基于平衡计分卡的战略实施框架研究

基于平衡计分卡的战略实施框架研究（通用10篇）

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇1

作者:张悦玫、栾庆伟 来源:《中国软科学》 日期:2003-03-20 点击:12

摘要：战略不能实现，并非都是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标在BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的一个系统框架。并且，在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。

关键词：BSC，战略地图，战略实施

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70％，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。

1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。

一、战略实施障碍分析

企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90％以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。

(一)战略沟通不足，共识缺乏

第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10％的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

(二)部门及个人目标同战略联系少

组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

(三)短期决策与战略相关性差

大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。

(四)反馈及学习和战略关联性弱

目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。

二、BSC战略地图——战略实施的工具

(一)战略地图的作用

实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

(二)内容和做法

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。

1．企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。

2．顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为 任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。

3．企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法 它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。

4．任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。

以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。

三、基于BSC的战略实施框架评价

(一)BSC和战略的关系

实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。

1．BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。

2．BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。

3．BSC使战略运作达成一致 人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4．BSC将组织力量集中在战略目标上 种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

5．BSC成为短期成果和长远发展的桥梁 在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。

6．BSC使战略不断发展 BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。

(二)评价

通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。

战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。

但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。

四、结论

e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。

BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇2

关键词：平衡计分卡,内部控制,战略目标

随着我国市场经济的发展,企业间竞争越加激烈,在全球化的背景下,运作规范、设计合理的企业内部控制制度,有助于企业持续、健康、稳定的向前发展,否则,企业经营将面临极大风险。 为了适应新的经济环境变化,企业需要引入富有生命力的绩效评价系统,而随着平衡计分卡的提出,其应用越来越广泛,对企业的重要作用也越来越明显,若将这样一个有效的绩效评价系统与内部控制理论相结合,将极大地提高内部控制的有用性与有效性,为企业的未来发展提供保障,促进企业目标的实现。

一、相关概念

(一)内部控制的含义

1992 年, 美国 “COSO报告” 中, 对内部控制的定义如下:内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响,为企业的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。

(二)平衡计分卡的主要内容

平衡计分卡是由美国的罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿所创建的一套评价企业业绩的体系。 平衡计分卡主要是将企业战略目标逐层分解并转化为各种具体的相互平衡的可作为绩效考核指标的体系, 实现为企业战略目标的完成建立起一套可靠的执行基础的绩效管理的体系。 其把对企业业绩的评价体系划分为四个主要部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长方面。

二、平衡计分卡与内部控制结合的相关性与可行性

(一)相关性

1.平衡计分卡作为一种战略工具,其主要目的是实施战略,以提升企业价值。 作为在一个经济单位和各种组织在经济活动中的劳动分工相互克制的企业组织的内部控制,其目的是改善经营管理,提高经济效益,并最终提高整体战略,也势必促进企业价值。 在整体方面,二者的目标是一致的。

在具体层次, 企业的战略目标包含了各方面大大小小的许多目标,平衡计分卡的四个主要方面有其具体的目标,而在内部控制的五要素中, 也包含了许多具体的目标。 所以,在具体层次中,平衡计分卡与内部控制的许多目标是相关的甚至是一致的。

2.内部控制包含了内部环境、风险评估、 控制活动、 信息与沟通、内部监督这五要素;而平衡计分卡则是由财务方面、客户、经营过程、学习与成长这四部分构成,二者之间各因素相互关联,互相包含,相辅相成。

(二)可行性

1.内部控制的基础是内部环境,而平衡计分卡正可以从企业自身全面地进行评价和考核,在治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等方面设立明确的框架制度,它并非从单一的方面入手,而是结合了各个部分,寻求企业财务与非财务,短期目标与长期目标,过去与未来发展,内部和外部间的平衡,将笼统而模糊的战略转化为精确可衡量的一系列量化指标, 为企业发展奠定良好的基础。

2.内部控制是一个企业全员参与的过程,需要各个层级和部门共同参与, 确保内部与外部各方面人员进行有效的沟通,使得信息被准确而迅速地传达。

如上所述, 平衡计分卡的特点之一是改善企业激励制度,扩大员工的参与意识,在信息的沟通方面,平衡计分卡可以从众多信息中筛选出最为重要的加以传达, 这也可以提高信息传达的准确和有效性。

3. 由于二者的目标一致而发挥的作用又非完全相同,所以它们的结合可以进一步加强企业的风险管理, 提高企业实现战略目标的可能性。

三、内部控制与平衡计分卡结合的设计

在具体的应用当中, 我们需要将平衡计分卡和内部控制恰当地结合在一起,发挥各自的优点,弥补单一应用时的不足。

( 一) 内部控制与平衡计分卡具体结合的阻碍与解决方法

内部控制与平衡计分卡的相互结合是有一定阻碍的,由于平衡计分卡强调的是股东的回报, 它可能会与内部控制所强调的某些方面发生一定冲突,此时,我们应该尽量找到二者之间的平衡,最终推动企业战略的发展。

由于二者的最终目标是一致的, 所以仍需以企业战略为基本出发点, 以平衡计分卡业绩评价的四个维度为基本框架, 在确保达到内部控制五大目标即合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业发展战略实现的基础上,制定具体的企业目标,结合融入内部控制的五要素,以内部控制的七项原则即合法性原则、整体性原则、针对性原则、一贯性原则、适应性原则、经济性原则和发展性原则为基本原则,以内部控制的职责分工控制、授权审批控制等控制方法为基本手段,全面、适当地将二者结合,从而提高内控的有效性。

(二)具体应用的设计思路

首先应确定企业的总体目标, 然后根据平衡计分卡建立组织中的总体框架,由于平衡计分卡分为四个维度,所以总体框架也应有四个维度, 接着填充四个维度内的具体目标、评价指标以及具体的行动方案。最后根据平衡计分卡的框架建立内部控制的总体框架。应该注意的是,由于内部控制很难进行量化, 所以内部控制的评价指标许多都是定性指标, 其中的度量应由管理者根据具体情况和经验来具体衡量裁定。

同时,在一些具体方面管理者应注意如下的情况:

每个业务单位应用平衡计分卡来实现自己的具体战略,应使用具体的措施来监控这些目标的进展情况。应让每个人了解战略, 在个人层面上来部署下一阶段应实施的平衡计分卡。 建立一个激励补偿系统用于参与平衡计分卡项目的每一位员工,并适当的加强战略转变,建立一个业务单位名册用于将每个员工连接到企业的指定行为, 激励性报酬可以捆绑到每一个人所做业务的特定的贡献上, 以此激励员工。

业务部门可以根据平衡计分卡上的各项措施和评分标准来进行确定每个份额和各业务单位的价值。 员工的贡献和业绩直接与他们的绩效评价和奖励挂钩, 每一个员工都有一个绩效管理计划,该计划提供了一种激励,可以使大家共同努力,以优化业务单元。

