企业战略管理系统

企业战略管理系统

企业战略管理系统 篇1

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企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems),战略管理系统(Strategic Management Systems)

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[隐藏]什么是战略管理系统

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什么是战略管理系统

战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。企业的规模和企业所处的发展阶段主要决定着战略管理系统的规范性。明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”这种模式中对战略评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的；另一种是“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围很广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统，适合于大型企业。

大型企业和小型企业在采取上述模式时在很多的方面是不同的。计划性模式的权力来源是管理者，企业家模式的权力来源是企业家；计划性模式的组织环境是可预测的和稳定的，企业家模式的组织环境是屈服的；计划性模式的组织所处阶段是大型的，企业家模式的组织所处阶段是年轻的或小型的，强有力的领导。另外计划性模式和企业家模式在决策动机、组织目标、决策的连续性、模式的灵活性、行动幅度和方向的明确性也有很大的不同。

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影响战略管理系统设计的因素

战略管理的规范性研究：

在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的。

一、斯坦纳认为，这些决定因素包括：

组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。

从表1中可以看出：

其中一些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统，而另一些因素造就出非常正式的战略管理系统。

设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：

---企业的规模

---企业所处的发展阶段。

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战略管理系统设计的模式

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择：

1.自上而下的模式 这种模式最显著的特点：是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导；而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的计划。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2.自下而上的模式 企业总部需要的信息有：

主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略、关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交计划后，企业高层管理人员对此加以检查与平衡，然后给予确认。这种模式的优点：是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到计划中的约束较少，从而能够提出更加完善的战略计划；同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3.上下结合的模式 所谓上下结合：是指在制定计划的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与计划制定活动。

--企业高层管理人员：对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。

--高层管理人员：在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。

--企业总部与各个事业部的参谋辅助人员：在一起讨论制定计划手册中的变化，计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果。从而，企业可以用较少的时间和精力形成更具有创造性计划。

4.小组计划模式这种模式是企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型的集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

明茨博格（Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”（Entrepreneurial Mode）。

在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。

这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode）,它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。

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战略管理系统的建立

建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。

战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。

企业战略管理系统 篇2

一、人力资源与企业战略

在强调战略执行和管理制胜的新时代, 怎样提高企业管理竞争力已经成为各企业面临的重要挑战, 在这种情况下, 建立起高效的人力资源管理系统已经成为企业领导者非常关心的问题。从上世纪九十年代以来, 与人力资源管理系统领域相关的研究已经得到了快速的发展, 更多学者和专家认为, 人力资源管理系统是企业得到持续性竞争力的重要源泉, 但是目前在人力资源管理和绩效之间关系的研究上, 始终存在一些争论, 因此有必要对企业人力资源管理、企业战略之间的关系进行深入揭示, 进一步研究人力资源管理和企业绩效之间的相互关系。

1. 企业战略对人力资源管理的影响

(1) 企业战略目标不明确

如果企业本身没有形成明确的战略目标, 就很难找到前进的动力。现阶段的市场竞争中, 企业的竞争力取决于人才, 人才是企业的核心资源, 在企业中人力资源处于核心部位。但是, 目前多数企业在长期运营与管理过程中缺乏相应的管理规范及可持续产业链, 所以, 企业的发展主要由战略决策来决定。

(2) 市场外部因素不确定

一直以来市场外部都存在很多不确定因素, 这些不确定因素主要来自于一些宏观调控及政策上, 因为国家宏观调控及政策的原因, 市场外部环境中存在很多不确定因素, 企业外部市场环境非常混乱, 这无疑为企业的生产与发展带来了损失。

(3) 人力资源缺乏有效的管理

目前企业中多数人都有一定的能力或者特长, 只是缺乏战略性的指导, 因此这些人在企业中不能精准的从事一些能够发挥自己能力的活动。同时, 还有部分人缺乏专业的技术支撑, 因此很难完成自身的任务, 在这种情况下, 不仅要对自身的管理才能进行最大限度的挖掘, 同时还要进一步推动企业相关战略的实施, 这样才能更好的推动企业的战略性发展。

2. 人力资源管理和企业战略的关系

在企业战略中, 人力资源的地位非常重要, 人力资源管理和企业绩效之间是相互作用的关系, 要想实现企业战略, 就必须对企业目前的人力资源情况进行充分考虑, 人力资源不仅制约了企业战略的实现, 同时与企业经营之间存在着相互依存的关系, 在战略性人力资源管理中着重强调了人力资源管理和企业战略目标之间的结合, 同时在企业的目标发展过程中, 人力资源也起到了非常重要的作用。

二、人力资源管理与企业绩效

1. 人力资源管理对企业绩效的影响

(1) 人力资源管理对绩效的意义

在企业绩效管理中引入人力资源管理理念, 并针对企业中的工作情况进行全面评价。目前对于企业发展来说, 企业人才最大潜能的发挥对其存在非常重要的意义, 将资源管理理念引入到企业绩效管理中, 可以充分保证人才的任务和企业发展目标的一致性, 同时紧密的将个人利益和集体利益结合在一起, 不仅可以充分发挥出人的潜能, 还能体现出竞争中的优势, 促进企业生产力的提高。

(2) 人力资源管理对绩效的影响

企业绩效受到人力资源规划的潜在影响, 在人员培训和调配过程中, 员工可以在合理的时间内找到属于自己的岗位, 目前随着我国社会经济的快速发展, 各大企业均处于激烈竞争之中, 主要表现为人力资源需求和供给之间的严重不平衡。在这种情况下更应该将资源规划工作做好, 这样才能更好的保证人力资源管理活动顺利的进行。有时即使员工各方面素质都是合格的, 但是还是不能保证员工能够胜任自己的工作。

(3) 人力资源对绩效作用的发挥

人力资源管制采取优胜劣汰的方式, 这在企业选人上发挥了重要的基础性作用, 同时按照企业人事制度的改革方向, 对竞争上岗的范围进行拓宽, 利用考试答辩以及公开报名等方式对人选进行确定。此外, 要想保证员工的工作态度, 还要对其展开合理的监督, 并与企业管理要求相适应, 建立起基于员工动态信息的管理库, 这样可以帮助企业加强对每位员工成长历程的了解。

