甲方对总包单位的管理

甲方对总包单位的管理（精选7篇）

甲方对总包单位的管理 篇1

对于一个项目来说，对总包的管理是重中之重，涉及的内容非常多，主要包括质量、安全、进度、造价等方面。在项目的实施过程中我们主要通过对这几方面的控制来进行管理，在具体操作中，事前控制是最有效的，事中及事后控制也必不可少。

总包单位管理原则：利用合同条款和完善的管理制度对施工单位规范管理，有效控制，以充分调动施工单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果。

1、组织管理：

1.1项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同规定； 1.2项目经理和技术负责人应经甲方考察认可；

1.3主要施工管理人员应按规定持证上岗，并注重其现场管理能力。

2、质量管理：

（一）、质量预控

1、项目施工应制定施工组织设计和各项施工方案并按规定流程逐级审核批准；坚持“方案先行，样板引路”的制度，做好各项技术交底工作；

2、施工过程程序应遵循施工合同、建设工程质量管理条例、建设工程监理规范以及甲方各项工程管理制度中的各项规定；

3、工序交接、工序验收、隐蔽验收、中间验收、技术资料等均应按规定程序进行。

4、总包应建立完善的质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。

5、总包单位在分包方进场后，应及时向分包方传达所要求质量计划，同时分包方应及时向总包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治措施等。

6、在每个分项及重要工序、部位施工前，总包及时向分包方下达交底及质量要求，分包方根据总包要求并通过总包向监理报验施工方案，施工方案中主要包括以下内容：施工流程、施工方法、安全技术措施及环保等要求，及与其它专业配合交叉施工办法、劳动、机具、材料安排，设备、成品供应计划、施工进度计划等。

7、总包向分包下达的技术交底要确实起到作业指导书的作用，交底中应明确工艺流程、机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合、安全措施、环保措施等内容。

8、严格材料控制，所有建筑工程所使用的材料都必须满足要求。我们对建筑材料要严把“四关”，即采购关、运输保管关、检测关和使用关。

（二）施工质量的过程控制

1、总包专职工程师、质检员在现场巡视，发现问题向分包单位下发《工程质量整改通知单》。

2、总包专职工程师、质检员将对隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，才可向监理及甲方报验。

3、总包专职工程师、质检员将根据分包的施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，将责令有关分包方限期整改，验收合格后，再向监理及甲方报验。

3、安全管理

安全生产是总包单位在整个施工管理工作中的关键环节，总包单位承担着总包负总责的安全管理责任。

3.1总包单位及各专业分包单位分别建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导地开展安全生产活动；

3.2企业的法人代表与总包项目经理签定安全责任状，明确双方在安全生产中的责任、权利和义务，以及具体的安全生产考核指标及考核方式。

3.3总包单位项目经理代表总包与各专业分包单位经理签定安全生产协议，确定安全生产中的责任、权利、义务和奖罚指标。

3.4总包项目部及各专业分部业务主管部门负责人（专业工程师）与各专业部门的业务人员；各专业负责人和业务主管部门人员与作业班组、特殊工种作业人员都要分别签定安全生产协议书；从经理到生产班组纵向到底，一环不漏；各职能部门人员的安全生产责任做到横向到边。使全体职工增强安全知识、提高安全意识。

3.5各级人员的安全协议签定后，项目经理（安全工程师）监督、检查所签协议的落实情况，确保安全考核指标得以完成。

3.6各级安全管理协议，特别是各专业分包单位的安全协议必须在各专业分包单位进场前签订。3.7对所有重要的施工程序、施工工艺提前审核安全方案，安全方案不合格坚决不允许施工。

3.8对所有进场的施工人员，必须接受三级入场教育，特殊工种必须持证上岗。

3.9现场按安全规定要求的人员比例配备安全员，并制定完整可行的安全管理体系。

3.10特殊时段及特殊作业需报送专项安全技术措施，报请监理工程师审批。

3.11加强现场安全检查力度，进行定时或不定时的安全检查制度，并根据情况随时召开安全检查专题会议。

3.12加强对作业人员生产、生活区域内安全文明检查的力度，严禁生活、生产区域内垃圾随处乱丢乱放。要保持文明、环保，营造和谐卫生的生活、生产环境，做到文明施工，环保施工。

4、进度控制

进度控制是我们的主要目标，早一天完工交付，就早一天创造效益。而施工进度控制就是指在项目建设过程中按审批后的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、总包及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。要完成好进 度控制，应做好三项工作。

4.1制定项目总进度目标和总计划。进度计划的编制，涉及工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动力组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及项目交付的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度计划。

4.2要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较。当施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，就会对施工组织设计产生影响，也会对施工工序带来问题，要及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正。

4.3进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程。

对于现场施工工期，根据经验，从交付日开始，倒排施工工期，并设置几个关键的完成节点作为重点检查节点，以保证进度计划的顺利实施。在实施过程中随时检查，挖掘总包商潜力，调整总进度，保证工期只能提前，不能延后。

5、造价管理

现阶段的建设项目，工程较复杂，影响因素多，受自然条件和客观因素的影响大，因此从技术与经济结合，加强投资控制；做好工程 记录，严格现场签证管理；严格控制工程变更；加强合同管理、减少对方索赔适时提出反索赔；严格控制中间计量；严格审定工程结算是工程项目实施阶段进行造价控制的主要内容。

5.1技术与经济结合，加强投资控制

审查及优化施工方案也是控制投资有效的手段之一。优化就是从若干个施工方案中选择一个技术上切实可行、施工期限能满足要求、施工质量能够保证、施工费用较低的方案。我们对施工单位提交的施工组织设计、施工方案、技术措施，组织相关造价人员进行经济分析，以达到控制工程造价的目的。

5.2做好工程记录，严格现场签证管理

严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的重要工作。在施工过程中，同总包方各自做好工程记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，计量时对于可以描述清楚的尺寸、部位、数量要认真记录并作简图，同时依靠数码相机摄影、照相等手段帮助以减少结算时的扯皮现象。

在工程施工过程中，严格从以下方面对现场签证进行审查： a、由承包方填写的签证，依据工程实际情况和合同条款认真核实后方能签认。

b、对承包方在签证上巧立名目，弄虚作假，以少报多，蒙哄欺骗，遇到问题不及时办理签证，结算时搞突击的现象应严格审查。

5.3严格控制工程变更

对于必须发生的，尤其是涉及到费用增减的工程变更，工程变更 应尽量提前争取损失最小。工程变更发生后，其审查尤为重要。工程变更无论是由哪方提出的，必须经参见各方代表共同签字，经确认后由设计单位发出工程变更通知。对于这方面有以下几点值得注意：

a、工程变更是否必要，是否由承包商通过变更将低价清单项目改为高价清单项目的现象。确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误及与现场不符无法施工非改不可的，工程变更必须说明原因。

b、一般情况下，及时变更可能在技术上是合理的，也应全面考虑，将变更后所产生的效益与现场变更增加的费用和可能引起的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做决定。

c、是否清单上已有适合或类似的项目单价，而另行审批单价的现象；我们在批复新的合同外单价时，根据合同及实际情况认真编写审核批复意见。对于同时有核增核减的工程变更实际工程数量，是否在核增的同时对其相关细目数量进行核减。

d、对于招标文件和合同中明确由承包商承担的风险费用、施工配合费用、施工措施费，是否通过变更予以支付。

e、工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内。5.4加强合同管理、减少总包索赔适时提出反索赔

合同管理对造价起着很重要的作用，我们要充分理解和熟悉合同条款。一方面要利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要全面履约，以避免索赔的发生。另外，对施工单位不履行或不完全履行约定的义务，我们亦可以向施工单位提出反索赔，先发制人，以减少损失，降低工程造价。

5.5严格控制中间计量。

5.6严格审定工程结算，真正体现工程的实际造价

在这个环节上：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，结算是否符合合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经城建局、发包人代表和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要按现场竣工图、工程变更、现场签证进行工程量的核实。认真审核工程结算，剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际的签证、不合理的技术措施等增加的费用，使结算真正体现工程实际造价。

