中小企业留人对策分析

中小企业留人对策分析（精选8篇）

中小企业留人对策分析 篇1

求职者关注的问题

聘者关注的问题常常集中在以下四方面，即公司实力、待遇薪资、公司老板和公司经营理念还有学习发展的机会。大公司拥有强大的平台，人力资源体系也很完善，公司发展方向也相对明确，因此吸引力显而易见。比较起来中小企业在人才引进和发展方面，处在了竞争的不利地位。

中小企业的特点

第一，很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

第二，成熟的大企业可以遵照HR流程行事，刚成立的小公司不需要专职HR。只有处在发展期的中小企业，既缺乏成熟的人力资源流程体系来实现管理，又需要HR人员的支持。裙带关系、家族企业、招人不易，留人更难。这些交错复杂的问题让身处中小企业的HR在工作中经常遇到很多困扰。

因此，大企业的全套人力资源管理规范无法在中小企业运转，过于简单的管理又无法满足企业这方面的管理需求。面对这样的两难境地，在中小企业工作的HR应当如何破解。建立和睦劳资氛围，巧妙的对公司领导因势利导，这也许就是解决问题的途径所在。

首要措施：“巧妙”搞定薪酬问题

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。因此，想要留住人才，又处在资金劣势的中小企业首先要攻破“薪酬”硬伤。

对规模小的企业中的多数员工，和对较大企业中的核心员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段，特别是企业发展的特殊时期，有其特殊作用。但感情留人不是长久之计，合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。

设计完整的薪酬系统。我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的平均价值，跟社会均价大致相当，最好是略高一筹，以保持竞争力。

薪酬设计与企业发展战略不可以脱节。越来越多的大多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进而导致就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。结果，耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴服务以及实物报酬。中小企业可以把福利设计成非普惠性的，要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。所以企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利。

中小企业留人的其他对策

在企业“硬机制”和“软环境”皆没有打造好，或者在企业目前还没有一定知名度的情况下，采取针对性、灵活性的“留人”方法，从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系，往往会收到令人难以置信的效果。

一、选人：招聘人才的天平应向无资历、有潜力的新手倾斜 这

是中小企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。经验丰富的高质量人才未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。同时，新手一般都比较年轻，精力旺盛，学习效率高且作风谦虚，往往可以脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。在挑选这类人才的时候，有几方面因素可供参考：1.同等能力和潜质下，放宽学历要求；

2.招聘一些不错的应届毕业生；3.综合素质较好，但目前仍处于职业积累阶段的人才：这类人的职业规划和公司发展战略要求较一致，在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度；4.比较踏实，追求稳定的人。

二、育人：重在内部培养

人才的外部挖掘能够保证企业及时的需要，为企业带来活力，可是成本过高，挑战中小企业的资源的同时，也不利于调动企业内部人员的积极性。内部培养一方面对员工有激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，另一方面管理成本相对较低。不过需要注意，这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养。而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。

三、用人：要建立科学合理的人才吸纳机制和考评机制

中小企业受各种客观条件的限制，所以更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。此外还需对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度。以下“三部曲”可以为企业用人提供一些参考。

第一步：探求和关注人才思想动态：多方面、多角度地去了解和探求他们真正的关注点、需求点，通过各种沟通方式与其保持密切的关系。

第二步：重视人才的需求并尽心竭力地满足：从思想上给予重视，同时要落实到行动上，即探究满足人才需求的方法和策略，把人才需求当作他们遇到的问题和困难来解决，使需求不再成为困扰人才的问题，让人才专心致志地工作。

第三步：满足了此需求，还会产生彼需求，这种探求和满足应循环往复：人才的一个需求点满足了，会产生另一个需求点，所以人力资源管理者的职责就是要不断地探求人才新的需求点并能及时地给予满足，才会有可能留住人才，最终形成企业的核心人力资本。

四、留人：重视情感管理

中小企业留人对策分析 篇2

案例一:江西省资溪县的许氏夫妇开了一间美发店,美发店生意红火。唯一的问题就是,常年招不到助手,加上招收的学徒流动性很大,导致许氏夫妇每天从早上9 点忙到晚上10 点,常年无休,能挣钱但又无暇享受生活。

案例二:孙总在重庆经营一家建设监理公司,起初业绩不错。但现在行业的要求不断提高,监理公司一定要拥有足够的国家注册监理工程师才能有接项目的资质。然而持有资格证书的人才非常稀缺,往往是好几个公司抢一个监理工程师,身边的一些监理公司因为没有相应的资质而纷纷倒闭。自从孙总公司的顶梁柱监理工程师离职后好不容易又招聘到一位新监理工程师,但其他公司老是想用更好的待遇挖走这个稀缺人才。新人的心也在蠢蠢欲动,孙总为此很是苦恼。

两个案例揭示了小微企业在用工上遇到的困境,即一线员工和高端技术人才紧缺的困难。对于一线员工,尽管招聘到新员工很容易,但员工流动性太大,导致招聘和培训成本不断增加,再加上无法培养出熟手,影响了小微企业的正常运营。而高端技术人才的紧缺,可能会成为小微企业的致命伤,使得小微企业无法继续生存。因此,如何留住人才、稳定员工,直接关乎小微企业的生死存亡与良性发展。

二、小微企业留人难的原因

1、宏观环境的挑战

首先,与大型企业相比,小微企业规模小、实力弱、资源有限,一些小微企业难以长期存活,未来不确定性很高,这些都降低了小微企业对求职者的吸引力。其次,“80后”、“90 后”逐渐进入劳动力市场,而他们与过去的员工相比,对企业的要求有所不同,小微企业业主没能及时调整用人策略,造成新员工离职率居高不下,如案例一。

2、薪酬水平不高

小微企业融资相对困难,容易面临资金短缺的问题,较高的薪酬水平会对公司的经营成本构成较大的压力。小微企业利润有限,就算想给员工加薪,也难以达到大公司的加薪力度。因此,大部分小微企业的薪酬处于中下游水平,占比70.15%。但随着目前物价水平逐步上涨,国家制定的最低工资标准也在相应地逐年升高,工人对薪酬的期望值也不断上升,小微企业在没有能力提供让员工满意的薪酬时,员工就会选择跳槽。调查显示,在小微企业离职人员中,有22.10%的员工是因为其待遇低而离职。

3、管理不善

工资和福利并不是导致小微企业用工难的唯一因素。案例三:乌鲁木齐的吴雨在1999 年成立了一家食用油批发公司,除了吴雨和6 个元老,剩下10 余个业务员,14 年间不断换人。吴雨给业务员工资不菲,试用期是2500 元,转正之后3000 元加业务提成,还给员工买了社保,但依然难逃员工频繁跳槽的难题。

(1)缺乏成熟的培训体系。对员工而言,培训能使自己积累人力资本并获得成长,但小微企业往往在培训上有所欠缺。据调查,培训的欠缺是小微企业员工跳槽到大企业的重要原因。诸如有些小微企业的培训只是“应付差事”:一方面领导不够重视,认为培训容易“为他人作嫁衣裳”,不愿投入;另一方面企业培训能力不够,得不到员工的认可。培训不足导致小微企业员工流动率高,使企业不愿付出更多的时间和金钱在培训上面,形成恶性循环。

(2)缺乏实用的制度,加剧离职的负面影响。据重庆商报对小微企业的调查显示,有近五成的小微企业没有设立公司制度,即使有公司制度,也几乎都是东拼西凑,或是照搬其他单位的格式和文本,形同虚设。制度的缺失加剧了高离职率带来的负面影响。没有工作说明书等文字体系,员工技能与经验无法积累,一人离职,企业就会束手无策,甚至会让企业陷入瘫痪。“人管人”需要花费大量的时间和精力,管理效果也不佳,但“制度管人”则更加稳定,也最有效最省事。

(3)绩效老板说了算,缺乏公平感。绩效考核制度的缺失会带来很大的影响。一些小微企业没有成形的绩效考核制度,即便有也形同虚设,导致员工的绩效考核由老板一人说了算,而不是跟员工的业绩挂钩,这使得业绩突出的员工产生不公平感,大大挫伤了员工的工作积极性。据调查,小微企业在年终奖分配依据上,老板说了算占比25%,全体员工都拿奖的占比25%,也就是说,一半的小微企业绩效奖金并没有与员工的个人绩效挂钩,长此以往会对员工的忠诚度产生负面影响。

