企业会议管理流程（精选11篇）
文件管理部门
总经理 行政管理部 召开会议部门 与会各单位 相关制度/表单
《企业会议管理制度》
《会议申请表》 《会议议程安排表》
《会议通知》
《会场服务工作细则》
编制日期
审核日期
生效日期
关键词：流程管理,企业,运行效率,核心竞争力
0引言
随着中国市场经济的不断发展和对外开放的不断深入,企业不可避免地融入到国际竞争之中,不少企业由小变大,由弱变强,在取得飞速发展的同时,特别是企业在大规模化发展后,管理幅度日益加大,对管理方式和专业能力提出更高的要求,企业内部部门存在内部沟通意识不强、资源系统整合利用较弱,从而导致自身业务运作效率的低下,这已经成为影响企业未来发展的关键因素。迈克尔·哈默说过,“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”环顾成功企业, 它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产实践中,以不断提高企业的运营效率, 并最终获取持续的竞争优势。
1流程管理的定义
流程是一组为客户创造价值的相关活动。业务流程管理(BPM,简称流程管理),是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理将原来BPR(业务流程再造)定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中,指出不一定全是彻底地重新设计业务路程,而应该是规范的对流程进行设计。同时,定义流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的方法,放弃了原来BPR“戏剧性”的提法,“持续性”的提法显然更有现实意义。流程管理是一门管理科学,是一种讲求实效、切实可行的管理理念,要求组织的管理思想转移到以流程为中心的思想。
2流程管理的核心目的
企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的有效循环,使企业不断提升价值。流程不同, 其增值的模式也会有很大的差异,这种“增值”,可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高,也有可能是顾客满意、员工满意。总之,这与每个流程的目的(绩效目标)及客户需求有关。
随着企业的快速发展和规模扩张,许多管理困境也开始慢慢凸显:(1)“部门墙”变厚,只关注各自孤立的活动和局部效率;(2) 就事论事,导致问题重复发生,无法解决系统结构层面的问题;(3)决策点偏离执行流程过远;(4)流程中的交付物审批过多,影响流程效率;(5)主体不清,体现在责任意识和流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和实际业务有脱节,有时候流程成为部门之间推卸责任的借口。
3实施流程管理的方法
3.1流程管理工作规划
流程管理是一项系统而长效的工作,需要稳步实施、循序渐进。需要在不断梳理和分析中寻找突破点, 需要在不断的完善和改进中落实核心点,以适应企业在业务规模高速发展下对组织能力提出的要求,顺应并推动企业的转型发展,并为企业后续的可持续发展做好储备。
3.2流程管理系统方法
企业管理系统应涵盖流程管理理念和工具、流程架构及文件、组织机构、管理制度、流程绩效及审核机制6大部分,从而全面描述流程管理从设计、实施、评估到改进的全过程。
3.2.1流程管理理念和工具
流程管理的本质目的就是为了增值,以顾客为中心的主导理念将推动企业精品意识和运行效率,要强调内外部客户满意相统一的原则;以价值为中心的核心理念将推动企业整体效益和组织建设,要识别并剔除不增值的流程环节,平衡精细化管理和快速反应机制,并通过IT系统,集成企业数据管理和运用;以人为本的中心思想将推动企业能力建设和文化落地,要将权利、责任和能力进行匹配,以发挥人员主观能动性为原则设计和优化流程,并通过不断提高人员素质来提升组织能级。通过统一流程管理工具,科学有效地实施流程优化,在诊断和设计流程时,可以运用5W1H方法,对流程目的、流程内容、流程执行者、流程开展时间和地点以及方法进行分析。只有深入理解现有流程,才能全面地评估流程,做到切实的改进和优化。
3.2.2流程架构及流程文件
基于并整合企业现有各管理体系基础和要求,参考APQC流程分类框架模型,将企业流程共设定为5个级别,分别是L0-L4。其中,L0级为企业流程总图, 是企业流程的俯瞰图,体现实现企业战略的核心价值链,涵盖企业主体业务功能。根据流程的定位与作用, 分为战略管理、顾客价值导向、管理支持和过程监控4大类别。战略管理类由战略决策、规划投资和经营计划3大L1级(即域)组成,每个L1级流程定义的是企业端到端的过程,基本涵盖一个业务功能模块。以供应链管理为例,又可以继续分解为计划、制造及交付3个L2级(即域过程),构成了一个功能块或流程的重要组成。对于每个L2级流程还将继续根据过程或功能进行分解成L3级,并最终形成围绕具体岗位的操作指引L4级。通过流程框架的搭建和梳理,将进一步完善企业业务功能,明确各级流程目的和价值导向,支撑企业标准化和精细化管理的要求。
3.2.3流程管理组织机构
流程分级管理机制是将管理和流程化繁为简的路径,如果将企业的管理层级分为战略、战术和战斗3个级别,相对应的人员分别是高层、中层和基层,那么流程管理的组织机构也将根据对应的流程级别进行权责的设定。对于L0级流程所对应的企业管理总图,由企业高层进行确定。其他各级流程将由流程所有者负责,那么如何定义流程所有者呢?流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门或岗位将成为流程所有者,定义流程所有者将很好地解决流程中部门内或跨部门的问题,并能够推动流程全局效益的实现,是流程管理的主力军。因此,流程所有者担负着重要的职责:负责流程设计,保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效;负责解决跨职能部门或业务间的问题;负责流程的推动实施,监控流程执行情况, 定期管理流程执行情况和绩效结果及出现问题;负责推动流程持续优化,提升流程竞争力,为组织流程管理体系改进提供意见或建议。同样,流程所有者也具有对等的权利:流程相关制度的审核权;流程问题解决的决策建议权;绩效考核建议权和流程执行情况、 资料的检查权。当然,流程所有者不是孤立存在的,需要所有流程执行者能够很好的配合,实现流程的整体最优,共同为组织能力提升努力。