6、工程款支付

6.1工程款统一由总包负责向发包人回收。

6.2各专业分包单位必须按总包的要求及时上报工程报表（包括工程款支付申请报告），由总包按照分包合同约定的条款审核后报送监理、业主批准，各专业分包单位的工程款，未经总包确认，发包人不得支付工程款。

6.3各专业分包填写工程款支付申报后，应由总包项目部相关人员签字后方可报总包项目经理审核。总包项目经理签认后报监理、发 包人。由发包人支付给总包，由总包支付相应款项。

7、竣工及验收

7.1总包在工程自检的基础上，确认工程全部符合工程验收标准，具备交付使用的条件后，即可开始验收。

甲方对总包单位的管理 篇2

某保障房项目, 本人做为建设方, 即通常所说的甲方, 所有的资金都来源于财政拨款, 因此投资成本的控制, 既是为广大纳税人节约了每一分钱, 也能多做一点实事。

1 内容

由于工程项目自身的特点, 决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为甲方, 就是希望通过对投资项目的全过程有效控制, 减低成本, 提高投资效益和社会效益。我认为, 以下五个环节是在甲方工程管理中最关键:即建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、建设实施和竣工决算阶段。下面我仅根据我的工作经验及一些设想, 针对以上五个方面分别谈谈甲方在工程造价管理过程中应注意的问题。

2 管理方法

2.1 立项决策阶段

在这一阶段, 甲方对工程造价的管理重点是积极参与项目决策前的准备工作, 切实做好可行性研究, 根据市场需要及发展前景, 合理确定建设规模。要做好这方面的工作, 必须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价, 编制的投资估算尽可能全面, 充分考虑建设期间可能出现的各种因素 (如材料价格上涨系数) 对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制项目投资的作用。对每一个工程的立项, 都要按照布局规划的内容, 进行长时间的调研审查, 从源头上避免了资源的重复建设及浪费。

2.2 设计阶段

工程设计是具体实现技术与经济对立统一的过程。拟建项目一经决策确定后, 设计就成了工程建设和控制工程造价的关键。初步设计基本上决定了工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能, 形成了设计概算, 确定了投资的最高限额。施工图设计完成以后, 编制出了施工图预算, 准确地计算出工程造价。由此可见, 工程设计是影响和控制工程造价的关键性环节。在工程设计实例中发现, 不少设计人员重技术, 轻经济, 随意提高安全系数, 造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势, 认真审核设计, 及时发现问题, 以免初步设计批复后, 存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况, 可积极推行限额设计, 以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算, 再用初步设计概算控制施工图设计和概算, 使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下, 合理分解限额, 把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位, 并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较, 使设计优化以降低工程造价。

2.3 招投标阶段

工程招投标包括设备、材料采购投标和施工招标两方面。对施工招投标管理, 在坚持公开、公平、公正、诚实信用的原则下, 甲方还应注意把握一下几点:第一, 严格施工单位资质审查, 必要时应进行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。第二, 在评标阶段甲方应对施工单位的投标报价进行认真、仔细的审查。特别是商务标书的审查不能只看报价的高低, 更主要的是看报价范围有无漏项、项目是否齐全、工程量计算是否差异过大, 计算是否合理, 材料单价是否合理。第三, 合理科学的低价中标。合理低价中标法是在各投标人满足招标文件实质性要求的前提下, 经专家参考招标人标底, 并对各投标报价与基准价进行对照评审, 择优选择合理低价投标人为中标候选人的评标法。合理低价中标有别于“最低价中标”的主要特点是:合理的低价。在通常情况下, 可以取各投标人投标报价的平均价为基准价 (废标除外) , 便于招标人控制在招标活动全过程中无论投标人以何种方式 (或许是按施工图预算下降一定百分比, 或许是按企业定额报的价) 报价, 均以基准价为对比价;在评标中结合招标文件所公示的实质性要求, 对投标人进行综合评估和审定, 择优选择投标人。

2.4建设实施阶段

工程建设项目实施阶段即施工阶段。一般在施工阶段承包合同价已确定下来, 造价控制的目标已确定。在这种情况下, 甲方应充分发挥人的主观能动性, 采用各种有效施工措施加强工程成本管理, 我认为以下几点是关键:

(1) 对合同执行情况进行跟踪, 确保施工企业按合同进行施工, 杜绝施工单位偷工减料、以次充好, 影响工程质量从而影响工程造价。建设单位的造价管理人员必须充分理解和熟悉合同条款, 一方面要严格检查承包商的索赔要求, 利用合同条款及时解决工程造价方面的纠纷, 另一方面还要尽量做好自己在合同中规定的工作, 减少承包商的索赔机会。

(2) 在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价, 施工单位往往采取“低价中标, 索赔赢利”的方式承揽工程。作为甲方造价管理人员要做到事前把关, 主动监控, 严格审核工程变更, 计算各项变更对总投资的影响, 从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更, 减少不必要的工程费用支出, 避免投资失控;另外, 对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔, 使成本得到有效控制。

(3) 从管理模式上着手, 建立建设监理制, 追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则, 完善职责分工及有关制度, 落实责任, 从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核, 避免投资失控。工程进度款的审核, 对经监理方确定的工程量, 按合同约定的计价依据, 套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

(4) 竣工决算阶段。竣工决算是指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定, 办理最后结算编制的主要依据。第一, 在工程决算时制定相关的制度, 坚持按合同办事。工程预算外的费用必须严格控制, 以及对于未按图纸要求完成的工程量及未按规定执行的一律应经甲、乙双方协商后, 核减费用等。第二, 竣工结算工作, 应建立工程清单核对备案制度和内部复核制度, 定期跟踪、监督管理, 尽量减少工程清单中的差错和杜绝违法、违规行为。第三, 在工程竣工结算时, 必须做到现场核对, 严格审查工程量计算是否准确、材料调价是否有依据等, 便于整个编制工程决算过程的准确性和合理性。

浅谈工程建设中甲方对成本的管理 篇3

关键词 工程建设；甲方；成本管理

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本工作的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现施工项目管理与项目成本控制相辅相成，只有加强施工项目的管理，才能控制项目成本；只有达到项目成本控制的目的，施工项目的管理才有意义。

作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，达到减低成本，提高投资效益和社会效益的效果。因此，在工程管理中对于甲方最为关键的五个环节是：建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、建设实施和竣工决算阶段。

一、实施企业成本控制的作用

工程成本作为一项系统工程， 贯穿于企业经营的全过程， 其是衡量企业生产耗费和供给的重要尺度， 是决定价格的基础。工程成本管理作为企业经营管理中的重要手段，是降低企业运营成本、提高总体经济效益的基本途径。

二、甲方的成本控制

（一）立项决策阶段

在这一阶段，甲方的主要工作是做好充分的决策准备。工程造价的管理重点在于根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模，遵照客观性、专业性原则切实做好可行性研究。可行性研究的主要内容包括：对建设产品的技术来源、市场容量等方面的深入调研；对建设产品市场前景、经济效益等方面的正确评价。在投资的测算上，编制的投资估算方案应尽可能全面，需充分考虑建设期间可能影响工程造价的如材料价格上涨等各种因素的影响，从而使投资估算能够从根本上起到控制项目投资的作用。

积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确。

认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料.进行综合分析和处理，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。

做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用，从而节约大量资金。

（二）设计阶段

设计工作为工程项目提供了建设依据的设计文件和图纸，是整个工程建设实施阶段的先行和关键，为工程实施的投资效益和运行后的经济效益都起着重要作用，设计阶段的成本控制充分体现了项目成本控制的主动性。

1、建设单位对设计阶段成本管理控制应注意的几个方面：

1）注重对设计单位的优选。设计单位的选择对设计阶段成本控制有根本性的影响。设计工作属于高智力型技术工作，其成果评价比较困难，隐藏其中的高成本设计方案和高成本技术工艺的应用不易被识别，这就要求我们队设计单位的选择予以特别的重视。