2. 人力资源管理和企业绩效的关系

目前的研究方法均倾向于一种人力资源管理对绩效的贡献性问题的说法, 但是这种说法并不能该对人力资源管理与企业绩效之间的关系进行充分的证明, 还有一些研究认为, 在这对因果关系中, 人力资源管理和企业绩效分别是因和果, 并为之展开了一系列的研究, 可是同时还有一些学者认为人力资源与企业绩效之间是反向因果关系, 对企业绩效下降对人力资源管理产生的负面影响进行了揭示。可见一旦企业利益下降, 将会对一切相关事宜产生影响, 比方说员工的分红和培训等。目前随着社会经济的快速发展, 基本上人力资源管理系统可以分成以控制为基础和以资源为基础两个类型, 其中以控制为基础的观念研究的对象是员工的规范性问题, 目的是引导员工严格遵守相关规范与标准, 而以资源为基础的观点认为应该利用工作人员的能力展开竞争。这种观点可以增强员工的工作能力, 提高员工的工作积极性, 同时得到相应的效果。

三、研究结论及带来的启示

1. 研究结论

从企业的总体绩效上来看, 人力资源管理系统起到了重要的决定性作用。所以首先可以确定企业竞争优势提升的关键在于人力资本投资理财活动的展开, 从资源基础理论角度来看, 企业只有利用人力资源才能实现资本投资, 换句话说企业要想具有持续的竞争优势, 就要充分重视人力资源管理系统的利用。其次, 人力资源与企业战略二者之间存在的相互作用对企业利润增长起到了重要作用, 如果可以将二者结合起来, 就可以实现企业绩效技能的有效提升。管理者在人力资源管理工作中应充分重视这方面的投资, 进行大量的招工和培训, 认识企业管理的关键所在, 其管理水平对企业未来的发展起到了至关重要的作用。为了提升企业自身的价值, 企业应制定长远的战略目标, 将人力资源管理在企业战略中的作用充分发挥出来, 这样才能更好的与企业战略目标相配合, 促进企业绩效的有效提升。

2. 带来的启示

企业在全球化进程中的市场竞争越来越积累, 多数国内企业都面临着不同方面的挑战, 企业要想提升自身的竞争力, 就应该充分认识到人力资源管理在其中起到的重要作用。目前怎样促进人力资源管理效用的提升以及怎样发挥人力资源管理对企业的重要作用已经成为现阶段急需解决的两大问题。在这种情况下, 企业应大力发展人力投资, 将人力资源管理系统在企业绩效提升过程中的重要作用充分发挥出来。此外, 要想实现人力资源管理系统和企业战略之间的配合, 最重要的工作是加强企业各业务之间的契合, 这时企业人力资源管理工作中急需思考与探讨的重要课题。

四、结语

综上所述, 人力资源管理工作贯穿于企业发展的整个过程, 企业经营的主要目标是获得经济效益, 对员工进行积极引导, 有效提升员工的素质, 可以使企业的劳动生产率得到显著提高。只有从根本上发挥人力资源的战略价值, 将企业战略与人力资源管理充分结合起来, 对人力资源对企业绩效的影响机制进行有效把握, 企业才能切实提高自身的综合竞争力, 从而不断推动企业经济效益的持续性增长。

参考文献

[1]林亚清, 赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效——环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论, 2013 (2) :4-15, 35.

[2]纪晓丽, 周兴驰.高新企业的战略人力资源管理契合、人力资源管理效能与企业组织绩效的关系研究[J].软科学, 2012 (11) :99-104.

[3]沈磊, 郝辽钢.企业能力、竞争优势与人力资源管理关系研究——基于能力的人力资源管理和战略人力资源管理的比较与整合[J].商业经济与管理, 2008 (11) :34-38.

企业管理文化与企业精益管理 篇3

关键词：企业管理文化；精益管理；内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0130-02

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率；另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存；产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满；未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序；流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动；设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动；生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候；由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率；让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标（《当代经理人》2007年2月）。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任；对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应；对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境；形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准；全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度；企业形成一套严格的工作流程和作业基准；加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化；企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13（4）.

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，（9）：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，（1）：310.

企业战略管理系统 篇4

划编制流程的基础工作 经营计划编制流程的基础工作 – 销售预测 经营计划流程的基础工作运营成本经营计划流程的基础工作 – 投资计划 经营计划流程的基础工作 – 其他工作内容 B3投资管理 集团战略发展部投资管理的组织构架 投资评审委员会战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用 集团投资管理的整体概貌 集团的投资管理采用把关式投资多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功 集团战略发展部投资管理项目征集 集团战略发展部投资管理项目筛选和项目建立 项目筛选和项目建立的细述 集团战略发展部投资管理项目运作 在项目的运作支持上集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式 集团在新创立公司新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式把握控制的不同侧重点 集团战略发展部投资管理新项目新产业的价值实现和退出 集团投资管理的关键环节商业计划书的评审 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计

划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 C母子公司管理人力资源管理 C1人力资源管理概述 建立系统规范的母子公司人力资源管理制度首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系 母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理 人力资源管理的主要内容是业绩考核薪酬与激励的管理 C2经营者业绩考核 C21经营者业绩考核管理概述 经营者业绩评估的组织管理 经营者业绩评估的目的 经营者业绩评估的原则 经营者业绩评估的对象及范围全资子公司和控股子公司的经营者 根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点将子公司分为效益型成长型和尝试型公司 分别选取不同的绩效管理重点 经营者绩效评估体系以及业绩评估体系的内容和形式 C22经营者业绩考核计划的制定 C221企业业绩评价企业业绩评价指标的选取采用关键业绩指标KPI和工作目标设定GS相结合 关键业绩指标的定义和价值 绩效考核体系关键业绩指标分为效益类营运类和组织类三类指标 关键业绩指标的选择原则 新华锦集团子公司关键业绩指标的设定原则 三种类型公司的绩效指标设定 关键业绩指标的目标值确定的原则和方法 工作目标的设定 业绩合同各项权重的确定 考核类别内指标及权重制定的原则 效益型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以效

