述问题，就要从培养形象意识开始做起。

领导自己，进而领导组织

个人可以通过多种方式提升自我，并推动更有效的组织变革。我们这里着重介绍几个关键要素，它们可以提升领导力，并对组织产生持久的影响。

1.培养形象意识：搞定四巨头

虽然我们每个人的内心世界有无数面，但根据我们的经验，你力求了解不同时刻的驱动因素时，最好将思绪集中在可控制的几个层面。福克斯的《赢在内心》表明，你可以把注意力放在四巨头（Big Four）上——这四巨头基本上决定着个人每天有怎样的表现，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，又不淹没在难以把控的复杂性中。这四巨头好比各居一隅的内部领导团队：首席执行官（CEO），即激励型梦想家：首席财务官（CFO），即分析型思想家首席人力官（CPO），即情感达人；以及首席运营官（COO），即实践勇士。

这些实际上是如何进行的？试考虑杰夫·麦克多诺（Geoff McDonough）的经历，他是Sobi公司的变革型首席执行官，这家公司是治疗罕见疾病领域的后起之秀。许多人认为，正是由于麦克多诺具有卓越广泛的领导力，才得以成功地整合两家传统公司，并将公司市值从2011年的近6亿美元猛增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归功于高度的形象意识。他还展现出了形象方面的高度灵活性：他擅长在合适的时候，动员合适的内部高管，实现正确的意图。换句话说，他有意识并高效地动员了四巨头的每个人，运用各自特定的优势和技能，应对情形。

麦克多诺运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi的新生儿生理发育项目给临床和商业带来的影响。他看到有望改进娇弱新生儿的神经发育，因而让他们大大提高过上健康生活的可能性。

他的内在思想家在当时以不同寻常的角度评估了情形。当时他在一番评估后，力排众议，认为可以将一家公司35年的生物制剂业务部门（Kabi Vitrum是两家瑞典制药公司Kabi和Vitrum合并后的事业部，当时与Pharmacia合并，后来被收购，在2001年组建了Biovitrum）与另一家在治疗罕见疾病领域有着25年历史的公司（Swedish Orphan）整合，领跑独立中型公司屈指可数的罕见疾病市场。

为了奋力应对另一个挑战，麦克多诺动用了内部的情感达人（首席人力官），在这些各自为政的传统公司之间牵线搭桥。他专注于对每个人来说最重要的群体：病人，并提拔两边的内部人才，阐明了他的信念：无论之前来自哪个企业部门，谁都可以成为“一个新Sobi”的一分子。

最后，将Sobi带到如今的成功高度需要麦克多诺讲明残酷的事实，采取一些艰难的措施。他要求内部的勇士（首席运营官）迅速行动，将外面的主要人员添加到管理团队，重组组织，并大力推广一种全新的商业模式。

2.培养状态意识：注重内在守望

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内省的第一部分，下一个部分就是状态意识。

领导自我意味着与内在活动保持合拍，不是以后的活动，而是当下的活动。想想看，要是人们在发作时没注意到自己变得生气、挑剔或防备，就不知道怎样的行为才是正确的。我们都需要内在“守望”——这是留意我们内在状态的那部分自我，就是所有父母随意留意着可能伤害小孩的威胁一样。

比如说，一位领导大规模变革的高管说，他想花15分钟为重要的培训活动做开场演讲，向变革推动者表明变革的重要性。客观地说，要是他花15分钟来唠叨这次演讲多重要，收到的效果很可能适得其反。

他那一刻需要的是感知内在守望。这种审视可以表明，他很纠结，一方面他想支持这项工作，另一方面他又想忙于同样重要的其他事务。认清楚这点后，他可能会做出两头兼顾的明智选择：他可能仍会发言15分钟，然后让大家知道他其实希望待得久一点，但必须要去参加另一个重要会议。同样，他可能意识到，无论在什么情况下提前离开都会带来负面影响，于是决定推迟下一个会议，多待几个小时。不管怎样，内在守望的观点会带来更高效的领导行为。

