人力资源总监考核

人力资源总监考核（推荐9篇）

人力资源总监考核 篇1

在营销副总的领导下，全面负责分管产品线的市场管理工作，在充分进行外部市场调研和内部资源能力分析的基础上，制定产品线定位、产品线规划与产品线策略，制定产品线营销计划，制定行动计划方案及预算，指导、组织行动方案的落实，并对销售工作提供市场支持。

1、根据行业、客户及竞争对手现状，对其负责的各产品系列的产品结构、创新研发及时提出合理化建议。（季度报告评估）

2、提炼各产品的卖点，针对不同客户类型有针对性的整理销售话术，并进行内、外部培训（外部推介会，内部季度培训）。（内、外部培训打分评估）

3、对主要竞争对手产品结构、价格、销售话术进行搜集整理，定期对所有销售人员进行培训（季度培训）。（内部培训打分评估）

4、配合品牌部，参与样品模盒、宣传资料、报价单等宣传物料的设计，根据实际需求制定质量及数量标准，不能影响正常使用和库存积压浪费。（季度报告评估）

5、产品总监对各自负责的产品系列制定备货数量，不能影响正常销售及库存积压。对各自负责的产品系列的色差拼接场地等异常库存，每周制定促销政策，经营销副总审批后下发，不能造成长期积压。（季度报告评估）

6、产品总监对各自负责的产品系列出现的质量、施工等问题等进行收集

汇总，有针对性的提出合理化建议。（季度报告评估）

7、产品总监负责制定产品促销激励政策，经营销副总批准后，下发执行。费用从各产品系列基金里拨付。

8、参与制定产品线的销售目标及绩效标准。

人力资源总监考核 篇2

马亚先生 (Wilfried Meyer) :1955年出生于德国。1975年加入西门子, 2004年出任西门子 (中国) 有限公司执行副总裁兼人力资源部总监。爱好网球、高尔夫、滑雪、运动赛车。

我们要勇担责任、追求卓越、矢志创新。

——马亚

《现代企业文化》:我今天的问题是围绕着西门子公司的人才策略, 请问马亚先生, 您认为, 在160多年的发展历史中, 西门子有哪些成功的用人的策略?

马亚:人事制度是长期的战略。对西门子而言, 员工就是一切, 员工是公司最宝贵的财富!每天, 西门子都在积极地为客户带来突破性的解决方案。西门子抓紧一切时间和机遇去实现梦想, 树立全新标准。西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。革新性思维带来全新的产品和解决方案, 这使西门子每年都能成功地推出比竞争对手更多的新产品。西门子正是依靠来自世界各地的优秀人才, 才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖!对于那些有志于加入西门子的全球人士, 尤其是那些志向高远、积极进取的杰出人才, 未来是没有止境的。

西门子在中国拥有5万员工、90家公司、在六十个地区设立了办事处。去年业绩实现了21%的增长, 如何吸引、留住、发展人才, 是我们工作的核心, 面对国际、国内的竞争对手, 在制定人才策略时, 我们首先要考虑公司的发展愿景是什么, 在这个愿景中我们会考虑人事发展方面需要什么策略。另外一点, 在西门子160多年的发展历史中, 形成了公司的价值观:我们要勇担责任、追求卓越、矢志创新。当把公司愿景与价值观结合在一起时, 我们再制定整个的人事策略, 在人事策略中我们将发展不同的一些项目, 比如要做有责任的企业公民, 有遵守中国的法律, 要在中国的法律框架内工作, 与企业内部员工、外部的利益人合作。人事部的流程也必须是卓越的, 人事流程需要支持企业经理人和员工。在创新方面, 不仅仅是产品解决方案的创新, 在人事工作方面也要不断有更新的方法、更新的理念来达到这种创新。

我们有五万员工, 我们就有五万名招聘人员。

——马亚

《现代企业文化》:每一个成功的企业首先要解决的是如何选拔优秀的人才, 请问西门子在这方面是怎么做的?

马亚:为了回答你的问题, 我们必须回顾一下历史, 西门子在中国已经一百年了, 当你在中国相当一段时间后, 人们已经知道你, 这是一个很大的优势, 同时我们还有五万个大使, 他们是西门子的五万名员工, 他们都是我们通往外界的渠道, 他们把他们在西门子公司内部的经历传输给他们的朋友, 他们的家人, 所以我们有一个很大的知道和了解西门子的群体, 同时, 在中国, 很多人都拥有西门子公司的产品。。。。。。

同时, 我们拥有一个人才招聘中心, 负责从社会上和大学里招聘那些公司需要的人才, 当然也有企业内部员工推荐制度, 对于企业内部员工的推荐, 我们当然更愿意雇用内部员工推荐的他/她所认识或熟识的人才。我们有五万员工, 我们也就有五万名招聘人员。

《现代企业文化》:你们有五万名员工, 按照马亚先生的说法, 他们都是公司的招聘人员, 但是一般的招聘手段都是公司在报纸, 电视, 网页上发布招聘广告, 那你们是如何让这五万名员工为你们进行招聘工作的呢?你们是否有什么方案去实施这一招聘工作?