益类指标为重 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标易通达公司 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司前期不产生利润阶段 成长型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定以运营类指标为重其次为效益类指标锦源房地产公司产生利润阶段 尝试型公司的KPI考核指标和工作目标各指标权重的设定根据不同公司的实际情况而定锦隆公司 员工满意度调查表 形成业绩合同 C222经营者个人素质能力评估经营者个人素质能力评估 C23经营者业绩考核程序和方法 经营者业绩考核要经过制定及签订业绩合同跟踪业绩合同完成情况和考核三个主要过程 制定及签订业绩合同 业绩合同制定及签订流程图 监督业绩合同的完成情况 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 跟踪业绩合同的完成情况进行年中考评 年终业绩考核及奖惩 年终业绩评估及奖惩的流程 用于年末评估的业绩评估工具举例说明 综合业绩分值计算和处理 个人业绩考核结果的计算和业绩考核结果的使用 企业规模效益系数的确定 根据各公司当年的规模利润销售额填写并完成规模效益系数一览表 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之主要指标难度调节系数的确定 个人能力与素质考核得分的计算和处理 个人能力与素质评估将由360度反馈来完成 C24业绩后续管理 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 业绩考核结果的应用一以超额利润的完成为主要出发点结合业绩考核总体分数兑现控股子公司经营者的奖励金额 业绩考核结果的应用二作为全资子公司经营者风险收入的依据 业绩考核结果的应用三业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩反馈 业绩合同的后续管理 C3经营者激励机制 C31激励方案综合设计概述 激励机制的内容 激励机制的外延 激励机制的内涵 影响激励方案设计的主要因素 企业文化与激励方案设计 企业生命周期与激励方案 影响经营者综合激励方案的其他因素－企业因素经理市场因素 经营者综合激励方案的影响因素－经营者因素其他因素 激励方案的确定 激励机制的核心 五大激励方法的比较 从吸引经营人才留住人才和激励经营者三个方面分析五种激励方法的效果和作用 一个有效的经营者激励方案必须运用多种激励方法才能吸引留住和激励优秀的经营人才综合激励方案的三大要素的确定至关重要 组合比例结构与总激励水平密切相关 激励方案设计的一般程序 新华

锦集团子公司经营者的激励方案 C32经营者年薪制 C321年薪制概述年薪制的含义和作用 经营者年薪制的结构模式 我国各地在实行年薪制过程中暴露的问题 C322新华锦集团全资子公司年薪制方案新华锦集团全资子公司设立年薪制目的和原则 年薪制的组织管理 年薪确定的两种方法 新华锦集团全资子公司经营者年薪制的设计思路 标准年薪基数的影响因数 标准年薪的确定 企业规模效益系数的确定 企业难度系数之经营难度系数的确定 企业难度系数之经营企业难度系数的确定 基本年薪的确定 绩效年薪的确定 超额年薪的确定 年薪的发放 年薪转模拟股权－股权获得 年薪转模拟股权－股权兑现 风险抵押金管理规定 C323长期激励阐述实行经营者股权激励的意义 长期激励的缺乏可导致的经营者的短期行为 股权激励可分为三种不同模式 增量模式根据资金来源的不同可分为三种方式其中超额赠股和年薪转股方式相对较适合集团 TCL超额赠股模式借鉴 MBO模式耗时短但约束条件多 存量模式在实践中也存在着三种典型的方式但在实施中容易引起资产流失的争议 股权激励的关键在于拥有企业股权的比例问题 C33经营者精神激励 经营者精神激励的理论依据 经营者精神激励的类型 主要精神激励阐述－经营者事业激励的含义特点 主要精神激励阐述－经营者三种事业激励的相互关系 主要精神激励阐述二声誉和地位激励 D母子公司管理财务管理 D1集团财务管理模式 集团成立之初明确了集团在近期将实行稳健发展的财务战略采用 集权式财务管理模式以适应集团成立之处稳健发展的要求 D2预算管理 D21预算管理综述全面预算管理的概念与意义 全面预算管理与企业战略计划及考核的关系全面预算是确保集团战略实现的手段之一也是绩效考核的主要标准之一 预算管理是一个管理控制的循环 D22集团的预算管理模式和组织结构集团推行责任预算模式 责任预算的考核对象是责任中心集团的责任中心分投资中心利润中心成本费用中心三类 集团各责任中心分布 集团全面预算管理的组织体系一 集团全面预算管理的组织体系二 集团全面预算管理的组织体系三 集团全面预算管理的组织体系四 D23预算编制预算目标的确定与分解 预算编制期与执行期预算编制的范围与原则 预算编制流程 预算编制内容 利润中心各子公司预算编制内容 预算的调整 D24预算控制与分析预算的控制 预算的信息反馈与差异分析 D25预算考核与评价 D3财务委派管理 适应集权式财务管理模式集团将继

续实行财务委派制度 目前财务委派仍以财务负责人委派为主待运作成熟之后逐步推行财务总监委派制度 委派财务负责人的选拔与聘任 委派人员的考核评价绩效考评的基本内容 委派人员的考核评价绩效考评的安排 委派人员的考核评价考评结果的应用 委派人员的薪酬与激励以岗位价值为基础的薪酬体系 委派人员的薪酬与激励薪酬结构 集团委派人员实行委派轮换制度 D4资金管理 D41货币资金管理集团货币资金控制的原则 集团需要通过建立内部结算中心提高资金的使用效率 D42对外投资管理集团公司与子公司的投资管理职能定位 集团投资评审委员会的组成及职责一 集团投资评审委员会的组成及职责二 集团对外投资的原则 子公司对外投资的审批权限 子公司投资项目审批流程以形成控股权的投资为例 集团公司投资项目管理流程 投资项目的实施与监控 D43融资管理集团融资原则 子公司融资政策的使用及评价 子公司融资的基本规定一 子公司融资的基本规定二 D5审计管理 集团设置分级审计组织集团公司的审计部门由集团总裁直接领导 在集团公司审计部门的推动下集团需要完善内部审计体系加强对经营活动的监督检查 审计开展的范围及其广度与深度 内部审计工作流程 集团公司需要逐渐改变内外审结合的模式以更大程度的发挥内部审计的作用 集团实行委托社会审计归口管理的外部审计方式 E母子公司管理信息管理 信息管理是有效母子公司管理的基础工作 集团信息管理模块设计 集团信息管理的参与部门职责 集团信息管理流程包括信息的收集汇总和分析处理 集团信息管理流程信息收集和整理 集团信息管理流程信息汇总 集团总部各职能部门对收集和整理的信息进行汇总分析形成各种相应的报表 信息的汇集与处理核心产品的市场和渠道 信息的汇集与处理核心产品的研发和实业化 信息的汇集与处理子公司的财务报告 信息的汇集与处理子公司的战略举措执行报告 信息的汇集与处理子公司的人力资源报告 分析处理信息 集团对子公司的经营运作及时做出反应通过相应的信息处理形成决策反馈 F母子公司管理品牌管理 完善品牌管理体系要对症下药要对职能分配实际操作及预算与绩效考核机制等各方面进行改进和完善 集团的营销活动是由品牌管理和业务推广两大支柱构建而成品牌管理与业务推广之间存在相互促进相互依存的关系 品牌管理的具体职责包括品牌规划与监控品牌宣传操作两方面这些职能应以集团为主来统一承担 在业务推广方面子公司要利用其接近市场了解市场的优势充