应构建战略信息反馈系统, 以使管理层广泛地了解各业务单位达成目标的情况和战略的完成情况, 更多的反馈是必要的,以使系统响应他们的需求,并完善已建立的战略系统。 比如,可以建立一个采用红、黄、绿指示灯的监测系统,当指示灯为绿色时,企业正朝着预期的方向;黄色表示值得关注;红色则表示那些有问题的,需要进一步检查与改进。例如,红色可能表示一个单一的大的损失或在一个特定的市场内多项小的损失。 在这两种情况下,警报响起,并提醒管理部门注意,以此发现这些不正常情况的根本原因。该系统可以避免许多不必要的混乱, 直接了解到最有用的信息,以此更加迅速的找到解决方案。

信息的控制是很有必要的, 平衡计分卡可以提供有效的信息给组织内的所有人, 使每个人都知道实行什么样的策略,什么样的目标,什么样的措施,以及它们是如何实行的。 平衡计分卡管理系统可以让在组织中的人向那些负责具体措施的管理者反馈意见和建议,使管理者了解战略实施的效果。

一是确定企业内控总体目标。 内部控制的目标,是为了保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,实现企业的发展战略。

二是加强风险管理体系。 在具体实施过程中,应用内部控制理论中的风险识别、风险衡量等方法,在四个维度和考核指标的各种项目中进行风险测评,选择适当的风险计量方法进行风险控制,加强风险管理,制定相应的风险应对策略,通过对风险的评价评估,合理调整各维度目标及方案,强化风险意识,使平衡计分卡融入企业文化中。

三是以平衡计分卡为基础的基本框架(见上页图1)。

四是四个维度的目标、指标及行动方案分解(见上页表1)。

五是用平衡计分卡分解的内部控制框架(见图2)。

框架解读:以控制环境为基石,在进行风险评估后,针对相关风险进行控制活动,在这其中注意信息与沟通的过程,最后在各个层面都要有监督活动。

四、结语

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇3

【关键词】业绩评价 平衡计分卡 战略管理

随着全球经济危机进入相对缓和阶段，揭开后危机时代的序幕，变幻莫测的经济环境，更加激烈的竞争环境，快速发展的技术手段，不断革新的业务模式等一系列因素的不确定性变化，将对企业生存与发展带来新的冲击和影响。面对后危机时代的到来，企业需要一揽子的战略去应对日益高涨的环境不确定性（吕鸿江和刘洪，2011；吕鸿江等，2013），而公司战略管理与实施均离不开业绩评价（傅元略，2012）。平衡计分卡（The Balanced Scorecard）属于综合平衡模式中运用最广、影响最大的一种业绩评价工具，本文将从平衡计分卡的视角厘清业绩评价对公司战略管理的作用。

一、平衡计分卡的诞生与演进

Kaplan and Norton（1992）在《Harvard Business Review》发文宣告平衡计分卡的诞生，他们认为平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统，是化战略为行动的有效工具。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度形成了经典的平衡计分卡体系。随着平衡计分卡的推广与应用，学者们对于平衡计分卡与战略管理的研究不断地深化和拓展（Kaplan and Norton，1993，1996，2010；Qu and Cooper，2011；Bartlett et al.，2011；Cheng and Humphreys，2012；Cooper and Ezzamel，2013）。

平衡计分卡从财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面四个角度分解和阐释企业的战略，进而企业的战略在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，通过评价指标激励员工的行动与公司的使命和战略愿景相一致，并将战略实现情况和目标完成程度与薪酬福利相挂钩。业绩评价指标与薪酬激励机制相结合，激励员工承担实现战略目标的责任。因此，平衡计分卡通过四个维度导向企业战略，把战略置于中心地位，为战略成功执行奠定了厚实的基础。

二、平衡计分卡与公司战略管理

（一）明晰战略目标

公司进行战略管理的关键之处在于确定和明晰公司的战略目标，在公司的战略呈现复杂性时（吕鸿江等，2013）显得尤为重要。Banker et al. （2001）认为，平衡计分卡的精彩之处即在于它阐明了业绩评价指标和战略目标之间的关系。一旦企业明晰了这种关系，就可达到Kaplan和Norton提到的化战略为行动的效果（De Geuser et al.，2009），从而帮助企业改善业绩。Banker et al.（2004）将平衡计分卡指标分类为战略相关指标和战略无关指标，研究了指标的战略相关性对实验参与者评价业务单元业绩的影响，其研究发现，当实验被试拥有了业务单元详细的战略信息时，他们的评价更多依赖战略相关指标。这表明虽然平衡计分卡可以帮助决策者明晰战略目标，但是其决策时仍需一定信息支持，如预算报告（毛洪涛等，2013）。

为了进一步加强平衡计分卡与战略目标的联系，Kaplan and Norton（2004）引入战略地图（Strategy Maps）的概念，把战略目标进行可视化处理，将战略目标之间的因果关系清晰地展现出来，进而通过对战略目标的衡量，形成平衡计分卡四个层面的业绩评价指标，形成了以战略地图和平衡计分卡为核心的战略执行体系，从而将企业战略与业绩评价指标更为紧密地结合（刘俊勇等，2011）。此外，平衡计分卡可以促进企业上下交流和学习，增强组织内部关于战略的有效沟通，并达成战略的共识和实现目标的一致性（Tayler，2010）。

（二）化战略为行动

通过平衡计分卡的战略地图明晰了公司的发展战略，而四维度的指标则进一步细化和明确落实战略的途径。企业需要为此去编制预算报告，为战略的落实配置相应的资源（毛洪涛等，2013）。平衡计分卡组成的方案有效地沟通了战略规划与财务预算，把财务预算和战略目标紧密地联系在一起，将公司的资源进行优化配置，并不断取得战略性的成果和突破，体现出了短期成长和长期发展的平衡之美。

在化战略为行动的过程中，战略地图的作用尤为特殊，解决了战略执行上的逻辑问题，为实现公司总体战略选择一条最高效的路径和行动方案。以战略地图为媒介，以财务、客户、内部流程、学习与成长为目标，平衡计分卡这一个战略执行管理工具将公司战略和愿景放在公司所有管理和运营的中心地位，使公司战略始终处于有效地管理之中，最终形成战略中心型组织（Kaplan and Norton，2001）。

三、结语

平衡计分卡创造性地综合了财务指标与财务动因指标，构建了自成一体的业绩评价系统，自1992年诞生以来，众多企业的实践与学者的研究均表明平衡计分卡可以有效地帮助企业进行战略管理，明晰战略目标，规划战略途径，进而落实战略，完整地形成了“目标—战略—行动”三位一体战略路径。

后危机时代序幕的揭开与全球进程的加快意味着机遇和挑战并存，中国经济正处于转型的深水区，企业经营管理面临着巨大挑战，亟需向科学化、精细化管理变革转型。企业管理变革首先要从业绩评价升级入手，充分汲取平衡计分卡的管理思想，在发展战略、目标定位、战略实施等方面进行全方位转变，力求在复杂多变的外部竞争环境中保持明晰而有效地战略，为企业的生存与发展谋求机会。为此，当前学者应该认真研究业绩评价与公司战略管理的内在作用机理，为平衡计分卡在中国的运用与实施提供本土化的理论支撑和经验证据。

主要参考文献

[1] 毛洪涛，程军，邓博夫. 预算报告编制参与，调整及其决策价值[J]. 会计研究，2013，8： 81-88.