马亚:请让我把你的问题简单化一些, 第一线的经理把职位空缺的信息报告给人事部门, 人事部门的负责人把这一信息通过公司内部的信息渠道向公司内部员工发布, 公司员工看到这一信息后即可告诉其认识的人才, 愿意申请这个职位的人可以先填申请表, 待通过了公司人事部门的审查后, 就可以前来应聘, 一旦被公司录用并通过了考核期 (一般是三到六个月) , 公司会给推荐新员工的老员工一定的奖励。对于比较特殊的职位, 我们的奖励也会特殊些。因为特殊职位的人才不好找到, 所以奖励就会更多些。即使这样, 和猎头公司的费用比较起来, 这种奖励对于公司来讲也还是合算的。当然, 公司员工的主要工作是其本职工作, 不是整天在那里招聘人员。

《现代企业文化》:西门子的员工培训是你们人才策略的重要部分, 请您谈谈这方面的具体做法。

马亚:西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。公司人事部经理的工作之一是访问高等院校, 在那里, 他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。在学习期间, 西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是:良好的考试成绩、丰富的语言知识, 实习好、工作好。此外, 还向他们提出一些更高的要求, 诸如有广泛的兴趣, 有好奇心, 有改进工作的愿望, 以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

1995年4月, 西门子在北京成立了“高校联络处”, 开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系, 加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发多项奖学金, 并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助, “高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核, 考核内容既包括专业知识, 也包括实际工作能力和团队精神, 公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外, 西门子还从大学生中选拔出的尖子进行专门培训, 培养他们的领导能力和专业技能。培训时间为2年, 分3个阶段进行。

第一阶段, 让他们全面熟悉企业的情况, 学会从因特网上获取信息;

第二阶段, 让他们进入一些商务领域工作, 全面熟悉本企业的产品, 并加强他们的团队精神;

第三阶段, 将他们安排到下属企业 (包括境外企业) 承担具体工作, 在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前, 西门于共有400多名这种“精英”, 其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

此外, 我们还特地设置了领导力和区域管理培训机构, 和13个基层管理培训中心。每年有大量的公司管理人员和专业人才参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力 (专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力) 进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者, 第三种则是专对高层管理者而言。这些培训内容和方法, 极大地增强了管理干部的素质和能力。

我们2007年统计, 92%的员工对在西门子工作感到自豪和非常自豪。

——马亚

《现代企业文化》:2007年这次员工满意度的调查是做为衡量公司人事制度的标准吗?

马亚:是的, 对西门子而言, 员工就是一切, 员工是公司最宝贵的财富!

西门子这次员工满意度调查, 包括几项, 92%这个数字表示员工在西门子工作感到非常地骄傲和自豪, 同时在另外一项得到的数字是85%---90%, 表示我们如何与员工沟通西门子整体业绩的目标, 另外我们与员工沟通他们的工资和福利也是重要的一项;这次调查还包括员工对办公室环境和工作环境的满意度。尽管92%的员工对在西门子工作感到自豪和非常自豪, 而且对企业来讲这已经是一个相当高的数字, 但是我们仍在不懈的努力以达到更高的目标。我们最近实施的弹性福利计划和企业年金计划, 就是提高员工满意度一个手段。另外, 即将投入使用的西门子总部大厦, 也使工作和办公环境得到很大的提高。

《现代企业文化》:请您解释一下弹性福利计划和企业年金计划的具体内容, 另外这个计划从确定到实施用了多长时间?新计划的实施, 有没有在公司运行成本上带来什么变化?

马亚:员工在选择工作时, 一般考虑公司是否成功、薪酬如何、福利怎样。西门子不仅有成功的业绩, 并能帮助员工成长、提供给他们感兴趣的福利项目和薪酬。在做这个项目之前, 我们对员工进行了这方面的调查, 收集了他们在福利方面的需求, 根据需求我们觉得要制定出不同的更有创新意义的福利项目, 使得员工感谢公司给他们提供一些机会, 让他们选择自己感兴趣的东西, 而不是说被动接受公司的安排。在弹性福利计划实施以后, 员工可以在我们提供的几项中选择他们感兴趣的福利, 以最大限度满足他们及家人的需求, 如果他们对这些福利都不感兴趣, 我们还可以把福利的额度变成现金支付。

在西门子, 高额的年终奖金是很吸引人的, 公司每年初都要进行目标设定, 包括公司的全年目标和每个员工的全年目标, 年底根据全年目标完成情况, 来计算年终奖金, 浮动比例为0—200%。拿一个高管来讲, 每年收入的40%有可能来自他的年终奖金。

我们有很多很灵活的员工福利计划, 有些已经在别的国家实施, 在中国, 西门子有同样的责任, 中国有她特殊的地方, 因此我们有特别针对西门子 (中国) 公司员工的计划。我们从2007年初开始设计我们的计划, 到2008年一月开始实施这一计划, 共用了一年的时间。

在公司成本上, 尽管追加的这方面的投资, 但我们认为这是一个好的投资, 为了获得回报, 你必须先投资, 大多数公司都认为员工才是公司最大的财富, 在整个世界上, 没有企业的员工, 就没有企业的运行。小部分的企业精英, 就能带来很大的企业业绩, 这一点已经被我们西门子中国所证实。西门子中国就是因为拥有了很好的中国员工, 所以我们有了很好的业绩。

《现代企业文化》:西门子中国是个有着五万员工的大公司, 公司员工不可能对所有的事情都满意, 请问西门子内部是否有一个员工可以投诉的渠道, 可以向人事部门对他们在工作中的不满发表意见?

马亚:我们在中国有很多办公地点, 每个地点都有人事部门的顾问, 所有员工都和人事部门的经理有着密切的联系, 我们同时也在全面统筹管理着所有的人事问题, 这就意味着, 我们不是在某个地方设有问题接待处, 而是在各个办公地点都有人事经理在听取员工们的意见, 在第一线帮助所有员工们解决所有的问题。

人事部门的经理需要听取员工和一线经理两方面的意见, 以便确定问题在哪里并找出解决问题的方法。有时他们会找到一种双方都让步合作的方式, 有时是员工的问题, 有时责任会在一线经理一方, 最典型的问题可能出在两者之间。

我们还设有投诉热线, 员工甚至可以用电子邮件的方式直接和我, 或者通过很具西门子特色的“CEO博客”与公司总裁联系, 这样的事有时确实发生过。我们确定要做的是追踪这件事的结果, 而不是置之脑后。我们有时会重点调查某些事情, 以发现是否是我们有什么地方做错了。这很重要, 我们很重视公司内部的所有抱怨, 这是西门子的企业文化的一部分。这也就是我们为什么会有员工和部门年检, 其目的就是要看某些部门或某个分支有没有按照公司的要求去做。

《现代企业文化》:当西门子的员工不管是什么原因要离开西门子时, 西门子公司是否给予离职的员工一个最后面谈的机会, 以便听取他的最后的意见和建议?