3.2.4流程管理制度
流程管理制度是规范流程设计、实施和改进的系统机制,遵循PDCA原则和小组决策原则。作为企业流程管理的职能部门,应组织各部门开展日常的流程完善和改进工作。流程绩效
3.2.5流程绩效评估
流程绩效评估,顾名思义就是对流程的绩效状况进行评估。企业流程绩效评估一般分为3个维度:效果、效率和效力。效果就是达成流程绩效目标的程度, 流程的绩效目标一般来自于内部和外部两方面,包含:质量-时效-风险-数量-成本。流程效率是指在效果测评的基础上,在追求效果的过程中节约资源,减少浪费的程度,是流程管理的一个重要原则,包含流程周期时间、增值时间比例等。流程效力是关注流程执行有效性,是否真正发挥流程设置的目标和意义, 一般可以通过审核来进行检测。
通过对企业流程的不断梳理,明确流程设立目标,建立流程绩效指标,逐步形成企业流程与指标的关联网络图,落实企业战略目标和经营计划分解,系统全面地评估企业运行效果,科学专业地提出业务改进意见,助推企业各项工作顺利开展。
3.2.6审核机制
流程检查和审核是流程管理实施落地的必要手段,是一项重要的日常工作。检查本身是不创造价值的,其价值在于检查结果的应用。在检查和审核的过程中,需要关注:流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;流程是否有效执行;流程绩效完成情况。要建立从点到面的审核机制,从作业执行符合度开始,到流程执行符合性、流程有效性,直至企业运营有效性,通过层层递进、因果相连的审核设计和实施,真实反映内在问题,并将这些检查结果应用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正预防甚至战略调整。
4结语
【关键词】 存货管理；现状；思考
手中有粮，心中不慌的时代已经过去。过多的存货虽不是定时炸弹，但也不可忽视其强大的破坏力。首先，存货不是可以收藏的艺术品。它不仅不能增值，还会不断地贬值，尤其处于多变的市场环境中，随着新产品的不断问世和老产品的不断更新换代，今天的畅销货可能会是明日的滞销品。过多的存货不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远看，也不同程度地制约着公司的健康发展。因此，对存货管理的控制就显得尤为重要。本文主要从存货管理的流程方面就如何加强存货管理，提高管理成效展开探讨。
一、当前企业存货流程管理中存在的问题
1.存货的采购环节混乱
存货的采购是存货管理的首要环节，但很多企业只重视存货的采购价格，并没有注重整个环节，导致存货的采购比较混乱，没有形成真正的管理。一般来说，存货的采购包括两个环节：采购计划和采购。在我国，很多企业由于存货的采购比较频繁，并没有制定合理的采购计划，存在随意采购的现象。在存货采购的具体实施中，我国的很多企业并没有像国际企业一样建立自己的供应链合作，甚至不知道如何选择自己的供应商，没有一个稳定的、合乎实际的选择标准。在一些企业中，采购环节往往由一个人完成，采购工作无章可依，在一定程度上提供了暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性，增加了企业的采购成本。
2.存货的验收、保管和存储环节失控
企业对存货进行验收、保管和存储是每个企业在存货管理方面最基础的工作，但也是最容易出问题的方面。我国企业虽然在这方面投入了较大的人力、物力、财力，但是由于规章、制度、责任的不明确，导致了在这方面的管理仍是比较薄弱的环节。存货的验收是存货入库前的重要环节，但很多企业并没有制定严格的验收制度、验收流程，没有制定不同存货的验收管理方法，造成企业在验收环节上的漏洞，给企业带来损失。在仓库管理中，很多企业对内部控制不重视，一方面对出入仓库的手续控制不严格落实，另一方面没有按照存货的类别对存货进行分类管理。同时忽视了生产现场剩余的存货，一般存放在各生产点，如果因忽略这部分物资管理而形成一部分账外物资，就会造成物资流失。
3.存货期末计价的选择方法不当
不同的存货期末计价方法，会提供有差别的信息。很多企业都没有认识到众多计价方法各自的优缺点，没有根据整个企业的阶段发展状况选择合适的计价方法，导致会计的核算信息并没有为企业的存货管理提供有力的支持。
二、加强企业存货管理流程的手段
1.建立健全采购管理制度
采购是存货管理的源头，制定正确、合理、高效的采购制度，是存货管理的重中之重。首先，要明确采购审批权限。采购办理必须是先批准后执行，按权限分别请示相应领导批准，禁止未经批准的采购事宜。但突发或是临时性急需物料可以由财务部确认后，由采购部门负责采购，但采购单上必须注明“急购”字样，并说明理由，最终由相应领导补批准。其次，要严格规定采购条件。采购的物料必须物有所值、物有所用。采购单必须是按生产计划制定的，同时要求供应商按时、按价供货，对可能拖期的供应商应该及时催货，避免对生产造成影响。再次，对采购员应建立考核机制。考核由人事部、采购部联合进行，财务部同时参与。考核结果优良者应进行适度的物资奖励；对不合格者应进行适度的惩罚；严重者应毫不犹豫的辞退，并保留追究法律责任的权利。这样可以有效地防范采购中的人为欺诈，大大减少工作中弄虚作假的行为。
2.建立健全存货的验收制度
存货的验收，是存货进入企业仓库的最后环节。加强对存货验收的管理，是保证企业存货高质量的最重要环节，所以企业应建立和健全采购存货的质量验收制度。企业所订购的货物应由专职的验收人员进行验收，对于质量要求高的原材料，入库验收时，验货人必须根据订货单和供货方发货单验收货物入库，不仅要检查数量，更要严把质量关。入库后，仓库验收员必须及时填制收货单，并分别传给采购员和财务部。必要时，相关负责人可以对大宗存货进行抽查，检查质量控制制度的贯彻执行情况，如有不合规定的存货应追究相关人员的责任。
3.建立健全存货的保管制度