[2] Cheng，M.M.，and K.A.Humphreys.The Differential Improvement Effects of the Strategy Map and Scorecard Perspectives on Managers' Strategic Judgments[J]. The Accounting Review，2012，87（3）： 899-924.

[3] Cooper，D.J.，and M.Ezzamel.Globalization discourses and performance measurement systems in a multinational firm[J]. Accounting， Organizations and Society，2013.

平衡计分卡的优缺点 篇4

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

以平衡计分卡分解公司战略目标 篇5

1）公司没有根据市场需要开发新产品，老产品在市场上的需求越来越小，造成销售萎缩；

2）公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户投诉上升，有些老客户重新选择别的厂家的产品，并造成市场份额下降；

3）公司对员工没有提供必要的培训，使员工各种技能没有适应公司需要不断改进；

4）公司没有规范的业绩管理体系，员工没有得到有效的激励。而销售人员的有效激励问题也成了公司进一步发展的瓶颈。

基于诊断结果，公司提出根据每个部门的职能，以平衡计分卡的四个方面考核员工，为考核的岗位制定具体的考核方案，全面反映员工的工作结果以及导致工作结果所做出的工作努力。例如，根据平衡级分卡，对销售人员从下面四个方面考核：关键业绩指标（KPI，包括销售额、毛利率等，由公司总的经营指标向下分解）；管理制度建设（如内部销售报表管理制度）；客户管理（包括老客户维持和新客户的开发）；学习创新（大客户管理和如何提高销售技能）。四个方面中，关键业绩指标是结果，其他三个方面是导致这一重要结果所做的努力。这一方法，比较合理的衡量了员工之间的业绩差异，以此为依据对业绩优秀的销售人员进行的激励收到了良好的效果。

公司战略目标是否能够完成取决于公司各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做，

这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提的基础。平衡计分卡恰恰为我们提供了一个很好的方法，让我们从四个方面综合考虑，如何有效地分解战略目标以及如何有效地进行业绩管理。

现在很多公司花费巨资购买咨询公司提供“量身定做”的公司战略方案，但是方案如何执行是公司面临的最大问题和挑战。我们可以用平衡记分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段，按平衡记分卡要求把战略目标分解为四个方面并制定公司总体目标和各部门目标。

◎财务目标

总体财务目标是否实现是衡量战略目标是否实现的关键。目前主要的财务考核指标包括利润、销售额、成本、现金流等。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点，多数公司在考核管理中，不同部门的财务指标只是权重上有些变化，没有明显差异。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标，并按各部门职责的不同，分解财务目标到部门。

◎客户目标

是指为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对目标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

◎内部管理

为了实现公司财务目标和客户目标，公司要不断改进内部管理，使之能满足财务和客户目标的需求。在业绩管理中，通过内部管理改进考核，重点强调职能内部和部门内部，还没有提升到通过内部管理改进战略的角度。

◎学习和创新

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇6

企业要想在当今各国经济互通有无、企业间竞争激烈的背景下持续更好地发展,不仅要考虑规模经营,还要重视一些生产经营上出现的新特点,例如新产品的开发能力,员工的综合素质能力,以及加强客户及供应商之间联系的能力等。在此之外,我们应该注意到由于现代经济发展迅速,人们的生活水平也得到了迅速提高,在满足了基本的生活需求之后,追求更高层次的生活水平便成为了现代社会人的一种心理诉求,例如追求更健康的有机食品,更清新的空气及更优美的生活环境等。由此可见,企业不仅要衡量财务业绩,还要对上述各个影响企业关键因素的非财务指标进行衡量,传统的财务衡量方法显然难以对这些因素准确地衡量,那么适应时代的发展的一种崭新的衡量体系--“五维平衡计分卡”便由此诞生。

二、五维平衡计分卡内容

按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。本文在新的时代背景下详细分析了平衡计分卡的五个维度,分别包括:财务、客户、内部经营过程、学习与成长和社会责任。

1.财务维度

财务指标具有综合性的特点,财务指标在选择上要遵循严格的会计规范。通过财务指标我们可以看出平衡计分卡其他方面的指标是否实施成功,对企业成功的关键性因素的取决反映平衡计分卡其他方面非财务指标的选择,然而这种选择和看法未必是正确的,那么如何衡量其效果呢,我们应该看财务业绩是否得到改善。由此可见财务指标的选择是十分关键且重要的。根据企业所处的发展阶段不同,反应财务方面的指标也有所侧重,如在成长阶段的目标多为开发市场,提高市场占有率,扩大销售收入等;在维持阶段时,企业以提高净营业利润和投资报酬率为目标;在成熟阶段时则以现金净流量达到最大为目标。其他三个指标的实现也通过财务指标反映出来,财务指标反映了企业的战略能否成功。

2.客户维度

“酒香不怕巷子深”的观点在当今竞争激烈的市场中早已过时,所以采用市场营销是企业取得竞争优势的重要手段。企业生产的产品最终目标是客户,使客户满意并争取更多的客户十分重要。然而在市场中,各个客户的需求和对产品的要求程度是不同的,任何一个企业不可能满足所有人对产品的期望,所以企业应该客户群体进行划分,选择企业的目标客户以实现业绩的增长。平衡计分卡客户维度的核心指标包括市场份额,客户保持率,客户满意度,客户需求能力。

3.内部运营维度

内部经营过程指标的设计是平衡计分卡与传统业绩评价制度的最大区别。在这个维度中,平衡计分卡要求企业创造出一条具有自身经营特色的价值链,即从企业的创新过程,经营过程再到售后服务过程中,将每一项生产经营活动看成是一系列相互联系又互不相同的价值创造的动态活动。企业的每一项生产活动不是相互独立的,而是相互依存的一个系统。基于此,平衡计分卡要求企业的管理者从企业的总体目标出发,构造出一条完整的内部价值链。在内部经营过程中的核心指标主要有保本成本,质量指标,时间指标,成本指标。

4.学习与成长维度

企业要想在激烈的市场竞争中发展壮大,只有不断地提高生产效率,开发新产品,适应市场需要,满足顾客需求等方法。但在变化的市场中,为了更好地维持客户和内部经营过程,企业需要不断地学习与成长,而员工作为企业所有组织的组成部分,便是企业学习与成长的主体,学习与成长维度可以从员工能力、信息系统能力和员工积极性方面分析。