2）加强设计单位成本控制的理念。设计图上的所有内容都是需要投资来实现的，工程师在此阶段控制成本能起到事半功倍的作用，而且设计阶段是在计算机上进行。要在初步设计阶段，就大致确定工程项目的规模、结构形式、产品方案、建筑标准及使用功能，在形成投资预算的同时弄清楚项目最大开支金额。

（三）招投标阶段

工程招投标主要包括两个方面的内容，分别是设备、材料采购投标和施工招标。对施工招投标管理上，甲方在坚持公开、公平、公正、诚实信用的原则下，还要一些值得注意的问题。

1.弄清楚施工单位的资质，做好调查或考察工作。要尽可能防止施工质量低劣、信誉差、财务状况差的施工单位参与投标，从而增加一些无谓的风险。

2.合理科学地低价中标。这种中标方法是指在各投标人满足招标文件实质性要求的情况下，让专家客观评定标底，并同时对各投标报价与基准价进行对照评审，择优选择合理低价投标人为中标候选人的评标法。

（四）建设实施阶段

工程的建设实施阶段是指工程的施工阶段。在这个阶段中，承包合同价和造价控制的目标都已经确定下来，甲方在此时并不是专注于价格的计算上，而是要发挥人的主观能动性，对施工进行有效的成本管理，应注意以下几个方面：

（1）控制材料用量，合理确定材料价格

（2）严把变更关，将工程预算控制在概算内

（3）严格现场签证管理，全面掌握工程造价变化

在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。

（4）建立监理制的管理模式。

甲方應从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，一方面，甲方按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任；另一方面，要做好月度工程进度款审核，避免投资失控。对经监理方确定的工程量，要按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后，才能支付应支付的款项。

（五）竣工决算阶段

竣工决算是指建筑安装施工企业完成工程建设后，将竣工工程按照合同约定办理结算编制。这一阶段也有一些注意事项。

1.甲方应建立工程清单核对备案制度和内部复核制度，对清单进行定期跟踪和监督管理。

2.应完善工程决算的制度和实施方案，严格按照合同办事。对于工程预算之外的费用应该要严格控制，避免不必要的浪费；对于未按图纸要求完成的，或是未按规定完成的工程，一律应经甲、乙双方协商后，才进行核减费用等。

3.在工程竣工结算时，甲方一定要在现场进行严格的核对，审查工程的工程量的计算是否准确。

三、总结

综上所述，工程成本的控制与管理是一个动态的全面管理与控制过程。在工程实施过程的各个阶段，时时要有控制造价的经济头脑，有为投资者负责的态度和敬业精神，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。

参考文献：

[1]丁慧平，俞明南.现代生产运作管理[M].北京：中国铁道出版社.

[2]何伯森.国际工程承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2000.

[3]黄有亮，徐向阳，谈飞，李希胜.工程经济学[M].南京：东南大学出版社，2002

[4]左藤嘉彦.降低成本新利器.厦门大学出版社.2002年l月版

甲方对总包单位的管理 篇4

 话说：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分„„。盖天下之事如此，工程之事亦如此。列位不信，且听我一一

道来。

但有工程，便有甲方、监理、总包三家。不知道哪位大侠说过，有人的地方就有江湖，此话不假。工程项目本来就是一个大大的江湖。君不见，每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。既然是江湖险恶，初涉险滩前

吾等还是认真筹谋一番为好。

论起这工程管理可是个大学问，若搬书来看时，怕不是汗牛充栋，到头发白了时还看不完全。有鉴于此，今天且不调书担，不搬教条，只从甲方角度把这些年现场协调中一些心得体会与诸公调侃交流一番，算是抛砖引玉吧。好，咱

们言归正传。

工程管理工作中较大的一项就是现场协调。说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起。

一、甲方

建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方

面。

第一是进度。建设方最怕的就是工程不能如期竣工。因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。

第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较

审慎。

二、监理

监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。

第一是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。但这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。务必使监理方案审批工作在该项施工

前完成。

第二是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。

三、总包

总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。

 第一是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。这个道理浅显，不用分析，没钱当然

啥也干不了。

第二是进度。总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。

第三是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。所以总包会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的

被动性。

兵法云：知己知彼，百战不殆。在充分了解各家利益着眼点的基础上，诸位便可找出规律，制定行之有效的协调

原则。以下鄙人略谈几点协调管理经验。

1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。

2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。

3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲直分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲直分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使

工期进一步延误，造成恶性循环。

4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。

工程管理本是博大精深的学问，寥寥数言也不过是鄙人一孔之窥。愿与诸公相互切磋，共同提高。

真正参与讨论者给予奖励！

本人QQ：1271501411

以下是楼主的另一篇大作：

甲方代表的“那些事儿”

前言：

看到题目，许多朋友可能会发问：“你是要给我们揭一揭甲方工作的潜规则吧”？莫要误会，我们在这里只谈正道，不讲旁门。本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如

何做一个合格的甲方代表。

可能又有人会不屑一顾了：“你少来，做甲方还不容易，会吃喝玩乐不就行了”。

你真的这么认为吗？要是真的，你可是陷入了一个大大的误区之中。如果照这个思路去干甲方工作，不但不会有发展，只怕离老板炒你鱿鱼也是时日无多的事情了。原因很简单，哪个公司也不会花钱请员工来吃喝玩乐的。所以还请各位耐住性子，听我说一说这甲方

代表该做的“那些事儿”。

第一节 成本与方案的控制

我95年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方的一个经理问我：“你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗”？当时没有准备，弄得我张口结舌，冷汗直冒。现在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。

后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投资方，是花钱的。这跟你我在日常生活中消费花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。施工商是承包方，是赚钱的。就如同我们生活中的商家一样，希望的是多赚钱，少办事。这其实是一对矛盾体。

也许，你会说：“你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢”？所以，我要解释一下：我们所说的矛盾是事物的本质，是固有存在的。而双赢则是建立在事物本质的基础上，借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就是对立的，相克的。如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。此时，矛和盾只是互补，还会

在哪里对立呢？

司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。搞清楚你所在行业及公司的利益取向是非常重要的。搞清了，你就不会去做无用功，就不会好心办了坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。所谓：在其位，谋其政。

那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？我的看法是：“成本”和“方

案”。

先说“成本”。工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，你必须把成本降到最低。你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。

再说“方案”。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。

下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方案。从哪里呢？结论就是：图纸。

在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是“设备材料规格选型”，另一方面就是因为图纸不完善，可能给后期带来的“洽商”问题。让我们具体来分析一下：

（一）设备材料规格选型

首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这

种状况可能源于三点原因。

1、设计出于对安全性的过分考虑。

因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开

关的选型上。

2、设计人员工程经验不足。

设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。

3、设计院实际利益需要。

因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。

有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在满足现行规范的前提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。

（二）洽商

每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着“低价中标，洽商索赔”的原则来运作工程的。

虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。

下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。

1、配电箱数量平面图与系统图不符。

由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。

2、消防电源的强切未按防火分区设计

发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火分区内。而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防

验收，发生洽商修改。

3、设备无电源

发生这种情况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设备而无电源的情况。这种情况在图纸中非常常见。如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶段必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。

4、弱电消防配管遗漏或错误

一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计遗漏。例如：某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给敷设网线造成麻烦；楼内未做相应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。遗漏发生最多的是消防部分，包括：设备的强起线、信号线、联动线的配管。所以甲方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细，必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。

5、结构外墙穿墙套管遗漏

一些图纸可能会遗漏强弱电入楼套管（包括预留给室外的电源套管）。由于结构套管是要加止水钢板预埋于外墙的，后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。所以审图时务必注意此项问题。

以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。要想发现更多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。

我们可以总结一下上面的分析。我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然后，我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。既完善了方案

也使成本得以降低。

工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？我们

下面接着说。

第二节 甲方代表的工作范围

做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：

1、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案）

2、弱电手续办理（电视、电话）

3、设计条件制定

4、图纸审核

5、工程技术、质量、进度、安全管控

6、审核签署现场洽商变更

7、协调现场各方关系

8、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件

9、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作

以上所列就是现场甲方的工作重点。做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。因为在项目内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应该做什么，怎么做。如果你搞不清自己的工作范围，会直接影响整个工程的进展。

