组织行为学的案例

组织行为学的案例（精选8篇）

组织行为学的案例 篇1

组织行为学案例教学的课程组织探析

案例教学是管理类课程教学的重要工具和方法.本文依据组织行为学的特性和案例教学的规律,本着动态发展的视角,按照组织行为学课程组织的相关流程,分别从案例选择、课外准备、课内组织和课后组织四个方面探讨了组织行为学案例教学的`方式和方法,总结了相关的教学经验.

作 者：吴崇 沈小青  作者单位：南京信息工程大学,江苏,南京,210044 刊 名：文教资料 英文刊名：DATA OF CULTURE AND EDUCATION 年，卷(期)： “”(5) 分类号：G63 关键词：组织行为学   案例教学   课程组织  

组织行为学的案例 篇2

在教学方法的探讨中, 很多研究都指出组织行为学非常适合采用案例教学, 并对相关问题进行了有益探索。然而, 现实情况是, 由于教学过程带有很强的技巧性, 隐性知识很多, 即便有很多案例可供选择, 但取得良好组织行为学案例教学效果的并不多见。本文聚焦于如何提高组织行为学案例教学效果这一主题, 结合以往研究成果和笔者自己教学过程中的体会和思考, 从案例选择、案例讲解技巧两个方面对组织行为学案例教学进行剖析, 希望对大家有所裨益。

1 案例选择

在实际教学过程中, 大家都习惯将注意力集中在如何讲解案例上, 对如何选择案例缺乏关注。案例选择涉及有哪些案例可供选择和如何选择两个问题。下面, 本文分别进行剖析。

1.1 案例来源

笔者认为, 组织行为学的教学案例主要包括自编案例和已有案例两大类。

1.1.1 自编案例

自编案例是指由任课老师自己根据某些事件编制的案例, 主要有以下两个来源。

第一, 社会热点新闻。社会热点新闻具有极强的轰动效应。将热点新闻作为案例进行讨论不仅能引起学生们的兴趣, 也可以反映老师很关心时事, 不照本宣科。比如, 讨论“小月月事件”、李某某案件、爆棚的黄金周旅游现象等就可以帮助学生理解价值观、个性、道德、群体规律、工作压力、幸福等相关知识。

第二, 亲身经历事件。对于自己生活、工作过程中所经历的事件, 如果进行总结、升华, 也可以作为案例进行讨论。比如, 有的人很喜欢观察、思考, 将自己在日常生活、工作, 甚至旅游中所经历、听、看的事件记录下来, 然后运用组织行为学的一些理论进行分析, 就是很好的案例。国内知名培训大师余世维就喜欢通过这样的方式来剖析很深奥的理论, 效果非常好。可以说, 这种类型的案例不大, 但很贴切、实际, 学生们很容易理解、接受。

1.1.2 已有案例

已有案例是指那些写在教科书、著作或发表在杂志、网络上的成熟案例。已有案例已经被很多研究或实践证明是真实的、有价值的, 可以拿来说明问题。我们可以讲解组织行为学教材中收录的经典案例, 也可以通过案例库查询合适的案例。在众多已有案例中, 我觉得有两类案例大家应该重视。一类是组织行为学的经典研究。组织行为学有很多经典的研究, 包括理论构建或揭示某种现象进行的研究等。比如, 有关个性的“双胞胎”试验、情商中自我控制的“糖果”试验、测量价值观的“电车难题”、群体规律中的“从众”试验等。另一类是古今中外历史事件、名人轶事。这需要教师熟悉历史或多阅读这方面的书籍, 积累这方面的知识。

1.2 案例选择标准

1.2.1 针对性

针对性包括两层含义。第一是指某个案例非常适合诠释某个知识点, 用这个案例说明这个问题最恰当。缺乏针对性的案例不仅无法将某个问题讲清楚, 还可能使学生产生误解。由于组织行为学案例很多, 有的案例可以同时说明很多问题, 这就要求我们在选择时一定要注意针对性, 尽量选择那些主题明确、内容不太复杂的专项案例。第二, 对不同类型的学生要选择不同的案例。不同类型学生的知识结构、关注点不同。对于本科生, 自编和已有案例都可以, 但可以偏重于那些社会热点问题;对于学术性研究生, 应该选择有理论深度的案例;对于专业硕士 (比如MBA) , 应选择已有经典案例。

1.2.2 权威性

所谓权威案例, 是指那些被很多教材收录或被很多学者讲解的案例。虽然组织行为学案例很多, 但也不乏粗制滥造, 我们一定要选择那些经典的、权威的案例。权威案例说明问题时不仅很震撼, 关键是很有说服力。一个简单的判断标准是这些案例不会随着时间的推移而被人们所忽视。当然, 我们自己通过研读案例也能大体判断出案例质量的高低。

1.2.3 新奇性

新奇性包括两层意思。第一, 案例要新颖、奇特。只有那些很难想到的, 甚至匪夷所思的案例才能吸引人的注意力, 达到很好的效果。然而, 现在很多组织行为学案例大同小异, 雷同性很高。鉴于此, 我们需要认真筛选, 选择那些视角独特或与常规研究有很大不同的案例。第二, 要考虑最近、最新的案例。老案例、经典案例固然很重要, 但最近、最新发生的案例也应该加以吸取。事实上, 在组织行为学领域, 很多研究结论会随着情境不同、年代不同发生变化, 而近年来被理论或实践所证实的案例可能更有说服力。

1.2.4 趣味性

趣味性是指案例很有意思、很有趣。案例的趣味性直接决定学生的接受程度。在教学过程中, 老师不仅喜欢讲有趣的案例, 学生也喜欢听这些案例。比如, 为了测试个体冒险性, 让学生参加几个冒险性的趣味测试 (见张德主编的《组织行为学》) , 然后通过前景理论来解释, 就能达到很好的效果。在讲解金钱对人的激励效果时讲解美国学者Vohs关于金钱和生理关系的实验也非常有趣。

需要指出的是, 在实际教学过程中, 我们选择案例可能无法兼顾上述四条标准。此时, 我们需要根据讲解的知识点和各种案例的对比分析, 选择一个最合适的案例。

2 案例授课技巧

选择合适的案例很重要, 但如何讲解、组织讨论案例更加重要。这不仅需要老师对案例本身很熟, 还要求老师对课堂有很强的掌控能力。同样的案例, 不同人讲解的效果差异很大。笔者认为, 在案例讨论过程中有以下技巧可供参考。

2.1 学会演绎案例

学会演绎案例, 是指对准备讨论的案例教师很熟, 谙熟于心, 能达到“演绎”的地步。在实际教学过程中, 对于一些较短的案例, 在PPT中以标题的形式展现更好 (较大案例需要对内容完成呈现) 。由于学生看不到案例内容, 老师讲解案例对吸引学生有很大影响。因此, 如果老师按照自己的方式把案例重新解说、“演绎”一遍, 把案例中的内容变成自己的“故事”, 实际效果肯定不错。当然, 对于那些大案例或复杂案例, 如果无法很好演绎, 也可考虑打印出来, 课堂上分发给学生。

2.2 个人发言与小组讨论并举

案例讨论是老师和学生互动的过程。为了提高讨论效果, 需要学生进行发言。本文认为, 如果学生较少或案例不大, 尽量采取个人发言的方式 (提问或自愿回答) ;如果人数较多或案例比较复杂, 可以考虑采用小组讨论的方式。小组讨论需要事先确定人数、发言人、发言方式等。通过小组竞赛可以提高学生的积极性以及对案例的认识、分析程度。

2.3 诘问式提问

在案例讨论过程中, 无论是学生自愿回答还是教师提问, 如果能采取诘问式提问方法, 将会提高教学效果。诘问式提问类似于苏格拉底式教学法, 是指对某个问题, 根据学生的回答进行连续发问、追问。通过不断追问, 可以激发学生的思考, 提高学生对问题的理解深度, 甚至还可以进行知识扩散。事实上, 老师通过对学生诘问, 也可以产生新的想法, 对以后的教学也很有帮助。

2.4 不随便评价

老师不要对学生的发言随便评价, 尤其是对一些天马行空, 甚至是不切实际的想法, 更不能讥笑、嘲讽。既然是案例讨论, 就应该允许不同的意见和观点存在。即便学生的发言确实不着边际, 那只能说明学生对这个问题还不了解, 或对案例还未深入思考。如果此时就冷嘲热讽、妄加评价, 势必会影响学生进一步思考的积极性。从另外一个角度来说, 排除异己、随便发表评价的做法对学生也显得不够尊重。