在组织变革期间，高管们共同为整个组织扮演起守望角色至关重要。然而他们通常做不到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导风格的局限性，看不清组织低层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外面发生的一切。除非我们或其他人将证据拿给我们认识的一位管理者看，否则他根本不知道自己每天发送大量电子邮件，其实在干扰并阻碍员工。

发觉认知偏差需要把重点放在可观察到的行为上，并收集足够的数据发现核心问题。请注意传统的满意度或员工敬业度调查、甚至360度反馈常常未能触及问题的根源。麦肯锡的一个诊断项目深入劳动力大军，收集了44家公司52240名员工的答卷，表明在70%的受访公司中在各工作层级存在认知差距。在其中的约三分之二，高层团队比公司的其他人员更看好自己的领导技能。换句话说，严谨的组织内省很可能让高层领导恍然大悟。

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3.将意识转化为组织变革

恍然大悟的人更能发现组织变革面临的障碍。以一家公司为例，该公司在重大的收益改善工作中发现，缺乏指导在阻碍进步。乍一看，大家说没有时间把指导放在首位。但是调查根源后发现，人们不指导的一个原因是，尽管从来没有受到过指导，但是他们自己照样变得很成功。往深层里说，管理者担心如果自己指导某个人，别人会认为这个人表现差劲。

想改变这种企业文化中的普遍现象，取决于一系列不同的干预机制，吸引组织内不同部门的员工。在这种情况下，接下来开展了积极的内部沟通活动，借助足球明星与教练并肩的海报，并阐明指导给其他企业组织的经营业绩带来的影响。与此同时，高管们要谈“众人避而不谈的事情”，承认指导的消极含义，这种坦诚可以帮助管理者理解并适应这种重要准则。最后，高管们发起的行动有助于提高指导的频次和质量，结果是，这家在实现业绩目标的道路上前进得更快了。

4.从一个变革催化剂入手

尽管常常少不了要应对抵抗和恐惧心理，但这么做不足以让组织更上一层楼。要想走得更远，并实现集体变革，组织必须释放员工的全部潜力。一个或一小群开拓者可以提供这种变革催化效果。

多年来人们普遍认为，人类不可能在4分钟内跑完1英里。上世纪40年代到50年代初，许多跑步运动员离突破4分钟仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津，罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）以3分59秒跑完了1英里。就在班尼斯特创造历史性记录后46天，约翰·兰迪（John Landy）再次打破了记录。到1957年，另有16名运动员突破了这个曾被认为不可逾越的极限。如今，1000多人在4分钟内跑完1英里，包括高中生运动员。

组织也有类似的行为方式。我们经常可以看到相当于“4分钟1英里”的活动，比如“无法实现的增长目标”、“无法实现的成本节约”或“不切实可行的战略变革”。在组织的大部分人开始认为不可能成为可能之前，得有一个人或一小群人接受新观点，并立志颠覆旧的思维方式。当时学医的班尼斯特不得不推翻生理学家的说法和普遍的假设：跑步速度试图超过每小时15英里的人会死。

学会领导自我还需要你质疑关于你自己和所谓常识的一些基本假设。就像约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）著名的《英雄的旅程》那样，这常常意味着离开你习惯的日常环境，或走出舒适区，体验尝试和冒险。一家跨国公司将高层领导派到尽可能遥远的地方，比如中国北京和诺曼底海滩，旨在颠覆他们对于公司运营模式的内在假设。这些领导者获得的新视角有助于塑造内在价值观和领导行为，那样他们回来后，可以将汲取的经验教训层层传授给整个组织。

要想实行长期而影响深远的组织变革，结合内省和外察的这种做法是我们已知最有效的方法。

（作者纳特·博阿兹是麦肯锡驻亚特兰大办事处负责人。埃丽卡·阿里尔·福克斯是Mobius Executive Leadership公司的创始合伙人，哈佛大学法学院的谈判讲师，以及麦肯锡领导力发展中心的高级顾问。她著有《赢在内心：领导、生活以及持续性变化的突破性方法》一书（2013年哈珀商业出版社出版）。本文原载于麦肯锡网站）