企业战略管理系统 篇5

企业战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新成本管理系统,其基本目标是为决策者提供战略性成本信息以满足决策者的管理需要。在经济全球化的发展趋势下战略成本管理要与现代企业的发展要求相适应，企业必须转变理念，实现由传统的成本管理向战略成本管理的转变。

成本管理的基本功能就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。随着全球技术进步和经济的发展，传统成本管理由于其固有的局限性已无法满足企业的发展要求，与此同时，战略成本管理作为一种具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法兴起，在现代企业发展中的作用越来越大。

一、战略成本管理的涵义

战略成本管理作为一套具体的理论提出是始于1993年由美国管理会计学者桑克所著的《战略成本管理》。在此之前的20世纪80年代，英国学者西蒙最早对战略成本管理进行了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。可以说，桑克等人的研究是建立在西蒙和迈克尔波特的研究基础之上的。战略成本管理作为管理会计的新领域，是成本管理信息在战略管理上的运用，其目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。

战略的本义是对战争全局的谋划和指导，将战略的理念应用到企业管理领域就形成战略管理，战略管理可以表述为：依据企业外部环境和内部的经营要素设立企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。即战略管理包括五个步骤：战略展望、设立目标体系、制定战略、实施和执行战略和业绩考评。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

二、战略成本管理的方法

1.价值链分析法

这种方法由美国的迈克尔・波特首先提出，价值链是指将企业生产经营管理活动按其内在联系进行合理连接就会出现一条作业链，作业要消耗资源，作业活动也是价值活动，因此，作业链就是价值链。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，通过对企业价值活动成本和价值的比较分析，确定其发生的.合理性，为实现企业竞争优势而进行价值改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致这种状况的出现，可以与本企业的价值链进行比较，取长补短，逐步形成自己的相对竞争优势。四对行业的价值链进行分析，主要是为了协调与上下游企业的关系，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势，更好地发挥协同作用。

2.成本动因分析法

成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。

3.战略成本定位分析法

战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型：成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。

4.产品生命周期成本法

该理论认为任何产品都要经历一个从导入、成长、成熟到衰退的生命周期。在不同的产品阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略，在产品导入期，各类不确定因素很多，要求战略具有很高的灵活性，战略重点应放在方向性上，加强产品市场占有率。在产品成长期，不确定性因素减少，顾客的忠诚度提高，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标。在产品成熟期，产品市场面临的不确定性因素最少，战略重点可放在长期性上，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位。在产品衰退期，产品市场面临的变化和波动又将增多，应以获得最大收益为主，战略重点又放在短期的、产品发展的方向性上。

5.目标成本法

目标成本法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于其目标成本。目标成本主要用于产品计划阶段，用产品的目标售价扣除目标利润得出目标成本，以此目标成本来指导产品的设计，使产品的设计完全成本与目标成本相一致，因此必须首先制定目标售价，这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格，然后可以根据企业中长期目标利润计划来确定目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，从而为实现成本降低目标指明具体途径，然后改进设计以达到目标成本。

三、实行战略成本管理的现实意义

1.实行战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果

由于经济全球化的发展趋势，企业所处的政治、经济、文化和自然环境与过去相比有了很大的变化，企业的成本管理工作也应该树立成本效益观念，实现由传统的观念向现代战略成本观念的转变，企业成本管理应以市场需求为导向，要努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，使企业获取更多的经济效益，适应变化的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题，企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略成本管理便应运而生。

2.建立和完善现代成本管理体系是加强我国企业成本管理的必然要求

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3、实行战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，在成本管理中，节约作为一种手段是可行的，但它不是唯-的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则，企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

4.实行成本管理有助于企业实现其经营目标

在现代企业管理中，国内外学者进行了大量的研究，战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多大公司设立了企业战略研究机构，战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并、努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

四、战略成本管理在企业中运用时应注意的问题

1.战略成本管理应树立成本管理意识

我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进并很好地开展，但它的成本管理往往还停留在传统的成本管理理念里，尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。

2.建立成本优先战略

成本优先战略是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本优先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取平均水平的经营业绩。随着整个社会进入微利时代，企业面临的竞争挑战就是价格竞争，实质上就是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。

3.战略成本管理应加强知识资本管理

知识资本是知识经济时代最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。

4.实行战略成本管理应重视人力资本管理

企业战略管理心得 篇6

物流1303 潘荣嵘 1307240323 在经过这学期的“企业战略管理”的学习后，关于企业的战略管理，我有了一些新的认知，企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。旨在通过教学使学生掌握企业战略管理的基本知识和原理；熟悉基本的企业战略分析、制定、实施的方法和工具；具备良好的企业战略管理的实际应用能力。课程的进度是：1.概论，2.外部环境分析，3.内部环境分析，4.使命与战略目标，5.总体战略，6.竞争战略，7.职能战略，8.战略方案的选择与评价，9.实施与控制。战略管理是在企业内部的决策，而关于战略管理，我也有一些自己的见解。

战略管理是对促成组织达成其目标的跨越职能的决策进行制定实施和控制的艺术和科学。

那么从这个定义入手，我想说一下我对战略管理的理解。首先战略管理管理的是什么，其管理的是战略。那么什么是战略？战略源于军事。后应用于商业且区别于计划。狭义来讲，战略和计划都有层级，公司层面的战略，分部的战略，长期战略，短期战略，公司层面的计划，分布的计划，职能部门的计划。但是狭义层面上的战略是跨越职能的，不局限于某一孤立的职能部门(财务，研发，人资，生产，营销，信息系统等），换句话说，战略是着眼全局，面向全局的。

那么什么是战略管理的目的？企业生命周期固然存在，我们所能做的就是延长周期实现可持续经营。市场在变，内部因素也在变，所以我们很有必要预测走势并提前做好准备。我认为本质上战略管理的目的不在于短期甚至中期的盈利，而在于活下去。而这又需要你建立起区别于其他竞争对手的竞争优势。那么，企业如何实现竞争优势？纵观整个战略管理的理论发展过程，开始的I/O理论认为外部和产业因素取得竞争优势理论很重要，后来RBV认为内部资源更为重要。到后来的内外结合共同关注。我更赞成最后一个观点。在一个朝阳产业也好，夕阳产业也好，总有经营的好的，也有经营不善的。对于同一个企业，不同产业阶段其发展也是不同的。所以要内外兼顾，着眼前后。即在考虑特定时间点下做好内外部环境审计。同时，一个战略的制定不是一蹴而就也不是一劳永逸的。正如上面所说，假使某一战略符合制定时的具体情况，但是其不能保证在日后符合变化后的情况。更何况很多企业的战略制定并不接地气，只是做做样子罢了（这也是国内很可悲的情况）所以，战略管理是一个动态的过程，不断有很多因素流入流出，你需要对比绩效，找出差异，寻求原因，加以解决，也就是说战略的管理需要加以控制，修正。战略管理是动态的。综上，我个人对于战略管理的定义是：一个组织（不局限于商业企业）基于内外部环境而做出着眼全局引领全局的概括性决策的动态过程，该过程不着眼于短期利益而在于获得竞争优势而最终实现企业的持续经营。那么，我还想补充一下战略管理的过程：战略制定，战略实施，战略控制。战略的制定受到企业的愿景和使命的潜移默化的影响。在的约束下，分为信息输入，信息匹配，根据信息进行决策这三个部分。决策阶段可以依靠QSPM完成。