存货的有效保管是对存货进行合理、高效的利用的前提，因此对于企业来说，拥有一套健全、合理、严谨、高效的管理方法是非常有必要的。一是建立严格的实物防范措施。只有经授权的人才能进入企业仓库，非工作人员或者非授权人员不入内。二是严格执行存货登记制度。货的领用必须经过适当的授权，生产部门根据生产计划编制领料单，经授权人员签字，然后交由仓储保管部门检查。仓储保管人员收到验收部门送交的存货和验收单后，应先填制入库通知单，并据以登记存货实物收发明细，填制一式多联的出库单然后及时送交会计部门。
具体来说，常用的保管方法是ABC法。ABC法强调的是存货应当分类编目地进行存放和管理，并由会计部门定期检查，调整实物数量和金额记录，保证账实相符。一般根据其重要程度，可将存货其分为三类：A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右，应实行重点管理，如大型备品、备料。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占全部存货总额的15%左右，应适当控制，实行日常管理，如生产消耗用材料。C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%，应进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时采购。通过ABC分类后可以有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
4.选择合适的存货期末的计价方法
对企业来说，选择哪种存货的计价方法最好，主要看企业所处的角度，比如从管理人员业绩评估角度选择，不少企业用利润水平的高低来评价企业管理人员业绩，并根据评价结果来奖励管理人员。此时，管理人员往往乐于采用先进先出法，因为这样做会高估任职期间的利润水平，从而多得眼前利益。另外还要考虑企业所经营存货的特点和财务盘存制度及物价变动情况等，来选择适合企业存货的计价方法。应该说，适合企业存货的计价方法才是企业最好的计价方法，企业才会从中受益。所以企业必须全面考虑，扬长避短，选择最适合企业的存货计价方法。
总之，为了有效地加强存货的管理，应完善存货的管理制度，严把物资采购、验收、存储等功能关，提高企业的存货管理水平，为把企业建设成为具有强大竞争力的现代化企业奠定坚实的基础，为自身的发展开创新局面。
参考文献：
[1]吴太亭.企业加强存货管理有效途径的探讨[J].莱刚科技，2006（4）
[2]杨斌.如何建立企业的存货控制制度[J].魅力中国，2007（9）
[3]吴继勋.论存货期末记价及帐务处理[J].商业会计，2007（10）
[4]燕鹏.浅析存货管理的重要性[J].商业文化，2008(7)
一、国际会议流程管理步骤
1．工作步骤
第一步 向其他国际会议的组织者学习。
会议秘书处通过向其他国际会议组织者学习，了解国际会议的流程管理。
第二步 编制初步会议筹备计划。
通过了解其他会议的流程管理，根据本次国际会议的具体情况，编制出本次会议初步流程管理计划。
第三步 提交会议秘书长审核。
会议秘书长根据多年的组会经验，对会议流程管理管理计划提出修改意见。
第四步 提交给组织委员会。
将会议秘书长修改好的会议流程管理计划提交给会议组织委员会，征求他们的修改意见。
第五步 形成最终的会议流程管理计划。
将最终形成的会议流程管理计划打印后发给所有的会议机构参照执行。
1．前期筹备阶段
会议组织者在这个阶段的主要工作是建立会议机构、制定详细的工作计划、编制会议初步预算和落实筹备经费，根据需要可将国际会议委托给专业会议机构组织。这个工作也这个阶段完成。
2．会议征文阶段
国际会议是否能够举办成功，最重要的标志就是代表的数量，特别是国外会议代表的数量。与会代表数量较少可能有各种原因，但是会议营销的失败可能是很重要的原因。国际会议的营销主要围绕征集论文的活动进行，会议学术水平高低和会议规模大小，完全取决于会议论文征集工作是否成功。因此，营销阶段经历的时间最长，许多会议都需要1～2年的时间。
(1)论文征集工作的开始
会议的组织机构建立后，程序委员会就应立即开始策划有关会议的专业内容，一般应在
会议召开前的20个月左右开始启动。
(2)论文征集通知
论文征集通知是国际会议最主要的营销材料。当程序委员会确定了主要专业内容后，会议秘书处就要安排征文通知的编辑和印刷工作。应尽量提早向潜在的参会人员发出征集论文通知，一般不要晚于会前16个月。(3)征集论文通知的发放 征集论文通知要通过各种彤式向外发放，这就像一个企业做宣传广告一样，最好要让全世界各个国家在该领域里工作和学习的人员都能得到会议的信息，以引起他们的关注，从而是交论文。(4)论文提交的截止时间
每个国际会议要规定代表向会议提交论文的最后时间，称为论文提交的截止日期，这是 整个国际会议筹备计划中的第一个重要日期。通常是将这个时间设定在举办会议的前一年。
若会议是在上半年召开，则这个日期可设定在前一年的10月份甚至更早；若是后半年召开的国际会议，可将征集论文的截止时间设定在前一年年底。有个别的会议将截止日期设定在当年，由于离开会的时间太近，所以效果都不甚理想。(5)论文的审查和论文接受通知书的发出
由于许多会议代表都需要凭国际会议的论文接受通知书，向所在机构申请参加会议的经 费，因此会议组织者就应本着越早越好的原则给论文作者发放论文接受通知书。
3．代表注册阶段
这个阶段的工作主要围绕编制会议注册通知进行。会议注册通知基本包含会议的所有主要内容。注册通知的主要内容是经过会议程序委员会和组织委员会联合会议的反复讨论和研究决定的。会议组织者还需要与注册通知中涉及的所有会议服务机构签署协议书，如会议中心、饭店、旅行社和出租汽车公司等，才能将有关的内容公布出去。(1)注册通知的启动
会议的征文阶段和注册阶段之间不存在一个明显的时间和工作界限，两部分工作经常是 相互交叉的。当会议的征文通知发出后，会议组织者就可以考虑编辑注册通知。(2)代表注册、饭店和旅游预订的截止日期
注册通知中有几个重要的截止日期，即注册截止日期、饭店预订截止日期和旅游预订截 止日期。为了方便会议代表，同时也为了简化秘书处的工作，通常将这3个截止日期定为同一天，这个日期也是整个国际会议筹备期间的第二个重要日期。干人以上规模的会议要求截止日期设定在会前的3～ 4个月；几百人的会议，其截止日期只要设定在会议前两个月左右就可以了。(3)注册通知的发放
