稻盛和夫经营哲学感悟

稻盛和夫经营哲学感悟（精选5篇）

稻盛和夫经营哲学感悟 篇1

○ 当人的心里状态达到某种至纯的状态后，就能够进入天人合一的境界，所有的事物都会在一瞬间清晰起来。

○我一贯认为为社会、为世人做贡献是人生中最重要的事，并实践至今。○哲学是科学技术之母，也是科学管理之母。

○能够把考验看做机会的人——只有这样的人，才能在有限的人生中让自己的生命绽放光彩。

○人活着的意义和人生的价值就在于提升心性，磨练灵魂。○将作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻下去。

○作为人，是正确还是错误，是符合还是违反基本的伦理道德——我把这一条当做人生最重要的规范铭记在心，毕生坚守不渝。

○所谓“精进”，就是拼命努力、心无旁骛、埋头眼前的工作。这是提高心性、磨练人格最重要、最有效的方法。

○埋头于本职工作，不断钻研，反复努力，这意味着珍惜上苍赐予的生命中的每个今天、此刻中的每个瞬间。

○劳动不不仅创造经济价值，而且提升人本身的价值。

○工作现场就是最好的的磨练意志的地方，工作本身就是最好的修行，每天认真工作就能塑造高尚的人格，就能获得幸福的人生。希望大家铭记这一点。

○必须“极度认真”地过好每天每日，人生只有一次，不可虚度。○人生——工作的结果=思维方式×热情×能力。

○正确的思维方式：总是积极向上；有建设性；有感恩心；有协调性、善于与人共事；性格开朗、对事物持肯定态度；充满善意、有同情心、关爱心；勤奋；知足；不自私、不贪欲等等。

○时刻不忘上述正面的“思维方式”，发挥天赋的能力，倾注全部的热情，这就是人生获得巨大成果的秘诀，这就是人生成功的王道。以为这种人生态度符合宇宙的法则。

○“心想事成”是宇宙的法则。○你心中描画了怎样的蓝图，决定了你将度过怎样的人生。○强烈的意念，将作为现象显现——请你首先铭记这个“宇宙法则”。

○让自己拥有一颗纯洁美好的心灵，这是我们思考如何度过人生时的一大前提。○宇宙中存在着一种力量，他要让万物进化发展、变得更加美好。我们可以称这股力量为“宇宙的意志”。

○要想获得成果，必须怀抱善念拼命努力，对于这样的人，神灵才会给予他火炬，照亮他的前进之路，才会从“智慧的宝库”中授予他一束光明，让他走向成功。

○树立作为人应有的正确的人生观，尽力贯彻到底，这才是人生的王道，它不仅能够指引我们每一个人走向成功和辉煌，而且可以给我们人类带来和平与幸福。

○不如意的人生就产生于你自己消极的想法。○我把“心不唤物，物不至”作为自己坚定的信念。

○要想做成事情，首先要思考“要这样、必须这样”，这种愿望比谁都强烈，热情达到燃烧的程度，这比什么都重要。

○愿望强烈的程度，促使你睡也想、醒也想、一天24小时不断地思考，透彻地思考。从头顶到脚底，全身充满了这种愿望，如果从身上某处切开，流出来的不是血，而是这种愿望，聚精会神地、一心一意地、强烈而透彻地进行思考，这就是事业成功的原动力。

○要将不可能变为可能，首先需要达到“痴狂”程度的强烈愿望，坚信目标一定能实现并付出不懈的努力，朝着目标奋勇前进。不管是人生还是经营，这才是达到目标的唯一方法。

○将要实现的状态以“彩色”在头脑中呈现。○事业成功的母体是强烈的愿望。

○意像充分浓缩的结果，就能看见“现实的结晶” ○只要思考达到每个细节，目标就一定能实现。

○首先敢于设定很高的合格线，然后反复思考推演，在头脑里让理想和现实完全重合。这样做就可以取得令人满意的、出色的结果。

○要努力去想好事。○相信自己的可能性，给自己设立一个超出现有能力的高目标，竭尽全力在未来某一时刻达成这个目标。这需要让“思维之火“不停地燃烧。这样不仅能获取成功，而且同时可以提升自己的能力。