这里我要吐槽一下，工具提供的是思路，并不是说有了工具每一人都能做战略管理。战略管理本身思路不难，难的是信息的取得（很多外国公司有独立的信息部门和信息系统以及内外部数据库），其二人的眼界的广度思想的深度、远见度、综合性也是很难培养的。第三，战略管理是一个框架，需要很多其他学科的知识去支持，这也就是在学后来课程的时候，回头回顾战略管理，越发觉得它就像小无相功，吸收各学科精华自由组合变化无穷。我个人喜欢用博弈的思想去考察战略的选择。事实上，很多战略我们都可以通过市场调研等方法测算出其相对可能，然后计算出个可能下的预期收益（这里需要考虑协同作用侵蚀作用和机会成本），通过决策树计算来比较各可选战略的收益，相反的推出最优战略选择。再比如说，如果没有经济学，统计学，概率论，甚至组织行为学心理学的一些知识，你就很难对一些取得的信息去加以分析理解，更不用说去寻求解决战略。

其实以上补充里已经阐述了一些对战略管理可以做什么的解释。其实，战略管理的作用很多，提高市场份额，增加利润率，创造更多价值，增加净收益，提高股东权益，遵循伦理原则等等，不胜枚举，但是归根结底就是帮助企业获得竞争优势，让好的更好，差的变好，未雨绸缪，最终让企业在风风雨雨中活下来。学过战略管理以后我再去看一些事情就会有不同的想法。

其实，也可以用商业模式的9个要素角度去解读战略管理做哪些事情：

1、谁是你的目标客户？

2、向他们提供什么样的价值主张（产品/服务是相应的载体）？

3、如何和客户建立联系和沟通？

4、营销渠道：价值主张通过什么渠道传递/送达用户；

5、盈利方式：怎么定价和用户如何付费，收入来自何方？

6、关键活动：做什么才能确保价值主张能到位；

7、关键资源：有什么资源才能确保关键活动能开展？

8、合作伙伴：如果有些关键活动需要的资源和能力没有，需要与哪些外部合作方合作？

9、成本结构：关键活动、关键资源和对外合作等所相应的各种成本结构。

初步了解了战略管理是做什么的之后，我们可以试着一步步的去深入了解它，首先是外部环境。孙子在《孙子•月战》中写道：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”从一方面也体现出了外部环境对整个战略实施的决定性作用，我们为什么要研究外部环境？因为企业是一个开放的系统，动态的外部环境不断地为企业的生产经营提供机会和威胁、条件和制约，企业只有对其外部环境进行全面、准确和深入的分析，才能制定出明智、有效和超越竞争对手的决策，保证战略决策的科学性和正确性，保证战略决策的及时性和灵活性，提高战略决策的稳定性和效益性，趋利避害和扬长避短，以此来取得竞争优势。而外部环境又具体包括哪些？它是指存在于企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，它包括三个部分，宏观环境：主要指那些给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量，如：政治、经济、文化和科技环境等。宏观环境分析的目的是了解影响企业的宏观环境由哪些要素组成，这些因素又是如何影响企业战略管理过程的。企业的宏观环境一方面具有变动性和不可控性，另一方面也具有一定的规律性。企业能否全面、准确、及时地掌握和分析这些因素，对企业成败有着巨大的影响。由于政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境的变化可能较大，而自然环境的变化一般较慢或较小，因此，对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。行业环境：按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类，劳动服务划分的经济活动类别，是国民经济以某一标准划分的部分，如：汽车行业、家电行业。行业环境分析是制定企业经营战略的关键步骤，与宏观环境相比，行业环境对企业的影响更为直接。主要从两方面入手：一是分析行业中竞争的性质和该行业所具有的潜在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该行业中不同企业在经营上的差异，以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。

环境分析的内容有：1.行业的主要经济特性是什么？（规模、阶段、客户、盈利、技术、资源等）2.行业是否有吸引力？能否获得行业平均利润率水平之上的盈利前景？3.行业的市场细分情况如何？4.行业变革的驱动因素有哪些？5.在行业中取得成功的关键因素有哪些？竞争环境：是指在某个行业中生产或经营同一种类产品或服务的企业的集合。竞争对手是企业最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。企业的竞争对手分析是从个别企业的角度，对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力等因素进行分析。关注公司的竞争对手，重视他们的战略，观察他们的行动，评价他们的优势和劣势，以推测其下一步的行动方向，这对本企业制定和调整战略决策至关重要。资源是有限的，成功的公司并非在所有方面都比竞争对手好，而只是在关键的一项或几项活动方面比对手出色而已。行业关键成功因素分析的战略意义又有哪些呢？它深刻地洞察行业的关键成功因素，即可将战略建立在这些因素上，通过强化这些因素来获得持久的竞争优势。关键成功因素因行业的不同而不同，甚至在同行业中，也会随着行业竞争环境的变化而改变。在某一特定时期，关键成功因素很少会超过三至四个，一般是

一、两个占据较重要的位置。

分析完外部环境，我们再来看它的内部环境，外部环境分析主要从宏观、中观的角度对整个国民经济和企业所在行业进行分析 → 机会和威胁 → “我们应当做什么？”，内部环境分析主要从微观的角度，对企业自身的条件、素质、能力、组织状态进行分析 → 优势与劣势 →“我们能够做什么？”，而内外部分析的结合可以使企业在认清它的外部的机会和威胁的同时，结合企业自身的优缺点，更好地确定企业的目标、制定和实施各个层次的战略。内部环境又可以细分为资源与能力、企业能力分析、核心竞争力分析和环境分析技术。