至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。我在这里必须提醒一点，供电工作程序复杂，涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并

严重影响工期。必须引起足够重视。

既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。关于现场协调和质量管控问题，我在另一篇文章《甲方、监理、总包——工程中的三国演义》一文中有较详细的分析，在此不再繁述。下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个

浅析。

第三节 工程进度管控

进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。

控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时

候，影响进度的原因自然就会浮现出来。做为甲方，你的手中必须握有五本计划：

1）施工进度计划

2）劳动力计划

3）设备材料进场计划

4）甲供设备材料招标计划

5）资金计划

前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步

骤制定：

1、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时间做为竣工来理解。如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。

编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以及行政主管部门的验收周期等等。计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影响（包括人力与天气）。夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范

围之内。

2、列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。

3、总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。各分

包亦如是。

4、依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划

及资金使用计划。

以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。发现问题，应立即查明原因，及时解决。

另外，我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。这项工作按常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏效。所以甲方必须提早介入协调工作，否

则可能造成工期延误。

市政部分的管线综合也是一大重点，涉及单位非常多，包括：电力、电信、燃气、热力、自来水、中水、雨污水等。需要甲方认真计划，高度协调，切不可等闲视之。

以上是我给大家就进度管控做的一个粗浅的分析，篇幅所限，就此止笔吧。

结束语：甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济；已是唇齿相依，势必唇亡齿寒。还是那句老生常谈，咱们大家做好自己该做的“那些事儿”就好了，对不。

1楼的论点比较经典，实际上存在多种情况。

1、甲方派驻现场的代表，过多的参与材料的进货，分包队伍的选择等。直接的影响了工程的进度和质量。一般的又自居老大，施工单位又有求与人，就此认同。由此产生的后果必定影响工程质量，其结果是监理想把住工程质量关是很难的。

2、安全生产本不应监理单位负责的工作，《建筑法》中未有相关规定，而《安全生产管理条例》做了相关规定。按照法理应该是法大于条例，安全生产理应由政府部门抓好，力度将较监理单位有利。不然安全生产就是一句空话，不发生事故万事皆休，发生事故一切晚矣。

总包与分包单位安全管理协议书 篇5

总包方 ： 江苏顺通建设工程有限公司 分包方 ：

为了强化施工现场安全管理，保护职工的人身安全、健康和国家财产，保障施工生产的顺利进行，依据《中华人民共和国劳动法》，《中华人民共和国建筑法》和《建筑安装工程承包合同条例》关于建筑工程分包的有关规定，双方就本工程安全生产达成如下协议：

一、工程名称、地址及工程分包内容：

工程名称： 江阴长晟豪生大酒店 工程地址： 江阴市通渡北路88号 工程分包内容：

二、总包方、分包方责任

1、分包单位施工人员进场前，必须先将现场负责人、施工人数(包括专职或兼职安全员、特种作业人员)，单位安全生产许可证，企业资质和委托书等复印件的报送总包方，经核实无误后方可进场。对于无证和失效证件的特种作业人员不得进入施工现场。

2、分包单位在施工单位区域内施工，在安全生产和文明施工中要执行国家及行业有关安全操作规程。遵守总包方的各项管理制度，服从总包方的安全生产管理，总包方安全员发出的隐患整改通知单、技术部门下达的安全措施交底，分包方必须严格执行。

3、分包单位进场前，必须对新员工做好三级安全教育，对进场人员进行安全生产、文明施工及现场现状各分项工程安全技术交底，要求教育率达到100%，并将考核成绩单汇总表由分包单位盖章后报送总包单位。

4、严禁违章指挥，违章作业，对在施工过程中出现的安全隐患，总包方有权签发隐患通知单，并限期整改，对情节严重、不按期整改的，总包方有权停止分包方作业，由此产生的一切后果由分包方负责。

5、分包方自行搭设的固定式脚手架，移动式工具脚手架，电梯井内架子，用电线路及配电等设施，必须严格按国家各项规范要求去做，自带的机具、电器设备及安全防护用品，必须符合安全性能指标，检测合格方可进场使用。

6、分包单位需要使用脚手架及防护设施，须经双方验收，办理交接手续后方可使用，分包方在使用过程中发生的任何事故均与总包方无关。现场各种防护设施不得随意拆改，尤其是洞口防护需要打开时，分包单位应事先向总分单位书面提出申请，待批准后方可打开，施工中除设明显标志外，还应派专人看守，完工后或下班收工时应及时封闭好。

7、分包单位需要使用电力，向总包方申请，总包方核准用电功率，并在指定的开关箱接入。分包方必须严格遵守施工用电安全规定，严禁私拉、乱接超负荷用电。施工用电本着有偿使用原则，谁用电，谁付费。分包人应注重施工现场安全用电，因作业需要，需临时接入总包人已有安全用电系统的产品，如漏电保护器、电焊机二次线保护器、配电箱、五芯电缆等，应为合格产品且符合额定使用要求，在接入前，应通过总包人的安全确认。临时布线应尽量采取架空绝缘固定设置方式，不得采用花绞线、塑胶芯线、护套线等不符合临时用电要求的线缆；配电箱做到“一箱一闸一保险”，具有可靠保护措施；插座应采用安全合格产品，不得直接用裸线插入插座插孔连接。临时用电使用完毕后，应及时拆除临时接线。手持照明灯应采用36V低压电源，特殊作业区域更应采用12V低压安全电源。

8、总包方为了便于现场安全管理，按施工工程面积大小，分包方必须向总包方交纳一定数额的安全风险抵押金，若不发生任何事故，待工程结束后如数返还分包单位，如分包单位在施工中出现隐患或违章以不及时整改被处罚，罚金从抵押金或分包管理费中扣除。

9、总包人是工程施工的总执行和组织人，其除了完成自己承担的施工任务外，还应负责组织和管理分包人的施工，并为分包人提供和创造必要的施工条件。总包人向分包人承诺，根据总包人与发包人“工程施工合同”要求，向分包人提供施工现场已有设施，并确保安全、有效、合格。总包人向分包人承诺，总包人可根据分包人请求，在现有基础上加固、补充已有设施。其所产生的费用，总包人酌情向分包人收取。

三、分包方施工人员职责

1、施工人员进入施工现场必须按要求正确佩带好安全帽，两米以上高处作业必须系挂好安全带。未经申请和总包方同意，禁止私自拆改现场的任何安全防护、机械防护和临电防护设施。

2、现场禁止交叉作业，高处作业人员严禁将工具、配件及各种物体从高处往下抛掷，楼内作业人员严禁将垃圾和任何物体从窗口或临边往外扔，防止物体打击伤人。

3、施工用电不得乱拉乱接，需要接电时，必须由专职电工进行操作，并在总包方电工的统一安排下进行，特种作业人员必须持证上岗，无证上岗人员将视情节轻重给予处罚并责令分包单位予以辞退。

4、文明施工做到活完场清，材料码放整齐，严禁乱扔乱抛，防止造成人员伤害和环境污染。

5、保管好分包方施工人员自己的材料及工具，以防丢失。

6、分包方施工人员进出大门必须遵守总包方项目部的规章制度，凭员工胸卡进出，进出货物必须要接受门卫保安的检查。

7、分包方如需使用总包方的材料或工具，必须提出申请，总包方有关负责人批准后方可使用，未经批准使用的将给予处罚。

8、施工过程中分包方使用塔吊及物料提升机等机械设备，必须服从总包方的安排。

9、分包方员工施工作业必须服从总包方安全管理，否则视情节轻重给予处罚或责令分包方予以辞退。

10、分包人必须认真遵守国家、省、市相关管理部门颁发的有关消防、治安管理规定及条例，并严格按总包人消防保卫制度以及总包人施工现场消防保卫的特殊要求组织施工，接受总包人的安全检查。对总包人所签发的隐患整改通知，分包人应在总包人指定的期限内立即整改完毕，逾期不改或整改不符合总包人的要求，总包人有权按规定对分包人进行经济处罚。分包人须配备至少一名专（兼）职消防保卫管理人员，负责本单位的消防保卫工作。分包人由于施工需要，须在总包人承包范围内动用明火的，须向总包人办理动火申请，并对拟动火作业区域的安全隐患进行清除及采取安全防护措施，确保安全动火，在得到总包人书面批准同意后，方可在规定的时间内进行动火作业。现场的防火安全措施主要包括配备适量的灭火器材、安全看护、清除动火现场的易燃物品及严格执行安全防火操作规程等，凡由于分包人自身管理、防范措施不力或分包人员工责任造成的治安案件、火灾等事故，其经济、法律责任及事故的善后处理均由分包人独自承担，因此给总包人造成经济损失的由分包人负责赔偿。总包人还可对其进行相应经济处罚。