5.社会责任维度

社会价值维度是基于上述四个维度上的价值延伸,作为一种非财务业绩的选择必然要对企业的发展有利。当然企业是以获取利润为目的,一味的回报社会并不是长久之计,在一定程度上很有可能影响企业的竞争力。迈克尔波特曾将企业的社会责任分为两类,一类是反应型的,一类是战略型的,诸如妥善处理污水排放或者捐赠等行为就是反应型的社会责任,这种行为为可以为企业带来良好的口碑,提升企业的品牌知名度,为企业带来一定的竞争优势,但这种竞争优势并应该成为企业的长期目标。相反只有战略型的社会责任才能给企业创在良好的竞争优势,同时获得丰厚的商业利益,战略型的社会责任便是将企业自己和社会的价值联系在一起找到共享价值。企业作为社会有机组成部分,如果它的战略目标对于社会发展有利,那么就会形成一个良性循环,最终这种反应将有利于企业更好地发展。

三、五维平衡计分卡案例分析

MY是一家民营的股份制银行,在其发展的过程中面临了一些问题,例如银行业务单一,客户忠诚度极低,大部分客户只针对存款业务,银行利润来源简单且收益很低,针对上述这些问题,银行制定了属于自己的战略目标。

1.通过制定收入增长目标扩大收入来源,增加对现有客户更多高品质的服务。

2.通过改进营业水平提高服务效率,让一些低成本的部门接待无利可图的客户群。

3.通过增开服务窗口扩大潜在客户群。该银行基于上述战略目标制定了平衡计分卡,试图将战略转化为平衡计分卡中的具体目标和评估手段,首先在财务维度上,达到提高收入,扩大收入混合,降低成本结构的战略目标,具体通过投资收益,收益增长率,储蓄业务成本变化来实现;其次在客户维度上,要使得用我们的产品和人员提高客户的满意度并且提高对售后服务的满意程度,具体要通过保留老客户,做一些客户满意程度调查来实现;然后再内部经营过程维上,理解客户,开发创新型的产品,把经营问题降到最低,提供周到的服务,具体的指标实现如下:新产品收入,服务误差率,满足要求的时间,产品的开发周期,同客户在一起的时间;再次在学习与成长方面,要培养战略性技能,提供战略性信息,树立相应的个人目标,而这些目标的实现具体通过员工满意度,平均每个员工的收入,制定个人目标的比例指标来实现;最后再社会责任维度上,银行应该开设一个代缴费用窗口,在方便手中人群的同时可以通过各种业务介绍增加潜在客户群,通过客户接受信息程度,员工技能培训指标实现来实现。

在MY银行的平衡计分卡设计中,内部经营过程和学习与成长维度内容比较丰富,这是因为针对本银行存在的产品单一与顾客不能很好维护的问题,银行应该通过开发新的产品,增加自己的一些金融服务以提高自己的利润,实现财务目标。客户对于新产品和服务的接收要通过银行员工提高自己的专业技能、服务技能和各种销售技巧来实现,这时员工的学习与成长就显得十分重要。而代缴窗口的增加体现了服务群众的理念,但也确实增加了很多潜在的客户群,让更多的客户通过员工专业性服务的介绍了解和认识更多的金融服务。通过建立平衡计分卡及相应的思维方式,提高了员工的生产和工作效率,使该银行能够针对自身存在的问题根据具体的指标和行动计划得到解决。

四、结论

文章通过对五维平衡计分卡的主要内容的介绍,针对MY银行采取五维平衡计分卡的成功运用案例的分析,我们可以看出平衡计分卡不仅是一种战略业绩评价制度,也是一种战略业绩管理评价体系,可以使组织的全体成员对组织的战略达成一种共识,帮助一个组织将其战略目标变成每个成员的具体行动,使得企业得到更好地发展,最终实现组织的目标。

参考文献

[1]许宏.平衡计分卡应用浅析.北方经济,2010.02.

[2]李永海,刘晖.BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析.企业技术开发,2010.01.

[3]祁世芳,阎东.将平衡计分卡导入战略管理.施工企业管理,2009.06.

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇7

【关键词】平衡计分卡；供电公司；预算管理；分析研究

一、当下形势，供电企业预算管理弊端

1.预算预测片面性，没有和非财务指标紧密连接

在供电企业预算管理活动中，预算计划过于关注财务任务，忽略了非财务体系，进而造成预算预测活动不能从企业财务运作整体出发，造成财务预算管理弊端重重。以往供电企业财务预算是利用财务计划要求，来展开公司发展和经营管理活动。财务计划发展方向是公司机构较为关注环节，其中客户主体满意度和工作人员满意度和非财务计划指标对预算活动具有相应影响，关系着供电公司未来发展和预算管理活动。

2.预算编程较为固定化，无法紧随实际运作活动进程

随着经济科学技术不断发展，经济全球化不断深入，促进了供电公司管理全球化和对外贸易发展，进而供电公司之间竞争越来越大，供电企业经营和管理难度越来越大，尤其是在预算管理环节，供电企业的预算管理活动和企业长远发展计划，越来越受外部因素影响。因此，供电企业只有不断适应外部环境变化，依据实际运作活动中环境变化形势，改变自身预算管理策略。

二、平衡计分手段在供电企业预算管理活动中分析研究

1.分层进行供电企业预算管理活动，把发展策略和预算管理活动紧密结合

预算管理编程首先要以供电企业发展策略为基础，但是由于企业发展策略具有较强理论性，进而预算管理活动不能完全依据企业发展战略展开管理工作，会带来企业预算管理活动和企业实际运作活动分离，阻碍供电企业全面发展，在供电企业利用平衡计分卡来进行预算管理，可以把供电公司发展计划进行有序分析，把不同发展环节和预算进行整合发展，增加预算和企业发展战略均衡性，把供电公司财务体系和非财务体系，放在全面角度进行整合管理，把供电企业近期发展计划和长远发展计划，整合发展。

2.把不同财务指标进行关联，促进供电公司预算全面化

对于供电公司财务体系进行划分，主要包括财务性发展计划标准和非财务性发展计划标准平衡记分卡，在供电公司财务预算活动中应用，增加了这二者紧密联系性，促进了企业预算管理活动全面化整合化。利用平衡计分这一手段，可以在供电公司建立全面化管理框架，包括对企业财务进行管理、用户全体管理、企业自身管理学习和发展等等进行管理。这四个管理环节可以充分展现供电公司发展计划，进而对其管理活动；依据企业发展计划和要求把对不同管理主体进程进行评判，建立合理化评判指标，把不同指标结果和有效讯息，传送给预算管理体系，增加供电公司不同财务环节和指标管理水平，对不同环节财务工作进行有效管理和监控，进而实现供电公司预算管理全面化。

3.紧随外部环境变化，具有实际意义

平衡计分卡在供电公司预算管理活动中的应用，可以有效的对外部环境、市场变化、同行业发展进程等进行观察，依据不同主体变化情况，针对自身发展形势进行改变和创新，完善企业发展战略，优化评判发展策略，增添了预算管理灵活性和实际性。利用平衡计分进行预算管理活动，可以全面展现供电公司发展方向和策略，利于对外部环境和市场进行及时观察，具有实际应用意义。