(4)承诺不兑现,打击员工的信任与积极性。一些小微企业在开始时向员工许诺给予巨大的报酬,但并没有实施,这会打击员工尤其是核心员工的信任与积极性。案例四:福建的LB公司是一家生产和销售玻璃喷砂机、玻璃钻孔机的小微企业,创业初期在核心人才的帮助下获得大量订单,业绩蒸蒸日上,但创始人在站稳脚跟后就取消了创业初期的分股承诺,痛失了管理类核心人才、外贸销售类核心人才,最终在一年内倒闭。

4、工作氛围不佳

(1)老板亲属太多,工作有所顾忌。小微企业在创业初期聘请亲朋好友具有一定的积极作用,能增强信任,实现更好的团队合作,同时节约招聘成本,在困难的时候即使不发工资也能获得员工的理解继续经营。因此,许多小微企业仍是亲朋好友作为员工中的主力军。不过,企业在得到稳定发展后,需要加入更多的外部血液,给企业带来新的理念和活力,但实际上新人加入往往会发现自己很难融入,晋升机会渺茫。

(2)缺乏与员工将心比心的沟通。在一些小微企业,企业主经营理念陈旧,只关注员工是否完成任务,而不关注员工的心理和社会需求,这会影响员工的幸福感,导致人才流失。案例五:山东阳刚玻璃有限公司在改革前,虽然老板夫妇常去车间走动,目的却是督促员工干活,与员工间几乎没有交流,因而员工无法认同企业文化,此外,管理者与员工之间、员工与员工之间都缺乏默契,难以和谐共处。这样的氛围不仅降低了工作效率,也影响了员工的工作幸福感。

对于现有的问题,小微企业可以扬长避短,挖掘自身的优势,在招聘和日常管理这两个环节采取措施,留住有价值的员工。

三、招聘时的策略

1、挖掘隐形的低成本报酬,提升吸引力

物质报酬是员工留在企业的基础与保障,但小微企业在物质报酬上很难有超越大企业的优势。不过,小微企业规模小,灵活机动,再加上目前的新生代员工也很看重非物质报酬,小微企业可以充分挖掘自身可以为员工提供的隐形低成本报酬,向求职者呈现出更多的吸引力。

(1)工作地点离家近。新生代求职者希望工作地点能够离家近,这样可以不用浪费大量时间在路上,更能享受生活。案例六:“90 后”李连波第一份工作是在一家小公司做文员,让她决定辞职的最主要原因是单位离家远,每天她都要花费一两个小时在去单位的路上,最终她跳槽去一家集团公司做行政专员。因此,小微企业在招聘时,可以突出家离企业近的优先考虑,来作为吸引求职者的筹码。

(2)工作氛围合拍。如果小微企业的人际关系真诚,工作氛围充满乐趣,员工主要是年轻人,且求职者的风格和企业的工作氛围又很合拍,那么求职者会更愿意留在公司,即使在考虑是否辞职,也会因为这个因素更加珍惜这份工作。因此,小微企业可以在条件允许的情况下为年轻员工营造良好的氛围,并给员工更多的选择自由,如允许员工轮流在工作场所的扩音器里播放自己喜欢的音乐,举办联欢会、乒乓球赛、羽毛球赛、趣味运动会等等,以进一步吸引人才,留住人才。

(3)发挥才能的机会。“麻雀虽小,五脏俱全。”小微企业虽然规模小,但经营管理的各个环节都需要有人去打理,在员工人数较少的情况下,就容易出现一人身兼数职的情况。有的求职者希望能大展拳脚,迎接各种挑战,体验许多岗位的工作,喜欢在忙碌中充实地成长。小微企业可以重点招聘这一类员工,并用这一点来吸引人才。

(4)晋升比较快,能者居上。对于一些处于上升期的小微企业,亟需优秀的人才扩张业务,员工只要绩效好就能升职,而不必像大企业一样考虑资历职称等因素,这对希望能够快速晋升一展抱负的员工非常有诱惑力。

2、结合兴趣分配岗位和工作

目前新员工大多数是新生代员工,他们的物质生活条件比较优越,与生理需求、安全需求相比,更看重兴趣和理想等高层次的需求。哪怕这份工作待遇不是很好,但只要是自己感兴趣的事情、自己认定要坚持的事情,他们便会义无反顾地坚持到底。反之亦然,如果所从事的工作与自己的兴趣不一致,可能会随时跳槽。因此,在定岗和划分工作范围时,尽可能确保岗位的工作内容和新员工的兴趣一致。

四、日常管理时的策略

1、用股权薪酬稳住核心员工的心

对于一些亟需高级技术人才的小微企业,可以推行员工入股制度或岗位股权制度,让核心员工自愿出资购买企业股份并在年终予以分红,也可以为工作岗位设置相应股权,让员工的利益与企业的利益一致,激发员工为企业创造更好业绩的工作热情。同时,尽可能避免对薪酬轻易许诺又不兑现的情况,在关键问题上言出必行,建立员工对老板的信任感。

2、组织实用有效的培训

首先,对于新员工,可以根据其所在的工作岗位,为其选择一位经验丰富的师傅,并签订“师徒合同”,让这位老员工带领新员工融入工作环境。其次,对于核心员工,可以与高校进行合作培训,培训费用企业员工各出一半,既减轻了小微企业资金压力,又满足了个人的发展需要。再次,把有一定文化基础、学习能力强的员工送到供应商、同行等单位进行培训,让员工了解整个行业的业务知识,开拓视野的同时增强就业自信。最后,在企业里营造一种乐于自学乐于分享的氛围,让学习成为一种工作习惯。

3、因地制宜地制定制度,营造公平氛围

首先,制定制度时要注意遵从情理法,与现有法律法规尤其是劳动法律法规不冲突,这样才能规避法务风险;合情合理,才能获得全体员工的认可。其次,小微企业在制定制度时应当注重实效性,确保制度里的每一条内容都是日常工作中实际需要的,越精简越好。再次,注意在制度制定和实行时,尤其是在制定绩效考核制度时,要体现其公平性。最后,在制度执行一段时间后,根据执行情况可以继续优化、调整,甚至可以根据实际需要创新制度执行方法。

4、打造适应新生代需求的领导魅力

一般来说,新生代自尊心强,敢于挑战传统,但很容易接受感情沟通。因此,一味地使用正式权力,靠职位头衔和奖惩权来管理新生代员工往往收效甚微,但专家权、个人魅力等非正式权力却更容易被新生代所认可。因此,小微企业的管理者可以重点发展非正式权力,用民主式的领导风格取代独裁式的风格,用实力赢得员工的追随,用平等、尊重、欢乐的领导风格赢得员工的认可。

5、鼓励亲友类员工与非亲友类员工的融合

小微企业里老板的亲属往往是企业在创业时做出重要贡献的人,他们容易产生排外思想,新加入的外聘员工会感到格格不入,可能会因此选择离开企业。企业主可以通过各种正式活动、娱乐活动促成两类人群的融洽交往,并鼓励外聘员工多与亲属类员工沟通,用设置超级目标的方法让两类员工增进信任。如明确大家的共同目标都是为了让企业发展壮大,让大家一起克服共同面对的某个困难,充分发挥双方的优势一起合作,增强信任,减少冲突。

6、用家文化营造良好氛围

小微企业人数少,更容易营造家文化。小微企业可以在管理者与员工之间建立一种“熟人社会”,尊重员工、推行信任和平等的价值观,营造大家庭氛围。案例七:苏州宏亿标准件有限公司是一个小微企业,员工大多来自贵州山区,但他们忠诚度很高,愿意和这个企业在苏州一起生存发展。宏亿总经理曾凡松以“着眼于宏亿家人的长远利益,不断提升幸福指数”为企业价值观,以身作则,要求主管和自己一起通过自我修行,使自己的家庭和睦,并像家人一样对待员工,让部门员工的幸福快乐有保障,进而让每位员工的主人翁意识越来越强,从而增强了企业的凝聚力,最终实现了企业的长久发展。

