如何当好领导

如何当好领导（共8篇）

如何当好领导 篇1

县市税务局局长作为基层的税务机关的负责人，其主要工作就是传达上级机关的文件精神，结合实际抓好落实，协调好方方面面的关系，为全局的发展和目标的实现创造一个良好的内外部环境，带领全体税务干部以组织税收收入为中心，抓好班子带好队以及精神文明建设等各项工作，处理各种繁杂的事务，协调各类关系，是一个十分锻炼人和考验人的岗位，本人在基层担任局长多年，现就结合自身的经历，谈谈对如何做好县市税务局局长的一些看法。

古人把“修身、治国、平天下”作为自己终身奋斗的目标，“修身”是“治国、平天下”的基础，同样要想做好一名新时期的领导，首先要在加强自身修养和提高自身素质上下工夫，要想当好一名县市税务局长，本人认为必须应具备以下最基本的素质：

一、过硬的政治素质。政治过硬，是每一位领导干部必须具备的基本素质。作为单位的一把手，在领导班子中居核心地位、起主导作用、负全面责任，其自身政治素质过硬与否，直接关系整个单位的发展方向和副职是否能够完全放下包袱，放心大胆地做自己应该做的事。

二、高尚的人格。高尚的人格，由于正职在领导班子及全局中地位最高，影响最大，他实际发挥着道德楷模的作用，即以身作则，以自己的行为示范、教育、影响他人，即言行一致、表里如

一、以身作则和率先垂范。一般来说，正职领导的人格总是不断地向周围传播着自身的信息，其他共事的班子成员和一般干部会自觉不自觉地受到影 １

响，产生向往，就会产生由衷的亲切感、敬佩感、信任感和信服感，就会愿意接受他的主张和建议，愿意团结在他周围跟他干事业，愿意以他为榜样，把他作为自己的良师益友。因此，高尚的人格是正职领导抓班子、带队伍、聚人心的重要条件。

三、具有广博的知识、超凡的能力、勤于思考和终身学习的意识。随着国家对税务工作的重视和税务工作自身发展的要求，大量的现代化高科技含量的技术设备和先进的管理模式不断运用于实际工作中。新的形势对税务工作不断提出新的要求，这就要求我们不断加强学习，勤于思考，树立终身学习的意识，提高自身素质和能力，从而具备广博和精深的知识、过人的能力，这些能力至少包括以下几个方面：善于集思广益、择善而从的决策能力，善于知人善任、调动下属积极性和组织管理能力，善于处理与各个部门及纳税人之间的交际与协调能力，善于表达思想感情的语言文字表达能力，积极学习掌握并运用高科技管理技能。

四、要有广阔的胸怀，领导胸怀广阔是领导班子形成和谐共进关系和良好状态的重要条件。它要求领导者首先要虚怀若谷，宽厚待人。要善于团结在工作中与自己有不同意见的同志，要充分体谅下属的难处，对工作中出现问题的同志，要积极地予以帮助。同时注意方式方法，因人而宜，对下属取得的工作成绩，要及时地予以表扬、奖励，鼓励他们再接再厉。其次要善于推功，勇于揽过，作为领导班子核心，要有大家风范，不仅表现在对本单位重大事情的决策和对人、财、物的指挥和协调上，还表现在有了成绩和荣誉，首先要想到大家，“后

天下之乐而乐”；出现困难和挫折，能够勇敢地发挥起主心骨与支柱的作用，主动承担领导责任。只有这样，班子的其他成员才能轻装上阵，放开手脚，全身心地贯彻执行班子的思路和决策，才能主动替正职挑担子、负责任。再次，要善于发现人才，敢于使用和举荐人才。“一把手”的广阔胸襟还应表现在工作中能够发现人才，了解人才，培养人才，然后大公无私、实事求是地积极向上级举荐人才，为人才的脱颖而出创造优越的条件。以上几个方面不是针对一时一事，而是必须体现在工作、生活的方方面面；不应是功利的、被动的表现，而应该是个人品格修养的自然流露。很显然，这需要不断加强自我修养，逐渐形成宽容豁达的良好心境与气度，体现出心底无私天地宽的胸怀和气魄。

五、要有坚定的意志、持之以恒的毅力和超人的自信，保持积极的心态。古时孟子说过：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，动心忍性，增益无所不能”。同样在当今社会，一个人要想有所作为，虽然不说要“劳其筋骨，饿其体肤”，但同样也是要遇到来自外界和自身的各种压力和困扰，如果是“三分钟热度”，干什么事情虎头蛇尾，遇到困难不是迎头而上，而是推诿、退缩，这样的人不说是做领导，就是做一名普通的税务干部人也终将一事无成。

六、坚持自身做人的原则，自身做人原则就是为自己制订的在任何情况下都不能违背的规则，是一个做人的人格底限。古人云“没有规矩，不成方圆”，同样在当今社会，特别是税务基层机关的“一把

手”，如果遇事不能顶住压力，做事不能坚持原则，那是绝对不可能完全履行党和国家交付的任务，也不可能在群众中树立威信，群众也不会积极支持他的工作。

七、要有与时俱进、开拓进取的意识。在当今科学技术高速发展的时代，新生事物层出不穷，要想适应新时期工作发展的要求，就必须勇于和善于接受新思想、新观念、新事物，并与实际相结合，积极拓宽思路、接受新理念、研究新方法，解决新问题，时刻保持与时俱进的精神状态。

具备以上的素质并不一定能够很好地开展全局工作，作为县局的“一把手”并不是要事无巨细，四面出击、八面应付，而是必须在以下几个方面入手，掌握工作的主动权，统揽全局，有所取舍，抓住关键，找准定位，把时间和精力投入到统揽全局、抓关键上。

一、选准着力点，把握工作的主动性。领导者只有通过对全局的工作目标和工作环境进行认真系统地分析，找出实现目标的关键问题所在，提出解决的思路和办法，抓住全局主要矛盾、中心工作方面有所动作、有所突破，才能取得高屋建瓴、势如破竹的效果。税务部门特别是地税部门涉及的税种多、征管面大、接受条块双重领导，工作千头万绪，既要保证地方税收收入及时足额入库，又要坚决不折不扣地执行国家的各项税收政策，矛盾层出不穷，如果局长事无巨细，面面俱到，虽然忙忙碌碌、日理万机，也必然会因为眉毛胡子一把抓，而难有所作为，一年或几年下来，工作目标多仍是空中楼阁或没有完全完成，收不到预期效果。作为县局的一把手应找准领导工作的着力

点，抓住关键问题，把主要精力放在事关全局的重大决策、抓税收计划落实、对外协调和作风整顿、精神文明建设等重大问题上，指明工作的方向，确定工作思路，才能全盘皆活，整体推进全局各方面工作不断前进。

二、权力下放，激发干部工作的主动性和创造性。现代领导层次理论指出，任何领导系统都有层次的，领导者决策时，必须分清层次范围。一般而言，“一把手”只是对下面工作进行指挥，而不超越层次，越俎代庖，甚至一竿子插到底。否则，既浪费自己的时间和精力，加重自己的负担，“种了别人的田，荒了自家的地”，又会因为直接插手本属副职或股所长管理的一般职责范围的事而造成职责不明，多头指挥，抑制下属主观能动性的发挥，领导的级效也就无从谈起。因此，作为一把手，要善于权力下放，充分发挥副手和下属的积极性和创造性，使他们有职、有权、有责，顺利完成所担负的任务；要大胆放手放权，使具体分管的领导在各自的职责内，对工作有完全的决策指挥权，各科室在各自的工作范围内和权限范围内有决定权。当然放手放权并不等于撒手不管，要加强必要的监督和管理。放手放权是领导者统揽全局的需要和体现，是确保方向正确为前提的，展示领导者的领导能力和领导水平。