○”认为应经无能为力了！已经黔驴技穷了！这不过是前进过程中的一个时点。坚韧不拔，使出浑身解数，绝对能成功。

○衡量自己的能力要用“将来进行时”，用这种积极的态度对待工作。

○在昨天的基础上前进一毫米、一厘米都要挥散汗水，把横亘在面前的问题一个一个地解决。

○此刻这一秒的积累就是一天，今天这一天的积累就是一周、一月、一年。

○与其莫名其妙为明天烦恼，与其苦思冥想去指定长远的计划，还不如全力过好今天这一天。这才是实现理想的确实方法。

○是不厌其烦、默默专注于一件事情的力量，是拼命过好今天的力量，是将今天不断持续的力量。换言之，将平凡变为非凡的就是这个“持续”。

○不选择捷径，一步步、一天天拼命、认真、踏实地工作，积以时日，梦想变为现实，事业获得成功，这就是非凡的凡人。

○今天胜过昨天，明天胜过昨天，哪怕是微不足道，必须不断地改良、改善。这样的钻研创新是加速成功的催化剂。

○“这样做真的好吗？有没有更好的方法？”用这种眼光去审视，哪怕干一件杂差也有无限的改进空间。

○不走老路，就是走进成功的秘诀。○工作现场有神灵。○答案永远在现场。

○信念的执著和观察的敏锐，促使无生命的现场和产品竟也有了生命，给我们无声的启示——所谓"物应心愿”，一瞬间就帮助我们成功。

○有意识地去注意，抱着明确的目的，认真地讲意识和神经集中到对象身上。○有意注意就是“有意图的”将自己的意识凝聚起来，集中到某一事物所有方面的一切细节上。○人生如果不有意注意就没有价值。

○所谓集中力，来源于思考的强度、深度、大小程度，要想做成一件事，强烈的愿望、认真的思考是起点。

○一个人要靠自己的力量开创自己美好的人生，第一步，他应该拥有一个“大得有点过头”的梦想，拥有一个超越自身实力的愿望。

○思考、思考、再思考，直到把梦想渗透进潜意识——而把梦想说出来，也是实现梦想的行为之一。

稻盛和夫的 经营哲学 篇2

基于“以心为本”的经营哲学，稻盛和夫认为规章制度是必要的，但规章制度并不能解决一切问题。《论语》有言：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”如果经营者不注重人心的建设，那么再完善的制度也会沦为形式。21世纪之初，美国安然公司（Enron Corporation）、世界通讯公司（WorldCom）等大企业因为会计丑闻而倒闭，随后美国政府通过《萨班斯－奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），美国证监会、纽约证券交易所出台一系列新法规，对上市公司严加管理。然而，仅仅时隔五年，美国又爆发了次贷危机，并演变为波及世界的金融海啸。稻盛和夫认为，这一事实不仅暴露了法律的漏洞，更显示了人心建设方面的不足。这个世界上企业丑闻频发，最需要解决的是世道人心问题，而不是填补法律法规的漏洞。

心是关键，那么如何改变世道人心呢？稻盛和夫认为，经营者应该回到最基本的问题上，追问“作为人，何谓正确？”换句话说，秉承正确的人生之道，乃是改变人心的第一步。那么，作为人，什么才是正确的呢？稻盛和夫认为，从孩童时代起，家长、老师一直教导我们要公平、公正、正义、勤奋、谦虚、正直、博爱等等，这些都是最基本、最朴实的道德要求，是判断善恶的基本标准。稻盛和夫的经营哲学，来自于他的人生哲学。在创业中，他坚持从做人的基本道理出发来进行经营决策，由此逐渐形成了京瓷的经营理念。实际上，任何人都懂得这些基本的伦理道德，但真正能够始终如一、身体力行的人却寥寥无几，所以，能够坚持尤为可贵。