为了能使潜在的参会人员尽早了解会议的主要内容，促使他们尽早地下决心来参加会议，注册通知的内容只要一经确定，就可提前分期分批地在会议网站上公布。但是最终还要 根据代表提交论文的情况，将论文接受通知和注册通知一起寄给会议代表。
4．会前筹备阶段
会前筹备阶段可以从接收会议代表的注册表开始，到会议召开的前几天为止．时间为4～5个月。这一段时间主要集中处理会议代表注册的有关事宜，统计出各种数据，提供给 各个与会议有关的机构，为会议的现场组织实施做好充分的准备。
5．现场组织阶段
会前的准备工作和会议举办期间的组织工作有千丝万缕的联系，很难用一个明确的时间将它们截然分开。一般可以从会议举办的前几天开始算起。现场组织阶段的主要工作内容包括对现场注册、开幕式、专业活动、旅游参观活动以及宴会等餐饮活动的组织和管理。会议的结束应从闭幕式或者闭幕宴会结束后算起。6．会后总结阶段
一、企业文化调研 诊断 定位 提升 ：·文化与经营业绩相关性诊断·企业文化的定性分析
·企业文化的定量分析
·企业文化定位分析
·文化个性建模
·核心竞争力定位
·战略共享与文化匹配调查
·组织气氛调查
·管理情景调查
·凝聚力调查
·满意度调查
·领导行为调查（ＰＭ测量）·企业亚文化诊断与建设
·跨文化管理的诊断与融合·品牌信仰调查
·心理压力测量与绩效评估
二、企业文化清晰化与体系 ：·企业文化清晰化解读
·企业文化体系清晰化定位
·企业文化手册规划
·企业文化手册设计
·企业形象识别系统 VIS 设计
三、企业文化发展规划、深植执行 ：·企业文化发展规划与辅导
·文化转型、提升与变革的规划与辅导·文化执行的阻力与动力测量
·组织变革规划
·组织变革实施咨询
·品牌信仰铸造
·企业形象识别系统 CIS 的可操作化
四、企业文化审计 ：
·企业文化建设测量与审计
·企业文化咨询的测量与审计
·企业文化审计培训
·企业文化审计后的文化管理
五、基于文化导向的企业管理咨询 ：·发展战略规划与实施
·组织变革（OD）规划实施
·人力资源管理
·组织结构设计实施
·品牌建设
·团队建设
·EAP 员工健康援助计划
六、区域、城市等组织文化咨询：
·城市工业企业经济绩效调查、诊断与对策·城市文化建设
·区域文化建设
·公共管理机构文化建设
·事业部门文化建设
·NGO非政府组织文化建设
·临时组织文化建设
·行业心理压力与经济绩效评估
七、与组织文化相关的战略成功要素分析：·组织行为关键点设计
·员工行为评分体系设计
·体系执行培训
·企业领导人文化管理教练
·组织文化现状分析
·战略变革前的组织文化准备
·协助领导人解决组织文化冲突
八、企业文化工作者管理教练：
·组织文化管理理论支持(及相关培训支持）·组织文化管理实战指导
·组织文化冲突分析·文化管理过程咨询
·文化管理者胜任能力辅导
1 实施流程管理的缘起
流程管理是企业核心战斗力的关键, 没有顺畅自如的流程, 所有的战略要素就不能充分发挥效能, 再好的谋划也无所作为。在电力体制改革不断深化、市场竞争日益激烈的今天, 流程管理无疑是供电企业实现“管理增值”, 增强企业市场竞争力的有效途径之一, 因此实施流程管理有着重要的意义。基于此, 临朐县供电公司通过引入ISO 9000质量管理体系, 在抓管理结果、实现目标方面取得了显著成效, 管理工作发生了深刻的变化, 整体水平有了较大提高。但是, 在过程控制、过程优化、提高绩效方面还存在着一些需要改进的问题。具体表现在:管理理念的创新、管理思路的调整速度跟不上电力市场变化对企业的要求;现行组织机构中, 仍存在少数部门职责不清的现象, 管理职责和管理层次不够明确、清晰;部分基础管理工作还较为薄弱, 没能形成有效的闭环管理;相关工作的执行不到位等。要解决好这些问题, 需要导入科学的管理理念, 建立流程管理体系, 实施流程管理, 把公司内部的各项业务流程进行理顺、优化, 有效提高工作效率。
2 实施流程管理的做法
2.1 宣传发动, 营造氛围
人的思想是行动的指南, 对流程管理必要性的认识程度必将决定员工支持、参与、执行的程度。流程管理涉及到企业各职能部门, 关系到企业所有员工, 流程的规范与优化需要得到企业员工的理解、认可后才能得到支持, 优化后的各项管理业务流程才能真正得到有效运行。因此, 临朐县供电公司在开展流程管理、优化工作之前, 先通过各种宣传载体在企业内部进行充分的宣传与沟通, 让员工认识到企业实施流程管理的必要性和迫切性, 理解和明确企业流程管理的阶段目标与任务、部门和员工在流程管理过程中的职责, 以及应承担的具体工作和任务。在此基础上通过宣传, 提高员工思想认识, 消除员工思想束缚, 更新观念, 消除工作阻力与障碍。
2.2 加强领导, 精心组织
临朐县供电公司专门成立了以公司经理为组长, 分管经理为副组长, 各部门主要负责人为成员的流程管理工作领导小组, 全力推进流程管理的组织、领导工作, 主要负责对公司流程管理工作的组织、领导、总体策划, 以及重大事项的研究决定、优化方案的审批, 为公司流程管理工作取得预期成效提供了强有力的组织保证。该公司在发展策划部设立流程管理办公室, 对流程管理进行组织和督导, 各部室确定骨干人员为流程管理专责人, 负责本部门的流程管理工作。发展策划部作为流程管理的牵头部门, 负责制定具体的工作计划, 协调、督导、检查各部门相关工作的实施情况, 分析、总结阶段工作情况, 负责向领导小组汇报工作情况。各部室专责人负责按照公司的总体工作部署, 收集整理、上报与本单位有关的各项资料, 组织本单位有关人员参加相关管理知识和具体应用方法的培训, 以及与流程管理办公室成员的联系和沟通, 及时反馈本部门有关工作任务的完成情况等。
2.3 强化培训, 全员参与
学习、掌握、运用先进的管理理念、知识和方法, 使流程管理工作起到事半功倍的效果。为使广大员工掌握有关管理知识, 临朐县供电公司先后组织两次大型的专业培训, 并利用公司网站等媒介做好流程管理有关基本管理知识的宣贯, 为公司引进运用流程管理打下了良好的基础。通过对员工流程管理知识培训, 使相关人员对管理的系统方法、过程控制、PDCA循环、程序改进等管理理念和方法有了深刻的理解和掌握, 对什么是流程管理, 为什么实施流程管理, 如何实施流程管理有了深刻的认识和理解。思想观念的提高, 标准理念的导入, 流程管理知识的掌握, 转化成为新的管理理念、管理方法、管理思路, 有效地激发了全体员工参与流程管理的积极性, 为策划、建立与实施流程管理奠定了坚实的理论基础。