三、加强协调，形成良好的内外部环境。成就大事，需要占天时、地利、人和，其中人和最重要，也是通过主观努力可以改变的。所谓“人心齐、泰山移”，“群策之为则无不成，群力之举则无不胜”，说的就是这个道理。要实现人和，就需要协调好各方面的关系，围绕

目标，上下同心。正因为如此，协调关系，化解矛盾，减少摩擦，形成有利于全局目标实现的良好内外部环境，也就成了一把手的重要职责。正职局长要从全局工作目标出发，坚持原则性和灵活性的统一。通过积极开展协调工作，得到方方面面对税收工作的支持，为全局目标的实现创造一个良好的环境。一是协调好上级局、当地县委政府及职能部门的关系。要经常多形式、多渠道地主动向上级和当地党政请示、汇报工作，争取上级领导和当地党政的工作支持及各职能部门的工作协作、配合；

如何当好领导 篇2

“评价领导”是校长利用其自身所获得的管理的、道德的、行政的支持, 通过塑造校园文化、支持教师专业发展等方式来提高教师评价素养的过程。这里的评价指向以教学为中心的教学评价而与行政评价无关, 评价领导强调校长对学校教学的专业性引导, 而不是对学校权力组织的行政性指导。随着21世纪初美国自上而下的教育问责机制的建立, “评价领导”在美国逐渐引起人们的重视:一方面教育问责机制的建立要求地方学校建立与州标准相一致的评价体系, 推动校长对教学评价的重视, 另一方面基于教育问责评价机制建立带来了诸多争议, 如过分强调终结性评价、评价脱离教学等, 这就要求学校在满足问责要求的基础上构建与外部评价相互配合、补充的校本评价模式, 以克服问责机制的弊端。如何在满足问责的基础上通过评价引领教学, 是校长实施评价领导的旨归所在。

在我国随着基础教育课程改革的推进, 教学评价作为引领教学变革的重要因素日益受到人们的关注, “教学过程要有效, 评价就应当贯穿于这一过程始终”, 如何变革评价以适应教学变革是当前我国教学研究的重要课题。然而国内的相关研究多从研究者和教师的立场出发, 缺乏从教育领导的视角来审视评价。在课程改革的背景下, 作为课程变革学校层面的策划者和执行者, 校长的重要性日益凸显, “人们已将改善教育质量的重点从教学法的改善、加大资源投入转向学校组织的提升上”, 教育领导将在教育变革中扮演越来越重要的角色, 尤其在我国校长负责制的体制环境下, 校长作为学校教学、行政、管理的负责人, 如何引领教学评价以提高教学质量是时代赋予校长的新职能。

二、校长作为评价的领导者:评价变革的必然选择

评价领导是评价变革在教学中的反映, 是评价变革对校长实施教学领导提出的新要求。伴随着第八次课程改革, 教学评价在我国发生了新的转变, 即由“考试文化”转向“评价文化”, 主要表现在评价价值提升和评价权力下移两个方面。

1. 评价领导:

抵及教学变革的核心。“评价领导”是随着评价之于教学重要性发现的基础上逐渐从“教学领导”中分离出来的, 评价作为教学的一部分不仅受到教学的影响, 对教学亦有反作用, 以往教学变革的失败往往是没有厘清二者关系所造成的。很多人想当然地认为教学变革就是换一套教材、换一张课表、学会几个新概念, 但课堂上讲的永远是考纲考的, 与考试关系不大的课程少开甚至不开, 与考试无关的内容少讲甚至不讲, 这样的变革是“穿了新鞋走了老路”, 究其原因是没有抓住教学变革中“教学评价”这个主要矛盾。与之相反, 有的教学变革却走向了另一个极端, 各种时髦的评价方式花样繁多却没能变革教学范式, 走向了教学变革的形式主义。教学变革是评价变革为核心的系统变革, 既要抓住教学变革的主要矛盾又要兼顾各方, 校长只有充分认识到这一点才能有效地实施评价领导, 才能抵及教学变革的核心。

2. 由考试到评价:

评价领导的价值提升。第八次课程改革推行以来, 教学评价范式在我国发生了重要转变, 由“教材为中心”的考试文化走向了“学习为中心”的评价文化。考试文化与评价文化之间的区别可以从教学观、学生观和评价功能观三个向度予以澄清:考试文化下的教学围绕着考试进行, 考试是目的, 教学是手段;评价文化下的教学指向学生的发展, 评价引领教学促进学生的发展;考试文化下的学生是考试的工具, 学生成了考试的奴隶。评价文化基于学生本身来建构评价, 学生的学习是评价的基点也是评价的归宿;考试文化重视考试的人才选拔、教育问责功能, 评价文化回归教育原点, 注重发掘评价的教育功能。从二者的区分可以看出, 评价的价值体现在通过评价来引领教学, 从而发挥评价的教育功能, 最终促进学生的发展。这是课程变革的必然要求也是推动变革的先决条件。因此, 作为教学的领导者和学校变革的引领者, 校长要担当起评价领导的职责, 学校变革的核心在教学, 教学变革的核心在评价, 校长推动学校变革关键在于变革评价, 校长实施评价领导是评价价值提升的必然要求。

3. 由集中到分权:评价领

导的职权增能。评价价值提升要求校长实施评价领导, 通过评价领导来引领教学, 进而推动学校变革。伴随着评价价值提升的是校长课程权力的回归, 这是校长实施评价领导的必要条件。第八次课程改革之前, 我国实行中央集权的课程管理体制, 在校长的引领下学校忠实执行国家课程标准 (教学标准) , 评价的权力在中央, 学校则为应付来自上级的各种考试做准备, 而第八次课程改革确定了国家、地方、学校三级课程管理体制, 课程权力下放, 校长不再仅仅作为考试文化下执行考试指令的执行者, 而是在评价文化的引领下实施教学评价的创造者、改革者和评价中的反思者、协调者, 校长从一个“正确做事的人” (管理者) 变成一个“做正确事的人” (领导者) 。国家赋予了校长实际的评价权责——课程权力回归。权力回归的过程也是校长评价领导的职权增能过程, 这是校长实施评价领导的制度保证。

评价价值提升和评价权力重心下移客观要求校长实施评价领导, 校长放弃评价领导就等于放弃提高教学、促进学生发展和学校变革的机会, 实施评价领导是校长的必然选择。校长评价领导是一个系统的工程, 不仅受校长个人素质、愿景的影响, 还受到外部环境的制约, 概括起来主要面临四个问题:评价知识匮乏、评价意识缺位、评价文化失范和评价环境失调。

三、校长实施评价领导的现实困境

1. 评价知识匮乏。

校长作为评价领导的实施者, 首先要成为“评价者”, 这就需要拥有完整的评价知识, 掌握评价知识是校长实施评价领导的基础。完整的评价知识应该包括教学评价本身的知识和评价领导知识两方面内容。评价本身的知识包括:理解评价的类型、目的、知道如何收集评价数据、如何发掘数据的意义、如何实施干预等。评价本身的知识保证校长是一个良好的教学评价者, 但是从“评价者”到“评价领导者”还需要一定的评价领导知识, 即如何组织实施评价, 其中包括:明确评价愿景、构建评价组织、创设适合评价组织运行的环境、对评价过程进行监督等。只有同时具备了这两种知识, 校长才能满足评价领导的知识要求。反之, 没有评价知识的校长就不能发现学校评价问题所在, 就不能发现教师评价素养提升的方向在哪里, 甚至会忽视个别教师有价值、有创造性的评价行为。总之, 缺乏评价知识的校长很难有效地引领教学评价。