4.方便对预算活动进行实时跟踪，发现弊端因素

在供电公司预算管理活动中，平衡计分卡的运用，不仅可以对企业财务活动进行及时观察和管理，也可以对企业不同财务指标和各个环节财务运作环节进行管理，达到了供电公司预算管理全面化。与此同时，平衡记分卡在供电公司运用，也平衡了企业内部财务进行管理、用户全体管理、企业自身管理学者三个环节关系，增添了管理紧密联系性。企业的长远发展，首先要满足客户群体需求，平衡计分卡可以实现进对企业经营活动和产品运作体系进行管控和分析，利用供电企业改善生产环节不足，对企业工作人员发展弊端进行指导和培训，增加企业工作人员学习机会，达到客户满意最大化，方便对预算活动进行实时跟踪，进而促进预算管理活动有效进行。

三、平衡计分手段在供电企业预算管理活动构建环节

平衡计分卡在供电企业预算管理活动中具有重要意义，其不仅满足企业自身发展战略，也具有可行性。平衡计分在供电企业预算管理活动中运用，是建立在供电公司发展目标和战略基础上，进行预算管理活动，把不同财务管理环节包括财务、客户群体、企业自身整合管理。对于供电公司预算管理活动，主要构建环节包括以下几个方面：其一，要建立在供电公司发展战略和方向基础上，包括对政治、经济、文化、社会背景等等元素和企业发展目标紧密联系，进而在整合不同外部因素，展开全面预算管理战略构建。其二，把企业员工学习计划、财务发展计划、内部管理计划和企业发展紧密联系，建立科学化预算管理体系，并对其进行管理和评判。其三，供电公司内部管理机构，对不同环节财务运作活动和管理人员工作行为进行管理和监控，增加预算管理工作规范性。其四，对供电公司预算成果进行评价，找出发展弊端，保证预算管理效果最大化。其五，构建合理预算管理周期，使其和企业发展方向结合，增加管理工作实际意义。其六，构建严格分析管理体系，对预算管理各个环节进行评判，制作业绩考核文件，对不同工作人员管理成绩进行奖励和惩罚，提高工作人员工作兴趣，保证预算活动效果最大化。

四、结论

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇8

关键词：制造业绩效评价；平衡记分卡；绩效管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

制造业是增强一个国家产业竞争力的基础，目前，随着经济社会的不断发展，各制造业企业之间的竞争也变得日益激烈。绩效评价在企业中扮演着重要的角色，在绩效评价方法中，平衡计分卡评价体系方法的运用已越来越明显。如何根据平衡记分卡原理来研究制造业绩效评价体系成为了我国制造业的热点问题。

一、我国制造业企业特点

制造业是现代文明的基石之一，是现代化的动力源之一，是国民经济持续发展的基础。可以说，世界上任何大国的发展、崛起，无一不是以制造业为发展的开路先锋的。制造业对于正处于实现工业化和现代化进程的中国，更具有不可替代的重要地位与作用。

改革开放以来，随着外商在中国大规模投资，我国制造业迅猛发展，呈现出了前所未有的生机与活力。目前，我国制造业已成为了国际分工体系的最重要组成部分之一，不少制造业的产品、产量和国际市场占有率都高居世界前列。然而，我国制造业目前仍处于全球价值链的低端环节，另外，产业国际竞争力仍然不强，这是由于中国制造业的绩效管理能力和技术创新能力不足。

二、企业绩效评价体系研究现状

20世纪90年代，全球化和信息化潮流改变企业之间的竞争环境和竞争规则，各企业逐渐认识到绩效评价的重要性。传统的绩效评价已不能满足现状，因此，理论学者和企业家们开始寻找更加科学和完善的绩效评价体系。目前研究出了以下方法：一种是以“经济增加值”（EVA）为代表的方法，这种方法在财务评价和设计方面更能反应企业的未来价值创造，另一种是以“关键绩效指标”（KPI）和“平衡计分卡”（BSC）为代表的方法，这是一种用非财务指标来弥补财务指标中不足的方法。与EVA和KPI相比，平衡计分卡在战略绩效研究应用中更为先进。

三、平衡记分卡原理

平衡计分卡是一种全面的绩效评价方法，这一概念是由美国哈佛大学的卡普兰（RobertS.Kaplan）教授和诺顿（David D.Norton）教授共同率先提出的。传统的业绩评价系统是以财务指标为主，而它则强调非财务指标的重要性，它由财务、客户、内部过程和学习和创新四个方面组成。这四个方面各有侧重又相互影响。之所以取名为“平衡计分卡”，是因为改变了单纯用财务指标进行绩效评价的局面，实现了企业经营和战略、长期发展和短期增长、财务和非财务衡量方法、主观与客观评价，以及局部利益和整体利益之间的平衡。

四、平衡记分卡下的制造业绩效评价体系的建立

基于平衡记分卡的基本原理，结合制造企业的基本特点，我们从以下4个方面对制造业绩效评价体系的建立进行了研究。

（一）财务指标评价。最终的利润是各种企业包括制造业的一切活动的目标，企业目标的实现最终体现在财务指标上，财务指标能集中体现企业的最终目标，综合体现企业的经营业绩，显示企业的战略及其实施。因此在制造业企业的绩效考核中主要是从以下两方面改进：第一是改进内部流程，提高运行效率，为财务指标的完成提供效率支持；第二是积极改善企业在社会中的形象、知名度和社会责任等，因为这些环节与财务目标的实现相关，这些因素可直接影响财务指标的完成。

（二）客户评价。客户是一个企业赖以生存的外部资源，客户评价这一层面主要体现在以下两方面：一是企业经营行为对客户开发产品数量和质量的评价，二是客户的满意度评价。企业客户越多，产品销量就会越好，企业销售收入自然就增加。产品质量越好，客户就会越满意，企业知名度就会提高，自然就有更多的用户，从而有利于财务指标的实现。因此，企业要确定目标客户群，深入了解客户群的需要，开发优质的产品，达到客户要求，提高客户的满意度。以此来开发新产品，开拓新市场。

（三）内部业务评价。内部业务是一个企业赖以生存的重要依据，为提高顾客满意度，完成财务目标，企业各部门需要不断完善内部业务，企业的内部业务业绩在于怎样保持较高的市场占有率和持久的市场领先地位。制造业业务流程的改善依赖于企业的学习和创新，企业在高效、高质地实现客户需求的同时，还要不断创新，生产高难度的产品，以迎合客户的要求。同时要提高售后服务能力，以优质的服务赢得客户的信赖。

（四）学习与成长的评价。企业的学习与成长和员工的能力等问题为其他几个方面提供了基础。无论是企业管理层还是基层的职员都应当不断学习，不断成长，不断推出新产品和新服务，并且迅速有效地占领市场。企业要想获得长期成功，只有关注组织和员工的学习与成长，企业才能获得长期的成功。

五、制造业实施平衡记分卡应注意的问题

（一）平衡记分卡不是万能的，制造业不能一味地模仿和照抄照搬而不考虑自身实际，企业应结合自身情况，决定是否用平衡记分卡来进行绩效评价，如果采用，具体应该怎么用，要设计出一套符合企业自身特色的平衡记分卡体系。

（二）平衡记分卡的应用要多做宣传，在公司内部对领导阶层开展平衡记分卡的培训课程，并以其他方式向公司内部的其他职员进行宣传，使他们了解平衡记分卡体系的内容和方法并且意识到公司的战略和自身绩效指标之间的关系。

（三）将平衡记分卡体系的实施落实到各个部门。使平衡记分卡的实施不再是纸上谈兵，而是真正實现起来。将公司的平衡记分卡落实到部门层面，再接着到个人层面，实现从企业、部门细化到个人的绩效评价体系。

六、结束语

本文将平衡记分卡体系用于制造企业绩效评价上，从财务、客户、内部流程、学习与成长4个方面进行设计，这4个方面是一个动态的过程。同时，平衡记分卡实施的过程中还有一些需注意的问题，其具体的实施要依据企业的实际情况。

参考文献：

[1]姚常升，李锦飞.平衡记分卡在国内制造企业绩效评价中的应用[J].中国管理信息化，2009（06）：82-83.