2.5 掌控现场, 加以引导

案例讨论有时会由于过于激烈而出现场面“失控”的情况。适度“失控”有利于思想的碰撞, 但过度“失控”不仅会浪费时间, 还不利于最后案例总结。因此, 老师需要组织和掌控课堂。为了掌控现场, 需要老师在关键环节加以“制止”或引导, 让案例讨论回归本质。当然, 要做到这一点需要老师对案例很熟, 有很强的“气场”。这绝非一日之功。

2.6 适当给出总结

案例讨论并不是为了给出最终答案, 而且很多案例并没有标准答案。当然, 这不是说我们在案例讨论最后不做什么形式的总结。笔者认为, 在案例讨论最后, 老师还是应该根据学生讨论的结果, 结合自己对案例的思考, 对案例进行适当总结。这其中包括如何分析案例、涉及哪些理论和知识点、有哪些关键因素需要考虑、一般性的建议是什么等。适当给出总结可以减少学生的疑惑, 也提高案例对学生的启发意义。

3 结束语

组织行为学由于能够提高人们的人际交往技能, 已成为很多高校经济、管理类专业的必修课程。虽然很多研究都指出案例教学比较适合组织行为学, 并对相关问题进行了探讨。遗憾的是, 在实际的教学过程中, 利用案例教学达到很好教学效果的并不多见。本文根据以往研究并结合自己的思考, 围绕如何选择案例、在案例教学过程中有哪些技巧进行一定的探讨, 希望对提高组织行为学案例教学效果有所裨益。

摘要：案例教学对提高组织行为学教学效果很有帮助。从案例选择和案例讨论技巧两个方面, 对如何提高组织行为学案例教学效果进行了一定的探讨, 提出了若干想法和途径。

关键词：组织行为学,案例教学,教学效果

参考文献

[1]窦红宾.浅谈案例教学法在“组织行为学”课程中的应用[J].中国电力教育, 2013, (10) :119-120.

[2]张雪荣.对组织行为学课程教学与考试方式改革的思考[J].合作经济与科技, 2013, (3) :113-114.

基于组织行为学的内部控制解析 篇3

关键词：内部控制；组织行为学；管理心理学；人际关系；人力资源；组织文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2016）03-0071-03

内部控制是指一个组织以实现既定的目标为目的，而保护组织资产的安全性和完整性，确保会计资料的可靠性，保证经营活动的合法性、效果性、经济性和效率性，从而对组织内部进行的自我调整、自我规划、自我约束、自我评价的一系列方法和建议的总称。

一、组织行为学理论与内部控制的关系

（一）在内部牵制阶段的关系

内部牵制阶段（20世纪40年代以前）是内部控制理论的萌芽和形成阶段。这一阶段的内部控制主要通过人员配备和职责划分、业务流程、簿记系统等来完成，主要是为了查错防弊，保护组织财产安全。在这一阶段，组织和个人的行为和能力在内部控制中起到很大的作用，对个人的品德或教养要求较高，虽然组织行为学概念还未引入，但是开始关注个人的素质和能力，对人的行为开始有意识的引导和控制，并意识到组织分工协作和相互牵制。

（二）内部控制制度阶段的关系

内部控制制度阶段（20世纪40—70年代）是内部牵制思想不断发展而形成的，在这一阶段，组织中的控制措施、程序和方法不断完善，基本上做到了业务处理程序标准化、业务分工制度化，人员之间的相互制约也基本上能做到。于是，内部控制制度应运而生。在这一阶段对组织中人的行为开始制度化，人员相互牵制和组织职责等都形成了制度，系统地确定下来，把组织中的人当成管理过程中的一环节，内部控制认为只要依照制度行动，组织的效率就能提高。但对组织中人的行为重视不够，未能对人产生有效激励，对人的性格和能力未能深入了解并加以利用。

（三）内部控制结构阶段的关系

内部控制制度理论进一步改进，形成了内部控制结构理论（20世纪80—90年代初）。该理论指出：组织的内部控制结构，包括为实现组织特定目标提供合理保证的各种政策和程序，具体内容包括控制环境、会计系统、控制程序三要素。内部控制结构阶段，在内部控制发展中是一个重大的改变，组织行为学中的团队精神与高绩效团队、系统理论、信息理论、激励理论、领导行为理论等都被引入到内部控制建设中，这对内部控制发展起到很大的作用。

（四）内部控制框架阶段的关系

与前几阶段相比，内部控制整体框架阶段（20世纪90年代—21世纪初）更加突出了信息时代的特点，提出了风险评估要素，突出了信息和沟通以及对内部控制进行监督的必要性。

在强调了信息和沟通的重要性的同时，组织内部控制中的风险要素也显得日益突出，组织中人的行为、素质、智商与情商、社会认知和归因、工作动机、目标设置与职业生涯规划、自我效能与组织中的人际网络、员工的心理健康、心理契约与工作满意度和工作绩效等等许多理论都被引入到组织内部控制建设过程中。组织行为学中关于组织风险的相关理论也被引入到内部控制建设中，对人的行为产生的风险进行了细致的解剖，把风险预防和控制细化到个人的行为中，这代表着组织行为学理论对内部控制的影响也日益重大，也代表着两个理论体系开始融合。

二、内部控制五要素的组织行为学视角分析

（一）内部环境的组织行为学分析

内部环境与内部控制框架的有效性息息相关，内部环境是内控系统的基础，所以良好的内部环境对组织目标的实现有着非常重要的意义。一个组织的控制环境对于组织内控是有着决定性作用的，其中主要包括组织文化、治理结构、人力资源管理等。

1. 组织文化。对于组织行为而言，组织文化的影响是无形而且持久的。对于组织成员的行为而言，组织文化的作用也非常明显，甚至超过正式的权责关系、管理制度等所发挥的作用。但组织文化也存在着与组织环境是否适应和匹配的问题，因而，组织文化对组织行为与绩效可以产生积极影响，也可能产生消极的负面影响。组织文化建立的价值目标能够使员工自觉地把行为统一到组织所期望的方向上去。在优秀的组织里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的员工在大多数情况下都知道自己该做些什么。

2. 法人治理结构。在一个组织的内部控制环境中，一个重要的不足是组织法人的治理不够完善。现今很多法人治理机构在形式以及实际上都没有发挥出应有的作用，这样的结果导致很大一部分权力掌握在高层管理者手中，而这些管理者就会凌驾于内部控制系统之上，导致内部控制系统无法正常运作。

3. 人力资源管理。组织创造价值的重要组成是人力资源，然而目前有些组织对于人力资源的管理仍不到位，主要表现在以下几点：人力资源的结构性不均衡，日常性事务员工过量，高素质人才相对短缺，核心技术领域人才缺乏；人才晋升机制不健全，人际关系带来不必要的内耗；员工考核机制不完善，考核指标不符合实际情况，员工约束激励机制不到位，员工社会保障不健全，薪酬不公平，缺乏长期有效的激励措施，缺乏员工职业生涯规划，员工不能全心全意投入工作、工作态度消极的现象大量存在。

（二）风险评估的组织行为学分析

组织行为风险来自于两个方面，即个体层面和群体层面。个体层面风险主要体现在公司管理人员与员工个体的关系上。组织中的个体对风险的辨识能力、防范能力以及应对能力对企业风险的识别和规避都有重大的影响。在个体层面上对风险进行识别评估，需要清楚员工的知识体系结构、个体应对风险的能力、控制可能存在的风险关键点，重视培养员工应对风险的能力。群体防范风险的关键体现在领导者的管理能力、群体的凝聚力以及组织中管理人员和员工之间的配合，这需要管理者和员工的共同维护，在硬性制度之外，还需要形成一种群体认同的规范，在日常组织活动中，这一规范能有效引导和约束员工的日常行为，把组织的风险理念贯穿到员工个人价值观中，整合到群体规范之中，把风险理念融入到组织文化层面，才能有效应对风险。

（三）控制活动的组织行为学分析

控制措施是一个组织按照分析内部环境、评估风险的结果，通过结合应对风险的决策，实现内部控制目标的方法以及有效的手段。要想把组织风险控制在一定的合理范围之内就需要合理运用控制措施。在组织的控制活动中，在员工自觉遵守组织制度之外，还需靠管理者和公司文化的权威来管理职工，这样职工在执行过程中不会工作懈怠，避免一些不利于组织发展的冲突。

（四）信息与沟通的组织行为学分析

一个有效的工作群体，如果想高效率地完成组织的任务，其成员之间的有效沟通必然会居于首位，因为它是所有分工和合作顺利开展的基础。有效的沟通，既能加强成员对群体的忠诚度和认知度，还能帮助组织化解矛盾冲突，解决工作中遇到的困难。信息能够迅捷、准确地传递，是现如今强调效率至上工作管理理念得以实现的重要保障。