第一个是资源与能力，我们先要明白企业资源的概念，企业资源是指企业在生产经营过程中所控制或拥有的有效要素的总和，是企业竞争优势的基础和根本源泉，它包括有形资源和无形资源。有形资源是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源。无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍、专利、商标、版权等知识产权、营销网络、企业形象、品牌、企业文化等。有时候还有人力资源，人力资源，是指能够推动企业发展的全体员工的素质和能力。它是一种特殊资源，作为生物学意义上的人有形，但作为生产力中最活跃、最重要的因素，其素质和能力却是无形的。资源是显在、静态、有形的客观使役对象；能力是潜在、动态、无形的主观能动条件。资源是指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素；能力是指能够把企业的资源加以整合以完成预期任务和目标，使企业价值不断增加的技能。它由分为领导和整合能力、营销能力、研发能力、生产制造能力、人力资源管理能力、财务能力和组织文化的建设能力，在上述两种中，它们与竞争的关系：企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行过程中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的提炼、整合、升华而形成的核心能力所产生的。这样的一个组织管理过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。

第二个是企业的能力分析，第一部分是财务能力分析，财务管理有三大决策：筹资决策、投资决策、分配决策。企业的财务状况分析：对财务数据进行静态或动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来判断企业经营状况的优劣势。第二部分是营销能力分析，包括了：产品竞争能力分析、新产品开发能力分析和市场决策能力分析。第三部分是生产能力分析，包括了生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析和质量分析。第四部分是组织效能分析，（1）良好组织的四项基本原则：有效性、统一指挥、合理层次和幅度、责权对等原则。（2）组织效能分析的主要问题，可从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；从分析岗位责任制入手，看职责、职权是否对等；从分析管理层次（纵向结构）和管理幅度（横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。还可从管理体制、人员素质等角度入手进行分析。第五部分是企业文化、业绩与问题分析。

第三个是核心竞争力的分析，核心竞争力(Core Competency)的概念由普拉哈拉得(Praharad)和哈默(Hamel)在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中首次提出：公司是能力的组合；核心能力—“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，运用企业资源的独特能力”；核心竞争力不会随着使用而递减。美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力的定义是：组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。企业核心能力理论的主要观点是：与外部环境相比，内部环境对竞争优势起决定性作用；内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键；企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源获得独特的能力。它有自己的优势：以资源与组织能力（活动）为基础；以制度认同为约束；通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。其中，著名的“树形”理论指出：多元化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。终端产品是叶、花和果，业务单元是小的树枝，核心产品是树干和主枝，核心竞争力是树。企业的核心竞争力是由企业核心价值观、企业管理团队的战略管理水平、企业组织与管理体系、员工的知识与技能水平和企业的技术体系。在这一方面做 的比较好的，可以参考华为公司的案例。而核心竞争力的培育是一个系统的组织过程，涉及到技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企业核心能力的关键是创新，包括三个方面：技术创新是提升企业核心能力的重要途径；管理创新是强化企业核心能力的重要手段；制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合，才能获得持久的竞争优势。一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要10~15年的时间。

第四个是环境技术分析，有5个步骤：

1、列出关键要素，10-15项为宜，2、对每个要素确定一个权值，和为1，3、对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会 //（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）；

4、对每个要素计算加权评价值；

5、计算综合加权评价值。其中比较常用的就是SWOT分析法，通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部的机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别与评估出来；依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合；然后将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应策略的方法。分析完企业的内外部环境后，我们再来看企业使命与战略目标，美国管理大师 彼得•德鲁克曾经说过：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命和任务来定义的。企业只有具备了明确的使命，才可能制定明确而现实的战略目标。企业的愿景与使命的定位为企业内外部环境分析界定了范围，企业的愿景与使命的确定又是在企业内外部环境分析的基础上完成的，愿景、使命与内外部环境的分析共同构成了企业战略目标制定的基础。企业的愿景又有什么作用呢？它具有激励性：愿景是组织对未来的一种甜美梦想，激励员工为之奋斗；挑战性：愿景一般需要组织付出长期艰苦的努力才能达到；引导性：企业内外部环境的分析、战略目标体系的制定、经营业务的确定都始终离不开愿景所指引的方向。可以举一些简单的例子，腾讯：成为最受尊敬的互联网企业；中国移动：成为卓越品质的创造者；招商银行：力创股市篮筹，打造百年银行；格力电器：缔造全球领先的空调企业，打造格力百年的世界品牌。其实愿景本身并无所谓科学不科学、合理不合理，而愿景过于远大也比没有愿景（或过低）要好。企业使命是指企业生产经营的哲学和宗旨、总方向和总体指导思想。它反映了企业的价值观和力求树立的形象；揭示本企业与其它企业在目标上的差异；界定企业的经营范围和服务对象。它回答：我们应该树立怎样的社会公众形象？通过履行何种社会责任而实现（应该经营什么）？谁是我们的客户？很多教材和企业认为它们具有相同的内涵，经常混用，严格来说是有区别的：视角上：愿景侧重从企业自身角度描述未来；使命侧重从社会、市场或消费者角度阐述自己在经济社会中的位置，承担的角色和履行的责任。时间上：愿景更强调企业远期未来的蓝图；使命更强调目前和近期的状况。

企业的战略目标又有什么意义？实际上正确可行的企业战略，仅有明确的使命还不够，还必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业使命的具体化，是企业为完成其使命所要达到的预期结果，需要为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行定量评价，时限通常为5-10年。战略实施的基本依据和出发点，如果没有合适的战略目标，会使企业经营陷入盲目。(1)使使命具体化和数量化，利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性；(2)明确企业方向，具体期望和行动纲领；(3)战略实施的指导原则，使企业集中资源，减少冲突，提高效率和效益；(4)为战略方案的实施提供评价标准和考核依据。一个好的企业战略目标应具有以下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。企业的战略目标是多元的，既包括经济性目标，也包括非经济性的；既包括定量的，也包括定性的。企业不同目标和利益团体诉求之间存在矛盾和冲突，有效方法是构造战略目标体系，目标之间相互联合、相互制约，实现整体优化。从影响程度和时间表上来看，企业的目标体系可以分为战略目标、长期目标和目标三个层次。目标体系制定要求：时间跨度、目标层次、定性定量结合、保证性和挑战性目标结合。战略目标体系通常用树形图来表示，由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成。为保证总目标的实现，必须由上而下、层层分解，规定保证性职能战略目标；即，总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。

那企业的总体战略又是什么？美国管理学家约翰•W•蒂兹曾经说过战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。它是制定企业各个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依据。企业总体战略主要解决两个关键问题：（1）企业应该从事什么样的业务领域？（2）企业如何管理这些业务领域（即这些业务领域的优先顺序和关系是什么）？