马亚:是的, 最后一次面谈是我们人事管理的最后一个程序, 尽管有些人不会告诉我们他们离职的真正原因, 但所有人事部门的经理都会走完这个程序, 问他们一些问题, 找到员工离职的真正原因, 如果是一个经常发生的问题, 那么我们会找到相应的解决方案。

在西门子:没有极限, 一切皆有可能!

——马亚

《现代企业文化》:我在你们的网页上看到你们有一个综合员工发展计划, 简称PMP, 请马亚先生解释一下PMP是怎样的一个人才发展的计划?

马亚:这确实是我们的一个完整的员工的发展计划, 它最大限度地沟通员工与公司发展。PMP流程由PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分组成。PMP圆桌会议每年举行一次, 参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上, 参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道:充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

PMP另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行, 由经理人员和员工直接开展, 并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及:员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。在PMP圆桌会议上对有关员工发展的所有方面 (潜能、薪酬、管理学习培训等等) 作出明确的决定和计划保持一致性, 即不分国界、级别、部门地沟通。

在此基础上, 我们根据其本人所确定的发展目标, 加上我们对该员工的分析, 看其在我们公司到底能达到什么目标。我们已经在管理中得到了足够的经验, 那就是给员工在企业内有足够的发展空间, 他们就会更忠于企业, 而从外面招来的管理人员, 因为他们没有服务于本公司的历史, 他们带给我们的最大的问题就是, 他们是否会长时间忠于本企业。另外, 这一计划本身还包含一个特别的预选方案, 这一方案的目的是为那些重要的岗位预先选择储备人才, 这个方案是在全球范围内实施, 在一定的管理层面上, 公司每年审查一次。

《现代企业文化》:据我所知, 西门子中国员工发展得很快的原因, 是他们得益于西门子的高绩效的企业文化, 请马亚先生谈谈你们的企业文化吧。

马亚:高绩效确实是我们公司的文化, 它涉及的面很广, 如:业务管理, 产品选择, 产品销售, 财务管理, 人才管理等等。尤其是在人才管理上, 我们非常重视那些有管理才能的人才, 我们会把他们的情况及时报告给人事管理部门, 由人事部门建档, 并根据公司的具体需要向合适的人选提出有吸引力的聘书, 因此我们在每个位置上都会有最有能力的管理人才, 我们当然会不断检查这些管理人才的表现, 看他们是否能到达, 或超过我们所设定的目标, 以便最后确定谁是我们公司最杰出的人才。

我们会根据两个因素去检验每个人的表现, 一是看他们达成他们自己所设定的目标的结果, 另一个是根据他们的工作能力, 个人素质, 合作精神, 思维方式, 这样以确保能够综合地评价一个人的业绩和个人能力。

我们人才发展分为三个专业方向, 一是具有企业管理潜质的人员, 他们将来会被安置在高级管理人员的位置上, 二是项目管理人才, 这就是我们之所以著名的地方, 因为我们正在管理着很多大型项目, 如电站, 铁路交通系统, 体育场馆等。最后一个就是专家人才, 你如果愿意往专业方面发展, 如技术, 财务等, 我们可以培养你成为专家, 以发挥你的特长。

任何人有特殊表现时, 我们会给他更多地发展机会, 比如给他不同的工作, 或到不同的地点, 甚至到海外去工作, 公司会让他去参加公司举办的领导人员培训班, 或特殊技能的培训班等。公司的卓越人才发展计划不仅仅限于高级管理人员, 同时也惠及普通员工。对于公司的大多数处于关键位置的员工, 我们会对每一个人都进行个人能力的甄别和分析, 以便使他们能够更加接近公司对他们的要求, 并对他们进行培训, 以便使他们能够做出更好的成绩。

《现代企业文化》:2008年中国新《劳动合同法》开始实施, 我想了解一下这对西门子中国有什么样的影响?

马亚:早在新《劳动合同法》开始实施前, 西门子中国就已经认真执行了劳动法里所规定的很多条例, 这不仅是在中国, 而是在全球范围内都是一样的。我们和各地的工会都有紧密的合作, 因此新的劳动法不会给我们带来任何负面的影响。

我们想要继续发展, 成本当然会增加, 尤其是当有些公司的业绩开始下滑, 甚至要关闭某处时, 将会加大成本。在成本支出的计划上, 我们只有发展的计划, 没有关闭的计划。我们希望西门子在中国的业务保持稳步增长。

《现代企业文化》:您是人才管理方面的专家, 有着多年的人力资源管理经验, 请问您对中国企业在人才使用和管理方面有什么样的建议?

马亚:中国的企业大多数是我们的竞争对手, 通常我们不会给我们的竞争对手好的建议 (笑) , 当然这只是个玩笑话。我认为有一点是很重要的, 长久以来在西门子有个传统, 那就是倾听员工的愿望和要求, 同时要保持人事策略的一致性。还有一点, 要严格遵守各地的法律法规, 否则的话就会引起员工的不满, 他们是公司在各地的代表, 如果他们做的不好, 将会给公司的形象带来负面的影响。

人力资源总监的罪行自述 篇3

老板埋怨写字楼里职员们工作热情不高，我就在报上刊登了整版招聘广告，把职员们除我以外所有的职位都招了一遍，效果真灵，职员们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪，我没那么坏，只私下要求他们每人每月向我进供100元，别嫌少，200多人呢!每月净赚2万元人民币呢!