第八章 组织变革与组织文化习题 篇4

一、单项选择题

1、下列关于组织文化的说法中正确的是（）

A.变化较慢，一旦形成便日趋加强

B.变化较快，随时补充新的内容

C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容

D.变化较快，特别是在企业管理人员变更时

2、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）

A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事更变而立即消失

C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该是组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的人事

D.组织文化的内容和力量对组织员工的行为产生影响

3、塑造组织文化时，应该注意（）

A． 主要考虑社会要求和行业特点，和本组织具体情况无关

B． 组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用

C． 组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度

D． 组织文化一旦形成，就无需更改

4、组织文化具有（）

A． 较强的创新性，打破传统观念和价值体系

B． 独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性

C． 在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化

D． 以不变应万变，始终保持稳定性

5、一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新、严格管理和团队协作是该企业的两大特色该企业规定，迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车像牛车一样爬行，结果当天全企业有85%的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中对企业最有利的是（）

A． 一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性

B． 一律免罚20元，以体现职场对员工的关心

C． 一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工

D． 考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元

6、组织精神（）

A． 一般是组织的发展历程中自发形成的B． 其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解

C． 折射出一个组织的整体素质和精神风格

D． 是组织文化的核心

7、文化的特征不包括i（）

A． 民族性

B． 多样性

C． 整体性

D． 绝对性

8、下列关于组织文化的功能的说法中正确的是（）

A． 组织文化具有某种程度的强制性和改造型

B． 组织文化对组织成员具有文明规定的具体硬性要求

C． 组织领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失

D． 组织文化无法从根本上改变组织成员旧有的价值观念

9、某公司是一家网络公司，它最适合的企业文化类型是（）

A．硬汉式文化

B． “拼命干、尽情玩”文化

C．攻坚文化

D．过程文化

10.深层的企业文化是指（）

A.厂容厂貌

B.职工风貌

C.产品形象

D.沉淀于企业及职工的心里意识形态

11.下列关于企业文化的精神层制度层和物质层的关系的说法中正确的是（）

A.物质层规范和制约着精神层和制度层

B.制度层是企业文化的外在表现

C.精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂

D.制度层是物质层和精神层的载体

12．目前，电视、广播里的广告越来越多，色彩缤纷的广告牌、广告画更是铺天盖地。

以上的情况是企业文化中（）的体现

A.凝聚功能

B.激励功能

C.辐射功能

D.导向功能和约束功能

13.某S公司是一家刚起步的公司，公司的产品刚刚开发研制出来，面临着如何进入

市场的问题。这一产品是一种全新的营养补品，与市场上已有的产品有着很大的不同。公司决定先集中在邻近的大城市搞“广告轰炸”，在这点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上大家发生了争议。你认为广告侧重放在（）上