7、与辞职创业的员工谈合作

有的员工一定要辞职,自己创业,企业主使尽浑身解数也留不住。由于员工积累了本企业的工作经验,另起炉灶可能会与原企业成为竞争对手。与其多一个竞争对手,不如多一个合作对象。企业主可以充分挖掘合作机会,在员工辞职之前就寻求员工创业后的合作。如支持员工做与原企业分工合作性的业务,并通过资金支持、股权投资等方式,让新企业与原企业形成“血缘关系”,最终形成良性的合作态势。

五、总结

小微企业在用工上往往遇到一线员工和高端技术人才紧缺的困境,甚至可能因此倒闭。为什么小微企业会遇到留人难的困境:一方面,小微企业面临的生存挑战大,先天性不足,对人才的吸引力不够;另一方面,小微企业薪酬水平不高,让一些员工难以接受。除此之外,小微企业管理不善,缺乏成熟的培训体系,缺乏实际可用的制度,绩效工资缺乏公平感,同时企业主不兑现薪酬承诺等也会加剧员工的不满。工作氛围不佳,外聘员工难以与老板的亲属相处,管理者对员工关心不够等也可能造成员工的离职。

中小企业怎么留人 篇3

根据市场配置人才

人才进入市场，在市场中开发人才，是企业人才脱颖而出的一个重要途径。要把发挥市场在资源配置中的作用运用到企业人才市场，使市场实现对人才资源的充分开发。要把企业人事制度改革和建立企业人才市场的工作有机结合起来，逐渐形成企业选人用到“市场”的工作机制，实施公开招考，双向选择，并通过市场对人才的人事代理、人事素质测评的工作，真正形成一个公开、公正、公平竞争的选人用人环境，形成“尊重知识，尊重人才”的社会氛围。

活用薪酬激励人才

中小企业没有复杂冗长的薪酬制度，这使企业能根据员工的个人需要和贡献裁定其薪金，具有明显的创造性与灵活性。比如说“底薪加奖金”的薪金制度，就做到了根据员工对企业的贡献给予报酬。同时中小企业的生产经营链条比较简单，获利方面也容易显现，因此一定要给为企业做出贡献的员工及时颁发奖金、提高薪金等级、提升职位、给予假期等，以激励其工作热情。当然，中小企业中对于个别重要人才，也可以采用年薪制、分配股票期权的方法。年薪制，至少保证了某个年度工作的顺利完成；股票期权的激励是更为长期的，可以将员工的个人利益和企业利益相结合，将企业的眼前利益与长远利益相结合，实现个人与企业的双赢。

加强培训充实人才

目前我国的中小企业，特别是科技型中小企业，在人才开发问题上往往是“只使用、不培训”，“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将会使研究人员的适应能力迅速老化，智力、储备力很快枯竭。而本身就缺乏人才的中小企业也就丧失了发展后劲，在激烈的竞争中被迅速淘汰。同时，因为缺少培训，员工只是“输出”而没有补给，自身素质得不到提高，缺少个人发展的空间，也不会长期留在企业。因此，中小企业必须重视培训。

制定方法选拔人才

培养和成就企业优秀人才，企业要制定人才开发规划，并为之而奋斗。要确定开发的人才种类，纳入开发的对象，开发应达到的效果或目的，开发的各个时间段，开发的具体措施，开发的组织、资金、设施等保障。企业还要改革人事制度，创造有利于选拔人才的机制。要逐步改革和完善人才的选拔、使用、考核、培养和管理制度，建立人才优胜劣汰、能上能下、能进能出的机制，使拨尖人才脱颖而出。

鉴定合同约束人才

很多员工，特别是销售部门的员工，在企业中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，企业可与相关的员工签订长期的合同，如违约自然要承担沉重的违约责任。但是长期合同是一把双刃剑，如果选错了人也会给企业造成长期的损失。因此，何时应用这种合同是要做出谨慎决策的。所以说，中小企业在期初引进人才时，就应注意人才种类、层次的多样性，避免人才过于单一。在以后的选拔过程中，对优秀人才就可以分层次，分部门的选用和管理，避免某些员工权利或技能的过度膨胀，限制他们成为可以独立于企业的全才，减少他们离开企业的可能性。

设立愿景勉励人才

人才都是想大干一番事业的，在实现事业宏图中得以施展自己的才能。当今社会，是人生观、价值观发生深刻变化的时代。因此，轰轰烈烈地大干一番事业，充分展示人生价值，已经成为企业人才的人生观和价值观。中国加入世贸组织给企业人才带来极大的机遇和挑战。对企业来说，在新形势下应该加快经济体制改革和产业结构调整的步伐，积极描绘企业发展的宏伟蓝图，这对于以事业凝聚人才是一个非常好的预兆。企业要用好人才，一定要坚持以下原则：用其所长，避其所短；量才适用，人尽其才；用人不疑，疑人不用；明责授权，赏罚分明；珍惜时机，合理流动。对企业人才来说，在新世纪里应该在企业这个市场经济的主力部队中找准位置、选准方向，为企业的发展做出应有的贡献，走出一条能充分施展才能、大干一番事业、体现自身价值的成才之路。

企业的愿景就是企业的发展和前途，是企业行为的根本保证。中小企业必须要树立愿景目标，这样才能摆脱短期化经营行为并赢得人才信任。但是，企业的愿景目标决不能只是企业老板自己的愿景，如何将个人的愿景转化为大家共同的愿景，近而融入企业的血液才是吸引、激励、保留人才的关键一步。企业的愿景目标也不能只是一句空洞的口号，而是经过详尽的思考、制定出相应实施战略、可以实现的目标。在共同愿景目标的感召下，人才对企业的认同感和归属感加强，并很容易找到自己可以施展才华的舞台，制定人生职业生涯规划，从而满怀热忱地投身到个人和企业共同的事业中去。

完善沟通体恤人才

首先，不同于等级森严的大型企业，中小企业的领导者与员工关系非常密切，彼此间容易互相了解。这就要求领导者发挥其分析和管理才能，将人才放在最合适的位置，使员工在自己喜欢的岗位上发挥职务才能，实现“人尽其才”。其次，中小型企业的领导者要做好人员关系的管理。在企业中进行团队建设，形成紧密的社交圈，与员工进行多方面的交流，关心他们在工作与生活中遇到的问题。因为规模小，员工少，中小型企业更容易营造出家庭的氛围。领导者关心体恤下属，使员工难以决然割舍这种近似于亲情、友情的关系，也就是所谓的“以情留人”。再次，对于中小企业来说，领导者的个人才能对企业的发展至关重要。当员工感到领导者没有开拓能力，企业没有发展前景的时候，也会毅然离开。因此，作为中小企业的领导者，要不断充实自己，提高经营管理技能，并选择好接班人。

中小企业由于规模不大，人员较少，组织结构相对简单，因此沟通更容易实现。良好的沟通实际上是使组织成为一体的黏合剂。在工作出色的企业中，各级员工都是信息沟通链上极其重要的一环。重要的财务信息可让员工获悉，公司的决策过程也有他们的参与，这样组织中的员工往往表现较高的生产率和忠诚度，这是由于他们意识到自己肩负着企业发展的使命并且是企业不可或缺的。因此，中小企业建立通畅信息沟通的首要条件就是小企业的老板要放弃以“一家之主”自居，把员工看作是平等的合作伙伴。

善用情感感动人才

留人源自留心，人才的忠心是企业用诚心换来的。因此，在企业留人的种种办法当中，效果显著且成本最低的当属情感留人。中小企业的老板要充分利用“家”情人味，尊重、信任、关心员工，加强与员工的交流，借助多种方式促进员工之间相互了解和情感交流。企业情感的投入为员工创造了轻松和谐的工作环境，默契融洽的人际关系，对员工的工作积极性和工作绩效具有不可估量的影响。企业越是能关注员工情感诱导，满足员工的情感需求，用情感打动员工的心，就越能使员工对企业充满依恋。一件微不足道的小事，或是不经意的一个举动都会让员工感动一生，铭记一世，并用百倍的努力来回报企业。