2. 评价意识缺位。

事实上即使校长拥有完整的评价知识, 没有评价意识的参与也很难转化为有效的评价领导行为。评价意识是校长实施教学领导的过程中用评价来指导教学的主动性和敏感性, 与“评价意识”相对举的概念是“考试意识”, 即运用考试来指导教学的主动性和敏感性。学校中的教学问题有时候不是教学本身的问题, 如学生的学业负担问题, 教师讲的再少、布置的作业再少, 如果依然通过考试来选拔学生的话, 这样学生的学业负担永远得不到解决。这就要从考试意识转化为评价意识, 从评价的根源解决学业负担问题。诸如此类的现象在教学实践中很常见, 校长实施评价领导就要自觉超越考试意识, 运用评价意识来指导评价实践, 规避因评价意识缺位带来的各种风险。

3. 评价文化失范。

校长拥有完整的评价知识并且能自觉地运用评价意识来指导评价实践, 但这并不能保证校长实施有效的评价领导。有效的评价领导需要在适切的评价文化中运行, 这里的评价文化指的是教学评价运行的内外环境, 而不是评价对环境产生的影响, 并不是与上文“考试文化”相对举的概念。在课程改革的背景下, 评价文化失范集中表现在应试体制对评价文化的抵制上。如校长们常常遇到这样的困惑, 自己一门心思想改革教学评价, 但是上级、家长、社会看重的只是学生的成绩, 成绩上不去什么改革都是徒劳, 这常常让校长对教学评价变革丧失勇气。评价变革并不是校长一个人或者某几个学校的事情, 而是各个利益相关者共同作用的结果。只有在变革应试教育的基础上构建适切评价变革的文化氛围, 各方协调一致才能保障评价领导的顺利进行。一个分享、合作、变革的评价文化对实施有效的评价领导至关重要。

4. 评价环境失调。

评价环境在这里着重指评价的组织环境, 所谓组织环境就是保证校长实施有效评价领导的组织形式和制度保障, 包括校外组织环境和校内组织环境。校外组织环境是学校赖以运行的外部组织形式和制度保证, 如学校的地位、学校的权责、校长的职能等。对于校外组织环境, 校长往往是乏力的, 但校外组织环境是保障校长权力的基础;内部组织环境是学校自身运行的组织形式和制度保障, 如校内的各种专业组织、行政组织以及各种校规、班规等。在校长负责制的体制下, 校长是校内组织环境的设计者和变革者。校长具备了评价知识、评价意愿并且具备了与评价变革适切的文化氛围, 没有一个均衡的组织环境, 校长也难以实施有效的评价领导。当前我国外部组织环境正处于变革的转型期, 集权的课程管理模式得到改变, 但组织转变并没有及时跟进, 来自学校上级的管控依然很严重, 不同的上级领导有不同的领导思路, 推行到学校往往徒增学校的负担。如现在的中小学对来自上面的各种活动不胜其扰, 有些活动甚至打乱了正常教学操作, 这就是校外组织系统缺乏整合的体现。对于校内组织环境来说, 当前我国学校组织较为盛行的依然是科层组织系统, 校长事事躬亲, 但一个事事亲为的“好校长”并不一定是一个好的管理者, 如何通过校内组织变革来减压增能是校长实施有效的评价领导的关键。

四、校长实施评价领导的可能选择

“评价领导”是一个评价问题, 它指向评价变革的转向和教师评价素养的提高, 同时又是一个领导问题, 它指向运用何种领导理论来指向评价实践, 从“何为”的角度谈评价领导, 即校长面对评价领导的现实困境运用什么领导理论来指导评价实践。校长实施评价领导所面临的问题是多面向的, 指向评价知识、评价意识、评价文化、评价环境的评价领导问题是动态生成的, 任何预设的、现行的、统一的领导模式难以适应评价领导的要求。基于复杂问题构建的评价领导实践强调在协商的基础上形成评价愿景, 强调分享、合作的评价文化的形成, 注重学习型组织的构建和自我监督在评价实践中运用。

1. 创设协商一致的评价愿景。

评价愿景是实施评价领导的先决条件, 在考试文化下, “评价愿景”往往异化为考试目标, 学校自上而下地接受考试指令并忠实执行, 教师、学生和其它利益相关者被排斥在目标之外, 校长在考试的指引下“做正确的事情”, 至于所做的“正确的事情”是否是教育意义上的“正确”则不在校长关注之列。伴随着评价价值提升和校长职权的增能, 校长需要反思什么样的评价是正确的, 需要谋求课程标准、教学、评价的内在一致性和评价的适切性。由于我国推行国家、地方、学校的三级课程管理体制, 不同地区学校课程不同, 甚至同一地区不同学校的课程也不尽相同, 评价要适应课程就不能“一刀切”, 具体到某一所学校, 不同的年级、不同的专业发展阶段的教师评价诉求都是不一致的, 在协商的基础上构建评价愿景, 才能充分发挥评价对具体教学的指导作用。协商基础上的评价愿景不是笼统而言的, 要有一定的边界, 这是保证其指导性的必要条件。但评价问题的复杂性和生成性又要求评价愿景有一定的弹性, 面对生成的问题及时调适愿景也是校长实施评价领导需要预见到的。

2. 构建分享、合作的评价文化。

围绕评价愿景构建的评价文化是校长实施评价领导的先决条件。广义上讲围绕评价愿景这个中心实施的有意识的行为都是评价文化, 由于具体愿景不同, 其评价文化特征就不同, 但创设评价愿景过程的民主性决定要营造合作、分享的评价文化氛围, 只有这样才能保证评价愿景与评价文化的内在一致性, 合作与分享是评价文化的基本特征。这里的合作与分享主要面向学校所有专业人员及利益相关者, 包括教育领导者、教师、家长、社区人员等, 面对问题他们要及时对话, 关于经验他们要学会分享, 遇到困难他们要齐心合作, 只有这样才能应对评价问题的复杂性, 而校长所要做的就是为这种合作、分享提供支持。

3. 创建学习型评价组织。

组织之所以存在是为了完成个人所不能达成的目标, 评价变革作为一项复杂系统的工程, 非校长个人所能胜任, 理应构建与其愿景相适应的评价组织。从组织学的角度讲, 面对复杂的、多变的、合作性强的问题要构建“宽松的结构、紧凑的文化”的学习型组织类型, 而学习型组织则是实施评价领导的理想组织模型。学习型组织的基本特征是学习型文化而不是权力维系着组织的运行——淡化权力意识而强化文化 (专业) 作用。当今的学校组织往往是权力分配下的结构建制, 如学校的年级组、教研组往往是校长、主任牵头, 并且承担着评价教师的职能, 教师之间的专业关系往往被权力关系阻断, 阻碍了正常的专业交流。在评价愿景指导下创设学习型组织, 要淡化权力意识强化组织成员的专业认同, 因为教学评价问题实质是一个专业问题, 同时要降低对组织成员的高利害评价, 只有这样才能集中组织力量解决复杂的评价问题。

4. 评价实践的自我监督。

在愿景、文化驱动下的学习型组织承担着学校评价变革的重任, 评价变革走向实践还要发挥校长的监督作用, 这是校长实施有效评价领导的保障。评价变革的过程是复杂的, 评价愿景的调适、评价文化转向与融合、评价组织的建构都会遇到各种各样的问题, 并非所有问题都能进入校长的视野, 即便可以, 校长也没有事必躬亲的时间和精力。校长实施评价领导并不是解决所有评价实践中遇到的问题, 而是通过校长自身管理的、道德的、行政的支持为组织成员解决问题创设条件, “自我监督—发现问题—解决问题”是评价实践问题解决的基本路径, 校长对其进行监督并提供相应的支持。当然, 作为监督者的校长也要学会自我监督, 从愿景、文化、组织和实践等多方面进行自我反思, 只有这样才能保障评价领导的有效推进。

教育领导将在教育变革中扮演越来越重要的角色, 尤其在我国校长负责制的体制环境下, 校长作为学校教学、行政、管理的负责人, 如何引领教学评价以提高教学质量是时代赋予校长的新职能。