[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004：5-10.

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇9

2007年9月14日, 中国战略执行峰会暨颁奖典礼在上海金茂大厦举行。青岛啤酒公司获得了组委会颁发的“2007中国战略执行明星组织”奖。评委会的评价是:整体看来, 青岛啤酒在持续扩张之后能够适时地引入平衡计分卡, 使企业既保持高速扩张又实现健康稳定的管理;而且还在自行运作的条件下将战略逐层分解到组织的各个层级, 称得上是惊人的飞跃。

青岛啤酒公司运用平衡计分卡已经有3年多的时间, 平衡计分卡的思想已经渗透到公司各项工作中, 对战略执行起到了积极的作用。其战略随着市场的需要不断调整, 而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型。在这个重大的转型过程中, 平衡计分卡作为管理工具起到了关键作用, 保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型, 将企业做强做大的独特实践, 以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审专家, 从而成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业, 也是中国啤酒行业惟一的一家获奖企业。

平衡计分卡自引入中国以来, 已经被许多企业运用, 其中有失败案例, 也有成功经验。但是平衡计分卡作为战略执行的有效工具这一点已经得到了普遍认同。现实中, 我国许多企业在实施平衡计分卡战略之前, 其各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作, 但是工作的整体结果却未必能保证企业整体战略目标的实现。问题究竟出在哪里呢?通过对平衡计分卡的再解读, 我们不难发现, 问题的核心就在于战略目标与具体行动之间存在着严重的脱节。

一、设计平衡计分卡战略绩效评价体系应遵循的原则

(一) 应当基于企业战略, 自上而下地分解、编制绩效计划

平衡计分卡绩效管理首先强调的是实现企业战略目标与集体、个人业绩的承接, 因此首先应当根据企业战略来编制平衡计分卡绩效评价的计划, 并将其层层分解至部门及员工个人, 最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

(二) 应当着眼于绩效的提高, 而不仅仅是评价

由于平衡计分卡绩效管理强调在战略目标的指引下, 着眼于员工乃至企业整体绩效的提高, 以确保企业战略目标的最终实现。因此, 在绩效管理的实施活动中, 各级经理、主管不仅要关注对员工的考核, 更应把工作的重点放到如何提高下级员工绩效上来。换言之, 考核不仅仅是做为惩罚的依据, 更重要的是提升员工的战略意识。

(三) 应当理解绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作

人力资源部并不是员工日常绩效的最直接的管理者, 它在平衡计分卡绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者以及实施监督者的角色。由此可见, 平衡计分卡绩效管理的实践不应当仅仅是人力资源部门的工作, 而是企业各级主管和员工共同参与执行的工作。

(四) 应当将公司整体利益与个人利益结合

当员工个人利益与公司整体利益没有得到合理地结合时, 员工的主观能动性就不能得到有效的发挥。实现考核结果与员工个人利益挂钩实质上是一个将员工个人利益与公司整体利益紧密结合的过程, 即通过利益的驱动, 激励员工主动朝着公司共同的战略目标迈进。

(五) 应当着眼于员工的学习发展

在平衡计分卡战略绩效管理系统建设活动中还应当着眼于公司员工的学习与发展, 提高员工能力。当绩效目标明确后, 应当要求公司各级经理、主管, 根据下级员工个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异, 制订员工学习发展计划, 并进行指导与检查, 确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。

二、设计平衡计分卡战略绩效评价体系的前期准备

前期准备是平衡计分卡战略绩效管理系统设计的第一步。平衡计分卡与绩效管理准备阶段工作的好坏, 将直接影响以后阶段的工作成效。

(一) 组建推进团队

推进团队的组建往往是项目实施成败的关键, 因为一切管理系统的建设都是由人来完成的。笔者认为, 一个合格的平衡计分卡绩效管理推进团队必须具备以下的职能:拥有建设平衡计分与绩效管理所需要的组织权力;团队成员的组合应能了解公司整体的运作情况, 熟悉各个职能领域的现状;拥有平衡计分卡绩效管理建设所需要的专门知识与技术。推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组两部分构成, 为保证推进团队的权威性, 应让企业的最高领导参与进来。

(二) 编制推进计划

推进计划的编制是十分重要的前期准备内容, 计划的好坏在一定程度上决定了所要完成的项目是否能够有条不紊。

(三) 进行前期调查

前期调查的重点是了解企业各个管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度, 同时还要掌握企业战略管理的现状, 其主要目的是为了掌握平衡计分卡绩效管理的现状, 以便于发现体系的弱点, 进行改善。

前期调查的方法有很多种, 例如访谈、问卷调查等, 无论选择哪一种方法都要考虑调查对象的全面性和代表性, 即对企业高层、中层、基层3个层面的人员都需要涉及。

(四) 开展宣传、培训

组织宣传、培训与学习工作也是前期准备工作的重点, 特别要注重对企业中层管理者的培训。因为中层干部若不掌握平衡计分卡与绩效管理的技术与方法, 将无法直接参与到该体系的设计与实践中来。

(五) 收集资料并进行分析

平衡计分卡绩效管理所需要的资料收集对于企业后期战略研讨、计划制定等工作产生很大影响, 这些工作都必须在正式工作开始之前完成。但是资料收集上来后, 还需要进行前期分析, 了解企业的内、外部环境。这些工作的成果将引导企业顺利进入平衡计分卡与绩效管理的世界。

三、设计平衡计分卡的战略绩效评价体系

基于平衡计分卡的战略绩效评价体系就是为实现企业战略目标服务的, 它将财务指标、顾客满意程度、市场占有份额、质量和服务、经营效率和创新等非财务指标有机结合, 综合反映企业业绩的新型业绩评价系统。笔者认为基于平衡计分卡的战略绩效评价体系应包括以下5个方面:

(一) 对企业财务业绩的评价

财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性的衡量, 用以综合反映企业财务性经营成果。一般来说, 主要包括:收入增长指标、生产率增长指标和资产利用指标。