从基本的伦理道德出发，稻盛和夫的经营哲学强调积极的思维方式。作为一个佛教徒，他说的思维方式是“精神应有的状态或对待人生的态度”，而不是严谨冷峻的逻辑推理。他认为，在一定程度上，“思维方式决定人生”。因为思维方式有积极和消极两种，一旦思维方式错误，哪怕再努力，业绩再显著，经营都不会成功，人生都不会完满。积极的思维方式，要求人们努力进取，追求完美；而消极的思维方式，会使人愤世嫉俗，嫉妒他人。他把自己的思想，概括为这样一个公式：“人生和事业的成果=思维方式×热情×能力”。积极的思维方式为人生指明了方向，那么如何才能够修成正果呢？佛教提供的答案是修行，即“六波罗蜜”：布施，怜悯他人，即使牺牲自我也要普济众生；持戒，克制贪、嗔、痴三毒；精进，全心全意应对任何事情；忍辱，人生波澜万丈，对于苦难不屈服、不逃避；禅定，坚持静心思考、每日反省；智慧，通过前面五项修行的努力，达到的参悟境界。以佛教“六波罗蜜”为基础，稻盛结合企业经营的实际，提出“六项精进”，作为企业经营者的具体行为指南。

一、付出不亚于任何人的努力。这是六项精进的基础。在自然界，万事万物只有拼命努力才能生存，稻盛认为人类也遵循这一法则。努力不仅仅是就某一方面而言，而是针对人生的所有方面和所有层次。他强调，拼命工作可以使人爱上工作，从而产生无穷的创意，并体会到其中的快乐，使工作成为最有意义的享受。最终，拼命工作使人的灵魂得以提升。因此，“我们应该全神贯注地对待自己的工作，全力以赴地度过自己的人生”。

二、要谦虚不要骄傲。正如中国古代典籍《尚书?大禹谟》所言：“满招损，谦受益，时乃天道。”取得一定的成绩之后，很多人往往骄傲自满，忘记创业的艰辛，似乎天纵英才，成功唾手可得。稻盛认为，这种人“即便能获得一时的成功，最终的结局也是走向衰败。与之相反，那些能够内敛自身激情，永远保持谦虚诚实的人则必将得到上天的青睐，获得辉煌的成就”。

三、要每天反省。每个人都有“自我”和“真我”两方面构成，“自我”自私自利，“真我”高尚善良。在日常生活中，稍微不注意，“自我”就会冒出来，犹如庭院当中的杂草，时间一长就会遮蔽“真我”。为避免“自我”过度膨胀，每个人都应当“时刻检点自身行为和意念，留心自己是否陷入了只顾一己之利的自私心态，如果发现有任何这种倾向，就应立即警醒，全力摒除。”不反省的人，内心会长满杂草；反省可使灵魂净化，人格提升。

四、活着，就要感谢。稻盛和夫小时候去拜见的老僧曾经对他说：“孩子，今生今世，只要你还活着，你就要念诵‘南无、南无，谢谢！’每天向佛陀表示感谢，绝对不能忘记。”自此之后，“南无、南无，谢谢！”成为了稻盛和夫的口头禅。他认为，上天能够让自己活着，就要感谢。感谢不仅表明个人的“知足”，还能够给他人带来快乐，使人心情舒畅、精神焕发。

五、积善行，思利他。稻盛相信轮回转世和因果报应，他认为：“多做好事，就能使命运朝着好的方向转变，使自己的工作朝着好的方向转变。”自利能够使人获得眼前利益，利他却能得到长远利益。利他并不是说有求必应，而要区分“大善”和“小善”，他认为借钱给欠债不还的人是“小善”，不借钱而促使该人走上正道则是“大善”。社会归根到底是由一个一个的个人组成，积“大善”，行“利他”，就能使人与人和谐共处。

六、不要有感性的烦恼。在日常经营中，决策一旦做出，就要投入精力执行。在执行决策的过程中，坚强的意志和必胜的信念不可或缺，一定程度上心态决定一切。如果经营者患得患失，无形中就会对执行决策丧失信心，导致决策失败。实际上，不论成功与失败，都是人的一种修炼。人生的目的在于修炼灵魂，其他所有事物都是过眼浮云，不要让已经过去的事情纠缠自己。即使面临灾难，需要做的也不是怨天尤人，因为今日的灾难是往日罪孽的报应，凡事有果必有因，果发生了，因也就消失了，灾难实际上是消除往日罪孽的过程。

稻盛和夫认为，坚持“六项精进”可以提升心性，磨砺心智，使“生命终结时的价值高于生命开始时的价值”，从而实现人生和经营的目的。人生是为灵魂的修行而设立的道场，成功与苦难都是造物主对人的考验。所有的人都应以“作为人，何为正确”为判断基准，遵循最基本的伦理道德，坚持积极思维方式，提升自己的灵魂。