2.4 总体策划, 分步实施
为顺利实施流程管理, 使管理取得实效, 临朐县供电公司制定了《流程管理实施方案》, 以加强对流程管理工作的控制和管理, 实现了通过调研策划、梳理流程、流程试运行、持续改进4个步骤进行控制。
(1) 调研策划。对公司的管理现状进行调研, 从各部门的自我分析着手, 组织各部门认真分析自己所管辖范围内所有业务管理现状, 针对每类业务管理, 编制独特的、新颖的流程图。对管理过程中存在的主要问题及产生问题的根本原因, 以充分的证据论证了公司实施流程管理的必要性, 也为确定流程管理工作的任务、范围和目标提供了参考依据。同时, 制定流程管理实施意见, 确定流程管理的方案或步骤, 提出工作要求, 为实施流程管理指明了目标和方向。
(2) 流程梳理。一是流程本身各环节的梳理, 体现出流程的目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性等特点, 抓住流程的主要活动点, 理清各主要活动之间的流转顺序, 尽可能把模糊的流程清晰化, 烦琐的流程简洁化, 低绩效的流程高效化, 开环的流程闭环化。二是流程之间的接口关系的梳理, 根据各流程之间的联系或相互关系, 确定流程之间的接口环节、接口方式和条件等因素。三是流程之间的层次关系, 根据各项管理业务活动内容的范围、具体流程在流程管理体系中所处的环节, 确定流程之间的界限, 设计流程体系的层次结构, 编制流程体系。
(3) 流程试运行。流程管理能否真正促进企业的规范化管理、提高企业管理效率主要取决于企业的各项管理流程是否得到有效重视, 同时, 各项流程的试运行也是检验流程的符合性、有效性的主要方式之一, 并为企业下一步流程管理的持续改进提供依据。在流程试运行过程中, 临朐县供电公司领导高度重视, 对工作做了详细部署, 并提出了具体要求, 流程管理办公室强化了牵头和监督职能, 组织各部室试运行各项管理流程, 并帮助找出存在的问题, 提出整改意见。
【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。
【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施
一、前言
从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。
二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分
1.根据招标采购需要，建立招标职能部门
由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。
2.对职能部门的管理职责进行明确
基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。
3.加强职能部门与其他部门的配合
由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。
三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理
1.加强招标信息的发布管理
从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。
2.加强招标投标单位的供方资格审查
在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。
3.提高招标过程中信息的准确性
基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。
四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性
1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链
从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。
2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性
基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。
3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性
按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。
参考文献：
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一、员工培训管理长期计划
(1)员工培训管理确立培训目标――通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业管理水平。通过对上年度员工培训管理计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
(2)员工培训管理研究企业发展动态――企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
(3)员工培训管理根据培训的目标分类――围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
(4)员工培训管理决定培训课程――课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，但范围也不宜过狭，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
(5)员工培训管理培训预算规划――培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
二、员工培训管理短期计划短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
(1)确立训练目的――阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