平衡计分卡的财务指标以战略为基础, 财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润两方面的提高来实现。因此, 还可以设置新产品销售比例 (新产品销售量与全部产品销售量之比) 等指标来监测企业保持销售增长的潜力。利润方面则可以通过对每股盈利 (税后利润与股份总数之比) 和销售净利率 (税后利润与平均销售额之比) 等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率 (返还给股东的利润与股东投资额之比) 反映股东收回投资的可能性。其他的具体指标可以根据公司具体要求设置。

(二) 对企业与客户关系的评价

在买方市场环境下, 提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是企业成功的关键。因此, 企业必须关注的问题就是如何吸引住顾客、如何留住客户。

为此, 应设置客户关系评价指标。主要包括:

1.市场份额:反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例, 市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算。

2.客户保持率:指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例, 这是客户保持市场占有率的基础。

3.客户满意程度:指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意及满意程度, 它是企业赢得客户, 留住客户, 提高市场份额的关键因素。

(三) 对企业内部经营过程的评价

1.创新指标下设:研究开发增长率、新产品销售额在总销售中占有的比重、新产品进入市场的时间等指标。

2.经营业绩指标下设:时间指标——经营周转效率;质量指标——产品合格率、返修率、废品率等;成本指标;效率指标——生产能力利用率、设备利用率、设备完好率等。

3.售后服务质量指标下设:产品保修期限、产品维修天数、产品退货等。

(四) 对企业学习和成长的评价

公司创新、提高和学习的能力, 是与公司的价值直接相连的。也就是说, 只有持续不断地开发新产品, 为顾客提供更多价值并提高经营效率, 公司才能打入新市场, 增加收入和毛利, 才能发展壮大, 从而增加股东价值。具体指标有:员工满意程度、员工流动率、员工知识水平、员工培训次数、参与培训的员工百分比、内部信息系统沟通能力等。

(五) 对企业长远发展能力的评价

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 篇10

一、文献综述

在国外,对企业财务危机的预警进行首次研究的是由Fitzpatrick所提出的关于单个财务进行判定的模型,从而拉开了财务预警的序幕。此后,国外的许多研究者都开始了关于企业财务预警的研究,特别是在1988年由Aziz,Emanuel与Lawom共同推出的通过使用现金流量的情况来对财务进行预警的形式,使得在财务预警方面又前进了一大步。此方法主要目的是通过对财务进行分析,来对企业可能出现的困境与失败做出提前的准备工作。

在我国,关于财务预警方面的研究始于上世纪80年代。首先进行分析研究的是通过对某公司破产原因的分析来确定财务危机与企业破产之间所存在的关系,并做了相应的建模处理,以便后期对其他公司进行分析与研究。之后,研究人员通过对上市企业与非上市企业所发布的财务情况进行了跟踪研究,并做出了相应的数据分析与判定,其主要对债务与资金流动情况以及企业的运营情况进行了分析,并且对几年之间的数据变化进行了对比,从而提出了企业在面临财务危机时所能够采取的处理方法,将对问题的处理上升到理论层次。

二、财务危机预警系统综述

(一)财务危机预警特征

1. 预知性

对于制定好的财力预警系统来说,必须能够依据前些年的数据以及分析处理的结果对本年度的情况进行合理的预测。并且通过对所存数据的分析与研究,在危机发生前能够很好的对危机进行预测,以便能够更好的应对危机。

2. 系统性

作为一个系统,企业应当把财务预警与企业进行有机的结合,以便财务预警系统能够全面的把握企业整体的经营情况,对日常的工作与运营起到监管作用,并且能够收集企业内所有的有关资料,并及时做出相应的分析,来对企业可能存在的潜在问题进行预测,及时为企业提供有用的数据结果,以便管理层做出调整。

3. 实时性

由于企业始终处于调整的运转中,所以财务情况也一直处于不断的变化当中,这也就导致了财务危机问题也处于变化当中。因此,在对财务进行分析与处理时,不仅仅要将过去的情况做为资料进行分析,还要能够建立起一套高效率、能实时监测的系统模型,以实现对数据进行实时的收集、分析与处理,并了解实际和预测可能存在的不同,从而能够更好的在危机来临前做出预警,帮助企业将损失降到最低。

4. 发展性

由于财务预警系统对一个企业十分重要,并且只有财务预警系统与企业很好的结合在一起才能够更好的为企业服务,帮助企业在危机发生前做好充足的准备。所以,财务预警系统必须能够和企业一起发展,能够对企业正常运作时所产生的各种数据与情况进行有效的分析,并且在企业内部发生变化时对自身的系统做出良好的调整来进行适应,从而保障了整体系统的发展性,并且始终保持活力与实效性,从而保障了分析处理后的数据的可靠性。

(二)财务预警系统的组织机制

1. 财务危机预警的组织机制

由于财务预警系统的重要性,在对此系统进行使用时,必须要将企业中的所有信息与财务情况进行实时的总结与汇报,从而能够使得相关人员根据企业中的情况与数据做出相就的分析,来得到企业中的财务变化规律,并且以此做为依据对企业进行合理可靠的预测。这样就能够充分的发挥出财务管理的作用,还能够做为整体系统的基础与保障。另外,在此部门的建立中,人才也是十分重要的一个环节,所以需要聘请相关的专业人士来对企业进行实时的监测与数据的分析处理,另外还应当具有进行独立工作的权利,以便能够更好的为管理层服务,而不参加企业的日常经营活动。

2. 财务危机预警信息的整合机制

财务危机预警系统在工作时,最主要的工作方式就是对企业内部各种信息进行分析与处理,所以就需要企业能够及时的为相应部门提供可靠的、真实的数据供其进行处理。只有在对最原始的数据进行处理与分析之后得到的结论才最能够做出合理的预测,并做为企业财务预警方面的第一手资料,来帮助企业提前做好应对危机的准备工作。

3. 财务危机预警的处理机制

企业如果使用了财务信息实时报告系统,那么对于财务的处理也会成为实时的。这样便能够在企业的经营中做到各个部门的相关工作人员都能够对本部门的情况进行处理,并且根据经验来做出合理的预测,并将所有的结果全部汇总到财务危机预警机构,由总的财务预警机构来对数据进行处理与分析,做出对于整个企业的全面监控,并及时做出对策,将危机进行及时的处理。这样就能够发现机制主要分为两个部分,分别是对财务的预测方面与在进行完预测后应当做出什么样的对策。做好这两点后,对整体企业的监测才能够做到更好更完美。将可能出现的危机做到最好的处理。

(三)财务危机预警系统的功能

1. 预报功能

由于预警系统能够对整体企业进行实时的监测,并且把企业运营情况与企业原计划的情况进行相应的对比,以此来对企业的经营情况做出相应的预测,并且根据数据提出偏差,找出偏差的原因与造成此种偏差的问题所在。以便能够在危机出现前进行防备,不至于出现过大的问题来影响企业的正常运行,并且在找出问题的所在后,还能够及时的做出调整,从而从根源上解决问题。

2. 诊断功能

财务危机预警系统能够通过分析企业内部的的数据与运营情况,并且使用现代化的方法与诊断技术来对企业的运营情况做出合理的诊断,帮助企业能够很好的认识到企业在运营中可能存在的问题与不足,并且找出处理问题的方法,以此来帮助企业更好的进行发展,更好的处理危机。