第八次课程改革推行以来, 教学评价范式在我国发生了重要转变, 由“教材为中心”的考试文化走向了“学习为中心”的评价文化。

“评价领导”是一个评价问题, 它指向评价变革的转向和教师评价素养的提高, 同时又是一个领导问题, 它指向运用何种领导理论来指向评价实践, 从“何为”的角度谈评价领导。

如何当好领导 篇3

关键词：廉内助；监督；家庭

家庭是社会的细胞，家风是干部作风的具体体现。大量典型案例证明，腐败不仅危害党和国家的利益，而且毁灭家庭的稳定和幸福。家庭是拒腐防变的一道重要防线，是加强干部作风建设，预防和抵制腐败的重要阵地。作为领导干部的妻子，不仅要当好“贤内助”，更重要的意义在于要当好“廉内助”，严把廉政关。

一、提高自身综合素质，当好“指导员”，使领导干部“不想为”。

近几年来，我国加大了打击腐败的力度，但在一些党员干部违纪违法案件中存在一个令人深思的现象，那就是：夫妻联手作案比例较高，许多贪官后面都有一个推波助澜的“贪内助”。现实生活中，一些领导干部妻子为经济利益所诱惑，利用领导干部手中的权力营私舞弊，受贿索贿，驱使领导干部丧失了党性原则，违法违纪。如辽宁省人大常委会原副主任宋勇，曾经是一个好学肯干、积极向上的优秀干部，因为组织上的精心培养和个人的勤奋努力，一步一步走上了党的高级领导干部岗位。但是，承受着职位的升迁，受其妻拜金思想的影响，宋勇开始放松自己，人生观、价值观和地位观发生扭曲，利用职务便利在干部选拔、工程建设中谋取个人利益，收受贿赂1022万元，堕入犯罪的深渊。

一个个教训发人深省，作为领导干部配偶，要充分熟悉自身在反腐倡廉工作中所肩负的责任，认真学习科学发展观，学习《党章》、《廉政准则》及各类党规党纪，自觉做到自重、自醒、自警、自励。不断提高自身修养和思想素质，以原则和理性意识来约束自己，做到不为利所缚，不为权所动，不为欲所惑。同时，以健康向上的精神风貌和知足常乐的平和心态当好“指导员”，持续不断地向领导干部实施正面影响，使领导干部树立不论职务高低、财富多寡，不论在什么情况下，都不忘党性原则，对金钱、官位，看得开一些，淡一些，把精力更多的放在工作上、放在事业上，而不是放在追求享乐上。

二、正确处理好“公事”与“家事”的关系，当好“监督员”，使领导干部“不愿为”。

“知夫莫如妻”。丈夫的所言、所行、所思，作为妻子一定会心知肚明，及时察觉，适时校正，有效地实施监督和制约，这是做妻子得天独厚的条件。反之，如果妻子对丈夫放松监督，甚至和丈夫同流合污，那么家庭就必然会成为滋生腐败的温床。其实，不少腐败的疮口，都是从家庭这个“后院”开始慢慢扩大的。“后院失火”带来的后果就是，既给党和人民的事业造成损失，也给自己的家庭带来灾难。

领导干部配偶要充分认识到群众对领导及其亲属、子女的言行举止是一直很关注的，并以此来衡量党风、检查党反腐败的成效。所以，领导干部配偶必须明确自己的“角色”，摆正自己的位置，在“公事”上自觉做到“四个不”：不插手爱人的日常政务，不影响爱人的工作决策，不干涉爱人手中权力的正确行使，不收取任何人送来的礼品礼金。教育子女及亲属自觉维护领导干部的形象，自觉遵纪守法，让自己由监督的旁观者变为监督的主力军，对领导干部在家庭及8小时以外的日常生活中进行全方位的监督。经常提醒领导干部哪些地方能去与不能去，哪些事能做与不能做，哪些人该接触与不易接触，不断纯洁社交圈，净化生活圈，规矩工作圈。同时，尽职尽责处理好“家事”，孝敬父母、照顾子女，做到多一分温暖，少一分冷漠；多一些关心，少一分埋怨；多一些理解，少一分苛求，切实使家庭成为和谐亲情的温馨空间，远离腐败的洁净港湾，反腐倡廉的牢固防线。

三、常吹“清廉风”，当好“守门员”，使领导干部“不敢为”。

温馨和睦、文明幸福的家庭是领导干部安心工作的“大本营”，勤俭节约、善良贤惠、不争名利的妻子是领导干部廉洁从业的“好帮手”。在物欲横流的市场经济条件下，腐败与反腐败的斗争相当尖锐，一些不法分子为了谋取个人利益，想尽办法，在直接利用贿赂拉拢干部下水走不通后，纷纷改变战术，将目标瞄准领导干部家人。而一些干部配偶在利益的驱使下，就作了金钱的俘虏。所谓“近朱者赤，近墨者黑”，妻子一旦是“墨”，就会形成“染缸”的家庭氛围，潜移默化地把丈夫“染黑”，最终，使领导干部走入歧途。

权力是把“双刃剑”，用得好，可以为人民服务，用不好，危害社会，危害自己，危害家庭。作为领导干部配偶，要常怀助廉之心，常吹家庭廉政之风，算好家庭廉政帐。要帮助领导干部正确对待手中的权利，做到有损害和国家、人民利益的不义之“利”不沾，不明来历的意外之“利”不取，不合规定的例外之“利”不贪。时刻高度警惕，始终保持平常心态，多一份清醒，少一份攀比，经受住诱惑，做到自律“忱边风”要常吹，廉政的“木鱼”要常敲，督促家人遵纪守法，依法办事，不违规违纪。

如何当好学校中层领导 篇4

如何当好一名学校中层干部

——如何处理好与校长的关系

左木中心校吕小平

一个学校的领导班子，其构成有校长，有中层干部。校长只有一个，占大多数的是中层干部。一个学校工作的质量、效率的高低、事业的发展，不仅取决于校长的素质，而且也取决于中层干部的素质。因为，学校的各项工作在集体决策之后，必须由学校的中层干部去贯彻、去落实、去实现。因此，抓好学校领导班子建设，既要抓好校长队伍建设，也要抓好中层干部队伍的建设。

作为学校中层领导必须具备有良好的思想政治素质、过硬的业务素质、较强的协调能力和人际交往素质、优秀的表达能力，此外必要的身体素质、稳定的心理素质等也是不可少的，还必须确立四种意识,即形象意识、大局意识、责任意识、奉献意识。

作为学校中层领导，一是在品德方面，要有平和的心态，宽宏大量，待人和善；二是在工作方面，要善于学习，熟悉本岗位业务，全局意识强，责任意识强；三是在能力方面，要有较强的协调能力，能调动教师的积极性，把下属紧密团结在自己周围；四是在上下级关系方面，要关爱下属，在工作中做下属的领导，在生活中做下属的朋友，用人格魅力去

1影响下属；五是要求本范围的生存环境，平衡好横向关系，一切从工作出发，求大同存小异；六是处理好与上级之间的关系，做到行事有序，理事有权，决事有据，难事有议，大事有会，只有内部团结了，才能发挥出战斗力。

对于如何当好副职？一是副职对正职要负责、尊重，要有服从意识；二是要根据场合提出主观性意见；三是对分管工作要尽职尽责，不能离心离德；四是要主动补台，保护正职的权威，不能独立越权指挥。

作为一名学校中层干部应当坚持以下几点:

1、自觉进行思想道德修养

2、努力提高领导能力和管理水平

3、必须处理好三个关系：一是处理好与学校校长之间的关系；二是处理好与其他的中层干部之间的关系；三是处理好与一般教师的关系。最主要的是处理好与校长的关系。处理好与学校校长之间的关系应把握以下几点：

1、认清身份，找准位置，当好“配角”