(2)草拟训练课程表――为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
(3)设计学习形式――为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
(4)制订控制措施――采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
---------青钱企业生产流程化管理软件
随着企业的不断发展，对企业内部的管理要求越来越高，提高管理水平，向管理要效益已经被许多企业提到议事日程。传统的手工管理操作费时费力，效率和质量都远远满足不了企业快速发展的需要，所以许多企业都在寻求一个更经济、更高效的管理途径。青钱企业生产流程化管理软件系统正是一套能够帮助制造企业解决诸多实际问题的解决方案。
企业管理者通过系统可以随时了解企业即时的生产状况，所生产的产品零、部件的数量和状态，原材料、外购件、配套件的需求和库存情况，在制品、产成品库存情况，库存原材料、在制品以及产成品资金占用情况等，并且可以快速地生成相关的数据，大幅度提高管理工作的效率和准确性。青钱企业生产流程化管理软件的实际应用，是企业现代化管理工作的基础，也是能够真正使企业见到管理实效的有效手段。
青钱企业生产流程化管理软件软件是基于完全符合企业的实际管理流程，以生产管理为核心，通过计算机实现生产物流、产品成本、生产资金、综合统计等管理目标的设计理念设计的一套实用型生产管理系统。软件在开发过程中充分考虑到各种可能发生的情况，并进行自动处理，使整个系统具备实用性强、稳定性好、自动化程度高、界面简洁明了、易学易用等特点。是非常适合加工制造企业应用的理想生产管理系统。
该系统根据实际的生产管理流程包含了：技术管理、生产管理、原材料管理、在制品管理、成本管理和综合统计查询等重要功能模块。
1．技术管理：按零、部件所属关系显示产品的层次结构，实现产品明细表、工艺卡片、下料卡片等的编制与管理。结构清晰，操作灵活，功能全面。
2．生产管理：编制或从销售订单中导入要投产的产品明细，自动生成投产零、部件明细，原材料、标准件、配套件需求明细，外委加工订货明细等。可打印材料领用单、生产派工工作票、各种生产计划等。在计算过程中，可以自动检查库存，将库存可用件从投产数量中减除，记录投产批量中新投产数量、库存已有数量等。
3．过程控制：通过输入各加工工序的完工信息，可以跟踪产品零、部件的加工进度，可以查询各生产批次零、部件的生产状态和完工率等。
4．原材料管理：包括生产原材料、标准件、外购件等。提供方便灵活的材料编码系统，保证材料使用的规范与统一；完善的库存管理系统，使材料的管理与生产系统有机地结合在一起，有效地控制材料的领用与发放。库存上、下限设置可以很好地控制库存积压和资金占用。生产企业的材料库存管理与商业库存管理有着本质的区别，生产企业中的原材料出库时并没有产生销售记录和应收帐款，而是在附加了加工费用后转为在制品或产成品，其费用也转为相应产成品的材料成本。因此，很多商用库存管理软件，都是脱离生产管理的单纯库存管理软件，只能简单地代替手工记帐，无法解决企业中材料控制与管理的根本问题。
5．在制品管理：对库存在制品、车间在制品、外委加工件的统一管理。各部分相互联系，有效控制生产物流。
6．产成品管理：对产成品库存、销售的全面管理。可以统计任一时间各产成品库存、出入库的数量、金额等。
7．成本管理：产品的生产成本包括材料成本和生产工时费用两部分。系统可以按产品、零、部件、生产批次、给定时间段等条件核算材料计划成本、实际发生成本以及工时费用等。可以完成对各类生产资金的核算；实现对销售订单、应收、应付帐款的管理等。
8．综合统计查询：可以实现对以上所有管理内容的数据统计，自动生成相关报表，并可以自主设置所有报表的打印格式。
1.1归档。纸质文件的归档时间一般分为两类，一是文件形成后第二年上半年归档，主要适用于行政管理文件：二是项目结束后归档，主要适用于科技文件。这种情况在电子环境中发生了变化。归档时间明显提前。
1.2鉴定。归档是鉴定工作的一项执行活动，归档的提前必然要求鉴定工作的提前。根据业务流程图中所展示的电子文件生成节点，明确电子文件的种类：结合机构的主要职能活动、重要工作内容和关键的工作步骤，将这些职能、工作、环节中生成的电子文件作为有价值的文件保存，其他文件酌情考虑；将上述结果反映在电子文件保管期限表中，并将电子文件保管期限表纳入管理系统，即按照规定的文件种类(名称)、区分这些不同种类(名称)文件价值的依据、保管期限，开发自动鉴定的功能模块。文件一旦生成，系统便将文件与保管期限表的条款对照判断，然后文件才能进入正常的处理流程：如果系统不能自动判断文件的保存价值，系统则及时提醒文件管理人员或档案人员需要做人工鉴定。
1.3著录。为了保证著录信息的准确。减少重复劳动，要求在文件形成时由形成者完成一些著录项目的编制工作，这一功能最好设计到电子文件管理系统中，由系统给形成者提要求，不完成此工作，无法进入下一个流程。
2电子文件管理流程在内容上的变化
2.1简化。快速运算和高密度存储是计算机的长处，利用这些长处，可以帮助文件管理者做很多事情，从而减少工作量，如实体整理。实体整理是对文件实体分门别类，实现馆(室)藏排列的有序化。纸质文件管理中，这是工作任务最为繁重的一部分，因为实体整理的结果与调阅查询直接相关。而电子文件信息存储的高密度导致了文件存储空间的减少，实体整理仅指为对脱机保存的磁盘、磁带、光盘的简单归类，整理的结果与联机检索中的信息查询无直接关系。
2.2复杂。电子文件在部分流程内容简化的同时，另外一些流程的内容则有所增加。包括：
一是信息整理。信息整理是与实体整理相对的一个概念，指从文件内容反映的主题概念出发对文件的种类加以区分，目的在于为用户提供多个检索途径，纸质环境中，信息整理的目的是解决实体单线排列和检索角度多元化的矛盾。而电子文件具有信息与特定载体之间的可分离性，在计算机联机设备中，不存在所谓的文件“单线排列”，可以实现信息的一次输入，多次逻辑输出，每次输出的依据都可以不同。数据库技术和网络技术的综合应用。为电子文件信息的组织提供了很大的空间。