（五）内部监督的组织行为学分析

内部控制监督系统要做到风险预警与事中监控、事后审计相结合，监督检查以考核评价、责任追究为保障，在实际的操作中体现“大监督”的内部控制的管理思路，这样才能督促内部控制操作者为组织更好地服务，从而实现内部控制的自我修复、自我完善。

三、基于组织行为学的内部控制体系完善

（一）决策层的控制

以往的研究发现决策层出现的一些问题主要表现为严重的等级观念、高度的权力集中。权力过于集中，就导致决策层的难以控制，如果缺少对决策层的制约环节，对权力集中现象很难抑制乃至根除。所以，需要构建员工代表组成的自治组织，并给予其权力用以监控决策层。可以操作的做法是改进现有的职工代表大会制度，以进一步加强对决策层的控制，以立法形式保证员工代表能够进入到决策层，并对其权力运行形成明文规定，这样才能够向高层提供意见建议，保护员工的权利。

（二）管理层控制

对管理层的内部控制，主要考虑的是管理者的个人素质以及规章制度。目前我国各种组织中管理层控制失效的主要原因，可以归结为管理不到位。主要表现在管理方法和手段落后，有些管理岗位设置不合理，没有发挥其本质作用，有些管理干部欠缺现代的管理理念，缺乏创新，消极怠工现象严重，管理机制不健全。要使组织发挥最大的效益就要控制好管理层。首先要构建完善具体的管理制度，能够最大限度地调动管理层的工作积极性；其次，通过吸引高素质人才的加入，对管理层提供有效的培训，提高其自身修养以及管理水平，改变管理手段。

（三）业务层的内部控制

组织业务层中内部控制的问题一般表现为：第一，业务层控制过于粗糙，没有统一的指标进行量化控制；第二，业务层内部各个环节之间纠缠不清，责任划分不明确；第三，业务层控制方法粗糙，创新不够。业务层控制不到位的根源在于：组织对于业务层的控制观念比较落后；对整个业务流程的控制尚缺乏系统的认识。所以，对于业务层面应该提倡价值链流程内部控制，价值链流程内部的各个流程不再是以简单的直线为顺序进行，通过强调相互沟通以及相互协调的工作方式，使得各流程的人员共同控制组织的价值流。

（四）行为控制

目前，多数组织的文化仍然属于经验主义，一些行政事业单位和国有企业更是存在着官僚主义和拜金主义，每件事是否去做都要考虑金钱的支出，最后致使员工没有归属感，严重缺失社会责任感，违法违规行为层出不穷。因此，应从制度以及文化两个层面来进行行为调控，以使组织回到平衡状态。第一，建设制度系统，将制度落实到组织中，也就是说每一层次都要有自己的制度，决策要有制度、管理要有制度、业务也要有制度，并且每层制度之间要相互关联，保证制度的遵守质量，不能一味地模块化。第二，建立个性的组织文化，发挥组织文化的功能，为企业提供精神支柱，提升组织的核心竞争力，也为内部控制有效性提供有力的保证。在组织文化建设中要充分体现以人为本的理念，强化组织文化建设中的领导责任，推进文化创新。

参考文献：

[1]陈汉文，韩洪灵，郭燕敏.内部控制监督要素之应用性发展——基于风险导向的理论模型及其借鉴[J].会计研究，2009，（8）：73-79.

[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2005：28.

[3]刘章勇.浅谈基于组织行为学视角下的员工管理[J].现代营销（学苑版），2014，（11）：53.

[4]曹恒仪.基于积极组织行为学视角下企业员工激励分析[J].中国外资，2014，（3）：276-277.

责任编辑、校对：张增强

Abstract： As the basis of internal control system， internal environment is closely related to the effectiveness of internal control structure. This paper points out that the key of group risk prevention lies in the leader's management ability， cohesion of the group and the cooperation of manager and staff. And the reasonable employment of control measures will put organization risk in a reasonable range.

组织行为学的案例 篇4

一，研究所里来了个老费

19，鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张，激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾....根据这些现象，用麦迪的个性理论判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型（A）20，本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征是什么（B）

21，是哪位理论家把人的个性分为本我、自我、和超我的？（D）22，结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象，影响人一生成功的最主要的因素是什么（C）

二，贾厂长的故事 19，如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚公布的关于早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使得员工心服口服？（D）

20，请运用里利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）21，利科特的领导行为理论被称为（C）22，案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海油泵厂的经验来解决上海液压三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素（B）

三，北京雪莲羊绒有限公司的先进人物

13，苗晓光认为“总觉得人一辈子要能干出点贡献”，根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京的雪莲羊绒有限公司的先进故事中可以看出，他在哪方面的需要更强烈一些？（D）14，麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人？（B）15，赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（C）16，根据弗鲁姆的期望理论，北京雪羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功设置的效价是什么（C）

四，王安电脑公司的用人之道

13，请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（C）14，王安公司和员工之间的劳动关系问题上只用哪一类词（B）15，当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前久达成夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的（D）16，如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么（D）

五，爱通公司里的员工关系

1，明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是（C）

2，爱通公司在中西部地区营销主管的职位有谁夺得（D）3，公司领导采用什么样的解决矛盾的方法（A）

4，根据案例，下面哪种原则不利于改善明娟和阿苏的人际关系（B）

简答题

23，能力差异的应用原则是什么？ 答：能力概念在组织活动中的 应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求的匹配。这也是现代人力资源管理的基本原则。具体在应用中，可以考虑以下几个原则。① 能力阀限原则 ②能力合理安排原则 ③能力互补原则

24，工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤

答：工作团队建设要有相应的硬件资源，更需要比较“活”的软件源，团队建设比较有弹性的分工是：要有明确的目标、合理的分工和授权、称职的领导者、符合目标的团队结构、合格的团队成员、有效的工作系统和人际关系等。团队建设一般要经过一下步骤： ①准备工作阶段 ②创造条件阶段 ③形成团队阶段 ④提供继续支持阶段

团队开始运行以后，上级领导要继续给予支持，以帮助团队客服困难，战胜危机。25，组织发展战略措施有哪些

答：为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施： ①激发组织的创新

②发展的价值观与可持续发展 ③危机管理与风险管理 ④知识管理 ⑤工作生活质量 ⑥创建学习型组织

23，如何进行情绪的调适与情感的培养？ 答：情绪的调节与控制 ①保持适宜的情绪状态

②丰富并端正人们的情绪经验

③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展

情感的培养

①培养高尚的积极的人生观世界观 ②通过多种途径，丰富学生的情感体验 ③培养幽默感，养成积极的人生态度 24，有效激励的手段与方法有哪些？ 答：①目标激励 ②工作激励 ③持股激励 ④榜样激励 ⑤荣誉激励 ⑥组织文化激励 ⑦危机激励

25，菲德勒认为对一个领导者的工作最起码影响作用的因素是什么？

答：菲德勒从1951年，经过15年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。

23，我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型？

答：一般分成：经济组织，政治组织，文化组织，群众组织，宗教组织五种类型。24，对弱势群体的保护与管理有什么措施？ 答：弱势群体问题的解决，从根本上说，是要建立一系列的制度安排。通过这样的一些制度，是的弱势群体的生活状况能够随着社会的进步而不断得到改善。25，组织变革的基本动因是什么？

答：引起组织变革的基本动因可分为内在和外在两个方面 1，内在基本动因

①组织目标的选择与修正 ②组织结构的转变 ③组织职能的转变

2，组织变革的外部驱动因素 ①科学技术的不断进步 ②组织环境的变动 ③管理现代化的需要

23，为了提高领导的有效性，组织对领导工作有哪些要求？

答：①要求领导者为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致

②要求领导者在领导过程张所发布的命令要一致，基实行统一指挥 ③要求领导者加强直接管理

④要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通

⑤要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性 ⑥要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法 23，如何理解决策民主化？

答：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化，即吸收下线参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。21，有效激励应遵循什么原则？ 答：①按需激励原则

②组织目标与个人目标相结合原则 ③奖惩相结合原则

④物质激励与精神激励相结合原则 ⑤内在激励与外在激励相结合原则 ⑥严格管理与思想工作相结合原则 22，人际交往有哪些基本原则 答：①平等原则

②互利原则 ③信用原则 ④相容原则

23，什么是领导者权利？它可分为哪几类？ 答：领导权力是领导者在领导过程张实施领导职能必须拥有的权力。领导权力分为职位权力和个人权力。细分为五类 ①惩罚权 ②奖赏权 ③合法权 ④模范权 ⑤专长权