学校中层干部，是校长为搞好学校全局工作所配备的“帮手”，也就是平常老百姓说的“打下手的”，其主要职责是帮助校长把握全局，搞好工作，完成任务。从行政关系上说，校长是学校中层干部的直接领导者，学校中层干部只能在校长的领导下，围绕校长的工作思路去干好本职工作，而不能违背或者超越校长的意图和决策行事；从行政权限上

说，对于学校的各项工作，学校中层干部只有建议权和执行权而不具有决定权，这是学校校长负责制所规定的。

所以，身为学校中层干部，就应该认清自己的身份，找准自己的位置，当好“配角”，紧紧围绕校长的意图和决策，带领老师干好工作，尽到自己应尽的责任。

实际工作中，应该做到事前多请示，事中勤汇报，事后有结果。在工作结果的定性处理上，要充分尊重校长的意见，和校长保持一致。如果自己与校长在某个问题上发生意见分歧而且不能达成共识时，学校中层干部应主动调整自己的思路，保留自己的意见，以校长的意见为准，不折不扣地去执行，直至达到校长所要求的目的为止。结果对了，校长自然会对你的工作成绩给予肯定和表彰，会做出公正地评价，结果错了，校长自然会把责任担起来，给上级领导和老师们一个说法。

在工作中，学校中层干部千万不要固执己见，自行其事，把自己和校长的关系搞疆，给学校工作带来不必要的损失，长此以往对自己的工作、前途都不会有什么好处。

2、要真心实意地尊重校长

在工作中，学校中层干部不仅要尊重校长的工作意见，服从校长，更重要的是要尊重校长的人格，不能以校长的性别、年龄大小、辈分高低、工龄长短来衡量你对校长的尊重程度，是你必须服从和尊重的直接领导。所以，在平时的工

作和生活中，要处处维护和树立校长在老师中的威信，维护校长的形象，尊重校长的人格。

学校中层干部在执行公务时一定要把握好自己权力的使用界限，决不可越权行事。学校中层干部一旦越权，从行政关系上说，违反了“下级服从上级”的原则，从常理上说，违反了为人处世的原则，至少是你没有尊重领导的意见，假若学校中层干部总是越权行事，将给整个学校带来极大的危害。一是损害与校长之间的关系，进而危及二者之间的信任与感情，造成班子的不团结，影响工作，损害大局；二是在老师中造成负面影响，影响中层干部本人的形象，影响校长的威信；三是由于班子的不团结，在行政管理上，容易把一般老师带进进退两难、无所适从的尴尬境地，进而形成整个学校的管理混乱。

所以，工作中学校中层干部既要忠于职守，尽职尽责，又要严格按照校长所赋予自己的权限办事，千万不要越权行事。

3、要“补台”不要“拆台”

学校中层干部，是校长的助手和参谋，在校长的决策中起着“拾遗补缺”的作用。人无完人，“智者千虑，必有一失”。校长也有考虑不周全，甚至是错误的时候。错误的决定，肯定不会有正确的结果，如果出现了这种情况，学校中层干部应积极地帮助校长想办法进行补救，把工作上的损失

降到最低限度，这叫“补台”，特别是在某项具体工作的处理上，你提出了正确的建议，而未被校长所采纳，按校长的决策工作又出现了错误的时候，你仍然要积极地想办法进行补救，决不能因没采纳你的建议而愤愤不平地说风凉话或“袖手旁观”，“幸灾乐祸”，那你实际上是在拆学校领导集体的台，看校长的“好戏”，如果是这样，那么从工作上说，你身为学校中层干部也未真正尽到自己的责任，从人格上说，你是心胸狭窄，长此以往，不可避免地会损害与校长之间的关系。

4、要为校长“搭好台”让校长“唱好戏”

在日常的实际工作中，不论哪项具体工作，都是由校长制定出具体的处理方法、处理结果和处理后所要达到的目的，由学校中层干部贯彻执行，工作完成后再由校长向上级领导据实汇报，这种工作程序，可把他比喻为，学校中层干部“搭台”，校长“唱戏”，它有俩个方面的意思：首先是看学校中层干部怎样工作，结果好坏，能否给校长提供充分的汇报素材，让校长在上级领导面前“有话可说”，给校长一个向上级领导做精彩汇报的机会，使上级领导对本学校的工作加以肯定（实际上也是对学校中层干部工作成绩的肯定），这叫“搭台”；其次是看校长怎样汇报了，汇报的结果好坏，也直接影响着上级领导对本学校工作的“看法”，这叫“唱戏”。因此，一个学校的整体工作要想得到上级领导的充分肯定，学校中层干部一定要首先为校长“搭好台”，校长才能“唱好戏”，团结协作，共同前进。

浅谈如何当好领导秘书 篇5

一、谋事不传事。“脑筋要多动，嘴巴要少用”，这是当好领导秘书的第一要诀。“脑筋要多动”就是要为领导决策收集信息，提供情况，当好参谋，出好主意。养成勤于思考的习惯，要把有用的、急需的信息情况和深思熟虑的想法、建议及时提供给领导，这样才能想领导之所想、急领导之所急，超前地、有效地为领导当好参谋。“嘴巴要少用”，就是说领导秘书说话必须要保持谨慎，克服随意性，同样的话别人可以说你不能说，同样的事别人议得你议不得，因为你在领导身边，别人很容易把你说的与领导联系在一起，加以议论、猜测和传播，以免造成一些不良的影响。我认为只要注意做到“三不”就可以了：一是不议论领导的事。二是不传播干部的事。三是不吹嘘个人的事。

二、干事不铲事。踏踏实实干好工作，完成好领导交给的各项任务，这是当好领导秘书的基础。当了秘书，就不能像其他工作人员一样按点来、到点走，管家务、带孩子，就必须做好不仅自己要加班加点、而且妻子也要跟着多吃苦多受累的思想准备。不怕艰苦的同时，还要做到不怕批评、不怕仔细，在工作中干错了会挨批，干对了有时也会挨批（当然这种情况很少），对待批评必须要保持“有则改之，无则加勉”的态度，否则就会觉得委屈，导致心理不平衡。有时九件工作干好了，一件工作没干好，如果你以为这就差不多了，那就大错特错了，有时十减一并不等于九，而是等于零。必须要认识到领导身边无小事，事事都要精心、仔细，千万不可马虎大意，不能把60分当及格。作为领导秘书只有把事情做得十全十美，做到百分之百才算合格。

三、抹事不激事。特别是作为主要领导的秘书，职位虽然不高，但位置特殊，在协调前后任领导之间的关系、协调党政主要领导之间的关系，以及主要领导与其他班子成员之间的关系中，有着非常重要的作用。作用发挥得好，可以使领导之间水乳交融，即使有一些非原则性的分歧也会得到化解，大事化小，小事化了；作用发挥得不好，会使领导之间的矛盾火上浇油，无意中推波助澜。因此，秘书必须要信守“抹事不激事”的原则，“影响团结的话要两头瞒，有利团结的事要两头传”；切不可持有“鹬蚌相争，渔翁得利”的阴暗心理。

四、揽事不躲事。领导秘书本身任务繁重，完成好职责范围内的工作已属不易；尽管如此，对于一些与领导密切相关，领导又顾及不到的事情，也要主动承揽，不能一推了事，或是一躲了之,必须要义不容辞地承揽过来，了解情况，做好工作，即使是非常严重的问题，非需领导出面不可，也通过秘书这一关得到缓冲。“揽事”与“揽权”不同，“揽事”体现了工作的责任心，不管领导在与不在、知与不知，该揽的都要主动承揽。否则，领导在时就揽，知道就揽；不在时、不知时就不揽，很容易造成一些矛盾的积累和激化。“揽权”则体现了一个人的虚荣心，这是做领导秘书的大忌。