人才是最富于感情的，需要特别的信任和尊重。在培育人才的过程中，要以满腔的热忱和无私的爱心，激发人才的积极情感，消除人才的消极情感，使人才保持良好的情绪，并能够全身心地投入到工作中去。日本索尼公司董事长盛田昭夫说过：“根据我们在工业管理中与人接触的经验来看，人们不只是为钱而工作的，如果你要激发员工的积极性，金钱并不是最起作用的工具，要调动人的积极性，你就得把他当成企业大家庭的一员，并且充分的尊重他。”把“以情动人”与“以事业动人”密切结合起来，培育人才就会取得很好的效果，企业人才就会健康地成长。

改善环境吸引人才

良好的工作环境是企业吸引人才的关键。企业以环境吸引人才，首先是营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育不同的价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。

企业以环境吸引人才，提供一种自主的工作环境，使企业人才能够不断进行创造和革新。为了鼓励人才进行创造性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使人才能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求，进行充分授权，允许人才制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督，指导甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为企业人才提供其创造活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

弹性管理稳定人才

中小企业人才少，员工往往是一人多用。一名智力型人员的流失就有可能导致整个项目的中途夭折，给企业带来巨大的损失。因而管理和激励智力型人员，使其能与建立长期稳定的关系，对于保持知识型中小企业的持续发展有着重大意义。智力型员工基本有着良好的自治性，而且他们更多的是从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具膨胀力的工作安排。因此，组织中对智力型人才的工作设计应尽可能体现他们的个人意愿及价值，为他们创造良好的工作环境。实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，使他们能在工作中大显身手，充分实现自我价值，最大限度地发挥他们的工作积极性和创造性。

企业事业留人策略 篇4

摘要：随着国家宏观经济的高速发展，企业之间人才的竞争愈演愈烈，出现了人才流动加剧的现象，现代企业都希望拥有一支忠诚、高效的员工队伍。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业能否生存下来关键取决于企业能否拥有一流的人才以及能否留得住人才。而激发员工内在工作热情，让员工拥有一颗强大的事业心，无疑是留住人才的最好措施。本文针对我国企业员工存在的忠诚不足的问题，为企业采取事业留人策略提供了一些建议，以期为我国企业建设提供一些理论指导。

关键词：企业员工忠诚事业

随着我国经济的持续发展，企业间的竞争越来越激烈，竞争要素、竞争手段也越来越复杂，但竞争的关键点却越来越统，那就是对人才的竞争。企业的核心竞争力最终取决于企业是否拥有支高素质的忠诚的员工队伍。企业如何提升员工的忠诚度已经成为越来越紧迫的现实问题。虽然正常的人才流动无可厚非，人员的流动能使企业保持活力，提高创造力，但是人员流动太过频繁，往往会给企业带来很严重的负面影响，直接影响到企业的竞争力。保持员工队伍的稳定，是企业长期发展，维持其竞争力的个重要因素。近年来，员工流动率不断提高是中国企业面临的个普通问题，员工对企业的忠诚度在降低，很多企业在稳定员工队伍方面潜伏着很大的危机。在已经倒下的企业中，被“奸臣”员工打倒的并不在少数。

在当今时代，员工的忠诚奉献已成为企业求得生存和发展的关键。员工忠诚，不仅是员工的种素质，一种品质，更是企业的种强大竞争力。每个企业都渴望和追求拥有支忠诚、高效的员工队伍，但现实是大多数企业都未能如愿。因此，企业员工忠诚度问题的研究是必要且非常紧迫的，而实施事业留人，提高员工忠诚度，无疑是留住人才的最好措施。

一、我国企业员工忠诚度状况分析

目前，我国企业，特别是民营企业，屡屡遭遇员工不够忠诚的打击：员工频繁跳槽、出卖企业商业机密、对外诋毁自己企业、工作投入度低等等。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT行业的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多见。“来也匆匆，去也匆匆”度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。

中国企业员工中忠诚度方面主要存在以下状况：

（一）是企业员工流动加剧。在计划经济时代，人们习惯于工作终身制，从参加工作到退休始终在种行业，甚至个部门工作。现在不仅年轻人经常更换工作，一些中年人也屡见不鲜。“忠”在些人的心中越来越淡漠，甚至有人认为它是迂腐的。在日益宽松的就业环境中，“唯利是图”的择业思想和原则让很多人盲目就业，当理想与现实出现差距时，又不断重新择业。还有很多人好高骛远，为了眼前的利益舍弃自己的兴趣和目标。根据怡安翰威特调查结果显示，中国员工平均流动率为15.9%，在全球处于高位。根据《中国经营报》调查发现，全国民营企业普通员工的年流动率高达50%。

（二）是不能树立正确的职业理念，现在很多企业员工，尤其是年青代员工，存在认知上的错位和缺失，缺乏对‘忠诚”的情感体验，责任心不强，很少主动做事。缺乏爱岗敬业精神和主动创新意识，不能积极面对工作和责任；缺乏工作热情和活力，企业里总是弥漫着种懒散、消沉、不思进取的氛围。很多员工总是认为自己是打工仔，把自己当成奴隶，什么事情都要领导推步走步，从不会主动帮企业多做点事情。

（三）是不重视企业利益，只关注个人回报。据《IT时报》报道，2012年5月至2013年4月，知名团购网站拉手网大量员工跳槽到竞争对手窝窝团，因为窝窝团会给工作人员更多期权，这让拉手网多地业务陷入停滞和瘫痪状态。有些企业的员工虽然想在企业工作，但不为企业的前途和发展考虑，只考虑个人利益得失，工作应付了事，一切向“钱”看，只求回报，不求付出。每天想的不是积极为企业创造价值，而是不择手段牟取私利，完全忘记了作为一名企业员工应履行的责任和义务，对企业的忠诚更是无从谈起。

二、企业事业留人策略

目前，企业员工忠诚度问题已经严重影响了企业的经营运行质量。越来越多的企业认识到人才忠诚对其生存和发展的重要性，并已经将人才忠诚培养作为企业人才管理工作不可缺少的个重要环节。企业怎样才能有效提高员工忠诚度、有效留住人才呢？金钱、感情、事业，都可以对留住员工起到巨大的促进作用，但是我们要清楚：金钱只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事业才能留住流的人才。

那么，企业又怎样实施事业留人呢？

（一）搞好入职培训

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。对新员工进行有效的入职培训，可以在短时期内，让新员工对陌生环境有个初步认识，可以减少焦虑感、获得尊重感、培养归属感；可以快速获得职业必需的相关信息；可以快速明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能；可以在短时期被新的团体接纳，增强团队意识与合作精神。搞好入职培训，可以让员工萌发愿意在这里干点事的思想。

（二）制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。很多员工对

个企业愤然离去，或欣然前往，往往跟企业的薪酬制度有关。虽然说金钱只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度对于稳定员工队伍的作用是不可否认的，企业首先要通过稳定员工，才能培养员工在本企业产生事业心。

美国心理学家亚当斯的公平理论认为：激励中的个重要因素是个人的报酬是否公平。个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将自己的投入（包括诸如努力程度、受教育程度、产出水平等许多因素）同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正。也就是孔子所说的“民不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性，会极大地打击员工忠诚度。

同样，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某员工在本企业薪酬已经很高了，如果该员工到其他企业做同样的工作薪酬会比本企业高许多，这个员工也会对自己的“高薪”愤愤不平，其忠诚度也会降低。

所以，设置薪酬制度，首先要考虑公平性。员工如果感到不公平，很容易产生离职的打算，即使在岗位上，也会怠工，不会全身心投入工作，更不可能产生在这儿大干番的事业心。

薪酬制度的激励性也决不能忽视。薪酬制度的激励性是指设置薪酬时，要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开差距，能起到“奖勤罚懒”的作用，真正体现按贡献分配的原则。如果薪酬制度不具备激励性，员工就会认为“干多干少个样”，这就不利于员工全身心投入工作，不利于员工忠诚度的提高，更无法树立员工的事业心。

合理的薪酬福利制度，可以让员工投入越大，贡献越大，收入越高，员工自然会感觉到企业的兴衰与自己有着切身的关系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除员工为他人“打工”的心态，树立为自己工作的观念，逐渐引导员工建立“企业的工作就是我的工作”的工作观念，最终让员工产生愿意在这儿长期努力干的打算。

（三）克服家族制治理模式，实行人本管理

很多民营企业的制度制定、人事安排、分配政策等等都有着明显的家族制痕迹。例如：以姓氏命名的民营企业、全用亲戚担任公司中高层管理者的企业、分配完全偏向投资者的企业…这些企业都无疑烙上了深深的家族制烙印。很多员工对家族制企业都有