企业战略可以分为三个战略：公司战略、竞争战略和职能战略。又可以分为四种战略:发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高级目标发展的战略。发展为导向，引导企业开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业实力。密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，它是将现有产品打入新市场的战略。比市场渗透具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险；但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品，或开发新产品的战略。它是企业成长和发展的核心，可充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品的关注。但是由于企业局限于现有市场，容易失去获取广大新市场的机会。一体化发展战略是指企业沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或横向方向，扩大业务经营的深度和广度，最终提高利润的战略。分为纵向一体化和横向一体化两种。多元化发展战略：又称为多样化、多角化发展战略，是企业为了抓住更多的机遇，避免经营单一的风险，保留原业务并进入新业务领域的战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，分为相关多元化与不相关多元化两类。

稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。稳定型战略的基本特征之一是采取防御的竞争态势。但同样是防御，不同企业却有不同的姿态来对待竞争者的威胁。紧缩型战略又称为撤退型战略。指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。基本原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以带来满意收益，阻碍发展。组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。大型企业采用较多，其战略业务单位可能分布于完全不同的行业和产业群，面临的外界环境和所需要的资源条件不完全相同。组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。

企业的竞争战略也是非常重要，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好的满足顾客的需求。目标是怎样在特定产品/市场上实现可持续的竞争优势，竞争优势指企业能够获得比行业平均利润更高收益的能力，反映企业间竞争地位的变化。一般，企业可采用成本领先、差异化、集中化战略等三种基本竞争战略来获取竞争优势。根据所处行业的行业结构或行业发展阶段的不同，企业也应选择不同的竞争战略。它主要分为四种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略和行业结构与竞争战略。成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，从而获取竞争优势的一种战略。实施成功的关键在于：在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势（发掘成本优势来源，形成防止模仿的障碍）。差异化战略是指企业设法向顾客提供的产品和服务与竞争者的产品和服务区别开来，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势的战略。差异化战略并不是简单地追求形式上的特点与差异，其关键是在消费者感兴趣的方面和环节树立自己的特色。集中化战略又称为聚焦战略或专一战略。指企业或战略经营单位根据特定消费群体的需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业资源充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的战略。集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某个较小的地理范围，或集中于较窄的产品线，在一较小的目标市场上获得竞争优势。产业结构与竞争战略是指由于技术创新，或新的消费需求的推动等因素的变化，使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的产业。新兴产业中企业经营行为的基本特征有：不确定性、风险性、原材料和零部件的供应能力较弱、基础工作薄弱、产品销售困难。

企业的职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而在特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业的资源利用效率，使企业的战略目标和战略方案能够顺利地执行，使职能管理人员更清楚地认识到本部门在实施企业总体战略中的地位和责任。企业的规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽相同，本章主要介绍企业最基本的职能战略。职能战略是对该公司战略和竞争战略具有决定意义的职能活动所进行的谋划。它的任务是：完成公司战略与竞争战略的使命和目标、强化企业的战略方向与能力、提高企业的竞争优势、优化和协调各职能部门和职能活动的关系。市场营销战略是涉及市场营销活动过程整体（市场调研、需求分析与预测、目标市场选择、营销战略制定、营销战略实施）的方案或谋划。主要解决的问题，两层次：目标市场营销战略的制定；营销策略制定。

那我们又该如何进行战略的选择与评价？战略选择是指战略决策者通过比较和优选，从备选方案中选定一种较为合理可行的战略方案的决策过程。可供选择的方案一般有多种，在众多战略中，企业应借助于一定的战略选择方法选择适合自己的战略。理想的战略应充分利用机会，避开威胁，加强优势并改进弱点。这是一个复杂的决策过程，面对经济全球化，企业所处宏观、行业、微观环境呈现不确性特点，战略决策具有不间断性，模糊性及不可预测的特点。对决策者的要求极高，要具有全球视野、战略智慧，敏锐的洞察力，的坚强意志等管理素质。需要多方参与，领导、员工、咨询机构、客户、利益相关者等。那该如何选择？我们可以从以下几个步骤着手：

1、分析方案是否与宏观及行业环境趋势适应；

2、有效性如何，能否达到企业战略的目标；

3、各方案对资源，组织管理能力等方面的要求；

4、方案内部一致性，即分析方案对营销、研发、生产、人资、财务等方面的要求有无矛盾；

5、阶段划分是否恰当，企业承受能力如何；

6、比较各方案的优缺点及风险，提出补充措施；

7、预估在实施中会遇到的障碍，克服障碍的措施及可能性。它要具有适用性、可行性和可接受性。我们经常用的方法有：1.宏观分析：PEST，2.行业分析：五力模型、价值链、生命周期法，3.综合分析： 战略要素评价矩阵(CPM)、内/外部因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析等，4.战略选择：波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用电器矩阵(GE矩阵)、内外部矩阵(IE矩阵)、战略选择矩阵、战略聚类模型，5.效果分析：平衡计分卡(综合评价)。

在战略的实施与控制方面，我们首先要了解，战略实施是通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要处理许多矛盾和冲突，克服困难和失误，消除误解、做出权衡得失的决定。总之，即如何确保将战略转化为实践。在竞争对手有着相似的战略或战略可轻易被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。可以具体分为以下过程：

1、将战略目标分解为战略阶段；

2、调整组织结构以满足战略实施的要求；

3、人力资源的相应配置；

4、其他资源的配置。指挥、协调、分配好财力和物力等资源，保证将企业资源集中到实现企业战略目标的关键环节中去。

5、对战略实施过程进行评价与考核，并在必要时采取校正行动，以确保战略计划的顺利实施或战略的及时调整。而战略控制是将预定战略目标与实际效果进行比较，检查偏差，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施进行协调修正的动态调节过程。目的是控制战略失效时确保战略目标有效实现。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导和领导方法上做出相应转变。方法有：预算控制、作业控制、审计控制、统计分析、专题报告和分析和现场观察。

我们也可以简单的对战略管理进行一些总结：企业战略一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。

企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，主要具有全局性、长远性、对抗性、稳定性等特征。

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。

企业战略管理系统 篇7

一、企业战略管理与企业多项目管理

战略这个词最开始出现在军事领域, 而当今, 这个词已经深入到各个领域当中。企业经营战略通通常就是指企业为了能够更好的生存和发展按照企业的内部环境和外部环境中能够获得和使用的资源进行的总体规划, 在规划当中主要包含了企业发展过程中在某一个历史时期之内而形成的经营目标和为实现这种经营目标而采取的一些有效的途径和方法。其内容集中的体现了企业战略决策的结果, 此外, 它也是企业进行深层次规划的一个必然的结果。