案例分析题

一，艾琳化妆品公司

26，艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？

答：在艾琳化妆品公司的销售管理工作中，虽然企业生产销售计划有人实施，但无权管责利的有机结合，没有充分调动与昂的积极性，特别市没有跳动管理者的积极性，从案例也启示我们怎么样把创业规划与系统实施进行有机地结合。27，这家公司下一步发展面临什么样的问题？

答：企业由小到达发展最重要的问题是管理模式，艾琳创业时更多的考虑的是资金、技术和市场、而对管理者考虑不够，通过本案例可以使大家明白是实践中高层领导人重要还是中层管理者更重要？而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。

二，年轻人辞职引发的** 26，企业怎样留住优秀的人才

答：企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。当然激励问题也是非常重要的，案例体现了年轻职工对加薪的需求。依据马斯洛的需要层次理论来看，企业应该满足年轻员工对加薪的需要。

27，对人的激励除了酬薪以外还有什么？

答：根据综合激励模式的理论思想，企业有效的管理除了运用物质激励（如酬薪），还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等，可见，酬薪改革不仅仅是一个鼓励问题，还涉及企业方方面面，特别是观念的转变。

三，古井酒厂

26，读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

答：王效金厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展张的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了人世，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。27，你认为王厂长应该怎么样做才能提高领导工作的有效性？ 答：王厂长要提高领导的有效性，①从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子、不断提高领导的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务一体的人。领导者要用好职权，充分发挥权威的作用。按照特性理论的要求，不断的提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求，加强领导班子结构建设提高整体效能、科学的运用领导艺术等三方面的问题。②从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之想匹配的平台，领导工作也不会达到有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不容的领导方式来调动被领导者的自觉性和积极性。

③从环境入手，不断地创造一种和谐的环境。环境主要包括任务结构和组织情境。

四，利民公司

26，唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？

答：唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系，参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力，财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然。使整个组织有较高稳定性的优点。

原先组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

27，唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何根据其制定好的变革策略来分布实施？

答：①来自公司上下员工观念上的阻力。

②因地位变化产生的阻力

③来自人们的生活习惯方面的阻力

④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等

针对上述问题，唐文应该制定好变革的策略，并从以下几个方面予以实施： ①要开展宣传教育活动

②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③办培训班，号召人们促进与支持改革； ④奖罚分明，使用立场分析法，奖励先进、教育后进。增强支持改革的因素，消弱发动因素。

五，如何看待评先进工作者

1，高山为何想不通？请用公平理论来分析

答：通过案例可以看出，一方面高山对先进工作者的认知观念，没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变，所以产生不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然高山认为自己认真扎实地工作，劳动投入大，就应该评上先进，结果却未评上；而杨海只是会写文章，并没有像他那样认真的工作，劳动投入不大，却评上了先进，他觉得两个人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。2，主任应该怎样做好高山的思想工作？请用认知不协调理论来分析

答：高山的领导要想做好他的思想工作，就要协调高山的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据费斯廷格的认知不协调理论，主任需要帮助高山重新认识先进工作者的评选标准；或者帮助高山在继续搞好行政工作的同时，也多发表论文；或者下年 度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准。

六，小白为何跳槽

1，小白为何不满意中日合资公司的薪酬制度而跳槽呢，试用亚当斯的公平理论解释

答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得到的报酬是否法医不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看起相对值。即一个人的贡献于报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对先有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，一次他不同意公司现有的付酬制度。

2，小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明

答：麦克利兰认为一名成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标中不断获得成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成就以及上级的评价。据此可以判断小白算是一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定跳槽。

七，大连三洋制冷公司的企业文化建设

1，该公司的企业文化是怎样构成的？他对公司的经营管理起到什么作用？ 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并未全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念，组织信念，组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。

2，该公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么？

答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我完善，有效的实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效的融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机的结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点 ①领导者重视、调节和控制

②领导者对重大事件和危机的反应 ③领导者进行详细的角色扮演

④合理制定与实施分配报酬和提升的标准

组织行为学案例分析 篇5

案例：

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例2爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿

苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例3 《王义堂现象说明了什么？》

案例：

不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光

棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题：

１.王义堂现象说明了什么？

２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

分析提示：

1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键

2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。

案例4 都城光学仪器厂

案例：

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

问题：

1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素

②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革

2．现在他该怎样进行下一步的工作？

组织行为学的案例 篇6

在激烈的市场竞争压力下，公司为了提高产品的性价比，加强销售人员和技术人员的沟通，及时根据市场需求的变化来调整产品，经公司高层研究决定，把原来的经营大楼迁至技术大楼。因为多年来，公司的指导思想一直是以经营为龙头，以技术为后盾，在多接订单的前提下争取好的品质和创新产品，并且公司的总经理也多是搞营销或者是管理出身，经营部一直被放在公司最为重要的位置。销售人员出差可以比较自主地安排日程，食宿交通等方面也都有较高标准，他们的年终奖金和任务挂钩，所以销售人员都很有干劲儿，公司也能不断接到订单保证生产，老的销售人员都很认同这种奖励方式，公司的其他员工心里明白，没有订单，车间就会停产，几千人的工资奖金就会受到影响，所以经营部门人员的收入多一点儿也无可厚非。公司每年会有一笔专款直接供销售人员使用，这其中自然有很大一部分用于招待费，比如说吃饭、娱乐、送礼等等。但这一切在技术部的眼里却不是应该的，他们觉得经营部的人不是靠实力吃饭，对他们极为鄙视。公司将两个部门放到一起后，矛盾更加激化，技术部对经营部更为傲慢，对经营部反映的客户意见不重视。而经营部有技术问题需要技术部解决时，技术部也推三阻四，造成了经营部对技术部的不满。

2000年6月，公司新来了以为搞技术出身的总经理。新老总对科研情有独钟，认为科研才是企业生存与立足的根本所在，他上任不到半年，就对公司进行了一次大的变革，给技术部大幅度增加工资，而经营部则与此次调整无缘。矛盾更加激化。经营部的顾经理向员工许诺，经营部在短时间内也一定会加薪，但在过去了三个月重复了无数次后，依然没有落实。

小李毕业于国内一所著名大学，在进入经营部后，凭着自己的专业知识和年轻人特有的干劲儿和热情，工作一直红红火火，很快被加了薪，小李一开始很高兴，但在公司待得时间长了以后，他有了烦恼。

小李是个事业心很强的小伙子，对于他来说，工作不只是为了赚钱，更是为了在工作中多学习、充实自己、多交朋友，在SQC公司的这四年里，他发现了公司的很多问题。首先是，领导说而不做。经营部的顾经理经常口头承诺会给员工加薪或者升职，但10次中有1次兑现承诺就不错了。其次是，阻碍出国深造。在半年前，小李申请自费出国参加培训，但部门领导以工作紧张为由拒绝了，让小李不能释怀。第三，三年没有职位变动，社会上流传一种观点，一个年轻人如果三年时间既没有变动工作，也没有变动职位，那么他很快就要被淘汰了。小李工作一直非常努力，但只得到加薪的奖励，并没有被升职。而在另外一个相似的企业，他的同学已经晋升了四次。第四，部门副经理名不副实。在小李刚来到经营部的时候，副经理的职位是空缺的，过了半年以后，来了一个比小李还小两岁的女孩儿，女孩儿没有工作经历，也不是名牌大学毕业，更没有什么能力，只因为她的亲戚和公司上层是很好的朋友，所以能一进公司就当部门副经理。第五，技术部和经营部矛盾不断深化。小李对技术方面的问题知之甚少，在一开始他遇到技术问题，都会去技术部向老同志请教，但几次后发现他们总是找各种理由搪塞，说太忙，说不太清楚，在这种环境下工作，小李觉得非常不舒服。所以他选择向顾经历提交了辞职申请。如果是按照时间计酬

如果是按照产量计酬

他会降低努力程度，会有更低的质量和产量

更高的生产率，他会通过增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性

更多影响的是员工的满意度

首先，技术部和经营部在薪酬和奖励制度上的不公平，让小李觉得公司没有做到组织公平

并且小李关注到了调节变量中的在组织中的地位和教育程度

从某种意义上说，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，是企业的领导者们面临的一个至关重要的问题。

首先，做到内部公平、外部公平和员工个人公平。内部公平的重点，是根据各种工作对组织的相对贡献大小来支付报酬。某项工作所需的知识和技能越多，对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多。外部公平强调组织之间薪酬水平的相对高低。为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，至少与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和生存危机。员工个人公平。公司的薪酬政策还应该反映员工个人的能力差异在薪酬决定中的影响。