罪行二：浑水摸鱼。

在我的唆使下，公司要搞薪酬调查，我又在报纸上把除我以外所有的职位都招了一遍，广告中声明：应聘者来信务必注明薪酬要求。于是就收到3万份应聘资料，把其中的薪酬要求分类统计一下，薪酬调查就出来了一其实多数专业调查公司也是这么干。那些应聘信，我私下卖给收破烂的了，还得了点外快。

罪行三：瞒天过海

公司有个女职员未婚先孕，她说是我干的，为了摆平这件事，我使了不少银子，手头紧得很。于是我就编造了很多理由，连续一个月亲自到人才市场的现场招聘会招人，这种小事我已有多年没有亲临现场了。每个展位费500元，每天租用5个展位，大公司嘛，当然要有气派!每天展位费3000元，人家给我开了7000元的发票，每天净赚4000元，十天净赚40000元，人家还说要我常来。至于招什么人，我从没过问，招聘海报都是人家用电脑制作好的。

罪行四：抛砖引玉

要写年终总结报告了，这也难不倒我这个只认识999个汉字的中国人。我又登了招聘广告，想必大家也知道我的花招了，你们猜对了，应聘者主动又把年终总结报告寄过来了，我从300份里挑了十份留用，其它资料我卖给花圈厂了。

罪行五：笑里藏刀。

最近公司不太景气，债主天天上门吵闹，而且一定要找公司高层，于是我又刊登了招聘广告，招聘总经理，年薪百万，我从中挑了一个智商比我差的人推荐给老板，过关了。于是这个新上任的总经理的唯一工作就是天天面对那些上门的债主，这个傻B还总找我说什么时候真正履行总经理的职责，我说老板很器重他，先拿这些债主考验他。

罪行六：关门捉贼

公司的销售代表是没有底薪的，只能拿提成，智商高于60的人是不会应聘这些职位的。于是我在招聘广告里写了很多职位：英语教师、培训讲师、行政经理、储备干部、文员、公关、助理等等，其实这些都是招聘中的虚晃一枪，把这些人骗到公司里来再用什么人生呀、理念呀、成功呀、关爱呀、奋斗呀、心态呀等等，给他们洗洗脑，总有上当的傻B。

罪行七：欲擒故纵。

人力资源总监考核 篇4

一、主要工作

1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；

2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；

3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；

4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；

5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；

6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；

7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。

8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；

9、完成公司上级领导委派的其余工作。

二、KPI绩效考核指标

1、销售计划完成率

2、销售增长率

3、销售回款率

4、营销成本及费用控制率

5、品牌成长率

6、销售制度执行

人力资源总监职责 篇5

岗位职责：

1、组织制定公司人力资源发展的各种规划，并指导、监督各项计划的实施；

2、建立并完善人力资源管理制度和体系，包括招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等方面；

3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；负责对下属公司的人力资源管理工作提出指导意见；

4、招聘优秀管理团队，实施人才发展储备计划；

5、督办公司重大工作事项的执行与落实；

6、完成领导交办的其他临时性工作。

岗位要求：

学历要求：MBA或以上

性别要求：不限

语言要求：普通话

专业要求：不限

年龄要求：30-50

总工作年限：8年以上

任职资格的具体描述：

1、人力资源管理、企业管理、工商管理等相关专业本科以上学历；

2、8年以上相关工作经验，3年以上大型企业人力资源总监管理工作经验；

3、先进的人力资源管理理念和丰富的人力资源管理经历，具有上市公司从业经验者优先；

4、根据公司发展战略组织制定人力资源战略规划，全面考虑人才的梯队建设，熟悉各类招聘渠道；

5、熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；

6、具有战略性思维和很强的实施执行能力，有能力建立、整合不同的工作团队；

7、具有优秀的人际沟通、协调和团队领导能力。

薪酬福利：

职位年薪：30-50万

薪资构成：

底薪

年假福利：

国家标准

社保福利：

国家标准

居住福利：

公积金

企业介绍：

企业一直专注于化工行业，在行业内业绩一直稳居，公司诚信度非常值得赞扬，公司有想法在未来二年时间内上市。

岗位职责：

人力资源总监：

一、人力资源规划：

1、根据公司中长期发展规划做出与之相匹配的人力资源战略规划并实施。

2、建立适合公司发展的人才储备库。

3、针对不同的员工，为其设置不同的职业发展通道，引导员工做出自己的职业发展规划。

二、招聘与配置

1、员工招聘：有高端人才招聘途径（猎头招聘除外），操作工的招聘有校企合作的途径。

2、能借助合适的岗位胜任模型对员工进行测评，做到人岗匹配。

3、时时掌握员工流动率的变动趋势，找出员工流动的主要原因，采取必要措施降低员工流动率。

三、培训与开发

1、根据公司的现状构建合适的员工培训开发体系。

2、使员工培训真正落到实处，不流于形式。

3、对车间操作人员的培训要系统到位。

四、绩效管理

1、根据公司的现状设计与之相匹配的绩效管理系统

2、通过绩效管理的实施真正起到激励作用。

五、薪酬管理

1、结合内外部环境，制定相对公平合理的薪资体系架构。

2、员工持股制度的设计。

3、特殊群体的薪资制度设计。

4、公司福利制度的设计。

六、劳动关系管理

1、熟悉现行劳动合同法规，合理规避风险。

2、有应对重大突发事件的能力。

职责与任务：

职责一

职责表述：制定公司人力资源的战略规划。

工作任务：根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。参与公司重大人事决策。定期组织收集有关

人事。招聘。培训、考核。薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。定期组织收集员工想法和建议。