二是鉴定，为了同时保证电子文件的有用性和可用性，使得到保存的电子文件具有实现其价值的可能，鉴定工作需要完成这样三项判断工作：某信息集合是否是电子文件、文件所含内容具有多长时间的保存价值、文件的技术状况是否能够保证其内容价值的实现，即鉴别、内容鉴定和技术鉴定。其中，鉴别和技术鉴定是电子文件鉴定工作的新内容，鉴别的任务是将电子文件从机构信息流中挑选出来。机构内部可能存在多个信息系统，这些系统中保存有多种数据信息，并不是所有的信息都是文件信息。技术鉴定包括电子文件真实性检测、完整性检测、可读性检测、无病毒鉴定和介质状况检测。
三是著录。著录是时间和内容都发生显著变化的管理活动。由于电子文件有可读性的要求，在技术不断升级的情况下，不可能只通过静态保存的方法来保管归档文件，需要对之不断地进行复制和迁移。电子文件不可能不变，在变中维护其真实性的方法之一就是对文件和文件管理活动的著录，所以电子文件的著录不仅是编制检索工具的手段，同时还起到维护电子文件真实性的作用。这决定了电子文件著录的信息源不仅是文件内容本身，还包括生成、管理电子文件的活动。著录必然贯穿电子文件整个生命周期，不同的活动形成不同的著录项目，如在形成阶段完成文件的生成系統、形成者、编制目的等。
2.3集成化。一是逻辑归档工作与检索工作的集成。逻辑归档是归档的一种方式，是指在计算机网络上进行，不改变原存储方式和位置而实现的电子文件向档案部门移交的过程。也就是说，文件形成部门仅将存储归档电子文件的逻辑地址通知档案部门，使档案部门能够通过网络直接查阅该电子文件。为此，归档文件的著录信息及存储地址等信息应自动保存到档案部门的数据库中，而该过程同时也是存储检索信息的内容。
二是归档与鉴定的集成。即归档验收时文件技术状况检测与技术鉴定的集成。经内容分析后为具有保存价值的电子文件，还需要检查技术状况，即进行技术鉴定，才能完成鉴定工作的任务。
一、流程管理概念综述
流程管理是一种综合性与系统性较强的管理方法。流程可以看作是一种路线图, 主要涵盖以完成某项工作为目标, 相关数据、信息、资料在不同单位、部门、人员之间传递的网络。流程管理的中心是规范化的流程构造, 以该流程构造为核心, 将各项工作任务分配到各部门或各岗位, 以绩效体系为载体, 对考核工作实施与落实, 将目标与激励成功传导至企业各层次, 使每位员工均明确自身岗位职责, 从而推动流程的良性运转。与此同时, 将系统性的工作进行流程化处理, 可以清楚而详细地将若干作业项目和它们的关联人员及其相互工作关系进行描述, 进而实现目标的精细化管控。
流程管理包括流程梳理、流程优化、流程固化三个阶段。流程梳理是对企业现行完整业务内容与活动过程的摸底展现, 在对企业流程体系进行规划与调整的同时, 可以为企业内部实现全面流程管理思想普及和手段落实提供不竭动力;流程优化是在流程梳理的基础之上, 具有选择性地运用流程管理理念及信息技术工具对重点业务领域及关键流程进行深层次的分析与优化;流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程, 借助制度、标准、信息系统等多种形式提高管理工作的规范性与显性化。
二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的可行性与现实意义
企业内部的一系列业务流程集成了企业的运营与发展, 而所有单体业务流程中的活动或“子流程”是这些业务的支撑要素。基于此, 要想推动企业稳定而高效的运营, 需要以流程为着手点, 提高其运作效率。现阶段, 市场竞争愈发激烈, 经过不断地迭代演变, 风险管理已经成为大型企业内部管理不可或缺的组成部分, 特别是在实际业务流程中融入风险管理思想与手段之后, 业务流程经历了综合性与系统性的设计与改造, 突破了以往各种“信息孤岛”的状态, 从而初步构建了以流程管理为基础的企业风险管理模式。
1.企业风险管理与流程管理的目标一致
企业要想充分发挥风险管理的功能作用, 使之成为企业经济效益提升的支撑, 首要任务是强化企业风险点的控制与管理, 并提高其有效性。而流程管理在关注业务流程风险点的同时, 还需要对流程成本、效益、质量等因素进行综合性考虑。以此看来, 企业风险管理与流程管理在管理方法与关注点方面存在一定程度的差异, 然而两者具有高度的目标一致性, 且均统一于企业的战略目标, 服务于企业的可持续发展。
2.流程管理是企业风险管理实现显性化的导向
企业要想提高风险管理工作的可操作性与科学性, 就必须将风险管理与流程有效地融合起来, 构建以业务流程管理为基础支撑的风险管理模式, 将错综复杂的风险管理活动进行转变, 使其以流程输入、输出为导向, 提高其动态化与层次性, 同时以业务流程中无数个“工作流”为支撑要素, 将关键控制点推送到业务流程中, 将风险管理与业务流程有效融合, 进而提高风险管理的显性化。
3.业务流程是企业开展风险管理的基础支撑
作为一种循环流程, 企业风险管理主要包括业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果反馈与改进等环节, 因此其属于一种业务流程为支撑要素, 以信息系统为平台, 切实实施风险预警、监控与管理改进的闭环管理模式。其工作的开展与进行主要以企业各业务流程为依托, 通过对风险点进行辨识, 构建风险识别、分析、管控、改进等多环节为一体的风险管理框架, 进而以业务流程为基础的风险管控机制, 实现企业各业务重要运营活动与运营单元的安全管控。由此可见, 企业风险管理与业务流程管理具有极为紧密的联系, 企业开展风险管理需要以业务流程为基础支撑。
三、流程管理视角下企业风险管理模式构建的相关措施
要想构建并实施以流程管理为基础要素的企业风险管理模式, 并提高其科学性与显性化, 就必须将企业业务流程管理框架设计作为风险管理的头绪, 采取由上而下或自下而上的互动方式梳理企业目标领域的业务流程, 推动并实现每一层业务流程的目标, 进而促进企业总战略目标的实现。最终将风险管理流程框架与具体业务风险管理流程有机结合起来, 并在该体系中对风险点与关键流程管理环节进行详细描述, 如此可以将流程管理有效的融入到企业风险管理工作中, 提高风险管理工作的可行性与显性化。
1.确立基于流程管理的企业风险管理的“三道防线”