A.企业形象及公司名称

B.产品商标

C.产品包装

D.本公司产品与其他产品的区别

14.组织文化各层次中，最重要、最核心的部分是（）

A.精神层

B.物质层

C.制度层

D.外显层

15.能够将组织成员的动机引导到组织目标上来的是（）

A.组织前景

B.组织文化

C.组织风气

D.组织宣传

16.组织文化在规范、约束组织成员行为中的约束特点体现为（）

A.只有硬约束

B.只有软约束

C.既有硬约束，又有软约束

D.既不是硬约束，也不是软约束

二、多项选择题

1、组织变革需要经历的过程是（）

A.变革

B.解冻

C.冻结

D.复兴

2、克服变革阻力主要应做好（）等方面的工作

A.变革的舆论准备工作

B.为组织成员提供参与变革的机会

C.平衡利益

D.公平、公开、公正

E.巩固变革的成果

3、下列属于组织文化三层次说是制度文化的有（）

A.公约

B.服务

C.价值观念

D.纪律

E.规章制度

4、查尔斯·汉迪将组织文化分为（）四种类型

A.权利向导型

B.角色向导型

C.任务向导性

D.棒球队型

E.个人向导型

5、组织文化的特征主要有（）

A.普遍性

B.客观性

C.实践性

D.不变性

E.可塑性

三、简答题

1、何谓组织精神？

2、何谓组织价值观？

3、何谓组织形象

4、在塑造组织文化的过程中，选择价值标准有什么前提？

5、选择价值标准要注意什么？

6、如何强化员工认同？

7、如何提炼定格？

8、如何巩固落实组织文化

四、论述题

1、如何理解组织文化的概念？

2、组织文化的基本特征有哪些？

3、组织文化有哪些基本要素？

4、组织形象包括哪些主要内容？

5、组织文化有哪些重要功能？

6、为什么说组织价值观是组织文化的核心？

7、联系实际谈谈塑造组织文化的途径。

五、案例分析题

1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内

德蒂大胆改革，使之很快复苏并回复生机。

贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对她们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，从而形成企业的一支中坚力量。

分析与思考

1、你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？

2、试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系

自我反省和组织变革 篇5

2013-04-08

为了学习和改进，人们总是愿意并且能够做到自我反省，包括根据完美有效的标准来严格检查自己的行为和表现结果，识别能够使自己得到更大改进的区域以及制定改进计划。研究发现，在人们对已有表现和可能达到更好的结果进行比较反思，更加严于律己及更希望把自身置于困难之中的情况下，人们会学得更多并且学得更好。在中国，有强调自我反省重要性的文化传统。为了成为君子，孔子教育他的弟子要“吾日三省吾身”。在现代商业领域，自我反省不仅对自身修养很重要，而且也是自我管理的一种手段。一个不愿意且不能够做到自我反省的人可能会成为一个难以驾驭自己的人。这种人认识不到自身的偏好、偏见和弱点，因而会成为一个失败的自我管理者。

把自我反省的概念延伸到群体和组织领域。如果群体或组织的领导者和成员拒绝自我反省的话，他们将无法看到问题背后的原因或改进能够带来的机会。没有自我反省，群体和组织就无法对自身的优势和劣势做出客观评价，因而也无法寻求持续的改进和提高。实际上，有研究证明团队的自我反省能力越高，组织的有效性就越好。这是因为团队的反省能力会使得成员检查成果，识别问题和错误。一些管理学者认为，在更倾向于知识和创新导向的现代商业经济环境中，群体和组织必须学会采用自我反省的视角，这意味着愿意挑战，并从传统的思考和行为模式中脱离出来。为做到破旧革新，自我反省不仅对个人很重要，而且对群体和组织也是很重要的。

关于文化和社会又是如何呢？在整个社会层面上，文化上的自我反省对社会的、经济的甚至是政治的变革和创新是可行和有用的吗？带着此疑问，我们最近进行了一项关于人们态度与关系行为的跨国研究，即基于个人关系而非某些中立于决定方的目标准则来做出决定。从来自巴西、中国、德国和美国经理和员工的数据来看，一方面，在社会和私人场合，巴西和中国人相比于德国和美国人表现出明显的社会和文化独立主义（例如，他们更倾向有利于个人关系而不是遵循正式标准）；另一方面，巴西和中国人也对关系行为有不好的看法。与德国和美国人相比，巴西和中国人认为关系行为对组织和社会产生不好的结果，因而是有害的。

但值得注意的有趣现象是，巴西和中国人中，独立主义越是强的人越对关系表示不满，这对德国和美国人是不适用的。对德国和美国人来说，独立主义越是强的人越对关系行为表示肯定。我们将此结果作为巴西和中国人在文化上自我反省的表现，即巴西和中国人对独立主义的结果更加不满而非捍卫文化准则和独立主义的个人价值观。更进一步来说，我们把这些作为文化改变愿望的特征，即被认为的不好结果和对关系不满的态度是巴西和中国人看到他们文化准则中不好的方面和这样的文化反省带来文化变革机会的特征。当然，组织变革并不仅仅是识别当前实践中的问题。我们的观点是文化上的自我反省是有可能的，并且它是变革的认知基础。这取决于改变领导者和支持者使其在此基础上进行建构，以便描述变革的需要，营造美好未来的愿景和提供通往未来的路径。