第二，把握员工的需求变化，抓住奖励的主动权，以保持员工的积极性。人的需求是行为的动力，尽管员工的需求是多方面的，但在一定时期内，总有一种是处于优势地位的。因此领导要深入了解员工的需求，做到对症下药。比如说一直以来，企业奖励员工的方式都是发奖金，长期下去可能效果大打折扣，但是如果组织大家携带家属进行一次集体旅游，不仅能给员工全新的体验，员工的家属也会有自豪感，会更加支持家人的工作。再比如说案例里的小李，他要的是晋升。

第三，尊重和切实保证员工在企业中的主人翁地位，是员工积极性得以发挥的前提。目前，企业员工意见最大的一个方面，就是民主管理不健全，员工的应有权利得不到切实保证，员工缺乏参与感，长期下去，就会造成员工对企业漠不关心，工作积极性降低。而反过来说，一旦员工切身感觉到自己主人翁的责任，就会焕发出无穷的智慧和力量。企业再好，也是全体员工干出来的，离开了广大员工的热情，企业发展也会困难重重。尤其是在市场经济的今天，企业发展更是会面临更多问题，仅仅依靠领导班子的努力是不够的，群众的理解和支持决定这企业的生命。

第四，增强透明度，防止员工产生不正确的知觉。想要完善组织的沟通体系，注重对员工公平心理的引导。有效的解决方式之一就是实行公示制度。一个完善的沟通体系有助于在组织与员工间建立信任关系，帮助员工全面和客观地评价自己和他人的投入产出情况。员工明确知道他们在企业中的相对位置如何，并且可以互相比较和监督，纠正自身不正确的知觉。在这样的环境中，员工会具有很高的觉悟和自觉性，不存在做一天和尚撞一天钟的思想，在工作中人人都会尽智、尽力、尽职、尽责。

第五，提高领导的自身素质，防止官僚主义和不正之风。管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。领导者任人唯亲、领导的关怀差异化、管理执行中有偏见以及不尊重员工等行为，都会导致员工的不公平感上升。因此要克服管理的主观随意性，对员工一视同仁。

组织行为学的案例 篇7

1 相关研究综述

前瞻性这一概念的提出最早可以追溯到20世纪60~70年代,学者Vroom[2]在研究激励理论的过程中,发现通过作用于人的心理过程而激发他们去改变环境,而人们在改变环境的过程中,具有一定的前瞻性尤为重要。

在最早针对前瞻性行为的研究文献中,Morrison等[3]将其作为“情境内绩效”而非“角色外绩效”,这也就意味着前瞻性行为是个体自身具备的而不受外部因素所影响。而Crant等[4]反驳这种观点的合理性。

Crant将前瞻性行为描述为“为改进现实状况而采取的创新举措”,举措是为了挑战现状而不是适应现状。Frese等[5]也有相似的观点,认为前瞻性行为具有以下特性:(1)自我开始,不用被告知即开始;(2)前瞻性,为未来可能的机会和威胁做长远打算;(3)坚持,突破变革的可能障碍。Morrison等又将履行责任加入其特征中。Frese等则认为前瞻性行为是“主动绩效导向”,这已突破传统的上传下达的管理思路,员工可以超出领导期望,构建自身目标,采取长远打算,阻止可能问题发生。

Parker等[6]通过对一般员工的研究后指出,雇员在现代社会中,不仅仅被期望着完成简单的工作任务(工作绩效),同时还被期望着承担更加宽泛的工作角色,而前瞻性行为就是其中之一。Sandra等[7]在此研究基础上提出,前瞻性行为就是为了改善现实环境而进行的创新性行为举动,它是对现状的一种挑战而非被动的适应。

Adam等[8]在综合研究工作前瞻性行为时,提出前瞻性行为是一种被期望的影响自身和所处他们环境的行为,这种行为通过创新或做出主动性事件(而非适应)来创造或控制内外部环境,提出通过形式、影响目标、频率、时间和技术5个方面展开研究。

Alan等[9]的研究成果表明,新员工的前瞻性行为包括寻求反馈、信息收集、一般社会化、上级关系建立、社交网络建设和工作变革商议6个维度。新员工的采取的前瞻性行为有助于帮助其顺利完成组织社会化过程,并产生积极的工作效果[10]。

上述研究成果的研究对象主要为一般员工或大学生群体,并未针对管理者这一特定群体进行广泛深入的研究。一般员工和大学生的前瞻性行为研究主要针对可能产生的职业生涯变化、工作适应性等内容展开研究,而作为组织代表的管理者,其自身的前瞻性行为表现很可能产生组织绩效、组织变革等相应的结果,因此研究管理者更具有现实的管理价值和意义。尽管研究前瞻性行为的重要性不言而喻,但目前的研究停留在前瞻性行为与个体绩效的匹配关系[11]或者探索其与组织公民行为[12]等其他个体变量的相关性层面,对于前瞻性行为的影响因素和结果型变量并未展开研究。基于以上文献内容分析,本文将针对高层管理者这一典型群体展开前瞻性行为的深入探索性案例研究。

2 研究方法与数据来源

2.1 研究方法

管理者前瞻性,特别是高管人员的前瞻性行为虽然已引起学术界的普遍关注,但以往研究缺乏从微观层面探究高层管理者前瞻性行为的个体因素,本研究基于此,拟通过案例研究的方法,探讨高层管理者前瞻性行为的内在测量维度及其与组织绩效的关系,这也恰恰适合案例研究解决“如何”和“为什么”之类的问题[13]。

2.2 案例选择

为了突出案例选择的典型性,请D市国资委协助推荐5家所辖企业中符合下面3个基本条件的公司:(1)最高管理者在现职工作5年以上;(2)公司整体业绩突出,5年内业绩未出现下行波动,行业排名前五名;(3)曾获市级以上管理创新奖。

之所以按照这样的标准选择企业,主要基于:(1)作为大型企业的高层管理人员,自身理念、管理手段和工作行为在组织绩效中的表现需要一个周期,任职时间过短不易判断组织绩效与高层管理者间的关系;(2)选择业绩突出,特别是未出现下行波动的公司,意在找寻在环境变化的外部情况下,绩优企业高层管理者共通的行为表现方式,是否存在着前瞻性行为,而这种行为的表现形式如何?(3)管理创新奖的评选标准中,明确指出企业的管理成果应该具有前瞻性、代表性、持续性和影响力,前瞻性是重要的衡量标准,而企业的前瞻性又侧面反映高层管理者的前瞻性行为表现程度。

国资委依据此要求,推荐5家公司作为研究的典型案例,经过深入了解,各公司不仅满足以上3个基本条件,而且具有代表性,完全符合本研究的研究要求,如表1和表2所示。

2.3 数据来源

本研究遵守西方学者关于案例研究的流程和方法,同时注重从多个信息来源分析案例,进而提高理论研究的信度和效度,信息的来源包括:公司对外披露年报、公司内部刊物和网站、公司章程、战略规划、规章制度、工作总结、访谈资料、会议纪要等。

(1)深度访谈为了更好地获得第一手资料信息,项目组选择由4名教师和2名学生组成2个访谈小组,累计访谈31人,平均工作年限17.4年,平均担任现职时间7年,其中总经理5人,平均年龄47.4岁,平均担任现职年限7.8年;副总经理及核心中层经理26人,人均访谈时间74分钟。访谈中,以小组方式,采用半结构化深度访谈方法收集数据,由教师依据访谈提纲进行提问,学生负责记录,访谈内容包含但不仅限于访谈提纲,依据被访谈者回答情况微调访谈问题。在正式访谈前,教师首先介绍研究目的,同时承诺信息完全保密。每一访谈小组中的学生专门负责记录访谈者提供的信息,访谈信息在当天完成整理,对于有疑问和不清楚的地方,通过电话方式进一步核实确认,如表3所示。

注:副总经理、核心中层经理均为总经理直接下属。

(2)焦点小组讨论在访谈的后期,项目组安排一次焦点小组讨论会,因UNISA和TRAND公司工作地点在同一写字间,因此邀请两家相关访谈人员参加会议。会议时间将近两个小时,通过开放式问题搜集信息,问题主要包括:(1)公司近5年的综合业绩表现;(2)高层管理者在日常工作中是否采取一些前瞻性的管理活动?具体的前瞻性工作行为有哪些?(3)做出这些行为前综合考虑的因素有哪些?(4)做出这些行为后结果如何?发言按照座位顺序进行,所有与会人员均发表各自看法,项目组详细记录各代表发言。