四、事故处理

1、分包方必须严格管理，防止发生安全事故。由于分包方或分包方作业人员违章指挥、违章作业或设备设施不完善造成的人员伤亡事故，由分包方参照国家现行规定负责处理，并负责伤、残、亡个人及家属的全部经济补偿和善后处理，对总包方的一切损失负责赔偿，并接受处罚。

2、由于其他施工单位造成分包方人员、材料损伤的，在执行事故处理规定的同时，并参照国家现行政策，由责任方一次性给予分包方经济补偿，其善后事宜由分包方处理。

五、本协议一式三份，总包方、分包方、监理单位各执一份。

六、此协议自签定即日起到竣工验收止。

七、补充条款 ：

1、凡分包单位进出工地使用的交通工具（助动车、自行车）一律停放在总包提供的停车棚内。

总包方签章： 分包方签章：

代表签字： 代表签字：

总包对专业分包的配合协调管理 篇6

近年来，对一些大型的工程而言其施工单位除了总承包外，均会有许多分包队伍。在这些分包队伍中，有一些直接受雇总承包单位，如目前上海最高建筑88层金茂大厦，除业主选取了以上海建工集团总公司为主体的有日本大林组、法国西宝营建公司、香港其士公司参加的联合体作为总承包来管理外，业主还按国际惯例，把一些专业性强的工程直接指定分包，然后纳入总承包的管理之中。如业主直接指定了日本新日铁公司作为钢结构制作工程分包单位，德国嘉特纳公司作为玻璃幕墙工程分包单位，日本三菱电梯公司的电梯安装工程分包单位，德国荣茂公司暖气通风工程分包单位，法国西技拉克公司电气安装工程分包单位，新加坡科技与电子工程公司大楼管理、通讯及保安系统分包单位等等。上述这些单位，习惯上我们称为专业指定分包单位。

总承包对于指定分包单位协调管理，长期以来，无论对国内建设单位还是建筑总承包单位来说，无论从理论还是实践方面均为一个薄弱点。自1998年3月1日起正式施行《中华人民共和国建筑法》明确规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”。于是，许多单位和部门，有些甚至是建筑管理部门，把业主选取专业指定分包单位也偏面认为是将建筑工程肢解发包，于是对指定分包“谈虎色变”。记得笔者对某项工程起草招标书，由于当时设计单位对该工程外墙面装饰柱、窗套、门窗、墙面等采用GRC成品线角图纸未能深化出图。因此，对这部门工作当时没办法让总承包单位在投标时报价，为不影响工程进展，决定对此部分工作将来由业主再发包，因而招标书中规定了若干总包对外墙GRC装饰指定分包的协调配合工作。某区招投标办公室在审查时，一定要其中“指定”字样划去，以避肢解发包之嫌。

在2000年1月1日正式实施《中华人民共和国招标投标法》，关于分包的论述仅在第48条规定：中标人按照合同的约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。其中把分包的范围限于“非主体、非关键性工作”，尽管在招标法（草案）出台前，全国人大法律委员会、财经委员会和全国人大常委会法制工作委员会联合召开座谈会，征求中央有关部门、企业和专家的意见时，尽管有的同志提出，草案将可以分包的范围限于“非主体、非关键性工作”不妥，比如对国际性招标由外商作总承包人的项目，由我国企业多承担一些分包项目，包括主体和关键设备的分包，是有好处的，但考虑到我国分包中曾出现的严重问题，因此，最后还是正面规定：项目的主体和关键性工作不能分包。

由建设部、国家工商行政管理局联合制定《建设工程施工合同》（示范文本）（GF-1999-0201）第38条工程分包中，仅对承包人直接分包作了一些规定：如非经发包人同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包，也不得将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转包给别人等。而承包人如何对业主指定分包人的协调管理其权利义务，未能有直接地、有针对性地合同条件和协议条款。

发展专业化施工，形成建筑专业化分包市场的总的市场经济是改革趋势，也与国际上的习惯管理相一致。随着市场专业化分工，会逐步形成总分包管理体系。为了防止各专业单位自顾自，土建的管土建，安装的管安装，采购的只管采购，即每个单位只偏重对自己分管的范围负责，而不对最后成品负全面责任，一个环节出了差错，贻误整个工期，防止扯皮推诿现象屡屡发生，因此，需要采用国际上习惯的总承包模式，即由总承包单位对项目进行施工总协调，进度总控制，安全文明施工总管理。

确实，对一个大型工程来讲，总承包要管理专业指定分包需付出一定的精力，在具体工作中理解、协调中会遇到许多困难。如金茂大厦工程分层分段交叉施工，高峰期间作业人员可达3000人左右，施工期间的垂直运送人员和材料也是难以想象。另外，工地现场周转场地几乎没有，而专业指定分包单位材料则需要进出、堆放，给施工总平面布局带来很大的困难。各指定分包单位工作界面上也可能产生模糊或交叉不清的情况，因此，总承包必须负起一定的责任，为了充分利用

但遗憾的是，在国内有许多大型项目，尽管业主也请了总承包单位，也支付一笔不少的总承包管理协调费。虽然，某些总承包单位在中标前信誓旦旦，但是，在中标后实际操作中，由于对协调配合含义理解不一致，往往给业主造成一种印象，似乎总承包单位有时会带头扯皮，相互推诿，或者趁机增加大量签证以求变更索赔，离业主初衷大相径庭。

对一些大型重点项目，尚有指挥部采取行动手段施压，对一般项目，业主也只能摇头兴叹。究其原因，实在是当初签订的施工合同条款难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是总承包对专业指定分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。因此，由此引起纠纷，即使仲裁机构也会因缺乏合同上的依据而难以直接评判是非，给业主带来不必要的损失。

据此，依笔者参加金茂大厦工程建设经验，造价顾问单位必须提前介入，即在设定招投标文件之时，就要强化合同生效前的审查，并针对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，事先杜绝失误。针对大型工程总承包与专业指定分包单位可能扯皮现状，在编制施工合同时，增加相应的合同条款（当然详细约定也可以编制在基本措施费或开办费工程清单中），让总承包单位在投标时即明确其职责，从而避免可能出现的纠纷。

对大型工程，总承包单位对专业分包单位进行配合协调。这些单位中，除了业主指定专业分包单位外，尚包括为政府部门或公用事业单位提供照管服务，包括各类水管线、电力供应干线、煤气管线等接驳。在金茂大厦工程合同中，由总承包人对专业指定分包人协调管理工作作了如下约定：

1责，应迅速将业主或业主方发给他的工程指令中有关分包工程的部分传送给另行分包人，并确保该类指令迅速得到执行。同时，总承包人应组织和主持所有指定分包人之间会议，并在此类会议后三天之内，将会议纪要副本提交建设单位和其他顾问单位。