总体而言，随着世界的联系越来越紧密，竞争越来越强烈以及知识和创新日益成为生存繁荣的主要方式，个人、群体、组织和社会更加需要进行自我反省。自我反省使人们严格检查自己的成果和问题，使人们包容多种视角和多条路径，并且使人们持续进行自我改正、自我改进和自我创新。

老板们：你如何发动组织变革？ 篇6

华信惠悦咨询公司大中华区总裁黄世友：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。

根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵制变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。

在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者在面对变革时，必须先过“心理关”，也就是对变革做好充分的心理准备，不要想像可以一蹴而就。当然，也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。

类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观念;同时，也要从外部引入一些“新鲜血液”，通过他们的加入来加速更新旧观念，

二是变革可以先从一些部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。

问：组织变革的发起者应该是董事会还是总经理?董事会在变革过程中具有什么样的职能?在中国的环境下，一个合资企业应如何规划其变革期?

黄世友：在这里，我想首先应该明确的是董事会与总经理的角色定位。董事会是由代表股东利益的董事组成的，显而易见，它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增长。而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公司经营进行管理的角色，他不仅要制定公司未来的发展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公司的战略目标。

在明确了董事会与总经理的角色定位后，可以看出，在通常情况下，组织变革是由总经理发起的，因为他承担着实现公司战略目标的重大职责，而组织的调整就是为了能够落实和完成经营战略，而此时董事会的角色通常是监控变革的流程及批准变革的方案;从另一角度看，任何变革也必须得到以总经理为首的高管层的支持，并且获得董事会的认可，才有可能实现和完成。

而有些情况下，也不排除由董事会来发起变革，这种情况往往会出现在董事会对总经理的经营成绩并不满意、希望通过变革来重新调整经营战略时。“人无远虑，必有近忧”，在目前中国这样一个快速变动的市场中，除了垄断行业以外，很少有行业能够确保自己一直可以处于“衣食无忧”的状态。因此，“因势而变”才是企业保持基业常青的关键，这里在谈到“变”的时候，特别强调要与“势”相结合，也就是说无论是国有企业还是外资企业，必须要了解自己所处的市场环境，以便及时调整自身的战略与前进步伐，因势利导，才能令企业保持竞争优势，立于不败之地。

信息化:催生企业组织结构变革 篇7

席卷全球的信息化浪潮加快了经济全球化步伐, 也对企业组织产生深远影响。第一, 从市场交易行为看, 改变了企业营销模式和资源获取方式。信息化使企业在营销上从原来的“厂家——顾客”一对多变为一对一, 利用信息化网络不仅能使用户面对全球范围选择交易对象, 也使用户成为全球生产厂商潜在的客户, 同时使企业可在全球范围内获取所需资源。第二, 从对企业内部组织影响来看, 信息化使企业对内把各部门、各环节连成整体, 对外使企业与世界联结在一起, 加剧了环境对企业组织的影响。第三, 从企业内部人与人之间信息沟通来看, 信息化使企业内部员工信息处理效率大大提高, 加强了各部门间沟通, 并使数据和信息共享, 提高了工作效率, 加速了生产周期。第四, 从组织间关系来看, 信息化使企业打破各部门、各企业间的封闭状态, 创造跨部门、跨地域的合作空间, 结成一组动态的战略联盟, 企业间大量丰富的信息交流及利用, 使新事业机会的出现成为可能, 推动并加速了全球化进程;同时, 全球化又改变了企业活动范围。信息化给企业经营不仅带来了挑战, 也为企业提供了商机。