(3)资料研究项目组同时收集大量文件资料,包括公司会议纪要、工作简报、360度测评报告等资料,并对此进行深入剖析。

3 数据分析与研究发现

3.1 数据分析

参考Glaser介绍的编码程序,本研究的数据分析包括摘录、编码、归类3个过程[14]。摘录是从原始文本中摘录出与研究主题相关度较高的部分,其目的在于发现主题。由于半结构化深度访谈本身具有一定的发散性,不能时时紧扣主题;同时,为了获得受访者的信任与合作,在访谈过程中还需要主动谈一些题外话。在多人编码且事先没有编码簿的情况下,要想得到编码一致率较高的结果相当困难,甚至是不可能的。因此需要一个摘录过程。编码是将日常生活语言转换为专业学术语言,其目的是发现概念。它是对资料的第一次抽象,主要是一个意义理解和概括表述的过程。归类是将编码中发现的概念进行合并,其目的是发现类属,是对资料更高层次的抽象,主要是一个发现关联和组合提炼的过程[15]。

本研究将所有受访者的访谈记录资料进行编号,按照访谈顺序对31名访谈者进行编号,标注为R1-R31。本文第一作者对31份访谈记录进行段落摘录,句词摘录、编码与归类由包含本文第一作者、第三作者和一名硕士研究生组成的编码小组完成,进而将所有访谈资料整理形成2个数据库,即高层管理者前瞻性行为数据库和其他变量数据库。在编码过程中,由1人进行初次编码,3人一起进行讨论,对于有异议的地方反复沟通,一致同意后再确定其对应变量。

3.2 研究发现

(1)高层管理者前瞻性行为变量利用归纳法对访谈资料进行分析,将被大多数访谈者提及的变量计入模型中,同时兼顾高层前瞻性行为的针对性和可测量性,研究发现高层管理者前瞻性行为主要包括主动思考与进取、识别机会与威胁、实施变革与创新、关注长期绩效和持续跟踪改进5个维度。高层管理者前瞻性行为变量以及受访者谈话例句,如表4所示。

(2)组织绩效在探索高层管理者前瞻性行为自身维度的同时,通过访谈法深入挖掘采取前瞻性行为之后所产生的绩效结果。经过归纳总结,同时借鉴卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡[16]绩效评价体系方法成熟分类模式,将组织绩效分为财务、客户、内部流程和学习成长4个维度。组织绩效变量以及受访者谈话例句,如表5所示。

4 结论与讨论

根据访谈结果,提出高层管理者前瞻性行为自身测量维度以及组织绩效的关系模型,该模型表明,组织绩效属于结果变量,而高层管理者的前瞻性行为是产生组织绩效的一个重要前因变量。下面将分别针对高层管理者前瞻性行为与组织绩效的关系加以论证分析,如图1所示。

4.1 高层管理者主动思考与进取维度与组织绩效的关系

高层管理者引领着企业的发展方向,贾良定等的研究也表明,企业家成功的关键心智能力是远见、洞察力和处理各种关系的聪明,并必须寻求市场和产品间的平衡[17]。高层管理者的主动思考与进取正是个人远见、洞察力的体现方式之一,因此也决定其是否能够成为成功的企业领导者。

思考与进取贵在主动,这正是高层管理者针对企业面临的现实环境做出管理决策的思想前提和行动准备,高层管理者思考的焦点在于构建企业整体战略思维,而这又恰好与组织整体的绩效相关联,特别是客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的关键要素,因此得出研究假设1,高层管理者主动思考与进取与组织绩效有正相关关系。

4.2 高层管理者识别机会与威胁维度与组织绩效的关系

行为导向绩效理论的代表人Campbell[18]认为,工作相关行为(绩效)的决定因素分为直接和间接两类,其中直接决定因素是认知能力、知识和技能以及受激励的程度;间接决定因素是个人的性格特征、学习经历、以及二者的相互作用。

识别机会与威胁作为一种个体认知能力的表现方式,恰恰属于影响绩效的决定因素。识别可能的机会与威胁,找到企业的优势与劣势也符合SWOT战略分析的方法。高层管理者商机的快速识别、经营风险的有效规避,确立业务单元进入的竞争客户和市场环境,制定业务单元在目标客户和市场中的衡量指标,一定会在企业的客户绩效和财务绩效上有所展现,因此得出研究假设2,高层管理者识别机会与威胁与组织绩效有正相关关系。

4.3 高层管理者实施变革创新维度与组织绩效的关系

企业的长远发展离不开变革与创新,王重鸣等[19]通过对高级管理者的研究,又发现管理开拓创新能力是八个必备的管理胜任能力之一,而高层管理者亲自参与并实施又为变革和创新的效果增添重要砝码。另外,平衡计分卡的方法中,明确指出内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的变革与创新。内部运营层面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。这其中突显出变革与创新对于企业绩效的重要作用。

同时过往的研究表明,高层管理者的领导方式对组织绩效具有重要影响。Bass[20]认为,领导有两类:交易型领导和变革型领导。所谓交易型领导,是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。该类型的领导以奖赏的方式领导下属,当下属完成特定的任务后,便给予承诺和奖赏,整个过程就像一项交易。所谓变革型领导,是指领导者通过改变下属的动机与价值观,例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革。Steyrer等[21]研究发现,在银行业变革型的管理者比事务型的管理者会获得更多的顾客市场份额。R.A.S.Koene等[22]研究了变革型领导行为对组织气候与财务绩效有显著影响。通过实施变革型领导行为,不仅可以提高员工满意度和生产率,也能提高组织的有效性,加强组织成员间的沟通,激发员工的创新意愿,从而使他们有更强的责任感,努力提高工作质量,促进组织财务绩效的提高。这也从多个层面验证高层管理者的变革与创新对于组织绩效有显著影响,因此得出研究假设3,高层管理者实施变革创新与组织绩效有正相关关系。

4.4 高层管理者关注长期绩效维度与组织绩效的关系

高层管理者对于企业长期绩效的关注,正好符合基于平衡计分卡的绩效评价方法的设计思路,即找出超越传统以财务量度为主的短期、结果性、滞后性绩效评价模式,进而构建财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面包含财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、结果性指标与动因性指标、领先指标与滞后指标的全面企业综合绩效评价体系,这其中就确切指出长期绩效的显著作用。另外,高层管理者对于长期绩效的关注程度,也侧面反映出其对于企业现状的掌控状况,找出问题的根源所在,提早做出应对措施,进而确立企业要创造长期的成长和改善而需要建立的基础框架,确立目前和未来成功的关键因素。因此得出研究假设4,高层管理者关注长期绩效与组织绩效有正相关关系。

4.5 高层管理者持续跟踪改进维度与组织绩效的关系

依据美国质量管理专家戴明博士的PDCA循环模型,管理的整个过程就是一个循环往复、持续改进的过程。研究结果表明,组织战略对于组织绩效的影响首先在于战略目标的选择与制定,其次在于所选择战略的执行力度。组织中的流程是战略执行的最终载体,从对既定战略的执行力度与能力这一角度来看,流程的组织水平与可达到的绩效对最终的组织绩效起着极为重要的作用[23]。高层管理者持续跟踪与改进是这一管理的核心流程和方法之一,正是基于企业存在的潜在问题和矛盾而开展。再好的理念没有贯彻也无济于事,再完美的设想也有未尽之处,这都需要高层管理者良好的概念技能做支撑,持续跟踪与改进,创造优质组织绩效。基于此得出研究假设5,高层管理者持续跟踪与改进与组织绩效有正相关关系。

综合以上各维度分析结果,得出综合研究假设6,高层管理者前瞻性行为与组织绩效有正相关关系。

5 结语

组织行为学视阈中的大学文化建设 篇8

摘 要：运用组织行为学理论分析大学发展中的文化建设问题具有现实意义，大学文化具有组织文化的一切特征，在大学的运行中大学文化具有不可忽视的组织行为学功用，我国大学建设发展中也面临着各类组织文化问题，通过加强大学文化建设，可有效助推大学的科学发展，高效发展。

关键词：组织行为学；组织文化；大学

中图分类号：G640

文献标识码：A 文章编号：16721101（2014）05010405

虽然组织行为学的基本原理来源于中国传统文化中的老子及道家学说，但现代意义上的组织行为学（简称OB）发端并兴盛于20世纪的西方，主要是研究并解释组织中人的行为规律，并根据规律去预测、引导和控制组织中的各种行为，以提高组织工作绩效、提升组织成员对工作及组织的满意度为要旨的科学。组织行为学从社会认知理论出发，很好地考虑了环境、人和组织本身的相互作用，清晰揭示了组织文化对一个组织发展的重要作用，其基本原理对大学的文化建设有重要启示。如果我们基于“组织情境——组织认知——组织动力——组织绩效”范式，把大学文化视同组织文化的一类，在此基础上探讨大学文化建设问题，理应对促进大学发展有一定意义。