2的所有合理的设施，以便专业承包人能够顺利开展他们的工作。这些基本的设施包括以下所列项目：

A．向专业承包人提供在工地内现成的并能独立使用的施工机械，升降设备、贮存仓库等辅助设施及临时设施，并协助卸下指定分包的施工机械和物料。

B．总承包人须作好安排，以便专业承包人能与其共同使用现场的通道与场地（包括现场已辅设的脚手架），并应向专业承包人提供合理的施工作业空间。

C．专业承包人施工与照明用电、施工用水，并供应其调试所需的负荷（总承包人应在每一层楼面标高处提供临时供电中心）。

D．负责清理专业承包人按指定堆放场地上遗留的垃圾与废料。

E．向专业承包人提供其所需的标高、定位点、线等。

3具体要求，尤其是对那些影响土建施工进度的分项工程须特别注意。并应要求各专业承包人提供专业承包工程的施工组织设计与进度计划进行汇总分析，对施工程序中有矛盾的地方进行协调并找出解决的办法。

4解专业承包人在该分项工程上的特别要求，如开槽、预留孔洞、预埋件等，并在每次浇筑混凝土前请专业承包人配合确认。另外，应给专业承包人足够的

5完工后的填补与修复工作（如用水泥砂浆等材料填实设备、为外露的电线、管道批灰等必要工作）。

从上述可以看出，由业主委托造价顾问单位编写制作的工程施工合同文本中，对总承包的工作作了详细的界定，业主也据此督促和检查总承包单位履行此合同的义务。当然，在金茂大厦建设中，以上海建工集团总公司为主体的联合体也不负众望，在实际操作管理中，就如何体现合同管理的精神，体现总承包的管理水平，作了大量工作，将总承包与分包与分包之间矛盾，及分包与分包之间矛盾化解在总承包统一的协调中，最后达成默契。在此就总分包协调的主要内容分述如下：

首先，根据合同，在明确总承包与指定分包人工程界面划分基础上，确保做好总承包对各专业指定分包的统一管理。其中，由总承包负责进行整个工程临时设施的规划、布置和现场大型机械设备的调度。塔吊、电梯等大型垂直运输机械纳入总承包的调度范围。

任何专业指定分包单位未经许可，不准搭建临时房和其他设施。各专业指定分包人的材料与设备的进出场道路的使用要有总承包统一安排。总承包对施工用场地、办公室、仓储、用水、用电、垂直运

总的原则是：现场临时建筑布置统一由总包规划，临建布置实行

考虑到现场已无多余场地，无法搭设仓库，就利用塔楼三层地下室或陆续建成的建筑物内作为临时仓库，由总包统一规划后，提供给分包，作为材料的周转场地。考虑到现场众多的分包，总包明确其周转量仅为三天的施工量，且此周转场地内的围护、保管以及产品保护

关于分包商办公室的提供，总承包应想方设法在场地外租地，并搭设办公楼。分包商根据工作需要，向总包提出办公室数量，同时，塔楼中每层楼面都设临时用水源，供分包单位无偿使用。在临时供水系统布置时，利用地下水池作为施工期间的储水池，在主体结构施工至60层时，建立53层水箱供水系统，作为中间水源，在主体结

构封顶后建立上部水源。在中部、上部水源未建立前，利用地下储水

利用室外二台800KVA变压器，接8路电源至±0．00，配8只1#电箱，其中塔楼4只，裙房和临时建筑区4

在塔楼施工中，每三层总包将设二个配电箱。为了确保用电安全和各路线的负荷平衡，各分包单位在使用电源之前，必须书面向总包提供具体的用电量。但从配电箱中引出的分电箱由指定分包自行解

塔楼在施工阶段，总包除了在核心筒内安排两台电梯外，同时在塔楼东面安排两台直达88层的电梯。考虑到人、物运送量大的状况，在塔楼结构到达56层以上时，在塔楼内先安装7台永久电梯。这些永久电梯在施工阶段由日本三菱电梯公司（指定分包）负责安排人员操作，并且纳入总包管理，由

总包设置于现场已有的起重机械或人货电梯，各指定分包人可以在总包协调下无偿申请使用。但地面或楼面的水平运输由各分包自行解决。为工程设备的安装就位，如总包现有起重机械或机具设备无法满足需要，而需另行制定方案，原则上由各分包人自行承担，或由其

在每个层面设若干灭火器，统一由总包管理，要求各分包单位建立若干兼职消防员，进行有关消防知识培训，以便能正确使用灭火器。

同时各分包单位都要明确动火证制度，要执行动火监护的有关规定和申报制度。且分包单位要根据自身特点制订有效的防火、防毒、分包商应把自己施工范围内的垃圾运到总包指定的地点，由总包负责运走。总包设立专业作业队进行每天完工后清场工作，如发现有关单位的建筑垃圾乱放，作业面清理不到位，则总包作业队将作业面

清理后，所发生的人工费、机械费将在有关分包单位工程款中扣除，对总包方已有搭设的脚手架在其拆除之前，各分包人可经协调后无偿使用，但总包无义务专门为某一指定分包人搭设为其施工的专用脚手。对总包人搭设而又已拆除或未予搭设脚手的施工部位，分包人

因分包工程所需的预埋件由指定分包人委托总包人负责安排预埋工作，并向总包人提供图纸和埋件。指定分包人派员配合、指导，并对埋件种类规格，埋件的尺寸、标高、轴线正确性、埋件固定方法

总包建立每周1-3次的指定分包工程例会，每月一次月计划会议和每季度一次季计划会议。施工高峰期间，总包还将进行每日碰头会

制度，用以协调第二天作业面的矛盾。各指定分包应提前一周在例会

分包人应在施工期间，对陆续完成的工程负有实施产品保护的责任。工程经验收移交后，相应的产品保护工作才由总包人负责。因此，要求分包人对其自己的产品，特别是贵重物品应保管好。同时，总包

实际上，在金茂大厦总承包单位对专业指定分包人协调管理也不是一帆风顺的。如由于现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责，对分包人需要搭设特别脚手架、分包人特殊设备垂直运输问题是否由总包解决，总包与分包各自站在自己的立场上都有争议。因此，无论对业主还是总包单位来说，都不能仅凭以往习惯作法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释，才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么业主只能重新进行委托，此时可能由于

在编制涉及到众多专业指定分包工程合同时，造价顾问单位对工作界面一定要划清，否则就会贻误工期。在金茂大厦工程中，也碰到类似情况。如在金茂大厦工程中有关裙房通向塔楼的连接走廊在和塔

楼外侧交界处，又在走廊内部的部门幕墙由谁承担深化设计和施工碰到问题。总包在土建图深化中发觉工作界面不清，而此时现场楼板工程进展在该部位还需要有预埋件的设计和安装，总承包和有关指定分包单位均表示在原投标报价的范围中没有这部分内容。后业主提请顾问公司调解此事，顾问公司不得不承认，是由于他们的疏忽，在编制工程合同时总分包之间有关工作界面划分不清，造成漏项。工期紧迫当前，而施工单位还未落实。好在当时上海建工集团在处理总分包之间、各分包之间有关工作界面上的协调问题提出二条原则意见：（1）依据建筑师的图纸和经过批准的各深化图，凡要做的工作，一时因界面不清楚，或对界面的理解有分歧，而造成工作承担的空缺，由总包根据工作的性质，判给适当的分包或总包自身来承担，并不能因此而影响工程，各分包商对总包的这种判定要给予支持。（2）对总包判定的界面空缺工作，所承担的单位在实施后，由总包提请业主的造价顾问单位来审定。但费用审定在后，不影响工作实施在前。这二条原则，得到业主、建筑师和造价顾问单位的同意和支持，才弥补类似问

以上所述合同条款主要针对总包与施工同步进展的指定分包的配合协调。对与一些大型工程，考虑到施工与设计进度衔接不上，往往需要分阶段施工，如常见桩基及围护工程在先，总承包工作在后。为了避免今后不必要纠纷，在编制总包合同中，也同样有必要要求总包对独立承包单位（如桩基承包人）所做工程进行检查。如金茂大厦