职责二

职责表述：督促公司人力资源战略的执行。

工作任务：根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。

职责三

职责表述：负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。

工作任务：负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。

建立有效晋升、淘汰、人才储备、提拔等激励机制

职责四

职责表述：全面负责人力资源部门的工作。

工作任务：组织制定公司人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。

职责五

职责表述：其他工作。

工作任务：负责对公司部门工作的考核。负责公司人力资源信息的上传下达工作。代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。

职责六

职责表述：内部组织管理。

工作任务：负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。

岗位要求：

学历要求：不限

性别要求：不限

语言要求：不限

专业要求：不限

年龄要求：30-35

总工作年限：5年以上

任职资格的具体描述：

1、多年丰富的大型实体企业人力资源管理经验

2、擅长绩效考核、薪酬体系的搭建

3、擅长组织架构及岗位职责梳理

4、有丰富的实战培训经验

5、良好的沟通、协调能力

6、情商高

工作内容：

1.根据公司的长远发展规划，不断完善公司的人力资源发展战略；

2.规划、指导、协调公司的人力资源管理，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展；

3.利用现代企业管理理念，进行企业人力资源管理模式的运作；

4.将系统的现代人力资源管理知识、技术和方法，具体运用到人力资源管理的各个职能模块且具有实际成效；

5.对打造核心团队、增强企业凝聚力有独到见解和可行性方案。

岗位要求：

1.全日制大学本科及以上学历；

2.5 年以上企业人力资源管理工作经验；

3.具有较强的实践和领悟能力、优秀的理解和沟通能力，具有较强的文字表达能力以及协调解决复合性问题的综合能力；

4.诚实正直、敢于坚持原则、具有良好的职业操守，责任心强、有较强的进取精神；

人力资源总监职责 篇6

2、负责依据公司人力资源规划及战略要求制定各项人力资源管理制度;

3、负责公司人才结构调整，制定公司人才结构调整方案并推动执行;

4、负责合理招聘、调配公司人力资源，明确岗位所需的人才要求;

5、负责公司经营管理绩效的考评工作，制定公司的薪酬福利等相关制度政策;

人力资源总监考核 篇7

高尔基曾说:“工作是一种乐趣时, 生活是一种享受;工作是一种义务时, 生活则是一种苦役。”人终其一生, 半生都在工作。根据美国的研究显示没有钱会不快乐, 但是赚更多的钱不会更快乐。薪水与职位不能让一个人对于自己所从事的工作有高度的承诺。唯有在工作本身实现自我、感到快乐, 才能持久。那么, 企业如何才能让员工在工作中找到幸福和快乐呢?本刊记者采访了鸿星尔克集团人力行政中心总监李启铭。

《现代企业文化》:您认为什么是工作中的幸福感?员工的幸福感应当怎样评价呢?

李启铭:两年前, 央视曾以“你幸福吗”为主题在全国各地街头采访, 因为采访对象的不同, 各自的回答也不尽相同, 但这一点就印证了人们对“幸福观”的理解是多维度的。我个人认为“工作中的幸福感”有多重内容, 比如:工作环境、工作价值、个人能力发展的平台、身边的人际关系和薪酬福利等都是影响工作中幸福感的因素, 只要这几个因素能够综合的到达个人的预期指标, 我认为这就是工作中的幸福感。

让员工拥有工作幸福感, 企业才具有向前发展的动力。随着时代的发展, 让“80后”员工群体跳上了历史前进发展的舞台, 他们逐渐成为企业发展的主力军。与六七十年代的员工相比, “80后”员工对工作环境更加挑剔, 他们更喜欢到一个充满活力又能体现个性、受尊重而又够自由的工作环境中去, 他们更追求工作中的幸福感或者满意度。他们注重工作环境和平台, 力求能够在工作中彰显出个人的最大能力来证明自己。此外, 员工的这种幸福感不是静止不变的, 随着时代的发展, 对新事物接受能力比较强的员工还往往要求自己工作的环境也能与时俱进, 提供他们工作、生活所需要的必要支持。

《现代企业文化》:幸福感除了体现在薪酬、福利和办公环境之类的硬性条件, 还体现在哪些方面呢?

李启铭:刚刚我们说过, 影响“幸福感”的因素有很多, 其中, 我个人认为, 薪酬福利和办公环境是衡量幸福感的显性标尺, 除此之外, 职业发展愿景、个人发展平台和人际关系等则是影响幸福感的隐性标尺。为什么这么说呢?习近平主席执政后就给全中国人民描绘了一幅强大、和谐的“中国梦”, 国人的“强国梦”激情一下子就被激发起来了。

因此, 有梦想才会有追求, 有追求才会有动力, 而有动力就能促发展。在工作中也一样, 没有目标、没有梦想的人也就谈不上“幸福感”, 按马斯洛的需求层次理论来讲, “幸福感”应该属于最高层次需求, 也就是个人的自我实现。有了明确职业发展愿景后, 就需要一定的平台作为支撑, “巧妇难为无米之炊”嘛, 如果没有给予一定的发展平台, 再美丽的梦想也只能是空谈。这两者是环环相扣的, 而“人际关系”就好理解了。

《现代企业文化》:美国媒体曾发表过一个观点说:“当涉及工作时长时, 时间短并不意味着更加有利。缩短工作时间虽然听上去令人愉悦, 但实际并不会让任何人感到更加幸福。”您怎么看待这个问题?

李启铭:我觉得这个问题应该一分为二地来看待。在企业里面, 每个员工都是企业这台大机器的一颗“螺丝钉”, 都有自己岗位赋予的职责内容。公司缩短工作时间意味着我们在单位时间内的工作内容和工作压力增加了, 或许缩短工作时间会带来一定的积极效应, 但这个“积极效应”不会因为在减少的工作时间内完成等量工作并提高工作强度而抵消, 甚至会让员工觉得更累、更乏, 因为在等量的工作时间内, 个人的休闲时间减少了。

《现代企业文化》:咱们企业是如何提高员工工作的幸福感的?