从“六项精进”出发，结合自己的经验和体会，稻盛和夫总结了十二条经营智慧。包括：1.明确事业的目的与意义，即让企业拥有“大义名分”；2.设定具体的目标；3.胸怀强烈的愿望，境由心造；4.付出不亚于任何人的努力；即用跑百米的努力跑马拉松；5.追求销售额最大化和经费最小化；6.定价决定经营；7.经营取决于坚强的意志力；8.燃起斗志，斗志不是粗野的格斗，而是母亲保护孩子那样的坚强；9.拿出勇气做事，无勇气就不能克服阻力；10.不断从事创造性的工作；11.以关爱之心和诚实之心待人；12.保持乐观向上的态度。

稻盛和夫经营哲学与儒家伦理道德 篇3

稻盛和夫经营哲学与儒家伦理道德

稻盛和夫汲取人类历史优秀文化遗产,其中包括对儒家伦理道德进行改造、创新形成其经营哲学.“天人合一”是儒家哲学的基本命题,稻盛也把天赋予意志,奉行“敬天爱人”;“心性论”是儒家伦理的`核心,稻盛经营企业“以心为本”,对员工实行“大家族”式的亲情管理;先义后利,重义轻利是儒家的义利观,稻盛一反无商不奸,坚持“利他主义”的经营理念;品行修养是儒家的立身之本,稻盛按照“每天自我反省”等“六个精进”的修身内容,磨砺人格.稻盛的经营哲学,贯穿着儒家伦理道德观.

作 者：孟繁琴 刘荣 薛家友 作者单位：宁波高等专科学校,浙江,宁波,315016刊 名：唐都学刊英文刊名：TANGDU JOURNAL年，卷(期)：200420(2)分类号：B222关键词：稻盛和夫 经营哲学 儒家伦理

稻盛和夫：普适哲学成就No.1 篇4

中国民营企业在路上，上述内容最匮乏，这是产业升级、竞争提升之根本，在没有公开透明的政策环境之下，难以推行。大道至简，无以为悟。这也必将从根本上影响代际传承，例如80后之管理之弊。

日前，在“稻盛和夫经营哲学报告会”上，日航新任董事长兼CEO、被誉为“经营之圣”的稻盛和夫抱病出席了会议，并就企业经营中的哲学智慧进行了精辟阐释。78岁高龄的稻盛和夫指出，企业家要将自己的哲学感悟植入经营之中，并将此作为企业基因加以贯彻与传承，使员工以此为企业理念，在共同遵守的基础上统一行动并互相配合，在推动企业的不断发展中，享受企业给回馈给个人的幸福。

以下为稻盛和夫观点摘录：

我在27岁的时候，在几位朋友的援助下，创立了京瓷公司。京瓷创业时的产品是电视机显象管所使用的绝缘零部件，这是用我在此前工作过的松峰工业一家制造电子绝缘产品的企业所开发的陶瓷材料制造的产品。但是就公司经营而言，我没有任何经验和知识。到底应该怎样经营企业，从一开始我就对此烦恼不已。从想法到方法，我每天都在认真加以思考。在这个过程当中，孕育出我的经营哲学的雏形。

其实这种思考的习惯从松峰时期已经具备了。为了做好工作，每当我有所感悟时，就把自己的想法记笔记本上。当我开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来，在添加上经营中新的体悟，将这些要点重新加以整理。这就形成了所谓的哲学。

企业为了员工的幸福，需要确立一个远大的目标，需要不断发展成长，这就要求有正确的哲学，正确的思维方式，作为共同的标准。在此基础上，来统一全体员工的方向，特别是领导众多员工的公司干部，必须充分理解公司的思维方式，从内心与公司的哲学产生共鸣。

企业是一个集体，为了实现远大的目标，大家在工作中，必须配合协调。不管个人的好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解，并赞同这样的思维方式。这是做好工作，实现企业目标的前提。

那么，经营为什么需要哲学呢?我认为有以下三个理由，可以说明在企业经营时，经营哲学是不可或缺的。

第一个理由，所谓哲学首先应该是经营公司的规范、规则，或者说是必须遵守的事项。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或事项。这些作为哲学必须在企业里明确确立起来。但事实上，公司的这种规范规则或者说必须遵守的事项并不明确的企业比比皆是。就是这个原因，无论古今东西，各式各样的企业丑闻不断发生。历史上一些有名的大企业甚至因为这类丑闻而遭到无情的淘汰。