总承包人在其开工前应校验桩基及围护工程的放线定位，如发现任何错误，须立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。总承包人还必须向建筑师报告有关下部结构施工中发生的任何缺陷，若总承包人对本条之要求有所疏忽，因桩基及围护工程中的误差而导致本合同工程的错误，如建筑师要求，总承包人须自费将未能正确建成的任何工程拆除及重建。总承包人在开工30天内，应完成对桩基承包人所施工的竣工项目包括监测系统等所作的彻底检查和量测工作，并核实桩基承包人实施的工程标高和尺寸是否符合竣工图。在检查和量测中，如发现标高、尺寸不一致，有缺陷、损坏或运作不正常等，应立即报

如总承包人未能在上述期限内将此类缺陷报告建筑师、监理工程

总承包人在有关查核桩基承包人缺陷工程的方法、进度安排等方

上述条款的制订，使总包对独立承包单位有一个很好衔接配合工作，能使总承包名副其实的履行“全员、全面、全过程”的管理，降

综上所述，为了彻底解决施工过程中总承包和专业指定分包、分包和分包之间可能出现矛盾，必须在合同制订中就要明确各方职责。以合同为准绳，规范总承包对专业分包的配合协调工作。目前，国外对这方面研究还是比较深入的，因此，我们应该借鉴这方面经验，总结一条适合中国国情的，适应以市场经济条件下的满足大型工程建设合同管理要求的合同文本，即在编制类似合同文本时，就注重这方面因素，制订能真正满足市场化的闭口或接近闭口条件下的建设合同，使无论是总承包、分包还是业主，在合同的履约过程中能真正做到有据可查，减少不必要的争执，最终起到控制工程建设资金和保证工程工期、质量的作用。

任何专业指定分包单位未经许可，不准搭建临时房和其他设施。各专业指定分包人的材料与设备的进出场道路的使用要有总承包统一安排。总承包对施工用场地、办公室、仓储、用水、用电、垂直运输、脚手架、垃圾清理等作了如下安排：

1、现场指定分包单位施工用场地、办公室、仓储

总的原则是：现场临时建筑布置统一由总包规划，临建布置实行三分开原则：即办公室、生产区和生活区的相互隔开。考虑到现场已无多余场地，无法搭设仓库，就利用塔楼三层地下室或陆续建成的建筑物内作为临时仓库，由总包统一规划后，提供给分包，作为材料的周转场地。考虑到现场众多的分包，总包明确其周转量仅为三天的施工量，且此周转场地内的围护、保管以及产品保护由分包单位自行解决。

关于分包商办公室的提供，总承包应想方设法在场地外租地，并搭设办公楼。分包商根据工作需要，向总包提出办公室数量，同时，总包也按租用及搭设成本向分包计取，提供有偿服务。

2、临时供水系统

塔楼中每层楼面都设临时用水源，供分包单位无偿使用。在临时供水系统布置时，利用地下水池作为施工期间的储水池，在主体结构施工至60层时，建立53层水箱供水系统，作为中间水源，在主体结构封顶后建立上部水源。在中部、上部水源未建立前，利用地下储水池加二台高压泵，将水打至任何一层面。

3、临时供电系统

利用室外二台800KVA变压器，接8路电源至±0.00，配8只1#电箱，其中塔楼4只，裙房和临时建筑区4只，均匀分布四周。

在塔楼施工中，每三层总包将设二个配电箱。为了确保用电安全和各路线的负荷平衡，各分包单位在使用电源之前，必须书面向总包提供具体的用电量。但从配电箱中引出的分电箱由指定分包自行解决。

4、垂直运输

塔楼在施工阶段，总包除了在核心筒内安排两台电梯外，同时在塔楼东面安排两台直达88层的电梯。考虑到人、物运送量大的状况，在塔楼结构到达56层以上时，在塔楼内先安装7台永久电梯。这些永久电梯在施工阶段由日本三菱电梯公司（指定分包）负责安排人员操作，并且纳入总包管理，由总包同调度使用。

总包设置于现场已有的起重机械或人货电梯，各指定分包人可以在总包协调下无偿申请使用。但地面或楼面的水平运输由各分包自行解决。为工程设备的安装就位，如总包现有起重机械或机具设备无法满足需要，而需另行制定方案，原则上由各分包人自行承担，或由其再委托总包。

5、临时消防设施

在每个层面设若干灭火器，统一由总包管理，要求各分包单位建立若干兼职消防员，进行有关消防知识培训，以便能正确使用灭火器。

同时各分包单位都要明确动火证制度，要执行动火监护的有关规定和申报制度。且分包单位要根据自身特点制订有效的防火、防毒、防爆的措施。

6、垃圾清理 分包商应把自己施工范围内的垃圾运到总包指定的地点，由总包负责运走。总包设立专业作业队进行每天完工后清场工作，如发现有关单位的建筑垃圾乱放，作业面清理不到位，则总包作业队将作业面清理后，所发生的人工费、机械费将在有关分包单位工程款中扣除，情节严重的将在例会中通报批评，甚至罚款。

7、脚手架

对总包方已有搭设的脚手架在其拆除之前，各分包人可经协调后无偿使用，但总包无义务专门为某一指定分包人搭设为其施工的专用脚手。对总包人搭设而又已拆除或未予搭设脚手的施工部位，分包人应自行搭设其施工脚手。

8、工程预埋件

因分包工程所需的预埋件由指定分包人委托总包人负责安排预埋工作，并向总包人提供图纸和埋件。指定分包人派员配合、指导，并对埋件种类规格，埋件的尺寸、标高、轴线正确性、埋件固定方法负责和验收。

9、施工总协调

总包建立每周1-3次的指定分包工程例会，每月一次月计划会议和每季度一次季计划会议。施工高峰期间，总包还将进行每日碰头会制度，用以协调第二天作业面的矛盾。各指定分包应提前一周在例会上提出对道路运输、场地使用、楼面占用、大型机械吊运等要求。

10、产品保护 分包人应在施工期间，对陆续完成的工程负有实施产品保护的责任。工程经验收移交后，相应的产品保护工作才由总包人负责。因此，要求分包人对其自己的产品，特别是贵重物品应保管好。同时，总包组织指定分包联合签订安全或产品保护公约，共同遵守。

实际上，在金茂大厦总承包单位对专业指定分包人协调管理也不是一帆风顺的。如由于现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责，对分包人需要搭设特别脚手架、分包人特殊设备垂直运输问题是否由总包解决，总包与分包各自站在自己的立场上都有争议。因此，无论对业主还是总包单位来说，都不能仅凭以往习惯作法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释，才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么业主只能重新进行委托，此时可能由于时间紧迫，缺乏竞争，会造成业主相当被动。

在编制涉及到众多专业指定分包工程合同时，造价顾问单位对工作界面一定要划清，否则就会贻误工期。在金茂大厦工程中，也碰到类似情况。如在金茂大厦工程中有关裙房通向塔楼的连接走廊在和塔楼外侧交界处，又在走廊内部的部门幕墙由谁承担深化设计和施工碰到问题。总包在土建图深化中发觉工作界面不清，而此时现场楼板工程进展在该部位还需要有预埋件的设计和安装，总承包和有关指定分包单位均表示在原投标报价的范围中没有这部分内容。后业主提请顾问公司调解此事，顾问公司不得不承认，是由于他们的疏忽，在编制工程合同时总分包之间有关工作界面划分不清，造成漏项。工期紧迫当前，而施工单位还未落实。好在当时上海建工集团在处理总分包之间、各分包之间有关工作界面上的协调问题提出二条原则意见：（1）依据建筑师的图纸和经过批准的各深化图，凡要做的工作，一时因界面不清楚，或对界面的理解有分歧，而造成工作承担的空缺，由总包根据工作的性质，判给适当的分包或总包自身来承担，并不能因此而影响工程，各分包商对总包的这种判定要给予支持。（2）对总包判定的界面空缺工作，所承担的单位在实施后，由总包提请业主的造价顾问单位来审定。但费用审定在后，不影响工作实施在前。这二条原则，得到业主、建筑师和造价顾问单位的同意和支持，才弥补类似问题所引起的后遗症，因此，合同界面划分工作一定要仔细慎重。