为了构建基于流程管理的企业风险管理模式框架, 首要任务是确立企业风险管理的“三道防线”, 为实现基于流程管理的企业风险管理显性化创造有效的基础条件。以大型施工企业为例, 第一道防线是经营部与采购部, 主要涉及工作包括招投标、预决算、材料采购、设备采购等, 施工企业需要注意招投标工程项目的前期评估和预测, 并强化对招投标报价风险的控制, 对合同进行科学化管理, 同时需要构建有效的成本管理与分析系统;而关于预决算过程, 施工企业需要对工程施工的所有影响因素进行充分的考虑, 对其中的风险因素进行分析, 提前做好应对措施;在材料与设备采购方面, 施工企业需要通过证件检查与取样试验的方式, 保证其使用性能与质量, 避免材料与设备质量问题造成工程施工出现安全与质量问题。第二道防线是工程部与安监部。主要包括分包管理、质量控制、施工协控、设备安监、安全文明等工作, 施工企业需要认清合法分包的界限, 及时、规范、严谨地签订合同, 并对各环节委托授权进行严格审查;在质量控制过程中, 施工企业需要针对风险源与事故多发工序进行严格控制, 规范施工工艺与操作行为, 及时处理质量问题与安全隐患;而对施工中的机械设备进行定期的安全监督与检查极为必要, 可以有效防止机械设备故障造成的工程安全与质量问题;与此同时, 强化企业全体员工的安全意识, 可以从根本上降低施工风险出现的概率。第三道防线是财务部与办公室。针对施工准备、施工过程、竣工结算等阶段, 对施工直接成本与间接成本进行严格的决算与把控, 并竭力在合同审查中为施工企业争取更多的经济利益;办公室需要加强行政、人事、信息等方面的管理, 规范行政制度, 强化企业员工的岗位责任心, 防止信息泄露, 充分发挥企业风险控制的辅助作用。
2.流程管理视角下企业风险管理体系设计
企业需要以全部业务流程的构成情况为逻辑架构, 并将其视为风险管理工作的骨架与脉络, 在基于流程管理的企业风险管理体系设计过程中, 首要任务是打破传统职能部门与组织机构的流程组织方式, 对企业业务流程的顶层结构明确定义, 并以分层方式对指导框架进行细化, 对一层进行完善以后, 才允许进行下一层指导框架的处理与构建。在基于流程管理的风险管理体系中, 各单位的战略规划、业务流程与职责、业务流程图及目录梳理成果等是构成体系的基本要素与支撑, 对企业各部门的主要业务职责和业务特点进行了集中反映;在该体系中, 企业需要以企业的战略规划与规章制度作为牵引动力, 为该体系的高效运转注入源源不竭的推动力量;与此同时, 企业要想构建基于流程管理的风险管理模式, 还需要对国际上流程框架的案例进行充分参考与借鉴, 例如ERP模型、APQC模型等, 借助这些案例, 企业可以对价值链为线索的流程组织方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企业风险管理模式的精细化分析
以体系设计的角度来看, 业务流程梳理是构建基于流程管理企业风险管理模式的必要条件。如图1所示, 首先对企业各个业务流程的性质与涉及的领域进行分析与参考, 从流程的始端对风险进行辨识评估和内控诊断, 对业务流程框架进行确定。然后需要对该框架实施风险分析与缺陷认定, 建立起风险管理与业务流程的接口, 并在这个过程中对重点业务流程进行确定和明确, 而后需要对风险信息与业务流程一一对应的关系进行绘制, 最终编制出“风险—流程控制矩阵”。企业的部门管理者、业务复杂人或业务骨干均需要参与到业务梳理中来, 形成一个负责流程梳理工作的团队, 该团队需要任用不同的人才负责相应层次的业务梳理与描述, 并扩展业务梳理的覆盖面与范围, 保证覆盖到所有业务活动。
提高该模式的精细化需要构建详细的流程细化模型, 主要包括:规范合理的主流程模型、子流程模型、具体操作流程模型、各项模板及相关指导文件、其中各流程模型包含的责任主体及参与单位。提高基于流程管理的企业风险管理工作的精细化, 有助于企业提高风险管理工作的规范性与科学化。
四、A企业构建基于业务流程的风险管理思路及措施
我国大型施工企业A企业开展了全企业范围内的风险管理流程, 在确定了业务流程框架以后, 按照重点风险排序, 企业将物资采购选定为重大风险进行管理控制。企业将“基于业务流程”作为控制采购风险的入手点, 围绕业务流程的关键控制点, 对制度设计、职权行使与监管等方面的风险进行了排查与控制。
第一步, 该企业工作组针对物资流程, 对其现状与环节进行了摸底, 明确了流程设计中的不足与缺陷, 与物资采购负责与监管部门协同合作, 依照《企业内部控制规范》与企业运营实际情况, 对物资采购制度与流程规范进行了完善与优化, 提高物资采购的可行性、合理性与科学性;第二步, 依照流程节点对物资采购的风险点进行明确, 例如:采购方案的制订与选择、与供应商的合作、招投标或比价采购、合同的签订、货物的检查与试验、货款的支付等;第三步, 对业务流程关键控制点依据所涉及的岗位进行风险辨识分析, 对其中可能存在的物资采购风险进行排查, 例如:招投标或比价采购过程中暗箱操作、审批流程存在缺陷、材料取样试验不严格等;第四步, 充分结合定性与定量分析的方法, 对物资采购风险发生的可能性进行分析, 依据岗位工作重要性和控制金额两个因素对物资采购风险的影响程度进行描述与确定;第五步, 制订物资采购风险评价标准, 依据物资采购风险发生的概率与影响程度, 进行分值的划分, 依照从高到低的顺序, 将风险发生概率与影响程度依照1、2、3、4、5五个等级进行归类;第六步, 鼓励所有岗位人员评价物资采购风险重要性, 而后编制物资采购风险排序表, 进而绘制如图2所示的风险重要性水平图谱。
图谱中, 黑色区域 (A) 的风险等级为高危风险, A企业需要及时采取针对性措施予以防范、解决;灰色区域 (B) 为中等风险, A企业需要对此提高重视程度, 并掌握其实时动态;白色区域 (C) 为低等级风险, 通常情况下为企业可以接受的风险。依据物资采购风险重要性水平图谱, A企业可以高效、高质量地完成物资采购工作的风险控制。
五、结论
构建基于流程管理的企业风险管理模式具有较强的综合性与复杂性, 该模式逻辑架构层次分明, 具有较强的精细化与规范化, 对于细化分析业务流程, 明确业务流程中的风险环节与操作, 凸显关键风险控制点具有较强的可操作意义。同时可以将具体的风险因素的排查与风险控制点的管控落实到相应部门, 明确岗位“权、责、利”的科学分配, 最终使业务流程成为桥梁, 提高风险管理工作的固化与显性化, 推动企业的可持续发展。
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