企业的战略存在着不同的类型, 比较常见的有两种, 一种是实质性战略, 这种战略一般是明确体现在企业发展战略规划当中, 而另外一种是导向性的战略, 这种战略为其他战略的制定提供了一定的指导, 而后者在日益激烈的市场竞争中发挥着越来越重要的作用。

企业的多项目管理是企业实质性管理当中一个不容忽视的组成部分, 同时它也是实质性管理过程贯彻和落实的一个非常重要的环节, 此外它还是企业制定战略的实施行为, 在项目管理和战略管理的过程中都占据着十分重要的作用。

二、企业多项目管理的实施

当前, 国内的一些企业在多项目管理当中已经有了非常多的经验, 并且也获得了很大的成功, 在一些企业当中, 多项目管理也实现了不错的效果, 在项目实施的过程中对每一个环节都进行了研究和控制, 同时也在这一过程中积累了很多有用的经验。经过长期的实践发现, 分散的单项企业是不能承受企业的经营战略的, 所以在这一过程中只有拥有了更高的目标, 对整个企业的发展局势有了更加科学合理的认识, 才能真正的做好协调和组织工作, 对项目进行系统化的规划和管理, 这样才能真正的实现多项目管理的效果, 为企业的经营和发展提供更好的条件。

1.建立企业多项目管理系统。为了更好的在企业的经营和发展中更好的进行后多项目管理, 在实际的工作中, 我们首先用一段时间构建了符合启发发展现状的一个多项目管理系统, 这一系统的构建使得多项目管理更具系统性和层次性, 从而也使得项目管理的过程中不会出现混乱的情况, 为企业的健康发展奠定了良好的基础。

2.甄选多项目管理中各个层次的等级项目。在运行的过程中首先一点就是要做好项目的筛选工作, 对选择的流程和审定的程序都要有所规划和了解, 对项目有了全面的了解之后要对那些重要性较强或者是更有利于企业发展的项目排在前面, 这也成为了该阶段当中非常重要的一项内容。

3.组建多项目管理组织机构和支持系统。在企业的经营和发展中, 应该按照企业事先拟定好的实质性战略和多项目管理系统在构建过程中的一些要求来组整个项目的管理团队。首先是应该组建一个项目型管理团队, 其次就是强矩阵型管理团队, 最后一类就爱是若矩阵型抑或是职能形的管理团队。

4.加强多项目管理的控制和协调工作。为了能够在企业经营和发展的过程中更好的保证管理的质量和水平, 企业的管理层可以在企业当中建立一个多项目管理的执行和决策机构, 而项目管理办公室可以在这一过程中将企业实质性的战略实施和企业的项目建设充分的结合在一起, 从而在整个项目内部可以设立职能系统、服务系统和支持系统, 这样一来就可以很好的保证项目管理的效果。

5.加强多项目管理的文化建设。 (1) 注重团队建设。在企业发展的过程中, 一定要首先在员工当中进行企业发展形势和发展方向上的讨论, 从而使得企业发展的总体规划和个人的发展目标更加的明晰, 这对建立员工的积极心态也有着非常重要的作用。此外在发展的过程中还要建立一个有效的奖惩机制, 重视员工的绩效考核和承诺的实现。在企业的发展中还要重视员工的学习工作, 建立一个学习型的工作队伍, 这样才能使得企业整体的环境得到提升。

其次就是要在企业的发展中要给予员工高度的信任, 这样才能充分的调动员工的工作积极性, 从而也就在这一过程中建立起一个更加优秀的团队, 成为工作中的一个先进的代表。此外还在工作的过程中格外重视思想政治工作, 只有这样, 才能更好的保证职工思想的稳定, 确保安全生产。很多企业在经过长期的探索和实践之后都建设起来了一支素质较高的团队。

(2) 加强激励管理。激励管理要以人为本。“尊重员工是有效管理的基础”。尊重员工也是激励管理的基础。对员工的不尊重, 实质上是一种负激励。员工自尊心受到伤害, 就会泄气, 甚至消极应付。此时再多的物质奖励和其他激励方式, 也难于发挥有效的作用。

信任是激励最有效的手段之一, 管理者发现员工的价值, 并根据其能力分配工作, 给出目标、原则, 然后放手让他们去干, 只是在他们遇到问题时, 才给他们参考性的建议, 使其在受到信任和期望下全身心投入工作, 发挥潜能。充分授权是对员工人性的最重要褒奖方式之一。在授权下, 员工人性得到尊重, 其价值被预期、被承认, 员工获得了处理某一项目的主动权和责任, 也获得了表现、成长和发展的机会, 这种激励作用是巨大的。应注意的是对员工要真正了解, 授权要恰当, 同时有从爱护出发的监护预备措施。

三、结语

在市场经济不断发展的情况下, 越来越多的企业都开始对多项目管理予以高度的重视, 但是从整体上来看, 还是存在着一些需要不断完善的地方, 这也会成为企业发展过程中努力的方向, 所以我们必须要采取有效的措施对其予以控制, 确保企业的健康发展。

参考文献

[1]胡琪波, 蔡建峰, 高智.航空制造企业新品研发多项目管理研究[J].航空制造技术, 2014 (11) .

我国企业战略管理中的创新管理　 篇8

关键词：战略管理；创新管理

战略一向被誉为企业经营中的导航灯。然而随着经济的高速发展，信息技术的广泛应用，偏向于分析静态环境，核心优势的传统战略理论的一些不足显现出来：制定过程繁杂；时间冗长；实施阶段不能契合实际；不能根据随时变化的市场环境迅速调整战略等。在本文中我们试图从创新管理中找出解决中国企业战略管理中存在的一些弊病的方法，使战略管理更具有实际意义。

一、传统战略管理在我国企业应用中的弊端

按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。

传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。

战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。

由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。

二、创新管理的现实意义及具体方法

一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。

1． 通过文化整合。

我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。

由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。

为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。

文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，而不是因循守旧，固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。

2． 组织结构创新——扁平化。

扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增加。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。

在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。

3． 累进式战略决策。

这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。

如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。

基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。

当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立，灵活的扁平式组织结构不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际应用中其缺陷还有待发现。

参考文献：

1．弗雷德·R·戴维著．战略管理（第八版）．经济科学出版社，2001．

2．陈劲．创新管理对经典企业管理理论的挑战．中国机械工程．第14卷第3期，2003年2月上半月．

3．贾后明．文化整合：企业技术创新管理的制高点．企业技术开发，2003，（14）．

4．于洪生．对我国创新管理体系建设的理性思考．理论学习，2003，（8）．

作者简介：南京大学商学院硕士生。