在多数企业里，没有经营者向员工们提出“何为正确”这个问题。而我思考的所谓哲学，却正是针对这个问题的解答。同时这也是孩童时代父母、老师所教导的做人的最朴实原则，要正直，不能骗人、撒谎等等。这么起码的东西，还需要在企业里讲吗?或许有人感到惊奇，但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则，缺乏这种朴实的哲学，才产生了各种各样的企业丑闻，最后导致企业崩溃。

所幸的是，因为我缺乏经营的经验，企业经营的规范规则仅仅从“何为正确”这句话衍生出来，并用它来说服员工。作为人应该做的正确事情，必须以正确的方式贯彻到底。京瓷从创建以来，长达半个世纪，经营之道从未偏离正确的方向。之后京瓷进军海外，这样的判断标准更成为了全世界普遍适用的哲学。

第二个理由，这种哲学还要表明企业有什么样的思维方式。京瓷公司刚诞生的时候，我反复强调，要把京瓷这个公司办成西京原町第一的企业，成为西京原町第一企业之后，就要成为中京区的第一。接着就是要成为京都第一。实现了京都第一之后，就是要成为日本第一。成为日本第一之后，当然就要成为全球第一的企业。这在当时宛如一个梦想，但这既是给员工的一个梦想，也是为了鼓励作为经营者的我自己。

为了成为世界第一的公司，员工应该如何思考，如何行动，从思维方式到工作方法都要加以指明。也就是说，必须在企业内确立指明方向的哲学，

要攀登什么样的山峰，这用来比喻企业经营非常贴切。如果想要征服世界最高峰――珠穆朗玛峰，就需要具备高度的攀登技术和丰富经验的人才，需要长期露营必备的充足的食品和装备，需要做好周密的准备。

一旦确立了远大的目标，那么就需要与之相适应的思维方式以及方法论。正因为如此，在我的哲学里，就罗列了许多克己的严肃的条目。但是认真想一想，从京瓷还是一家中小零散型企业的时候，我就不断对自己说，要成为世界第一，并付出了努力，到了今天京瓷果然成长成为世界第一的陶瓷企业。这样的结果证明了我的哲学，也就是我所强调的思维方式和方法论是正确的。如果说我的哲学与我们想要攀登的世界第一的高山不相适应，京瓷就不可能发展成为今天这样的公司。从这个意义上讲，希望中国的经营者们能够坚定信念，认真学习这种哲学。

第三个理由，由于哲学可以赋予企业一种优秀的品格，就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。自古以来，治人有两种方法，一种是欧美常见的方法，也就是用强大的权力来压制人、统治人。这种方法在东方被称之为霸权主义或者被称为霸道。另一种方法就是亚洲，特别是以中国为主所提倡的德治方法，也就是用仁义来统治的方法，这种德治的方法被称为王道。以权力来压制人，还是以德治人，这种霸道和王道的统治方法，自古以来就争执不休。

我意识到，员工如果既不受到信任，又不受到尊敬，同时缺乏对企业领导人的信任和尊敬，对企业也就无忠诚可言，要做到不管领导人是否在场，都能一如既往拼命工作，当然也就不可能了。

那么怎样做才能做到让对方信任和尊敬呢?要想赢得尊敬，必须具备特别优秀的人格，就是具备做人的德性。这个“德”字超越国界，不能以德治人，企业就无法成功。要求跨国经营的21世纪，这一点决定了成败。能够赋予企业优秀品格，赋予员工优秀人格的高层次的哲学非常必要。这是经营为什么需要哲学的第三个理由。

无论你读过听过多么好的道理，如果不亲身实践，就毫无疑义。哲学也是一样，认真实践的人是不多的。尽管人有只说不做的习性，为什么还要反复强调必须在企业里提倡这种哲学，必须与员工共同拥有这种哲学呢?这是因为将哲学融入自己的血肉，付诸实践，虽然极为困难，但力求接近这种理想，并为此而拼命努力的人，与漫不经心生活的人，人生结果会迥然不同。也就是说，对于哲学不是领会或者不能领会的问题，而是随时反思反省，不断努力去领悟、去体验，这才是最重要的。