信息化条件下, 我国企业面临严峻挑战。除在资金、技术、管理水平、经营理念等方面与外国企业存在很大差距外, 就企业信息化进程而言, 我国企业特别是中小企业与外国企业差距非常大。美国企业70%的业务是在互连网上完成, 欧洲也达50%, 而我国才刚刚起步。在对信息资源的开发与有效利用方面和在资金、采购、销售和库存等重要环节存在大量薄弱之处, 商品库存占销售总额一项, 美、德、日等国制造业平均为1.3～1.5%, 而我国达8.2%。

面对用信息技术全副武装的国际竞争对手的挑战, 我国企业生产组织形式和内部结构必须变革, 如, 企业中层管理机构大规模削减, 公司总部规模缩减, 公司规模向适度或精干方向调整等。只有如此, 才能适应市场的急剧变化, 迅速、灵活、有效参与市场竞争, 进而与国际竞争对手逐鹿世界市场。

企业组织扁平化——传统企业组织结构多为金字塔型, 已不能适应现代企业要求。我国多数企业组织基本上还属金字塔型结构, 就市场竞争态势而言, 已无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求, 严重束缚了员工手脚, 挫伤了下属的积极性, 阻碍了人才健康成长, 不利于优秀人才脱颖而出, 且管理效率低下、信息传递不畅, 其弊端已日益凸显, 组织结构由金字塔型向扁平化转变已成为企业发展必然要求。扁平化就是减少中间层次, 增大管理幅度, 促进信息传递与沟通。金字塔型组织结构有结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等优点。但随信息化迅速发展, 经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧, 这种组织结构的弊端已日益显露, 主要表现为机构臃肿、管理成本上升、管理效率低下、信息传递不畅, 甚至出现信息在传递过程中失真, 不利于组织有效针对激烈市场竞争做出迅速反应。而通过削减组织层级, 实现组织结构扁平化, 虽会使管理跨度加大、增加管理者负担, 并有时甚至出现管理失控, 但可大大降低人工费用, 通过适度授权可激发员工潜能和创造性;削减中间层级, 缩短了上下层距离, 既可提高信息传递速度以提高领导决策效率, 还可促进上下级间沟通, 重要的是层级减少、人员精干后, 加大了员工工作责任, 增大了工作职位的挑战性, 迫使员工自我加压, 促使人才快速成长。

企业组织柔性化——柔性化是指在组织结构上不设固定和正式组织机构, 代之以一些临时性任务为导向的柔性组织, 如矩阵组织、团队组织等。借助组织结构的柔性化, 可充分利用企业内外资源, 增强组织对市场变化与竞争的反应能力, 有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性统一。这种动态组织结构灵活便捷, 富有弹性。随着知识经济的日益临近, 企业内部信息共享呼声越来越高, 信息共享、人才共用已成为当今时代的重要性之一, 传统刚性管理已不能适应现代企业发展, 柔性组织应运而生。我国改革开放以来, 由于跨国经济的发展和企业集团的壮大, 已初步形成了跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势, 不仅可大大降低成本, 且能促进企业人力资源开发, 并推动企业组织结构扁平化发展。

企业组织网络化——组织网络化实质是由若干相互独立的组织所构成的一个成员不断变动的组织系统。在传统组织模式下通常由一些部门完成的工作如制造、质检、包装、仓储、运输、销售等都通过合同外包等方式包给其他组织, 即形成一种合作关系网。这种动态变化的立体网络最大优点在于, 核心组织把重点放在自己能干得最好的职能上, 而把其它职能外包给其他组织。一方面可使核心组织在人员、结构、功能、成本等方面最大限度地实现精干、高效、灵活、节约, 用较少资源对外部资源优势进行重新整合, 创造更大的竞争优势;另一方面也极大地发挥出社会分工协作优势, 提高社会组织网络的经济优势。企业组织结构的网络化主要体现在四方面:一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化, 通过组成一种新的利益共同体, 使众多企业间联系日益紧密。二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务代理等业务, 形成一个庞大销售网络体系, 使企业营销组织网络化。三是契约和共同利益形成的企业内部组织网状化。由于企业组织结构日趋扁平, 管理幅度加大, 执行层机构增多, 每个执行机构都与决策层建立了直接联系, 横向的联络也不断增多, 使企业内部组织机构形成网状化。四是以Internet形成信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用, 企业信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。企业组织网络化的不断发展又推动组织的扁平化、柔性化。