3. 预控功能

在对企业的数据与情况做出合理处理与研究后,便能够找出问题的所在并找出相应的对策进行处理。不过更重要的是能够对可能存在的问题与危机进行预控,若等到问题出现之后再进行处理时,时间上就会十分仓促。若能够做到对将要发生的危机进行预测并且做出控制,便能够在问题发生前将问题扼杀,保障企业始终处于快速发展的道路上并保持活力。

4. 保健功能

在利用财务危机预警系统后,能够很好的对企业内部所存在的问题进行详尽的分析,并且生成一个整体的系统,对企业中一系列的问题都做到很好的处理。这样就能够形成经验,做为今后出现相同情况时的处理办法。通过此功能便能够很好的将过去的经验转换成更具实效的方法来促进企业更加快速的进行危机的处理,减少相同问题出现的概率,加强了企业运营的可靠性。

三、平衡计分卡概述

平衡计分卡的内容包括四个维度,即财务、客户、内部流程和学习与成长。通过这四个方面可以看出主要是为了解决四个问题,便是投资者对企业的看法、客户对企业的看法、企业所具有的优点在哪以及企业在哪些方面仍然具有很大的进步空间。做为一个完善的评价系统,不但能够对财务情况做出很好的关注,还能够对客户、内部情况与更好的成长也起到很好的关注,实际这三点也都是在为财务情况进行服务的,只不过把情况进行了细化,以便能够在问题出现时更快速更准确的找出问题的所在。因为这四点相互之间具有着很强的联系性。

(一)财务纬度

对于财务维度的问题,主要是指投资者对于企业经营情况的了解。主要的方式便是对财务报表与变化进行研究,从而能够更加直接的反映出企业的实际情况,对企业的发展与进步带来积极的作用。主要的操作步骤是经过分析之后,与平衡计分卡中所列指标进行对比,来找出企业在发展的过程中进步的地方与出现问题的地方。因为平衡计分卡中有关于财务指标能够很好的把企业的财务情况与计划的长期任务进行接合,并且将情况落实到具体的数值上来,这样便能够更加全面与综合的反映出企业在财务方面的问题并且具有很强很直观的优点。

(二)平衡计分卡的优点

由平衡计分卡的名字便能够看出其最重要的便是“平衡”。其主要便是帮助企业在经营过程中各项数据的平衡,以保障企业的正常运作,始终处于一个正常的轨道。主要的平衡集中在七个方面,分别是财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡、短期与长期的平衡、过程与结果的平衡、定性与定量的平衡、评价过去与预测未来的平衡、因果联系的平衡。其优点为:

1. 平衡性

平衡性便是上面所介绍的七个方面,帮助企业通过七个方面来对企业进行综合分析,以便在企业无法保持平衡时,以最快的速度找出造成出现问题的原因,来对问题进行解决,从而保障企业的正常运转。而且这七个方面很好的对企业的各个方面都进行了详尽的概述,可谓是面面俱到,也只有这样才能够更好的帮助企业以最快的速度预测危机并找出对策。

2. 全面性与过程性

平衡计分卡通过四个方面对企业进行全面的判定,帮助企业管理层对企业的整体情况有一个全面的了解,并且及时的找出危机与危机所存在地方。对于这四个方面,财务的指标处于滞后,而另外的三个方面则处于先驱的位置。这样能够为企业提供更具有层次性的分析方法来完成对企业危机的预警。

3. 信息性

由于现在所处的时代是一个信息量十分巨大的时代,各种信息的获取都十分的便利。不过平衡计分卡能够帮助企业把信息负担减小到最低,这是由于平衡计分卡所具有的四个方面的指标能够帮助企业的管理层仅仅只需要对少数的信息进行关注便可,而且这些信息对企业的发展有很大的作用。这样就能够在达到企业需要的情况下把企业的负担降至最低。

正是由于平衡计分卡所具有的这些优点,才让其有更加广扩的应用前景与优势。才能够使得许多大型的企业都选择使用平衡计分卡对本企业的财务情况进行预测,并根据预测结果做出相应的调整,以帮助企业更好的解决将要发生的危机,使企业更好的发展。

四、实证分析

(一)样本选择

因为上市企业的财务数据较易得到,所以在对样本进行选择时,主要选择1家上市企业为例,并选择了10家企业当成配对样本来进行综合性分析与处理。

本文的研究方法主要选择使用的是K-均值聚类分析法与因子分析法。选择的样本为1个待分析的上市公司与10个进行对比的参照样本。并选择了12个重要的指标来对处理后的结果进行对比,从而为企业提供出各方面的分析结果,使企业更加全面的对所存在的问题进行了解,以便更好的找出相应的对策。所使用的数据处理软件为SPSS 19.0统计软件,并利用软件中的K-均值聚类分析与因子分析来对所需处理的数据进行处理,从而得到最终的结果。

(二)处理结果与分析

在对需要处理的数据进行分析时,首先做了KMO检验统计量与Bartlett球形检验,来对要处理的上市企业与进行对比的10家上市企业进行检验。可得到表1所示。

从表1中可以看出KMO的统计量为0.640,要比理论要求的0.6高,说明能够进行因子分析,另外对于Bartlett球形检验所得到的Sig是0.000,低于理论要求的0.5,所以也就能够对数据进行因子分析。通过此检验可知此研究可使用因子分析来进行。

之后对数据进行公共因子的依赖程度来进行检验,便能够得到要进行检验的12个变量的因子分析结果,如表2所示。

通过该表格可以很方便的得出企业在财务方面的各种情况,比如偿债能力等。从而在这些数据的分析中来找出对策,为企业的发展提出更加有利方法。

之后对变量进行因子分析,如表3所示。

通过表3可以看出不同阶段的特征与方差的情况,并根据变化的贡献率对企业的经营情况得出了相应的分析结果。

之后在利用K-均值聚类法对数据进行处理,然后在做出相关的因子分析,可得到经过处理后的因子分析表,见表4所示。

通过表4可以清楚的看出在进行处理后,结果更加的平衡,使企业能够具有更持久的活力。

在对所查的财务报表进行处理之后,所得的结果基本令人满意,很好的对企业中可能会出现的财务危机情况做到了提前的预测,并利用科学的方法进行了处理,经处理后的结果基本能够成为企业避免出现危机的对策来使用,达到了应用的目的。

摘要：随着企业对财务危机预警重视度的提高,建立合理的预警模式成为重要议题。在对企业财务进行预警建模时,其中的各项指标全部包含于平衡计分卡中所提供的各项标准中,从而能够更加清晰方便的对各种情况进行详细的分析,为企业提供具有更高参考价值的分析说明,体现出对企业财务可能出现的危机进行预警与利用平衡计分卡的重要性。本文以某上市公司为例,利用SPSS数据分析软件对其财务情况统计的结果进行分析,并将所得结果与平衡计分卡中相应的指标进行了对比,得出结论。