一、组织文化的基本内涵

在组织行为学当中，文化一般被认为包含了三个层次。第一个层次是国家文化，它包含了一个国家的人们所共同拥有的一整套价值观和信仰。第二个层次为群体文化，是指除了一个整体的国家文化之外，不同的种族以及生活在一个国家文化中的不同文化群体也可以共享的一个文化。如性别、种族、语言、宗教，或者其他可以区分不同群体并被认同的特征。第三个层次是组织文化，是一系列被组织成员所分享的习惯、价值观、准则和信仰。只要有足够长的时间，所有组织都会形成一种独特的文化和特征。

组织文化被定义为是“由一个组织内人们所共有的价值观所构成，它是组织内部引导人们行为的一整套准则、习惯、价值观与假设，是一个组织的生活方式以及成员的集体秩序”[1]。在埃德加·施恩看来是这样的一种假设：“组织文化是由一个特定的团体在学习如何处理外部适应性和内部整合性问题时被发现、发明或发展而来。这种假设已经被证明很有效和有价值的，并且会作为与这些问题相关的正确的认识、思考和感受方式教给组织的新成员”[2]。

组织文化的一般包括五方面的核心要素：一是有规则与规范，例如共同的语言、行话、仪式等；现有的组织行为标准，包括对工作质量、数量的指导性方针；二是有主导型的价值观，组织提倡的一些主要价值观并希望它的成员认同；三是有组织哲学，通俗地讲就是组织发展所需的信念或理念；四是有组织章程，例如组织的制度体系等；五是组织的氛围，它是一种整体性的感觉，体现在组织形象、成员互动方式、与组织之外其他人交往的方式所表达的方面等[3]84。大学作为社会中极其重要的正式组织，其文化也是具有以上共性的。但由于大学的功能不同于社会经济组织、政治组织，因此，它又存在源于自身发展的不同特性。但是，大学的组织文化建设也脱离不开以上核心要素的建构，即需要进行具体组织目标的设定、价值观（如校训、学校精神等）建设等，都是一个长期的过程。

二、大学文化的组织文化属性分析及其对大学生存与发展的意义

（一）大学的管理与运行处于一定文化情境当中

组织行为学认为，一个组织要获得高效或成功，必须要注重其文化情境与管理措施的匹配，世界上并没有尽善尽美的管理，而只有最适宜的管理，管理措施的文化适应性如何可直接导致截然不同的结果或局面。如春秋战国时期的晏子所说：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，十七世纪法国数学家和哲学家，概率论的奠基者之一布莱斯· 帕斯卡说：“在比利牛斯山的一边是真理，也许到了另一边就成了谬误”。为什么呢？组织情境使然。组织的文化情境一般而言包括内外两个方面，自20世纪60年代以来，组织发展当中的外部文化情境越来越受到人们的关注，组织的外部情境主要是指信息技术、全球化、多元化、伦理、同行竞争等因素。信息技术与全球化对大学组织的结构有巨大影响，已经或正在持续改变大学的运作方式。例如，目前几乎所有大学都在教学、管理活动中采用了大量的网络信息技术，学术交流跨国进行越来越频繁，学生教育培养方式的国际化趋势进程加快等；还有就是大学内的组织成员的多元化问题，多元化反映了大学组织内人与人的差异拉大已经成为一个事实，除年龄、性别、种族、受教育水平外，还有成员的交流方式、伦理道德标准等文化因素。例如外聘专家、留学生、国际合作项目、跨省招生、少数民族学生等现象的增多等。因此，大学要建立竞争性优势，必须直面这种文化上的差异或问题。

（二）大学文化能够促进师生对学校管理的认知

组织行为的认知包括组织成员对组织的知觉、归因、态度、需求、情绪以及自我效能等，组织行为学视角的大学文化不是为文化而文化，它有一个基本的组织功用的，而促进组织认知就是大学文化的一个基本功能。从大学的现实运行看，在大学建立一个有效战略的过程中所遇到的巨大挑战在许多时候也是来自内部的。管理学家切斯特尔·巴纳德认为，任何正式组织都是一个由两个或更多人组成的有意识地协同工作的系统。不可否认，尽管在客观上，大学内的每一个人都参与了大学的建设与发展，但是并不是所有人都在统一的、期望达到的程度或水平上参与了大学的工作。因为，一个协作系统的存在取决于参与者沟通的能力以及他们朝一个共同目标努力的意愿。例如，对一个大学的发展理念、发展目标等的认同状况，是一个大学在发展过程中管理效应的基本反映。不可否认，因为人的认知水平的差异是决定每个人所起不同的作用的要素之一。另一方面，在大学内部，激励机制的建设其实也是一种文化价值判断，或者称之为大学理念。作为大学的管理者，如何看待师生学习或工作的价值，将会导致不同的制度构建。例如关于薪酬有效性的研究表明：薪酬是一种无可置疑的报酬形式，但它并不是可以奖励成员的唯一方式。除了薪酬，学习或工作认可是组织报酬系统中至关重要但又经常被忽视的一部分。大量事实证明，大学内系统地使用正式的组织认可或社会认可对于大学的成功是非常重要的。例如学术休假、健康保险、学费补助、依业绩破格晋升提拔、奖学金、荣誉称号等各类公开的赞誉和表彰。endprint

（三）大学文化是大学组织动力机制构建的基础

丹尼尔·埃通加·曼格尔说过：“文化是制度之母”[4]。组织行为动力学的核心问题是如何树立团队工作机制，也就是说，作为一个组织，如何整合组织内每个个体的能力，让大家为了一个共同的预期目标而努力。团队工作机制本质上是一种信念、价值观或政策，它是通过组织沟通、有效决策、解决压力与冲突、合理分配和运用权力等方式构建的，同样富含文化内涵。

首先，在沟通中有一个环节是反馈，被认为是一种能够用来有效管理行为和改善绩效的人际沟通形式。例如，在大学里，老师们可能认为反馈比金钱更有价值，这是因为人们有了解他们表现如何的强烈精神需求。如果学校管理层能够向教师沟通学校的教学科研绩效标准并及时反馈他们的进步，那么这将对学校整体教学科研水平有一个积极的影响。相反，如果教师表现的不够好，通过反馈也能促进他们新的尝试。研究证明，“只有当反馈是积极、直接、清晰、中肯时，它才会最有效”[3]255。

其次，在组织决策当中，存在着许多不同的过程和技术，有一些是以理性为基础的，例如概率、报酬等终极目标，而另一些是以非理性为基础的，例如是否乐于革新，敢于冒险等风格的确属于文化范畴。

还有，就是在解决工作压力方面，组织文化建设也具有应有地位。众所周知，长期的工作压力会引起诸多消极的结果，如缺勤、事故、疾病等严重问题，除通过有规律的锻炼、健康饮食、必要的休闲等减压方式外，组织也可以通过营造一种支持性的工作气氛（如友爱、关爱、关心等）、精心的工作程序设计、减少角色冲突和角色模糊等来帮助成员，我国大学知识分子中的过劳早逝、自杀等现象屡见不鲜，除却其它原因，仅从大学文化建设出发，也有以此进一步优化工作环境的必要。

最后，在组织团队建设中，一个不能忽视的问题就是如何克服那些与更为个人主义文化相联系的问题，如更多地允许团队进行自愿结合，或者成员自愿参加等。

（四）大学文化的播扬是大学赢得高绩效的必备条件

国学大师钱穆先生曾说：“一切问题，由文化问题产生。一切问题，由文化问题解决。”[6]在如何导致组织高绩效的分析研究中发现，有以下与组织文化建设高度相关的组织行为学定律被证明是有效的。一是目标管理（也称“愿景管理”）的使用能提高组织绩效。构建愿景是一个持续的过程，来源于组织的价值观和目标等文化因素，它是对组织发展可能性的一种理想化的、充满激情的、相互认同的描述。随着组织的发展，愿景不断被重塑。尽管具体的目标支持着对愿景的追求并且应该逐步实现，但愿景永远是存在于遥远的可能性之中。大学要发展，没有目标或愿景是难以想象的，犹如人在暗夜里前行而没有路径与目标一样可怕。二是社会认可等文化干预（也称之为“非经济干预”）能够提高组织绩效。在大学组织中，给老师们提供绩效反馈和恰当的社会关注或认可这些非经济奖励，在日常情况下也许是不太受关注的事情，但是，许多研究结论也表明，在一些组织成员选择离开组织时一个重要原因就在于对所做的事，管理者的反馈和认可不足。因为所有成员都希望了解他们做得怎么样、被注意并希望对他们的贡献给予关注，所以，重视非经济的文化奖励应该是必要的习惯性选择。三是拥有智慧、远大抱负、坚毅、经验、热情等个性品质的魅力型领导能够带领组织实现高绩效。例如，在大学组织中，领导者或管理者拥有经验被认为主要是为了减少组织中的恐慌。因为忧虑会分散和削弱人的精神力，使之偏离于积极的活动，领导者或管理者能够通过对“现实”的解释打消人们的恐慌，并证明他们对相关的问题是在意与关注的。