李启铭:我们集团一直秉承“德才并举, 共同成长”的人才发展观, 积极营造年轻、时尚、阳光的生活氛围, 让每个员工都能够感受到企业“主人翁”的幸福感。如每年我们集团都会评选优秀员工、优秀管理和劳模标兵等, 通过精神上的鼓励在全体员工中营造积极向上、温馨和睦的幸福氛围。

此外, 集团还畅通晋升发展渠道, 指导员工合理规划个人职业生涯发展。并积极为员工提供发展平台。在业余文化生活中, 集团还开展丰富的活动, 通过多种多样的活动来让更多的员工认可企业的文化, 增强其对企业的归属感和自豪感。

《现代企业文化》:在员工的职业生涯发展上, 咱们企业是如何做的?

李启铭:高素质的员工队伍是企业和谐发展的重要保证。我们集团秉承“德才并举, 共同成长”的人才战略理念, 不断完善人才梯队建设系统, 通过开展各种形式的教育培训工作, 努力打造知识型、技能型、创新型职工队伍。

为提升员工综合素质, 集团通过培训, 组织职工学技术练本领。每年开展各类储备培训班10个以上, 从储备班长、储备组长、储备课长等形成一个金字塔型的人才梯队建设架构。2013年, 集团培训储备干部人员达860余人、新进员工和在职人员培训5532人。

此外, 为满足员工的继续教育要求, 集团与天津大学合作开办大专、本科学历班, 委培计划持续3年以上, 由集团承担80%的培训费用, 员工在职即可圆大学梦, 毕业后可拿到国家教育部承认的高等教育学历。为支撑企业人才队伍建设, 在总裁吴荣照先生的关怀下, 我们集团成立了“鸿鹄学院”, 为员工提供更为完善的系统教育培训体系和晋升通道, 促进了员工与企业的共同成长, 加速向智慧型企业转变。

《现代企业文化》:如何与员工进行有效的沟通?

李启铭:沟通的目的在于传递信息。对管理者而言, 与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到一手的信息, 而信息只能通过与员工之间的沟通才能获得。

沟通是一门艺术。在日常工作中, 我们会发现一些“沟而不通”的失败案例。为什么会出现这种情况?关键在还是在于沟通的主动方没能好好把握住沟通的技巧。我认为在与员工面对面进行沟通的过程中要把握三个要点:一是要学会倾听。在沟通的过程中要保持客观的立场, 对员工反映的问题不要急于表达自己的观点;二是要有反馈。员工之所以找你沟通, 是对你的一种信任, 因此, 要对员工反应的问题点进行积极的反馈, 即使没办法立马给予解决的也要给个时间期限;三是交流时要保持理性客观。即使沟通的问题与你的意见相左, 也要持客观、理性的立场。

此外, 沟通还有其他的方式, 比如会议、投诉信、贴吧等, 不管形式怎样变换, 作为管理者都要做好有效沟通的准备。

《现代企业文化》:您认为员工工作幸福感与企业文化建设具有怎样的联系?

李启铭:企业文化是引导企业发展无形的手, 通过这只无形的手, 来引导员工从“打工者”的角色过度到“企业人”的转变。因此, 企业文化建设在提升工作幸福感方面具有重要的促进作用。

我们知道, 活动是企业文化建设的重要载体。我们可以通过举办各种丰富多彩的文娱活动给员工提供更多施展个人才华的舞台, 通过这个舞台, 员工既得到个人的提升, 也能从中获得快乐。员工积极参与活动又能有效促进企业文化的开展, 因此, 这两者是相辅相成的关系。

《现代企业文化》:您认为应当如何对员工进行激励?

李启铭:对员工进行激励的目的有两种, 一是对他工作和作为的肯定;二是激励其再接再厉, 调动他的工作积极性。我们一直把营造“快乐工作, 幸福生活”作为每个员工的工作信条, 每年我们都组织优秀员工、管理人员、团员、党员和劳模标兵等外出旅游, 通过这种方式来肯定他们的价值。

此外, 还对符合条件的优秀员工、优秀管理和劳模标兵人员吸纳到团组织和党组织。这既为党团组织储备后备力量, 也为员工搭建了新的工作信仰与追求。

《现代企业文化》:未来我们企业将如何提高员工的敬业度和幸福感?

李启铭:敬业度和幸福感这两个命题是相辅相成的关系。企业希望自己的员工敬业, 但前提是关注员工的幸福感。每个企业对员工的要求不同, 员工各自的需求点也不同, 但在要求员工敬业的同时不能忽视员工需要什么。

因此, 要同时提高员工的敬业度和幸福感就需要企业做以下考虑。一是尊重。尤其对于80、90后员工, 他们需要更多的被尊重。尊重他们的诉求, 基于企业发展实际, 满足员工合理、合法的诉求, 而不是一味的否决;二是引导。通过培训和言传身教来引导和影响员工的世界观、人生观和价值观, 并通过绩效、制度、流程约束员工的工作行为, 提升员工的敬业度和幸福感;三是文化。通过企业文化的软力量来弥补企业硬件存在的缺失, 让员工打心底认同企业、认可企业文化, 从而塑造一支能够支撑企业不断发展壮大的后备力量。

高尔基曾说:“工作是一种乐趣时, 生活是一种享受;工作是一种义务时, 生活则是一种苦役。”人终其一生, 半生都在工作。

人力资源总监考核 篇8

放松的情景式招聘

丽思极为著名的是它的选人过程，任何一个岗位都需要通过层层面试。最基础的面试就要经历网络或电话、部门负责人、HR总监和总经理四道程序。“很多来面试的人都会进入一个误区，以为我们最看重的是能力，其实我们真正在找的是员工身上是否有潜在的丽思DNA。”樊爱青口中的丽思DNA，其实就是丽思卡尔顿酒店著名的座右铭。