五、成事不败事。领导秘书必须要站在领导的高度和角度去分析、考虑事情，事事都要从大局出发，为领导设身处地地去想、去办，才能把事情办好。主要领导公务缠身，日理万机，光是大事、要事就应接不暇，对于一些日常小事、家务琐事根本无暇顾及。而越是这些小事、琐事，如果处理不当，往往会在社会上、在群众中给领导造成很大很坏的影响，这也是一些秘书“成事不足，败事有余”的关键所在。秘书给领导败事的主要情况有两种，一种是“假公济私”，打着办公事的旗号为领导办私事。表面上看给领导省了一点钱，实际上领导形象无形之中受到很大损害。另一种是“假私济私”，就是借给领导办私事的时机办自己的私事，谋个人的私利。给领导办个一，自己得个十；给领导办个十，自己得个百。好处我得，责任你担。借领导之名，谋个人之利，这种情况尤其不能原谅，最终结果只能是既害了领导，也害了秘书个人。一些领导秘书“翻船”的深刻教训，是值得我们认真借鉴和深思。

那么，如何当好秘书？怎样才能让他人从内心佩服、内心相信，我认为，必须做好以下一些工作，简单地讲，就是要做到个“十要十不要”。

一要内敛，不要张扬。秘书由于身处特殊的位置，具有特殊的身份，在常人眼里，秘书就是领导的化身，一言一行，别人都很相信，这就要求秘书一定要内敛，不要张扬。

二要谦虚，不要骄傲。谦虚是秘书特别要注意的地方，只有谦虚的秘书才能成大事。切不可因背后有领导撑腰，就自以为自己有多么了不起，时常表现出傲气，尤其不要动辄以领导的口吻发号施令。这样对自己、对领导都没有好处。

三要踏实，不要浮躁。无论是写文章还是代表领导协调事务，都要表现出踏实、务实的态度，切不可浮躁，特别对待基层、企业、群众的事，一定要说到做到，切不可采取欺骗、哄骗、拖延的手段，以免基层、企业、群众对自己、对领导、对所在机关产生不良影响。

四要清廉，不要贪婪。秘书说有权，权力很大，说没权，啥权也没有。其实，秘书这行当，一旦把持不好，钻到权眼里、钱眼里，那就十分危险了。所以，秘书一定要耐得住清廉，要善于把持自己，善于把好权力关，善于用好领导的信任，切不可“贪”字当头。

五要朴素，不要铺张。领导的秘书，由于地位特殊，请吃礼送等事经常可以遇到，这就要看秘书的素质了。正派的秘书，应该是一个不讲究排场的人，是一个不喜欢铺张浪费的人。如果秘书喜欢讲排场，就容易给不法分子钻了空子。

六要善良，不要凶狠。善良，是一个秘书必备的素质。只有心地善良的秘书，才会善良地对待群众，才会对群众有感情。所以，秘书必须知道善良的价值，必须知道如何去善良待人。如果对待群众态度蛮横，就会孤立自己，就会把自己推到群众的对立面上去。

七要平和，不要狂妄。平和地对待人，平和地向所分管部门传达领导的意见，平和地对待群众，平和地对待一切，是一位秘书所必须做到的。如果一个秘书，不知天高地厚，不知山外有山，狂妄自大，目空一切，就会失去他人对你的信任，即使别人让着你，那也只是暂时的。

八要明理，不要蛮横。明白事理，是秘书的基本要求。秘书虽然是领导身边的人，是领导信任的人，是受到他人热捧的人，但越是这样，越要明白事理，越要懂得尊重他人。切不可蛮横无理，自以为是，以免给他人造成极不好的印象。

九要厚道，不要霸道。为人厚道，是秘书最需要也是最难做到的一件事。一般情况下，如果秘书把持不好，就容易给人以霸道的印象。因为，在一般人眼里，秘书的所作所为，都会与领导联系在一起，都会和权力联系在一起，秘书只有表现得比一般人更厚道，才会让他人信任，让他人称赞。

如何抓好分管工作当好分管领导 篇6

(2015-03-06)

一、如何抓好分管工作，当好分管领导 一个单位一名副职既是领导成员之一，又是正职的助手；既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既要管局部，又要看全局。所以，作为一名分管领导，一定要明确职责，准确定位，理清思路，全力以赴，把自己所分管的工作做细、做实、做好，让上级领导满意，让干部职工放心。

（一）要明确分管工作的作用和重点，做到“责在心中” “宰相必起于州郡、猛将必发于卒伍”，当好分管领导是一个领导干部成长的重要一环，也是必不可少的一环。同时，分管的工作也是单位整体工作链条上的一环，缺之则不能有效协调运转，少之则不能增光添彩。因此，作为一名分管领导，要深知责任之重大，意义之非凡。应牢记使命，把做好分管工作当作磨砺才干、提高能力的一种锻炼，不负重托，不辱使命，用事实来说话，用成绩来证明。要做一名称职的分管领导，必须知道自己分管工作的重点。

一是要做工作上的明白人。要做到“两熟”：其一，要熟悉上级要求、精神。就是要把分管工作对应或相关的情况，大到路线、方针、政策，小到会议、文件、指标，要了如指掌，记在心头不放松；其二，要熟悉下级基层情况，掌握实际。就是要对本单位的情况，所分管工作的现状、走向，要心中有数，握在手中不放松。

二是要做好结合文章。把上级的要求与本地实际，与分管工作的实际相结合，把握工作重点，突出自身的特色，落实工作不放松。力求工作质量最优化，工作效益最大化，社会赞誉最佳化。

（二）要遵循职权的运行机制和制度，做到“责权统一”。一是要遵循一级抓一级，层层负责的机制。这一机制是我党长期工作经验的总结和传统，在革命、建设、改革时期发挥巨大作用。其实质要求分管领导在工作中，对上要逐级请示、逐级上报，对下要逐级安排、逐级传达，并要求一级对一级负责，一旦出现问题，逐级承担相应责任，切不可隔一抓一，更不能越级越权。同时分管领导在制度、法律规定的范围内，也要大胆负责、敢于负责，强力推动工作的快速发展，做到责、权既严格明确又有机统一。

二是要遵循一岗双责的机制。分管领导在自己的工作岗位上，要切实承担起两种责任：一是干好分管工作；二是管好、带好下属人员。这就要求分管领导要有综合素质，不仅要抓好做实工作，更要带出一支好队伍，为单位长期健康发展储备好人才和力量，这也是事业兴旺发达、长盛不衰的关键所在。三是要遵循刚柔有度的机制。分管领导既好当，又难当，既要有“刚”的气魄，又要有“柔”的素质。这里的关键就是一个“度”，处理具体问题，只要在职责范围内，该果断处置，就不能犹豫不决。而对一些大范围、大影响的事，在参与处理的过程中，要注意角色的调适和变换，一般不要随意表态定夺，作为分管领导，一定要有务实的工作作风，只有赢得人心，才能有板有眼地开展好工作，才能更好发挥出分管领导的最佳工作效能。

（三）要强化自身的综合素质和能力，做到“责岗相符”。

“工欲善其事，必先利其器”，分管领导必须不断强化自身的素质和能力，不断适应岗位要求，才能更好的创造性的开展分管工作，继而有效推进全局工作。

一是要有培养持续学习，学以立业的能力。总书记在中共中央党校建校80周年庆祝大会强调，“好学才能上进……必须大兴学习之风，坚持学习、学习、再学习，坚持实践、实践、再实践。全党同志特别是各级领导干部都要有加强学习的紧迫感，都要一刻不停地增强本领。”学习，尤其是持续学习，是对分管领导的一个基本要求，也是工作提境升档的重要因素之一。学习是立体的，不仅从书本学，更要在工作中学会工作，在学会创业中创立新事业。