高尚哲学让员工学习理解时，要采取谦虚的态度。讲些豪言壮语，好像自己全都理解了，全都实践了，这种态度不过是留下了笑柄。能够全部实行哲学的人，并不多见。但努力让哲学变成自己的东西，这种姿态很重要。希望企业经营者们理解这一点，与员工们共同钻研哲学，共同实践哲学。

沿着这个思路，最后我想谈一谈有关经营者、有关领导人资质的话题。

好的领袖可以使集团发展壮大，坏的领袖把集团带向深渊。中国明代思想家提出，“深沉厚重”是第一等资质，就是说具有厚重性格，并经常对事物进行深入思考，是作为领 重要的资质。聪明才辩是第三等才智，也就是说聪明能干、巧言辞令，不过是第三等资质。当今世界具备第三等才智的人被选拔为企业领导，这种现象相当普遍，这种人作为员工能够发挥很大的作用，他们是否具备充当集团领导的优秀人格呢?那是另外一个问题。

但是人的人格既不是与生俱来的，又不是永远不变的。人格会随时间变迁而变化，先天的人格或许因人而异，选拔领导不能以这一时点上他的人格作为判断。最重要的是努力提升自己的人格，努力维持自己高尚的人格，这是避免领导人堕落变质、企业由盛转衰的根本方法。

稻盛和夫的阿米巴经营 篇5

阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业――京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

阿米巴的由来

稻盛和夫是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，到了几百人的规模后，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”正因对企业管理非其所长，力不从心，才促使稻盛推行阿米巴经营。

稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营，是因为随着产品种类的增多，企业规模不断扩大，业务迅速增加，哪类产品效益高，哪类产品有亏损，往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店，销售主食、蔬菜、肉类、鱼类，店主每天将所有放入一个筐子，打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。然而，这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱，哪类商品不赚钱。为此，他只需要

放上四个筐子，将每类商品的收入放到特定的筐子，一天下来，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱，鱼类赚钱多，就在进货时减少蔬菜，增加鱼类。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个筐子，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”（国内关于阿米巴经营的介绍，往往把这种单元称之为部门，而在汉语中，“部门”不是一个自足的单位，只能是一个更大单位的组成部分，所以，称“部门”无法看出阿米巴的自足性，称“单元”不至于引起误解）。稻盛出身于技术员，没有企业经营和会计核算的相关知识，致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此，他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。经过不断努力，原来企业中不具有独立性的各个部门，逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程，现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流，以协商价格提供。这样，市场信息就能够迅速在企业内部传播，有助于培养所有单元的市场意识。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。初期，领导人可能只能经营一个较小的阿米巴，然而，随着经验和信心的增加，领导能力逐步提升，将能够经营更大的阿米巴。另外，由于领导人都是从小阿米巴起步，所以即使出现决策失误，也不至于影响公司大局，使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代，劳资双方以对抗性思维看待问题，难以实现合作，更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此，稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围，以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体，其效益直接取决于成员的努力，一旦某位成员偷工减料或磨洋工，阿米

巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

划分阿米巴的原则

将作为整体的企业划分为若干阿米巴，各自独立核算，计算收益，其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的.划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法，其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以，独立核算是阿米巴经营的基本手段，也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定，有的小阿米巴可能只有三五个人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是，独立核算是划

分阿米巴的必要条件，但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。

其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识，使其掌握一定的经营权，能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。”例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念，公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体

目标和方针，所以，从保证为社会服务的质量出发，销售部门不能划分成若干阿米巴。

公司以上述三条原则为标准，划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准，所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言，其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项，要通过协商价格让市场调节机制发挥作用，只有涉及到自身费用的事项，是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验，阿米巴核算中的自身费用，包括水电费等一切生产过程中的支出，但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本，而且一旦将劳务费归入自身费用，阿米巴领导人就能够控制员工的工资，工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率，阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用，削减不必要的支出。可见，单位时间核算制度，将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。

独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予

阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而，分的目的是为了合，如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳，转化为企业整体前进的合力呢？稻盛和夫以定价为手段，将不同的阿米巴连为一体；以经营理念为指导，将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内，克服其破坏性。