种不信任，会觉得这儿不是我的家。往往从第一天进入公司起，很多员工就在开始物色下一份工作，很难在这儿产生事业心。

家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太高的自我英雄形象，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。

家族管理模式的企业在企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以家族企业应注重自身治理模式的改革，变家族式管理为科学管理，人本管理。

人本管理是指在管理活动中尊重人性的基础上充分发挥人的主观能动性，以达到个人发展和组织成长的一种管理模式。

人本管理就是要树立以人为本的管理理念。企业的发展需要人，企业的发展也是为人服务的，企业发展的同时，也要兼顾员工个人发展。

人本管理要求以激励为主要方式。家族式管理中，对员工往往惩罚多于奖励，员工对企业会永远没有主人翁责任感。人本管理要求对员工以激励为主，增加员工主人翁意识，从而提高员工忠诚度，使组织发展更加稳固。

人本管理需要在组织内建立和谐的人际关系，强化团队精神。如果一个企业内，所有的中高层管理者全是个家族的成员，其他员工只能是外人、奴仆，这就很难在组织内建立和谐的人际关系，也无法让普通员工在这里激发出强大的事业心。只有实施人本管理，才能真正在组织内建立和谐的人际关系，从而提高组织的凝聚力、团队意识，工作效率，人的身心健康和工作绩效；只有实施人本管理，才能提高员工主人翁责任感，才能让员工感觉到“企业是他（老板）的，也是我的”，最终让员工产生“企业的事业也是我的事业”这种心态。

（四）建立“员工一企业”共同体

建立“员工一企业”共同体，可以使员工形成长期忠诚的激励机制，可以巩固和强化员工的事业心。这个“共同体”，首先是物质利益共同体，其次是精神共同体。

股权激励就是物质利益共同体的体现，也是种长期激励的有效方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把员工利益与企业利益紧密联系在起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工自己真正的事业。

什么是“员工一企业”精神共同体呢？很多企业提出的“厂兴我荣，厂衰我耻”的口号就是想打造“员工一企业”精神共同体。“员工一企业”精神共同体，就是企业的盛衰，能够在心理感知上直接决定员工的荣辱的这样体制。

那么，怎样打造“员工一企业”精神共同体昵？除了公平对待员工，建立合理薪酬制度，实行人本管理外，企业还需要在员工晋升制度建设上，在股权分配上，在最高企业领导者的任免上，都要向员工传达个信息：每个员工都有希望成为企业总裁，每个员工在本企业发展，都有机会成为像比尔?盖茨，像韦尔奇那样的企业巨人。

人来人往企业留人法 篇5

那么，到底什么人该走什么人该留呢?对于这个问题，虽然没有定论，但笔者总结些许谬论，希望对你的经营有帮助。

首先，该留之人

1、认同企业价值观且心态良好的人

那些与企业同呼吸共命运打拼的人，忠诚度极高且心态良好的人企业一定要留，也许他们能力一般，但他们忠心耿耿，是企业成长过程中不可或缺的力量，是企业成长的基石。

2、认同企业价值观且能力卓越的人

也许他有点个性，甚至不按常规出牌，但他对企业忠诚不二且能力超群，业绩突出的人，企业一定要想方设法的留住，他们是企业发展过程中的中流砥柱。

3、像一块未被雕琢的璞玉

也许他刚刚进入企业，也许他并未完全认同企业价值观，但是他像一块未被雕琢过的璞玉，潜力巨大，这样的人假以时日的打磨历练，就是企业未来发展的生力军。

4、特点突出，特长明显，能力超群的人

也许他不怎么认同企业的价值观，但是你清楚在特定的时间段，需要这样的能人异士，既然企业阶段性需要为何不留?降低对他的期望，把不为所用的人才变为为你所用的有效人才，这才是企业价值的最大体现，

其次，该走之人

1、拒绝学习和改变的老员工

很多老员工之所以成为企业发展的包袱，就是因为他们太自以为是，觉得为企业发展立下汗马功劳，就可以躺在功劳簿上作威作福。如果不能跟上企业的发展形势，淘汰是必然的，因为企业不是福利院。

2、自私自利太计较之人

作为打工者，一定要有老板的心态，创业的心态。不能为一己之利，而损害企业的利益，不能总是打着自己的小算盘，总是以打工者的心态永远不可能成大事，此种人不留也罢。

3、心态阴暗晦涩者杀无赦

有那么一些人，充斥着挥之不尽的负能量，他们走到哪里哪里就“哀鸿遍野”，在他们的眼里，世界末日随时都会到来，最要命的是他们会把这些负能量传染给健康的员工，这样的人建一个杀一个，见两个杀一双。

4、破坏团结搬弄是非之人

还有这么一群人，你想方设法在凝聚团队，而他却在背后拆你的台。两面三刀，口是心非，阴奉阳违，极尽所能的破坏团队来之不易的团结与和平，这样的人就像过街老鼠，应该人人喊打。

文化留人--企业必做的文章 篇6

所谓文化留人,就是通过加强企业文化建设,充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能,使员工个人价值的`实现与企业发展目标相一致,最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量,增强企业对人才的吸引力,增强人才对企业的归属感.

作 者：王爱军  作者单位：胜利油田党委办公室副主任,高级政工师 刊 名：中外企业文化 英文刊名：CHINESE & FOREIGN CORPORATE CULTURE 年，卷(期)： “”(9) 分类号： 关键词： 

谈企业如何留人 篇7

一、员工流失的原因分析

(一) 薪酬较低。公司“底薪+提成+绩效工资”的模式, 底薪略低;产品销售周期长, 员工短期内获益小;绩效工资数额有限, 激励作用不明显。

(二) 企业发展受到内外环境变化的影响大, 抵御风险能力及稳定性低。

(三) 职工群体组成结构变化。新生代基本没有从事过艰苦的农业生产, 而且大部分文化教育层次相对较高。他们的就业观、人生观和世界观和父辈截然不同, 对一份工作往往寄托了更多的物质和精神追求。

(四) 企业文化未成熟, 员工无认同感。员工缺乏共同价值观, 致使个人观念与企业理念错位, 导致人员流失。

(五) 随着西部大开发、内地城市发展, 劳动力流向正在逐渐发生改变。同时, 中国进入老龄化社会, 经济发展的“人口红利”正在枯竭, 传统劳动密集型产业将加速丧失优势, 也是员工流失的原因。

二、人力资源管理理论的启示

马斯洛“需要层次理论”与对需要的满足:需要层次理论指出:人的需求从低到高分生理、安全、归属、受尊重和自我实现, 等级越低越易获得满足。 (图1)

启示:企业在满足员工基本需要的基础上加强人性化管理。

1、企业在能力允许范围内增加员工基本工资。

2、加强企业文化建设从心理上满足员工需要, 使其达到安全感、归属感、受尊敬及自我实现的满足。

3、需求引发欲望。注重提升员工需求层次工作动力, 使员工的潜力在工作中得到充分发挥。

三、企业留人的四项策略

(一) 要树立留人的新理念。

用好人比选好人更重要。左有伯乐, 右有造父, 前者会选马, 后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”, 而不注重开发本企业员工的积极性、主动性, 不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤企业员工的积极性和主动性, 而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置, 才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人, 更应该给他广大的空间和舞台, 这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

企业还需明白, 留人要比挖人容易。如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多, 一般人都会倾向留在原公司, 选择待在熟悉的环境。因此, 企业想要留住员工比其他企业想要挖走员工具有更大的优势。企业需要做的是, 为工作增值, 让员工在衡量去留的众多原因中整体的吸力大于推力, 这样企业就能够成功地留住员工。

(二) 要建立企业留人环境。

对于一个好的企业来说, 首先必须明白人力是企业的资源, 而不是成本, 因此企业需要注重感情的投资, 变利益为感情基础。以人为本, 并且在工作中营造一种关心人、爱护人的“人本”文化环境。企业在日常工作中, 应主动与员工沟通, 为员工解决实际的问题。同时, 企业要妥善处理好内部的劳动关系, 兼顾各方面的利益, 明确各个层次管理人员在改善劳动关系方面的责任。环境留人的途径有:

1、事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能, 人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人, 人都愿意留下。事业留人可从以下方面入手:

(1) 利于发展。企业将发展战略目标特别是在市场中的定位和优劣势向员工分析贯彻, 使其感受到自身的努力与企业兴衰息息相关。在增强归属感与责任心的同时加强了双方的信任。

(2) 利于超越。对员工进行各方面内容的培训, 如管理艺术、领导方式等, 使其感到自己在企业中有所成就和实现自我超越, 坚定其服务于企业的信心。

(3) 利于晋升。对员工职业生涯应进行系统设计, 使其明确在公司服务的过程中会有怎样的进步从而努力工作:同时也使企业在遇到未来能成为核心人才的员工时, 可通过提供晋升机会留住人才。

2、企业文化留人。企业文化是企业员工认同的共同价值观, 它具有较强的凝聚功能, 文化力可形成一个拴住人心的环境。良好的企业文化应该贯穿于企业人才资源开发和管理的过程中, 形成“人才服务企业, 企业服务人才”的互动, 实现企业与人才的共同发展。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。

3、情感留人。情感管理是以情感为导向, 通过情感的沟通, 进而提高员工工作效率和效果, 并促进组织目标实现的管理方式。成功的企业非常注重加强对企业员工的人文关怀, 尊重员工, 关心员工。情感留人通过以下几方面实现:

(1) 加强人际沟通, 增强企业凝聚力。

(2) 积极营造和谐向上的组织氛围和环境, 使员工工作心情舒畅。

(3) 尊重关爱员工, 注重听取员工意见并积极采纳。从感情上赢得员工的心。

4、运用优厚待遇留人。待遇在一定程度上是成功的标志、地位的象征, 主要体现在薪酬上。薪酬留人是传统的留人方式, 作用也是最明显的, 在一定程度上, 薪酬可以实现自我实现的需要。薪酬主要由以下几个方面构成:工资、奖金、福利、津贴与补贴。企业应当根据实际情况, 给员工支付员工合理薪酬。除薪酬之外, 企业还可运用股票运作留人, 因为员工持股, 可解决资产占有与雇佣关系的改善;经营持股, 可解决资产占有者与经营者的矛盾。其他特色福利, 如给员工提供公交卡、健身卡、电影票、给返乡员工买车票、包车回家过年、加班发足工资、供应年夜饭、到新老员工家拜访、女职工怀孕生产费用可报销、家庭贫困的员工申请公司的员工关爱基金等, 这些福利投资不大, 但很人性化。

(三) 要为员工提供公平竞争的平台。

企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高, 企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔, 而人员评价、工作评价还比较落后。创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部, 人们的不满往往是认知上的不平衡, 而不是能力上的差异, 所以最终将导致人才的流失;而留下的人也不会因此就获得平衡, 如同一个天平, 缺失了一方, 另一方仍会有不平衡感受产生。

企业领导能力是提供平台的关键。要想留住优秀人才, 企业领导的能力非常重要。领导如果能把人力学运用好, 员工自然愿意留下。首先, 领导要有人格魅力, 懂得整合群力, 这样企业的凝聚力就能形成, 从而使员工有团队的意识;其次, 领导要善于运用心理学, 在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用, 要了解每一位员工心理, 根据不同情况运用不同对策解决员工的具体困难和问题, 做到留人先留心;第三, 领导要激活创造性思维能力, 这样员工的个人潜力才会实现。

(四) 内部流动留人。

从减少人力资本投入的角度看, 与其让员工 (主要是指有一定知识经验和工作技能的) 外流, 不如内部流动。在有比较充裕岗位和工作人员的企业, 因员工更高层次的发展需求, 他们希望从事不同工作的挑战, 进一步提升个人素质, 给这部分员工内部流动机会, 对企业来说, 既可以重塑他们的工作积极性, 也可以降低企业重新招人的成本。

四、结语

总的来说, 要留住优秀员工应在建立新理念的基础上, 从而给员工创造适合其发展的优良环境和平台, 尊重员工选择, 这样才能真正留住人才, 提高企业的竞争力, 从而保持企业的生存与发展。

参考文献

[1]郭爽.浅析企业发展初期的留人策略[F].决策与信息 (下旬刊) , 2009.9.

[2]郭丽霞.论企业的留人策略.内蒙古科技与经济, 2010.1.

[3]崔光宝.民营企业留人之道.人力资源, 2009.13.

[4]戴琰.春节到, 企业留人各有高招.嘉兴日报 (平湖版) , 2010.1.31.C3.

看卓越绩效企业如何留人 篇8

由于流失了一流人才，肖克利半导体实验室和仙童半导体公司陷入可怕的“死亡循环”：当人才离开后，他们的工作不得不由能力较低的同事接替，导致任务无法圆满完成；于是企业的胜任能力下降，而客户也注意到企业提供的产品和服务质量有所降低；随后企业的工作吸引力变得不足，更难聘请到能扭转颓势的人才；最终企业无法生存。

在我们开展的对卓越绩效企业的研究中，我们发现顶级公司格外重视保留真正人才——既具有出色能力又拥有高度奉献精神，愿意为实现个人和团队杰出成就而工作的员工；而且注重充分挖掘他们的潜力。这一方面是为了避免陷入“死亡循环”，更为重要的是，只有拥有合适的人才，才能实现企业愿景。为了防止真正人才的流失，卓越绩效企业不仅营造适合这些人才成长的环境，而且让他们树立起对企业的信心，相信自己值得为企业付出才能、技术和努力。具体而言，卓越绩效企业通过三种基本品质赢得合适的真正人才：员工的全面胜任力所缔造的企业能力、相互责任制所带来的可预测性，以及企业荣誉文化所营造的可靠性。此外，真正的人才还需要与志同道合的同事们相互协作，不做负面妥协并不断追求完美。

全面胜任力缔造企业能力

为了留住真正的人才，企业必须展现出勇攀新高的真实能力，为此需要各级员工拥有相应的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skill, Ability, Others），即员工的全面胜任力（KSAO）。卓越绩效企业对员工全面胜任力的需求可以用“破窗理论”（broken windows）来解释。该理论认为，如果对涂鸦、破窗等破坏行为置之不理，会向其他人发出无人照看的信号，进而招致更多的破坏行为。同理，在企业中保留不胜任工作的员工，将向同事、客户、合作伙伴发出无人在意其表现且无人加以实际控制的信号。久而久之，企业中的真正人才将失去信心，不再付出努力，甚至选择离开。那么，企业如何获得全面的胜任能力呢？首先，需要了解组织的各个层级需要何种技能和能力；其次，需要在整体范围内强化这些标准。

准确定义胜任能力 卓越绩效企业明确定义构成其业务的胜任能力（包括一般胜任力和推动业务成功的具体要素），并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。例如，联合包裹服务公司（UPS）的卡车司机需要掌握340种帮助自己做好工作的方法，包括最有效的钥匙携带方式（避免钥匙丢失），以及可能让他们看起来步履“轻快”的每秒行走步数。

当卓越绩效企业的目标发生改变时，对员工的要求也会随之变化，以确保两者的紧密联系。我们不妨看看宝洁公司（Procter& Gamble）意识到需要更大规模创新时，在2000年初所采取的行动。首先，宝洁对2,000多名在职和离职员工开展了大型调研，找出实现创新目标所需的领导行为特征。根据调查结果，宝洁制定了新的绩效考核制度，强调各种主要特质，包括通过建立协作关系实现创新的能力。随后，根据这些标准定期评估管理人员，对于无法达到要求的管理人员，即使其在其他领域展示出杰出的素质，也不能担任业务部的负责人。

部分卓越绩效企业非常了解员工需要掌握的胜任能力，并采取各种措施确保员工在加入企业之前就接受适当的培训。例如，油田服务商斯伦贝谢公司（Schlumberger）向全球十多所顶级工程大学——包括麻省理工学院（MIT）、北京大学、哈萨克斯坦国立技术大学（Kazakh National Technical University）等——派出了数位包括斯伦贝谢高级主管在内的“大使”。这些“大使”在企业内管理着大量预算，可以批准向上述大学捐赠设备和研究资金。与这些大学建立密切关系，一方面确保了斯伦贝谢在招聘员工时能有更大的挑选余地，另一方面也增强了公司在学生步入职业生涯前所接受的技能培养方面的影响力。