信息技术与企业组织结构的变革 篇8

英国著名经济学家P．J·Monk提出信息技术的定义为：信息技术是一种主动处理信息并存储和传递信息的技术。有人将其分为信息获取技术、信息处理技术、信息传递技术和信息应用技术四大类(张森，1999)，其中最主要的是感测技术、通信技术、计算机技术和控制技术，它们相当于人的感觉器官、神经系统、思维器官和效应器官。信息技术的特征可分为技术特征和经济特征。信息技术的技术特征为： (1)信息技术式处理抽象资源的无形技术。 (2)信息技术具有自行处理信息内容的能力，即信息技术是一种反射技术。 (3)信息技术是一种硬件灵活限制的抽象技术，其中的硬件和软件之间是一种共生关系，而这种关系是动态的。建立在以上技术特征上的经济特征可以归纳为： (1)信息是不可独占的，本质上是“公共产品”。 (2)信息在生产中是不可分的。即生产一组信息所花费的成本是一样的，而不管有多少人购买它。 (3)信息具有使用中的不可分性，即紧密相关的一组信息必须完整使用才可以产生效益。(4)信息的量度具有特异性。

在现实中，信息技术是一个整体概念，任何一项信息技术及信息产品的应用都是硬件、软件、服务提供者与接受者的结合。也正因为如此，信息技术的应用才带来现代企业组织结构的变革。企业组织结构的变革及 信息技术的作用

早在1958年，Leawtth和Whister就对信息技术与组织变革的关系这一问题进行了探讨。之后，这一问题被越来越多的管理者和学者所关注。

总的来说，传统组织的组织结构是复杂的，具有典型的金字塔特征。这种科层制组织是围绕劳动分工、等级与职能、结构与控制幅度等四大支柱建立起来的。工业社会的大规模工业生产需要稳定、集中、严密、精确和可量化管理，科层制组织以其强有力的控制能力，最完美、最高效率的适应了这样的时代要求，并且借助于工业化所提供的技术手段不断巩固和完善自己的权力地位，最终表现为U型结构(Umtaryfuncnonal form)和M型结构(Multtvisionalform)两种组织形态。应该说，职能管理专业化提高了管理的效率和质量，但随之而来的是企业整体性的淡化。在工业社会中，科层制组织的爆炸式增长与管理层计划成为一般趋势，其结果是形成了强大的“层级化溢出效应”。

企业组织变革是适应内外部条件变化，以改善和提高组织效能为目的的活动。在信息技术应用于企业管理初期，很多企业只是把它作为一种便捷的信息传递工具，用于加强对基层的控制。除了改革企业的信息管理系统、增加一个信息管理部门外，并未对传统的层级结构进行重新设计。结果是，企业的效率不但没有提高反而下降了，因为信息系统增加了额外的费用支出。