三、当前我国大学发展过程中组织文化建设的问题分析

（一）大学理念选择中的矛盾与困惑

沙因认为，处于组织根底的主导性价值，也可以称之为组织的文化理念，通常反映着组织对若干关系范畴的假定与判断，是被组织成员广泛认同的集体信念、是组织的潜意识和引领性原则。例如如何看待组织与环境、当下与未来、组织与个人、工作与生活间的关系等。大学的组织关系范畴诸如地域性与全球性、规模与效益、数量与质量、过程与结果、教师与学生、科研与教学、历史与未来、传统与革新、生存与发展、竞争与协作、专业与基础、物质与文化、大学与社会、中学与大学、知识与文化、优势与特色等等不一而足。大学在面对如此复杂局面的时候如何进行价值选择才能构建起既符合社会发展又符合大学自身发展的主导性组织价值理念，并肩负起引领大学不断走向成功的使命，需要在上述几乎是“二难境地”的各类关系中平衡。目前，无论是西方大学还是国内大学都面临着诸多困惑。例如西方大学当下的消费主义困惑，学者们为此不时发出“大学之用？”、“废墟中的大学”、“高等教育公司”、“高等教育市场化的底线”等追问。人才培养质量中共性有余，而个性不足，“千人一面”的问题；重教育过程，轻质量管理的问题；重科研，轻教学的问题；行政化倾向问题；争取研究项目积极，实际参与消极的问题；热心人才引进，忽视培养服务问题等等，抛开其存在的客观条件因素不谈，深层次的都反映了对大学发展核心理念的忧思。所以，大学在主体办学理念或价值观的构建中面临着艰难的抉择，这不仅需要智慧，更需要时间。

（二）维持大学文化的必要社会化步骤缺失

组织文化的发端首先是由组织创立者直接或间接的行为结果，在我国大学当中普遍重视历史发掘，好像历史越悠久，故事越多就越有竞争力，这并没有错，但不足在还要认识到组织文化建设中还可通过一些社会化步骤维持并推动文化的进一步发展的重要性。其基本流程可描述为：仔细挑选符合标准的员工→通过实训使其掌握核心戒条→完善激励与控制系统→强化组织需要的重要行为→提升并改变组织文化→回到员工，如此循环反复。在我国大学的组织文化建设过程中，维持不足的现象又何其稀少！表现之一：大学的选人标准逐年提高，但内部培训不能紧密跟进与配套，一选了之，万事大吉。表现之二：重安置工作而轻视测评工作表现，考核流于形式，不痛不痒。表现之三：中国几乎所有的大学都有“千校一面”的校训、校风、学风、教风、学校精神之类的学校核心价值观，这类精神信条需要组织内的先进人物事迹、优秀工作行为与业绩为载体而变成鲜活的、可学可用的东西。在评选标准中，贯彻宏观国家社会标准积极，轻视本组织信条的现象屡见不鲜。表现之四：大学内各类优秀人物或事迹评选表彰后就算本类事情的完结，殊不知行为榜样的事迹或传奇才是对组织成员进行组织价值与行为标准最强有力的训练模式，是组织文化维持最有效的步骤与环节，但现实中，我们往往将其忽略了。因此，有效的组织正式认可系统缺失了必要环节。表现之五：对良好工作行为的正强化、对消极行为的负强化乃至惩戒是否在学校的政策设计中被一以贯之，长期坚持？假定我们在砌墙，如果老是推倒前人未建完的基础，一茬又一茬继任者可能永远也建不起一个罗马城。endprint

（三）高绩效工作实践中文化变量的作用并不充分

高绩效工作实践在组织行为学当中有许多定义，但最好的定义被认为是：“组织持续地将其战略、目标和内在运作与其外在环境要求协调起来，以达到组织绩效最大化的组织系统”。高绩效工作实践本质上是一种关于人、工作和绩效的思考方式，按照这种思路，必须创造出一种全面的组织文化，并突出如下变量：一般认为这些变量应该包括对组织战略的关注、系统的组织设计、鼓励创新、内部与外部服务方法、合作、团队工作以及新的组织价值系统。而且，支持高绩效工作实践的文化包括了更高层次的开放式沟通和信任，例如领导者必须既关心员工也要考虑组织需要等。在大学组织当中，通过对以上文化变量的组织行为学考察，同样可以发现许多问题。一是大学的战略目标过于宽泛或模糊。例如“国际一流”、“国内先进”、“特色鲜明”等目标，目标在组织行为学里被认为是创造了一个组织与员工缔结的心理契约，研究发现具体的目标比宽泛的目标更能催生更高的绩效。我国大学的战略目标一般很难与师生的工作承诺联系起来，很难被关注，是一种与师生疏离的关系。同时，目标也应该是有挑战性的而非简单的或常规的，同时目标应该是可以完成的，“跳起来摸得着”就是一种更通俗的解释。二是大学的组织设计理念落后。基于大学的知识创造职能，再造大学组织已经成为一种普遍的呼唤。目前在世界上拥有先进文化的组织中，基于事件过程关键节点的扁平化组织设计（例如大学中各类临时性工作小组）、基于核心能力的网络组织设计（例如大学中的科研项目团队）、基于知识管理的虚拟组织设计（例如大学中各类全球性跨国研究组织）已经有大量成功的范例。反观我国有些大学，仍然徘徊在学院组合，名称变更等表面事务中而乐此不彼等等。

四、大学组织文化建设与发展的要素和路径选择

（一）大学文化的目标：推动开放、权变的学习型组织建设

进行大学文化建设，首先要明确什么样的大学才是有可能容纳并促进优良大学文化不断成长的基础？还是从组织行为学理论出发，抛开经典的组织结构理论（例如马克斯·韦伯的科层制理论等）不谈，在今天这个急剧变化的世界里，相对于封闭式系统理论而提出的开放式系统理论在组织的理论与实践中已经得到了应用。基本观点为：任何生物的、人的、社会的、经济的或技术的现象都可以被看作开放式系统，是一个“输入→转化→输出”的过程，大学文化在大学组织中的生成，应该也符合这样的一个规律。所以，在大学文化的建设过程中，倡导并与师生一起分享的文化价值观、规范以及实现这个价值观所需要的氛围，其实也是输入、转化、输出的过程。现代的权变的理论认为，环境是与特定的组织结构相关的。权变模型与组织设计如何调节以适应内部环境和外部环境都是相关的。学习型组织代表了目前组织理论的最新思想，而且更与今天组织面临的新的问题直接相关。组织被描绘为一个学习的系统，有适应性学习和创造性学习两类。如果我们认为权变的观点对于组织的形成至关重要，那么，学习型组织建设对于在新型环境里理解今天的组织则迈出了更大的一步。因此，上述文化价值观应该被确立为大学文化建设的必要目标。

（二）大学文化的过程：遵循规律，不断坚持，一以贯之

从组织管理运行的角度看，文化的另外一种说法是习惯，是心理程序，是生活方式，是为保持秩序而存在的。从这个意义上看，大学文化也是习惯，是一个大学成员集体的生活习惯，是为保持大学的秩序而存在的。既然是习惯，那习惯的形成是需要不断重复，习以为常的，这是一个规律，大学文化的发展过程也是有规律可循的。因此，建设大学文化，就要不断坚持，不能朝令夕改，应该一以贯之。才能看到大学文化的效应，才能建成大学文化。

（三）大学文化的提升：实事求是，善于总结，螺旋上升

按照组织行为学观点，大学文化创设的一个基本信息来源是组织当中的优秀工作业绩标准、优秀人物的品德及行为标准。这就要求我们要俯下身子，实事求是，总结这些亮点与英雄业绩，把其作为大学组织重要的文化基因保护起来，并通过传播与学习的手段不断固化到新的成员当中，当大家都被转移了这些文化基因的时候组织才能够事业之树长青。同时，随着时间空间的变化，这些文化要素的适应性不断得到调整，大学文化不断吐故纳新，真正变成一个活的系统，大学文化才能顺利诞生并不断成长，从而不断为大学的成功服务。参考文献：

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