丽思的情景式招聘是樊爱青极为自豪的。“我们会带领面试者参观我们的酒店，感受环境，并开辟一个幽静的酒吧准备好酒水，让面试者能亲身体会酒店的服务理念。”这并不仅仅是一场招聘会，更像一场招待会，从员工的第一印象着手，让他们从一开始就能亲身领悟到酒店的企业文化，而不是通过刻板的训话洗脑。

员工得到充分授权

丽思的座右铭直译成中文就是：“我们是为绅士淑女提供服务的绅士淑女”，或者是，“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”。只有服务者本身达到一个水准才能提供高质量的服务。而作为一位奢侈酒店的服务者，他们的态度也要有绅士淑女的风度和仪态，才能和被服务者的沟通更顺畅，让顾客觉得更亲切。

为此，丽思有一个开放式的规范，给予员工授权，让每个员工都可以在自己的职位上拥有决策权，培养员工的责任感和领导力。

比如，曾有一位住客特别喜欢吃香蕉，在入住的第一天只吃完了水果拼盘里的所有香蕉，当她第二天回来看到果盘的时候，发现服务员这次为她准备的是一整盘的香蕉。

又如，公关部在查询一家到访媒体的具体情况时，发现这位记者微博内容显示他前几天打篮球扭伤了脚，因此在记者入住酒店客房时发现桌子上多了一瓶按摩精油。

“客房部如果需要采购精油，需要联系礼品部，而果盘的布置又关乎厨房，可以说这种授权不只是员工和客户受益，也巩固了企业部门团队间的凝聚力。”樊爱青说的故事让人意识到，丽思用信任来保障他们的传奇式文化理念。既极大地尊重和信任了员工，又用这种信任为自己的商业经营提供了保证。

从基层到总监没什么不可能

浦东丽思的总经理博瑞恩曾是一名厨师，樊爱青曾是一名房务运营员工，房务部总监10年前只是一名实习生……丽思的很多管理层都是从基层做起，“丽思在为员工找机会，而不是员工自己找机会。”樊爱青透露，丽思去年70%以上的岗位是都是由企业内部填充，争取在今年实现80%。

在这其中人力资源部门起到很重要的作用，HR并不仅仅是领导，也是心灵导师，HR并不仅仅是一个行政部门，也是一个关心员工、沟通管理的桥梁。除了每次的情感投入以外，HR肩负酒店员工横向与纵向的发展引导。

“HR要在领导面前敢说话，为员工创造机会。横向上，我们要分析员工本身的特征，找到最适合其发展的部门；纵向上，我们要挖掘员工的领导力，实现领导层皆由员工内部提升。”樊爱青谈到，这种文化不仅仅是对员工的尊重，也是解决目前酒店业招聘难的问题。“2020年人力资源成本要翻一倍，只有加强员工的培养，提高现有员工的素质，才是治标治本的好办法。”

而这，正是最考验人力资源部门如何从管理角度出发，在人力、财力、物力、信息和时间上寻找平衡点的能力。

人力资源总监面试题 篇9

全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织，而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，从服务提供者向价值创造者转变。必须从以下四方面找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，一步步在行动中成长。

（一）调整重心，准备转变。

HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。

（二）找准客户，满足需求。

一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划；第二类顾客是公司的直线经理，HR需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的意见和建议，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。

第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

（三）强化能力，弥补差距。

根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

（四）改变工作方式，实现转变。

长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高

层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”.在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。

综上所述，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。才有能力成为公司真正的战略合作伙伴。

二、面对行业高素质人才的紧缺，如何做到优秀人才的有效保留和管理？

所谓优秀人才，不同企业有不同的标准，通用的概念是指那些可持续性地创造价值和业绩，能够不断提升个人能力，与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队，并在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致的员工。

随着市场竞争的日益激烈，拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报与利益体现比以往任何时候都能冲击和诱惑人心。各种层次的人才都在不断进行“充电”、冲高、求变，以谋求更有利、更主动的“职场势能”。企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的长期服务，保证企业健康发展。

首先、遵循2/8原则，优势资源倾向优质人才

企业的资源是有限的，每年所获得的利润不仅要投入到再发展当中，也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性，才要讲投入产出比，根据对人才的评价结果，匹配不同的利益分配。一般而言，我们主要是将投入到人力资源利润的80%用于企业20%～30%的人才。但在优势资源倾斜的同时，也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进行竞争的职务和岗位，一定要进行比较和竞争，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的。

其次、及时给予优秀人才优质经济回报和发展机会

及时的奖励胜过无数甜言蜜语，毕竟这是个现实的经济社会。当然，这要求企业具有很强的发展与赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比较丰厚的回报，稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励，相比较而言，及时比数量更加重要（尽管数量也不可忽视）。对于发展机会或者尝试机会，虽然企业可能会为此付出一些代价，但成功的几率还是非常大的。

第三、个性化精神奖励

除一些大众化的福利奖励外，企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟，现在是追求经

济利益的社会，此时，真诚就显得更加珍贵。因此，奖励也要有企业自身的个性化特色，才能激发员工产生发自内心的震撼。

例如，对于公司的重要骨干，高层在没有预先知会其本人的情况下，了解其家庭或父母的困难，并给予一定程度的解决，这种带有深厚感情的激励比金钱更能触动人心。从人力资源的角度考虑，只要用心去关心员工，总有各式各样的方法来体现。譬如，一封老总签名的慰问信和礼金，一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮，一个承载全体员工祝福的VCR……第四、建立利益共同体和长期利益分享计划