二是要有团结共事、襟怀坦荡的胸怀。分管领导处于工作的联结点，也是矛盾和问题的集结点。要处理好、解决好这些问题和矛盾，必须有坦荡的胸怀，团结共事的工作作风。首先，要尊重正职领导。在工作中，遇事要真心实意地向正职领导亮明自己的观点、表明自己的态度，以此赢得正职领导的重视和信任。其次，要唱好协奏曲、演好同台戏。当正职领导工作出现失误时，也应及时提醒，积极出主意、想办法，必要时要亲自上阵，拾遗补漏，主动“补台”“圆场”，做到互搭台不拆台。

三是要有勇于担当、光明磊落的品质。首先是要主动冲锋，勇于担当。分管领导，在关键时刻要有奉献和牺牲精神。工作中难免有错误和挫折，关键在于是否敢于承担和修正，作为分管领导，对此要抱以正确的态度，凡属自己承担的责任，要主动承担，不要诿过于人。主动揽过，一定意义上也反映一个人的德行。其次是心术要正，以德服众。工作的出发点是为公，工作的落脚点也是为了公。要光明磊落，不搞阴谋诡计；要以大局为重，不搞个人圈子；要用心谋事，不要费心谋人。做到以德服人、以理服人、以情服人、以事服人。

二、如何做好办公室政务、事务、财务工作。

根据新区分局领导班子分工，我主要分管的办公室政务、事务、财务工作。办公室是一个部门的窗口、形象和面孔，处于承上启下、联系左右、协调各方的重要位置，是办文、办公、办事、办会的主要平台。如何围绕服务大局这一中心，注重专业和理论两方面学习，搞好政务、事务、财务三项服务，发挥参谋助手、综合协调、督查督办、后勤保障四个作用。念好“五字经”，即：“宽”（眼界宽、思维宽、胸襟宽）、“严”（政治严肃、管理严格、纪律严明）、“深”（学习深刻、调研深入、对策深化）、“实”（为人踏实、责任落实、工作务实）、“快”（运转快、反馈快、督办快）。追求“零差错”，不让“中枢”成为“梗阻”，确保各项工作政令畅通，高效运转，尤为重要。下面我就如何做好政务、事务、财务三方面工作和大家交流一下我的看法。

（一）如何做好办公室政务工作

抓好办公室政务工作，我个人为人要注重发扬“四种”作风，着力塑造“四种”形象，正确处理“四个”关系。（1）注重发扬“四种”作风

一要发扬忘我工作的作风。良好的精神状态是做好办公室工作的精神基础和思想基础，严谨的工作作风是做好办公室工作的基本要求和根本保证。要加强理论学习，坚定理想信念，熟悉统计业务，掌握业务技能，做到爱岗敬业，埋头苦干，无私奉献，不计名利，不计个人得失，甘当无名英雄。

二要发扬实事求是的作风。坚持说实话、办实事，扎扎实实做事，诚诚恳恳做人，说话朴实、作风扎实、办事老实，不摆花架子，不做表面文章，凭真抓实干，靠真才实学，求真功实绩。

三要发扬一丝不苟的作风。文秘工作要经得起推敲，事务性工作要经得起检验，临时性任务要经得起端详，提高工作完成率和工作质量精品率。

四要发扬雷厉风行的作风。对既定的各项目标、措施、任务落实要不折不扣、迅速到位，绝不能疲疲沓沓，拖拖拉拉。对局领导交办的事情，要快办、办好；对基层反映的问题，要认真分析，及时汇报；对上级下达的指示，要准确记录，及时传达。同时，要解放思想，与时俱进，适应新形势，理清新思路，拿出新招数，开创新局面。（2）着力塑造“四种”形象

一要树“笔杆子”形象。办公室是出材料、出思路的地方，人人都要力争成为“笔杆子”。如果不会耍“笔杆子”，就很难发挥更重要的作用。办公室人员成为“笔杆子”应该做到四点：一是勤学习。要坚持学理论，学经济，学业务，不断提高理论和业务水平，提高分析问题、解决问题能力，为写材料打下良好的基础。二是多实践。要坚持自我加压，勇挑重担，多想多思，多写多练，在实践中不断提高。三是善观察。要站在全局的高度去观察、分析问题，既要善于观察分析宏观形势，从中把握大的发展走向，又要善于观察分析微观现象，尽可能掌握多方面的情况；既要善于观察分析领导的言行，从中搜寻决策的前沿信息，又要善于听民声、察民情，在“结合”上做好文章，使自己所写的材料有高度和深度。四是重研究。要注意研究形势，研究局情，研究问题，特别是对全年重点工作要跟踪调查，掌握进度，这样写出来的材料才有较强的针对性、指导性和可操作性，避免大而空。

二要树“活电脑”形象。一是信息要灵。办公室人员要成为信息灵通人士，对国际、国内以及本地本部门发生的重要事件要及时了解，始终掌握最新信息，特别是对领导决策有重要参考价值的信息要快速反馈，及时提供。二是情况要熟。办公室人员要做“有心人”，注意搜集整理各层面的情况，成为领导的“资料库”。对兄弟单位好的经验和做法，注意搜集总结，并结合实际加以吸收利用；对本地本部门的情况要了如指掌，尤其是对当年重点工作、经济发展情况、基层先进典型等要掌握具体，能够熟记在胸，做到心中有数。三是反应要快。要坚持高效率，快节奏，雷厉风行，立竿见影。对局领导交办的事项要区分轻重缓急，做到急事急办，特事特办，今日事今日结，不推诿扯皮，不拖拉散漫。

三要树“老黄牛”形象。一是敬业。办公室工作非常辛苦，加班加点是家常便饭，在这里工作就要付出比别人更多的努力和艰辛。因此，办公室人员必须有强烈的事业心和责任感，有高度的敬业精神，有踏踏实实的工作态度，干一行、钻一行、爱一行。二是实干。“老黄牛”精神的实质就是干。在办公室工作尤其需要实干，花招是站不住脚的。办公室人员要象“老黄牛”一样，既要抬头看路，盯准目标方向，又要低头实干，靠实干取得政绩，靠实干赢得领导和同志们的信任，靠实干树立良好的形象。三是诚信。诚信是人生第一大财富，也是一个人思想品质的重要体现。办公室人员要以诚信为本，操守自重，一诺千金，不说空话，更不允许欺上瞒下，弄虚作假。四是奉献。办公室工作辛苦，生活清苦。在办公室工作本身就是对一个人党性、意志和品格的锻炼。办公室人员应该以苦为荣，安贫乐道，真正耐得住清贫，抵得住诱惑，守得住低线。

四要树“勤务员”形象。无论是想问题、办事情，还是出主意、搞协调，都要自觉做到脑勤、腿勤、口勤、手勤。脑勤，就是要多动脑，多思考，特别要注意研究和思考一些事关全局的重大问题和重点工作，理出一些规律性的东西，经常提出一些建设性意见和建议。腿勤，就是要求办公室人员对负责的每一项工作要认真抓，多跑腿，加快工作节奏，提高工作效率，确保工作落实。口勤，就是要对基层热情接待，不厌其烦；向领导多请示、多汇报，争取支持；与同志多交流、多谈心，加强沟通。手勤，既要多办事，勤办事，会办事，又要多写多练，不断提高文字表达能力，提高以文辅政水平。

（3）正确处理“四个”关系

一是处理好“专”与“博”的关系。既要成为办公室自身业务的行家，又要了解各类知识，做到博学多艺。说“专”，是指办公室自身的业务而言，诸如在撰写材料、文件收发、信息处理，接待来访等方面应是相对的专家，应该有高人一筹的见解和较强的办事能力。说“博”，是指要对办公室联系密切的其他工作有所了解，乃至我县的人文地理、政策环境等，也必须涉足其中，不能当门外汉。某种意义上说，办公室人员的“博”本身就相当于职能部门的“专”，这样，才能达到办公室工作的要求。