实施最低限度的高标准 即使是低绩效企业也会针对员工实施胜任能力标准，但问题是这些标准往往没有持续贯彻，例如，资历和关系可能会取代显著的胜任能力而占据主导地位。而卓越绩效企业不会提拔不具备胜任能力的员工，也不会寄希望于他们能够在工作过程中得到成长。相反，卓越绩效企业确保员工在晋升之前就已拥有合适的技能、培训和经验——这就是我们所说的“最低限度的高标准”。

那么卓越绩效企业如何实现“最低限度的高标准”呢？让我们看看百思买（Best Buy）在启动从产品中心转变为客户中心战略计划时，针对销售人员所采取的方法。所有新员工必须先经过在线培训，并参加具体课程每个阶段的考试。经过这样的初步培训后，他们在上岗之前就已经具备了经验丰富的销售人员的特质。但即便如此，他们每月仍须接受培训，与新技术保持同步，另外还需要了解所在部门之外的产品知识，以便更好地向客户交叉销售。那些拥有领导潜力的销售人员并不会自动晋升到管理岗位，他们必须在导师的带领下接受为期4周的培训，参与工作体验计划，与小组协作解决真实的业务问题。百思买实施这套员工开发计划代价不菲——它当时花费了工资总支出的5%用于培训，据称超过了任何其他零售商。而百思买的竞争对手电路城公司（Circuit City）则采取了截然不同的做法：为了削减成本，电路城解雇了经验最丰富、表现最出色的销售人员，最终加速了公司破产的进程。

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与卓越绩效企业“最低限度的高标准”形成鲜明对比的是，绩效平平或较低的公司通常会受到彼得原理（Peter Principle）＊的困扰。卓越绩效企业则不存在这方面的问题，它们不会在无法给予员工更多回报时，利用更高的职位来取悦员工以此防止人员流失。实际上，卓越绩效企业并不怎么关注等级，也不太拘泥于职业阶梯，它们更青睐于用其他方法留住顶级人才：当员工的能力得到进一步发展后，给予员工更高级别的报酬，但在其能力达到更高职务要求之前，不会予以提拔。利洁时公司（Reckitt Benckiser）的英国营销总监菲尔·托马斯（Phil Thomas）这样描述公司如何一如继往地开发员工技能：“公司员工所承担的责任令人难以置信，肯定超过感觉能够轻松应对的程度。”UPS首席信息官坚称，这种方法完全是管理实用主义，他解释说：“如果我们只是针对员工的当前职位加以激励，而不考虑其下一项工作情况，在人才储备方面就会出现缺口。”

相互责任制带来可预测性

在卓越绩效企业，承担责任是企业文化的重要组成部分。在这种文化氛围中，企业通过相互责任制，使员工在不受到规则、规定和标准过多约束的情况下，出色完成工作。百思买在公司总部推行的“只问结果的工作环境”（Results Only Work Environment, ROWE）就是相互责任制的一种具体方式。在ROWE环境下，百思买的员工不仅能够自行设定工作日程，还能自己决定何时何地完成工作。百思买发现，这种制度与大学生完成学业的机制是相同的——学生必须学习并撰写学期论文，但他们可以自己决定何时以何种方式在何处（图书馆、宿舍、学生休息室）完成任务。

在百思买推行ROWE之前，公司的工作氛围并不尽如人意。2001年，百思买对总部员工进行了一次调查，结果令管理层大吃一惊：员工认为上级对他们的工作并不信任，总会有人监视他们；员工被迫在办公室露面，因为他们觉得管理层会认为待在办公室时间越长，能完成的工作就越多。为了扭转这种局面，百思买决定实施ROWE，而实际取得的效果也相当令人振奋：工作效率提升了35%，员工忠诚度、参与度和满意度也得到改善，在某个采购部门，员工年度自愿流动率从37%降至6%以下。

这些数据尚未反映出ROWE的全部积极作用。通过实施ROWE，员工因为获得了更高的自由度而对其他人更加负责——当员工互相为对方负责时，工作环境就更具有可预测性。如果在某个项目中，只有先完成任务A，才能完成任务B，那么负责任务B的员工可以安心地假设任务A会按时完成。而这正是真正的人才所希望的工作环境。百思买人力资源副总裁约翰·莫伊尼汉（John Moynihan）表示：“我们因此留住了更多的优秀员工……表现较差的员工则更多地因受到同事而非管理人员的压力而自我加速努力。”这也是相互责任制的另一项优势：使管理人员从自上而下的控制（干预）工作中解放出来，确保任务顺利完成。

经常对承诺加以测评 在相互责任制中，必须对所有员工提出清晰的要求，并针对这些要求定期测评每名员工的进展状况，否则“破窗”将无法修复，真正的人才也将对组织失去信心。换言之，在卓越绩效企业，每个人都需要承担相应的责任，任何人——即使是过去取得无数成功，令人交口称赞的高级管理人员也不例外——都不能“裹足不前”。这一理念是UPS等卓越绩效企业的一种标志，该公司运营副总裁卡尔·达登（Cal Darden）解释道：“相互责任制意味着兑现承诺并完成目标，否则将付出代价。这听起来有点固执，但通过数字加以客观测评，能够形成一种公平感。”为了确保这种量化目标，UPS采用了包括客户满意度指数在内的一系列指标。客户满意度指数充分考虑了公司在包裹装卸、理赔、开单和定价等方面的行为准则。

这种全面追踪也是丹纳赫公司（Danaher）企业文化的重要组成部分。在这家大型工业集团内部，高级管理人员设定积极的目标，所有员工都深知如何全力以赴实现这些目标。公司采用一种名为“丹纳赫业务系统”的工具，追踪这些目标的进展情况，并在追踪板上展示最新信息（通常在工人交接班时展示）。该系统基于日本的持续改善（kaizen）管理理念，旨在不放过任何看似微不足道的细节。例如，在丹纳赫工厂，管理人员负责每一件物品的摆放位置，从而最大限度地提升效率。丹纳赫坚持严格执行上述方法多年，最终使企业成为值得真正人才信赖的工作场所。

双向努力 绩效平平或较低的公司通常只强调员工必须对自己的上司负责，而卓越绩效企业的相互责任制是双向的，上下级义务同等重要。也就是说，卓越绩效企业不仅强调同事之间的相互责任关系，更注重上下级之间的纵向关系。基于这样的理念，员工培养就成了管理人员的责任，他们必须本着认真对待下属发展的原则，对下属员工的工作技能进行测评。例如，诺和诺德公司（Novo Nordisk）将管理人员在开发与保留真正人才方面的成绩作为业绩评估的一部分。得益于这种制度，诺和诺德自豪地宣称，其每年优秀人才的流失率不足4%。UPS通常不赞成雇用外部人士担任初级岗位之外的职务，而是要求其区域和高级管理人员制订继任计划，并及时更新，以便公司始终能够准确掌握领导人才的储备情况。

荣誉文化营造可靠性

卓越绩效企业由真正的人才组成，他们拥有较高的能力和智慧，并且志向远大，因此也更难管理。一旦在资源、机会和利益分配等方面出现分歧（如侵占员工的贡献、成就），就可能对整个组织造成破坏性影响。一般而言，企业会依赖法律文化，通过颁布并实施一系列规章制度来加以避免。但事实上，仅依靠法律文化是不够的。一方面是因为规章制度不能完全涵盖可能发生的违规行为，而且实施成本过高，也不实际；另一方面，真正的人才希望了解同事的所作所为不仅仅是因为规则监督使然，而更多地是出于职责、信念和勇气。因此，卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化（参见“三种公平”）。在荣誉文化中，如果有人违反了公认的准则，组织内的其他人立即会对其加以排斥或进行惩罚。人们可以找出规则漏洞或者发现逃避规则的方式，但他们身上自我管理的素质，使他们永远不会逾越荣誉守则的界限。这正是荣誉文化可以有效维持由真正人才构成的组织秩序的原因，这类员工尤其在意自己的专业声誉以及所在组织的声誉。