在信息时代，变化已成为企业组织生存环境的基本特征。“技术并不仅仅与生产相联系，技术是为满足人类的多样化需要而产生并发展的”(Han—na和Freeman，1977)。信息技术的发展作为外因，正在使企业的组织基础发生急剧的变革。首先，信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息应用技术，如CAD、CAM、FMS、CIMS等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大的增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。企业的个性化、多品种、小批量的生产和服务成为可能，提高企业对市场的快速响应能力。其次，随着Internet和Intranet的发展及应用，企业实现了跨地域的同步信息交换，在获取、传递、利用信息资源方面，变得更加灵活、快捷和开放，提高了管理者的信息处理能力，最大限度减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性，从而改善和提高了管理者的决策质量。最后，以信息技术为“势能器”的企业过程再造(BPR)被认为是对企业组织进行结构重组和实施“减肥”运动的最有效的运动。BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱科层组织分工理论的约束，提倡顾客需求为导向，运用现代信息技术，达到快速适应环境的目的。总之，信息技术使企业组织结构的存在基础发生了巨大的变化，要求有新的组织形态能与之相适应，企(上接第59页)业正在发生由繁到简的组织转型。具体表现在：(1)组织结构呈现倒“T”型。由于信息技术的运用改变了企业沟通的方式，以往中间层的上传下达的任务被信息网络所代替，中间层将逐步消失，组织日益扁平化，组织结构呈倒“T”型。(2)组织结构呈“》”型。由于信息技术的发展使中层人员获得更多的信息，决策能力加强，而自动化集成制造技术的动用使一线员工锐减，组织结构呈“》”型。(3)组织结构网络化。Intranet等信息技术的应用使企业全体员工共同拥有同样的信息共享，各部门员工之间、各部门上下级之间可实现充分的交流，组织结构呈现出相互交错的网络化。(4)学习型组织。在扁平化、开放式网络化组织中，员工信息共享，彼此交流易于形成浓厚的工作与学习气氛，使知识更新被“终身学习”所代替，有利于突破个人的狭隘专业技能，员工在具备扎实的专业知识基础的同时，提高其它方面的能力。适应信息时代的新型的组织形式

在信息时代，要求企业对外部环境的改变做出快速反应并立即做出决策，然后快速行动。

1、虚拟组织。虚拟组织(VirtualOrganization)指的是针对某项特定的业务，若干家公司共同连接起来的一种临时组织形式。日前存在三中虚拟组织形式：(1)在信息时代，出现丁许多互联网组企业(COM公司)；(2)传统企业正在进行信息化，其业务通过互联网或企业网完成；(3)组织虚拟化。不同企业针对同一业务进行跨地区、跨行业的临时联合，组织成员间的合作关系比较短暂，往往是一个项目完成后关系即告解除，成员则根据自身的资源禀赋和市场机会重新组合，采用这种组织形式的企业往往被称为“虚拟企业”。企业的虚拟化是通过组织内、组织间的高度网络化来形成的。网络使企业把雇员与雇员、雇员与客户直接联系在一起，减少了传统企业通过上下级构成的纵向联系环节和部门间的横向联系环节，使企业组织本身成为“空壳型组织”。

2、柔性组织。柔性组织指的是面对外部环境与组织自身的变革，能够做出快速反应、快速决策与快速行动的组织。柔性组织为适应多样化、个性化复杂多变的需求，建立柔性制造或服务系统。组织机构由单一功能转变为综合功能，决策方式由集中决策，命令层层传递转变成为自主团队的授权决策。组织结构趋于简化，企业在经营过程中能够最大限度地决定业务流程，并根据外部环境的变化及时做出改变，具有灵活性、敏捷性、自适应性等特征。

3、学习型组织。学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组织。Pc&er等人(1989)描述了学习型组织的特征。一个促进其每个成员进行学习且不断改善自身的组织。学习型组织的核心是吸纳、集聚与组合创新型的知识，不断增强创新与竞争能力，从而使组织能够适应经济变革和内外部环境的变化。“学习”本身意味着持续的改进。学习型组织在时间上没有终点，学习型组织必须提倡组织的所有成员终身学习。通过学习，使每个成员成为知识劳动者，不断提高自身素质，掊养工作技能，实现共同愿景。

4、智能型组织。智能型组织是通过知识联网，实现管理知识的网络化，将全体员工培养成为智能劳动者，通过建设自主团队，鼓励员工自我决策、自我管理，从而达到全员参与管理的目标。智能型管理能够达到管理的最高境界“不用管理的管理”，自主团队将独立进行组织的经营决策，承担管理任务，并自动连接形成一个完整的价值链系统，最终达成组织的目标。