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳，并建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。

通过这种长期利益与风险共享的机制，提高重要员工的跳槽壁垒；而通过一定的退出机制，也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法则。如员工虚拟持股计划和骨干人员的期股分红计划等，就是很好的机制。

第五、发展接班人和人才梯队计划

发展接班人，是企业每个管理者的一个关键业绩指标。接班人必须接受一定的考核并通过后，才能作为其栽培者的业绩。因此，公司每个重要岗位，或难以短期培养的长期专才岗位，都随时伴有1～2个接班人。另外，根据企业实力，保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面，必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁”形匹配，可以形成及时补位，对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才，公司可以降低对他们的依赖性，保持对优秀人才的优势和主动。

第六、始终保持一定压力，使企业占据对人才的可控地位

从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，得到企业的不断满足后，所受到的压力也在逐渐淡化，其个人欲望的高速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。因此，对于任何人，都要对他进行评估和反馈，因为任何人都有一定的缺陷。

企业在给予他们相应回报的同时，必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势，保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立，往往与接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突，所以必须谨慎处之。保持“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，清醒头脑。当然所谓的适度，并没有现成答案可循，属于管理中的“艺术”部分，是人力资源管理的不断追求。

第七、发展是硬道理

再好的技巧和办法、理念，如没有企业的发展和创新，是无法解决保持与创造人才这个问题的。要实现主动、积极的“留人”机制，必须不断创造人才，使企业业务拥有强大的生存能力和发展能力。所以，人才培养和保持与企业生存和发展是一个互动循环过程，只有企业能够生存，人才才能保持。发展中的问题，只有在发展中得到解决。

保留和管理优秀人才在企业管理中是个系统工程，既要具备足够吸引力的外部条件，也要创造出适合发展的内部条件，只有这样才能切实做到保留和管理优秀人才。

三、如何提高和加强人力资源队伍的建设？

人是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”，在全球经济一体化和知识经济蓬勃发展的今天，企业在社会主义市场经济中不断调整其发展思路与竞争策略，以人力资源能力竞争为主的态势愈加明显，人力资源能力建设在企业发展中的地位愈发重要。

然而，现实中虽然多数企业能认识到能力建设在人力资源管理工作中的极端重要性，但在管理实践中却也存在着诸多漏洞。其中，重视专业技术人才能力培养，却忽视人力资源管理者队伍自身能力建设的问题较为明显。实际上，专业人才能力建设在很大程度上取决于企业人力资源管理者自身的能力及水平。而且人力资源管理者自身特点及其工作性质也决定了加强人力资源管理者队伍能力建设对于组织战略目标的实现具有决定性作用。因此，企业在加强核心竞争力和人力资源能力建设的过程中，必须高度重视人力资源管理者队伍能力建设的问题。

如何提升人力资源管理者队伍能力，加强人力资源管理者队伍能力建设呢？我认为可以从以下几点着手，并以此来推动人力资源管理者队伍能力建设。

（一）企业高层领导要高度重视人力资源管理者队伍能力建设

组织行为学表明，组织的长远发展在很大程度上取决于高层领导。当今，多数企业都把人力资源管理提升到企业战略合作伙伴的高度。然而，由于人力资源管理工作投入巨大，但成效不明显，比较复杂，专业性较强等特点，使得人力资源管理战略地位在实际中并未得到确立。一些企业领导对人力资源管理者的潜能开发没有给予足够重视，直接导致了人力资源管理者队伍能力建设环境的缺位。因此，作为企业领导，要充分认识到人力资源管理者队伍能力建设对企业战略实现的决定性作用，把人力资源管理者队伍能力建设作为拉动企业整体人力资源开发管理能力提升的重要前提。人力资源管理部门也要反复向领导阐明着是功在当前，利在长远的系统工程，并以此推动企业人力资源开发与管理水平和能力的提升。

（二）加强对人力资源管理者队伍的职业化培训

职业化培训是人力资源管理者队伍能力建设的重要方法之一。由于能力的后期培养特点，使得开展这种职业化培训显得非常重要。许多大型、特大型名企都十分重视企业人力资源管理者队伍的职业化培训，一些企业甚至在职工大学聘请专业教师或高层人力资源管理时间专家讲授现代人力资源管理课程。开展职业化培训的方式主要有工作轮换、工作丰富化、脱产教育、在职培训及学历教育等，以此来提高企业人力资源管理者的职业化与专业化水平。

（三）形成制度，并逐步建立内部人力资源管理者胜任力模型

制度是企业保持良性发展的硬约束，同时也是一种生产力。开展人力资源管理者队伍能力建设必须将好的思路、方法和措施形成相关规章制度体系，并使之常规化。同时，要在企业内部积极构建人力资源管理者胜任力模型。胜任力模型是现代人力资源管理讨论的热点话题之一。企业建立并推广人力资源管理者胜任力模型，对于认清现有人力资源管理者的能力情况，有针对性的开展人力资源管理者队伍能力建设非常重要。一般来讲，通用人力资源管理者胜任力模型包括劳动法规与现代人力资源管理知识、管理技能及成就动机等工作风格。企业应当结合自身特点，建立具有特色的人力资源管理者胜任力模型。

（四）人力资源管理者自身要不断加强业务知识学习，培养业务技能

加强人力资源管理者队伍能力建设，应当不断开发在职人力资源管理者的人力资源管理

潜能。而潜能的开发，十分重要的一条就是人力资源管理者自身的主动学习。要从书本中学习，更要从干中学。实践表明，一个人知识和技能的提高，能够促进其能力的提高。因此，通过不断学习知识、技能，并将其运用于具体实践中，将知识、技能转化为能力，能够不断促进自身业务能力的提高。

（五）构建学习型组织，形成能力本位的优秀企业文化