定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用，如图1所示。

一种商品的利润空间有多大，既要受制造成本的影响，也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面，就是降低制造成本以增加利润空间。然而，利润是通过销售部门实现的，用户需求对利润空间的影响，制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门，京瓷公司采用了内部定价方式，把内部运行机制市场化。创业之初，京都陶瓷是一家订单生产企业，其产品的价格是同客户谈判决定的，而非企业自主决定的。在这种情况下，企业的任务是以客户承诺的价格为前提，通过努力降低自身的生产成本，减少相关费用，从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是，销售部门获取订单，将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础，按照一定比例向销售部门返还佣金

（即通常所说的折扣），销售部门从佣金中扣除自身的销售费用，即为销售利润（销售部门的增值）。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本，剩下的就是制造利润（制造部门增值）。

在这种经营方式之下，制造部门为了提高自身的单位时间核算值，必然尽可能缩减各类费用，严格控制生产成本。同时，价格将制造部门同市场紧密连接起来，一旦产品的市场价格发生变化，就会反映在销售部门的订单上，而佣金率往往是相对固定的，所以，当价格下降时，制造部门唯有缩减成本，控制费用，才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本，马上会把信息传递到采购部门，要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值，也必须缩减成本，控制费用。这样一来，企业中原有的不同部门，通过价格机制的联系，变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中，这种阿米巴的划分，还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素，不断进行调整。

因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴

单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下，每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格，压低原材料的价格。稻盛运用定价机制，将不同阿米巴紧密连接在一起，企业所有成员能够迅速感知市场变化，并积极采取对策。从管理学角度说，这种方法的本质，是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。

阿米巴经营的基础和前提

既然运用价格机制，按照市场调节方式可以搞好企业经营，那么，企业还需要管理吗？“看得见的手”岂不成为多余？稻盛和夫的回答是，还需要管理，“看得见的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看，管理主要放在企业的理念建设和人格培养上；从微观角度看，管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上（即后文所说的会计原则）。稻盛和夫指出，自利是生产发展的动力之一，各阿米巴适度的自利无可非议，但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利，那么就会使交易难以完成，不仅损害其他阿米巴的利益，而且会给企业带来损失，最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况，阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念，就不能实施阿米巴经

营。具体来说，阿米巴经营需要有以下基础和前提：

第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易，阿米巴的领导者就有义务如实报价，如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息，如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任，可以大大减少协调成本，使阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。另外，阿米巴经营要求全员参与，势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上，员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”

第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易，市场价格剧烈下降时，各阿米巴的利润空间必然大幅压缩，下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米

巴转移，此时，阿米巴之间必然产生冲突，难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为，领导者如果不能比员工站得更高看得更远，就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难，实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平，就会打击阿米巴的积极性，使组织成员丧失动力。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为，当今商界的各类丑闻，实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功，但只有秉承诚实正直的做人之道，才能使事业长久不衰。经商不能没有才智，但如果仅仅有才智而品德不相称，那就十分危险。稻盛强调，领导者必须是一个具有完美人格的人，而人格在不断变化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具

有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

稻盛和夫的阿米巴经营，看似平淡无奇，但却在京瓷公司成效辉煌，引起了管理学界的高度关注。笔者认为，要推广阿米巴经营，有几点值得注意：

第一，如果没有稻盛和夫这样道德高尚、部下真诚信服的领导者，阿米巴经营就无法推行；

第二，如果没有上下共同认可的经营理念，所谓阿米巴经营就会蜕变为传统的承包制，或者蜕变为变质的绩效管理，甚至有可能滑向罪恶的血汗工资制；

第三，如果人力资源管理跟不上，阿米巴的核心缺乏领导能力，成员缺乏自治能力，就会导致阿米巴的控制与协调成本过于高昂，失去其存在价值；

第四，如果企业没有形成良好的风气，忠厚老实者吃亏，尔虞我诈者沾光，阿米巴就会真的变成病原体；

第五，如果没有令人信服的公平裁决机制，不能形成良好的“内部交易规则”，阿米巴的价格调节机制就难以发挥正面作用，导致经营成本上升。

所以，阿米巴经营不是随便能够学到的，也不是能够任意推广的。与其临渊羡鱼，不如退而结网，只要做好阿米巴经营的前提和基础工作，不管是不是采用阿米巴方式，都能