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聘用合适的员工 建立荣誉文化的最佳方式之一，是聘用具有正确价值观的员工，随后定期强化他们的价值观品质，进而打造出真正的企业凝聚力。诺和诺德公司就是这方面的典范。该公司人力资源副总裁杰夫·弗雷泽（Jeff Frazier）表示：“我们所采取的每一个行动都蕴涵着一种强大的独立价值成分，并与我们的文化保持一致。文化和价值是管理培训的重要组成部分。”

为了持续巩固荣誉文化，许多卓越绩效企业都会讲述一些含义深刻的故事。UPS的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的轶事。例如，有一位司机在平安夜向位于美国马里兰州阿伯丁的军事基地投递包裹，包裹上的地址填写不正确，但该司机并没有将包裹扔在基地了事，而是尽力查找包裹收件人，并最终找到。包裹内的意外礼物让收件的士兵大为惊喜——一张回家庆祝圣诞节的机票，而飞机就在当天晚些时候起飞。这类故事经常在UPS内部流传，从而强化了公司的核心价值观。

对违规者“零容忍” 建立荣誉文化的另一个最佳方式，是领导者以身作则，并对违规者“零容忍”。对卓越绩效企业而言，有必要让员工相信无论违规者的地位、职级有多高，违规行为都会马上受到严厉的惩罚，否则员工很快不再相信制度——这是荣誉文化最重要的一个方面。

青岛港集团在“学习文化”的建设上，特别强调领导干部的带头作用，通过各种形式的学习提高自身能力，并且对没有达标的管理人员实行“零容忍”，谁都不例外。青岛港为管理队伍开办培训班，学习内容包括企业管理知识等几十门课程。这并不是那种仅仅听听课的学习班，而是高强度、高密度、考核严格的“集训营”。除了上课时间，学员还要花大量时间做作业，复习、消化所学知识，每天要学习十七八个小时，有时候一门课的作业要写几万字。之所以压力这么大，是因为培训班有着严格的考核制度，一旦有科目不及格没有毕业，就会被就地免职，没有任何商量的余地。除了培训班，青岛港的机关干部还要参加“冬练三九、夏练三伏”的实地调研，这也是一种学习形式。“冬练三九、夏练三伏”，是指在冬夏两个季节各抽出一周左右的时间，下到一线，与装卸工人并肩劳动，并且只按劳动量拿计件工资，以此起到表率作用。这种一线调研并非走走形式，干部们没有得到任何照顾或特殊待遇，即使是集团董事局主席也要和工人一样扛大包，要处理其他问题也必须在工地上，决不能以任何理由离开岗位。青岛港从一个资产不到5亿，年吞吐量仅2,000万吨的支线港，发展到如今资产113亿，年吞吐量3.5亿吨，位列世界第七的大型港口，这些成果与其成功营造的“学习文化”是分不开的。

持续改进的共同理念

当企业具备了上述三种基本品质后，便能为真正的人才打造一个施展才能的舞台。但我们发现，尽管这三种品质能够为企业带来一定时期的赢利增长，但还不足以维持可持续的卓越表现。我们研究的卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。UPS将这种理念称为“建设性的不满足”，公司前CEO吉姆·凯利（Jim Kelly）解释说：“传统上，我们关注美好事物的时间只占5%，剩余95%的时间都用来关注如何做得更好。”更为重要的是，在UPS，“建设性”和“不满足”具有同等重要性。公司首席信息官戴夫·巴恩斯（Dave Barnes）解释道：“在我们公司，员工不能只是一位批评家，还必须发挥建设性作用，致力于找出更佳的解决方案。”

在日常工作中不断努力改进的方法之一，就是持续改进解决问题的基本流程。简言之，丹纳赫、UPS和其他卓越绩效企业极少实施有损其业务的折衷方案，相对于设定非此即彼的方法，它们寻求“两者兼得的解决方案”。让我们看看丰田公司（Toyota）当初是如何开发雷克萨斯（Lexus）汽车的。丰田对这款豪华车的定位是必须安静且相对较轻，以避免美国的大排量税。这意味着工程师不能只是采用给车辆添加隔音材料这种简单的非此即彼的方法。相反，他们采取了更加艰难的“两者兼得”的解决方案，例如，为了减少摩擦和噪音，技师们将发动机零部件之间的距离缩短了三分之一，包括将启动电动机放置在V形发动机内，而不是安装在外面。

利洁时等卓越绩效企业证明了能够通过确保各级员工都具有胜任能力——各职位由胜任的员工担任并圆满完成各项工作——而取得巨大成功。这些企业均建立了相互责任制，因此具有可预测性，业务运营顺畅，正如一台润滑良好的机器令人鼓舞！它们建立荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充，从而营造可信赖感。正如美国海军陆战队承诺绝不丢下阵亡的战友一样，这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。除了上述三种品质，卓越绩效企业还建立了延伸目标，并分享延伸心态——一种力争上游的组织推动力。相应地，真正的人才也乐于接受同事和公司设定的高预期目标。

观点概要

卓越绩效企业格外重视保留真正人才，并充分挖掘他们的潜力。这些顶级企业通过以下三种基本品质赢得合适的真正人才：

全面胜任力缔造企业能力 卓越绩效企业通常会明确定义构成其业务的胜任能力，并据此设计绩效考核制度且严格遵守。各岗位要求明确、前后一致，组织内的每个人都清楚了解如何才能圆满完成工作。

相互责任制带来可预测性 卓越绩效企业通过建立相互责任制，让员工互相为对方负责，从而营造出真正的人才所希望的更具有可预测性的工作环境。

荣誉文化营造可靠性卓越绩效企业还倾向于营造荣誉文化，将其作为公司制度的有益补充。这种通过企业成员的相互信赖而营造的特殊荣誉氛围，确保了真正的人才可以依赖队友并把握时机顺利完成任务。

此外，卓越绩效企业还拥有另外一项关键的特质：力争最佳的组织推动力。在这一推动力的作用下，卓越绩效企业的员工不仅拥有个人的远大志向，而且永远不会满足于所在集体的既得荣誉。

三种公平

荣誉文化提供了三种公平——分配公平、程序公平和互动公平，它们可以作为法律文化的有效补充，解决组织中规章制度未能涵盖的问题，处理纠纷的灰色领域，给予违规者快速惩罚，进而打击潜在的违规行为。对于顺利发挥组织功能而言，三种公平缺一不可。

分配公平

员工需要感到自己的工作会得到相应的报酬，并且企业的收益将会按照各人的贡献公平地分享与分配。这点对于真正的人才而言尤其重要。实际上，许多具有杰出才能的员工都认为，如果某家公司不能充分奖励其付出的努力，自然会有别的公司乐意如此。正是意识到这一点，许多卓越绩效企业都采取了相应的行动，例如，宝洁公司在一个多世纪以前就推出了利益共享计划和员工持股计划，让所有员工都能分享业务旺盛时期的赢利。

程序公平

在荣誉文化中，人们认为自己的意见会得到认真倾听，各种流程（聘用、绩效考核、工作分配、项目融资等）都体现公平性，且每个人都会严格遵守。在基因泰克公司（Genentech），药品开发是主要业务，单个项目的平均成本约为8亿美元，因此，决定开发何种药品是一个关键的流程。为了最大限度地减少偏袒和密室交易，公司实施了透明、完善的程序。每年，科学家们至少有一次机会面向由医学博士组成的12人委员会申辩自己的研究成果，委员会最终决定资助或放弃哪一个项目。这种公开、激烈的争论主要集中在技术方面，因此鼓励在决策时更多地考虑科学因素，而不是公司政治因素。

互动公平

荣誉文化的另一种标志是礼貌待人，互相尊重与尊敬。尽管如此，企业仍鼓励员工为正确的决策而战。例如，在诺和诺德，当员工对拟议的政策有不同意见时，可以随时发起激烈争论，但一旦争论结束，必须达成一致。诺和诺德临床业务组经理拉尔斯·克里斯蒂安·拉森（Lars Christian Lassen）表示：“员工可以在内部争论，但一旦做出决定，我们对外必须表现出对公司的高度忠诚。事后抱怨，或者说‘我只是在服从命令’，这样的态度在我们公司是绝对不容许的。”这种环境也是UPS的显著标志。公司前CEO吉姆·凯利回忆道：“我可以回想起我们数百次激烈争论应该做什么以及如何完成，但99%的时间，当我们走出房间后，我们会朝着一个方向前进。”