以上所述合同条款主要针对总包与施工同步进展的指定分包的配合协调。对与一些大型工程，考虑到施工与设计进度衔接不上，往往需要分阶段施工，如常见桩基及围护工程在先，总承包工作在后。为了避免今后不必要纠纷，在编制总包合同中，也同样有必要要求总包对独立承包单位（如桩基承包人）所做工程进行检查。如金茂大厦合同中就有类似的条款规定：

总承包人在其开工前应校验桩基及围护工程的放线定位，如发现任何错误，须立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。总承包人还必须向建筑师报告有关下部结构施工中发生的任何缺陷，若总承包人对本条之要求有所疏忽，因桩基及围护工程中的误差而导致本合同工程的错误，如建筑师要求，总承包人须自费将未能正确建成的任何工程拆除及重建。总承包人在开工30天内，应完成对桩基承包人所施工的竣工项目包括监测系统等所作的彻底检查和量测工作，并核实桩基承包人实施的工程标高和尺寸是否符合竣工图。在检查和量测中，如发现标高、尺寸不一致，有缺陷、损坏或运作不正常等，应立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。

如总承包人未能在上述期限内将此类缺陷报告建筑师、监理工程师和业主代表，以后提出的索赔将不予考虑。

总承包人在有关查核桩基承包人缺陷工程的方法、进度安排等方面，须负责与基础承包人协调。

上述条款的制订，使总包对独立承包单位有一个很好衔接配合工作，能使总承包名副其实的履行“全员、全面、全过程”的管理，降低业主所承担不必要风险。

浅谈总包工程的项目管理 篇7

在前期投标阶段, 应先选定项目班子, 有意识地让拟担任本项目班子成员参与投标活动的全过程, 从工艺流程到其他各个专业设计, 项目经理应有一个总的概念。

中标以后, 比较关键的就是承包合同的签订, 承包合同签订的是否严密、完善直接影响到我们对该工程的管理、结算, 以及该工程利润的高低。签订合同时, 几点要注意的问题我在此说明一下:

第一、工程范围的界定, 这一点关系到我们当初的报价和以后造价的追加, 特别要注意, 不容忽视。如果工程范围超出了我们的当初报价范围, 我们就应该增加条款“范围之外如何结算”。

第二、合同价款的方式, 建设工程尤其是总包的工程, 造价金额通常较大, 合同履行期限相对较长, 其中可变因素也较多, 客观上存在价款难以确定或其确定过程较复杂的情况。建设部2001年颁布的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》规定了三种建设工程施工合同价款的方式:固定价;可调价;工程成本加酬金确定的价格。我们可在合同中约定其中一种计价方式。但是, 就我们目前承包工程的性质, 甲方通常希望采取的是固定价格, 这样免去了他们结算时所耗费的精力, 但却把风险留给了我们, 针对这种情况, 我们在签订合同时, 更应慎之又慎, 我们最好就投标时能够明确的项目包死, 采取固定价, 工程范围、工程内容描述清楚;而对那些招标文件叙述不清, 范围界定不严的项目则要明确结算方式, 或预算结算或参考投标价格, 如果采取预算结算, 则应明确使用的定额及费率、市场价格的确定需要怎样的手续, 或者是几方代表签认的价格, 如果是几方代表签认的话, 需要哪几方的指定代表签认, 签认的方式及时间, 最好是书面形式确认一下, 为以后结算打下基础, 避免结算浪费时间和不必要的争执。

第三、施工准备条款, 该部分条款主要对在工程开工前应完成的工作进行约定, 主要包括施工现场具备的施工条件, 土地平整、道路通畅及水电设施应予完成;具备必要的施工合法性文件, 其中最重要的文件即为施工许可证, 依建筑法规定, 未取得施工许可证的工程不能开工, 当然还包括其他如临时用地、爆破作业等其他许可文件;施工场地地质和地下管线资料及工程设计图纸的交付, 发包人并应对其提供的资料和图纸的真实性和合法性负责。该项条款要明确每项工作完成的时间, 因为该项工作完成的快慢、好坏直接影响到我们的工期, 及因此造成的工期索赔及费用索赔。

第四、工期, 我们提交施工组织设计和工程进度计划, 经发包人指定的监理工程师或发包人驻场代表确认后, 我们按进度计划组织施工, 并接受监理工程师或发包人驻场代表的检查与监督。合同应明确工程开工与竣工日期, 并对工期延误及相关责任问题进行约定。

合同签订完以后就是我们该履行合同的阶段了, 也就是我们该把工程由纸上变为实体的过程了。总包项目, 我们更应该加强的就是管理, 总包以后我们需要陆续签订一些分包合同, 这时签合同, 比我们签总包合同虽然主动性大一些, 但更不容我们疏忽, 这是你真正拿钱买东西的时候了, 你了解市场, 了解自己兜里每笔钱的用处, 你就要货比三家, 既要买到货真价实的商品又要尽量的少花钱。当我们作分包时, 施工图纸基本已经出来了, 我们就应该选用几家有资质、有实力、信誉比较好的施工单位公开进行招标, 招标确定的分包单位应该是我们认为最满意的单位, 无论从价格、信誉还是质量, 因为这些我们都可以在我们的招标文件中进行要求, 我们也应实地考察这些单位的真正实力。

我们派驻工地的代表, 需要对他们强调的是, 首先必须清楚我们的总包合同内容, 如果甲方让我们干一些合同之外的工作, 我们现场代表脑子当中马上要反应“我得找甲方签证, 追加费用, 或者延长工期”。怎么签呢, 第一, 时间必须及时。第二, 意思表述清楚。第三、要有甲方委派的代表、监理代表、我方代表共同签字, 或者合同说明需要其他人的签字, 需要盖公章的必须盖好公章, 这一点我们千万不能疏忽。第四、份数及时间, 时间一定是事件发生时的时间, 一定要注清楚, 要和施工记录时间相吻合, 有些审计会查你的基础资料进行分析, 你的时间要经得起推敲, 所以这一点也要注意;份数, 签字完全的留给甲方一般2份、监理一份、总包方3份 (预算、存档、技术) 。这些签字资料我们一定要保存好, 千万不能丢, 该发给谁尽快发给谁, 该存档的存档。

总包方派驻工地的代表, 还充当另外一个角色, 就是对于分包单位总包方是他们的甲方, 所以总包方对他们的签证要特别注意, 避免形成追加费用比合同内价格还高的现象, 不少施工单位, 为了中标, 经常采取这样的对策, 所以现场的代表可不要对此掉以轻心, 对于他们的签证要仔细研究, 看是否属他们承包范围之内, 如果是则不予以签认, 属合同之外签认时则要慎重待之。

工程竣工, 需要存档保存的资料, 我进行一下说明:一、招标文件、工程合同及附件、甲方认可的施工组织设计、工程图纸, 有关设计交底记录、变更施工指令、变更图纸。二、经甲方或监理签认的签证, 工程往来信件、指令、通知、答复。三、工程各项会议纪要, 施工计划及现场实施情况记录。四、项目经理工作日志、备忘录。五、工程送电、送水、道路开通、封闭的日期及数量记录;工程停电、停水和干扰事件影响的日期及恢复施工的日期。六、工程预付款、进度款拨付的数额及日期记录。七、工程有关部位的照片及录像。八、工程现场气候记录, 有关天气的温度、风力、雨雪等。九、工程验收报告及各项技术签定报告等。十、工程设备、材料采购、订货、运输、进场、验收、使用等方面的证据。十一、财务核算资料。十二、国家、省、市有关影响工程造价、工期的文件、规定等。

在整个项目实施过程中, 项目经理的作用比较复杂, 所以在选定项目经理时须注意其具备以下几个方面的能力:整合能力;全局能力;守时;质量控制能力;成本控制能力;抗风险能力;采办能力;沟通能力;人力资源管理能力。项目经理是计划和实施所有项目工作的主要责任人和协调者, 是项目管理团队与业主之间的桥梁;在内部他对成员进行协调和安排, 使项目能够顺利向前推进, 项目经理应有领导能力和洞察力。