二是处理好“动”与“静”的关系。既要在忙忙碌碌中凭借自身能力、素质做好每一件事，更要注意事后的反思。谁都知道办公室事务性工作多，每天都在办事、办会、办文中度过。“三办”使办公室人员在“动”中忙碌不堪。我们虽然不能按孔子所言的“吾日三省吾身”，但也要学会在“动”中干事，在“静”中总结提高，使自己的知识、技能、性格、能力、品格素质适应办公室工作要求。

三是处理好“虚”与“实”的关系。既要虚事实做，又要从实事中抽象理性的东西。办公室的工作，有些事看起来很虚，但将虚事做实，就容易赢得广大群众的理解、支持、参与。

四是处理好“忙”与“闲”的关系。既要忙而不乱，又要在相对轻松时注意调养身心，始终保持旺盛的精力。俗话说文武之道，一张一弛。忙与闲都是相对的，办公室工作不应总是显得忙，像是一条没有弹性的直线，而应是一条有张弛有度的曲线。一方面要加强工作的预见性，平时多观察、多积累，有事就不用临时抱佛脚。另一方面要分清主次，要以主要精力、干好最重要的工作，用放松大脑时间处理大量的一般性事务性工作。

（二）如何做好后勤事务工作

后勤服务是办公室的一项重要工作内容，大到会议安排，细到冲茶倒水，小到鸡毛蒜皮，是确保机关正常有序运转的重要保证。要做好后勤服务工作，关键是要从每个细微入手，做到“三多一不”：

一是“多想”。后勤服务工作虽不是中心，但时刻服务于税收中心工作、牵动机关大局各神经。要做好后勤服务工作，不仅要具备吃苦耐劳、忍气吞声的能力，更重要的是唱响“和谐服务”主旋律。为此，一是要善于思考，从树立高效服务意识出发，用高效、优质的服务理念来指导后勤保障工作，真正使接侍的每位来客及分局干部都能享受到“热诚微笑、高质量、全方位、个性化”的优质服务；二是多思细节。后勤服务工作涉及方方面面，随机变化较大，问题发生难以预料，稍有疏忽就会影响工作大局。因此后勤工作对每一个细节都不能放松，必须做到“三禁止”：禁止“走过场”，凡事须亲历亲为，作好预案，狠抓落实。禁止“差不多”，对每件事要紧盯每个细节，多问几个“为什么”，切弃“一问三不知”、“一问差不多”、具体实情没掌握。禁止“好象、可能”，事前想得不够周全，事后模梭两可，应对问题不知所措，甚至溜之大吉。

二是要“多听”。后勤服务工作，说白了就是为提高机关行政水平履好职、服好务，其宗旨在于服务中心工作、服务机关工作、服务干部职工。一是要集思广益。多与干部职工沟通，倾听他们对后勤工作的建议和意见，不断改进服务方式。特别在食堂管理和来人来客接待上，要坚持“勤俭朴素、经济实用、口味适中”的原则，让每位客人“宾至如归”，让每位干部职工吃得放心、舒心。二是要多学习借鉴。兄弟单位的好经验、好作法，都可以去粗取精，扬长避短的借鉴过来为我所用。三是要“多做”。首先是要提高后勤服务工作的前瞻性，面对纷繁复杂的后勤工作，学会提前介入、提前思维，摒弃推诿拖沓陋习，想机关之所想，急基层之所急，尽力尽心服务于大局和干部职工，让办实事、办好事常态化；其次是要要勤动手、勤跑腿。俗语说：“大懒催小懒、小懒翻白眼”。这是对办事推诿拖沓之人的最大讽刺，大事办不起，小事不肯办，问题出了置身事外。为此，作为后勤服务工作人员，要全身心融入每个服务工作细节，无论大事、小事，事事都代表着机关形象，自己能做的，决不假借他人之手脚，用自己的辛勤努力，致力打造一个“平安祥和”的地税机关。

四是要“不贪”。后勤服务工作缺不了与经济挂上钩，时刻与金钱打交道，这就要求后勤工作人员洁身自好，做到“常在河边走，就是不湿鞋”，在金钱面前不贪、不占、不以假乱真，决不伸手。一是严格遵守财务管理制度，购物、结账、报销要严格按照财务管理制度程序来，要经得起检查；二是加强引导教育，教育后勤工作人员树立正确的人生观、价值观、廉洁观；三是历行节约，反对铺张浪费，让每一分经费都用在刀刃上。

（三）如何做好财务装备工作

财务工作作为机关工作的一个重要组成部分，在当前的作风建设新常态下正面临越来越高的要求。在管理职能方面，既要“抓节约”又要“促发展”，使有限的资金发挥最大效益；在服务职能方面，则既要“讲程序”又要“提效率”，更好地保障机关有效运作。要充分发挥上述两方面职能，就要求我们财务工作者要牢固树立“六种观念”，切实做到“三个加强”。（1）树立六种观念：

一是要树立围绕中心、服务大局的观念。财务工作是一项通过编制预算、记录反映、规范和监督本单位经济业务活动及预算执行情况的一项管理性、服务性的后勤保障工作，直接关系着单位的根本利益。财务人员作为这项重要工作的具体实践者和操作者，必须围绕单位中心工作，牢固树立为征管和基层服务意识，服务服从于大局，充分发挥自己的才能，正确履行好职责，为单位的正常、高效运转提供最优质的服务和最可靠的保障。

二是要树立依法理财、科学管理的观念。财务工作必须在法律、法规和制度的框架下运行，要依照法律、法规，健全财务管理制度，建立和完善内部控制制度，规范和约束理财行为和程序。要积极探索部门预算、国库集中支付、政府采购等公共财政支出改革新形势下财务管理工作的特点和规律，完善财务管理方法体系，不断提高财务管理工作质量和效率。三是要树立与时俱进，务实创新的观念。在新形势下，财务工作要与时俱进，在规范财务收支和发挥效率上，不断更新管理思路，创新管理手段，用新思路、新方法，建立科学完整的财务管理方法体系。财务人员要以高度敬业和负责的态度深入研究、系统分析和科学评价单位预算执行情况、收支情况及财务状况，对资金的统筹安排和管理提出合理的建议，充分发挥好参谋和助手作用。

四要是树立以人为本、和谐发展的观念。财务工作要注重强化对人的激励和约束，最大限度发挥财务人员的积极性、主动性和创造性，这里面既要注重财务人员专业能力的培养，同时注重创造宽松、和谐的内、外部环境条件。财务人员则应注重单位财务管理政策法规及业务知识的再学习和再提高，做到既严格执行政策，又不因循守旧。

五是要树立增收节支，勤俭节约的观念。要切实加强内部资金管理，广泛开源节流。在“增收”方面，尽一切可能争取政策及资金上的支持，扩大增收的空间，对分局一切合法、合理的收入做到应收尽收；在“节支”方面，牢固树立节约意识，增强资金效益意识，强化预算编制，严格审核各类支出的合理、合法性，把好支出关，最大限度发挥资金的使用效益。六是要树立加强修养，重在落实的观念。财务人员要注重加强自身修养，要做到学法、知法、懂法、守法，严格按照《会计法》、《预算法》等相关法律、法规办事；要牢记服务宗旨，坚持准则，客观公正，爱岗敬业，勤奋工作，务实勤政，廉洁自律。同时，要切实担负起责任，认真履行会计监管职能，真正将监督制约的要求渗透到财务管理权行使的全过程，保证财政资金使用的规范性、安全性。（2）做到三个加强：

一是加强预算管理，提高资金使用效率。第一，要规范预算编制，严格按照部门预算改革的要求和上级局的统一部署，严格按程序完成好预算的编制和上报工作。第二，要严格预算执行，坚持没有预算就不能支出的原则，严格执行财务制度，杜绝随意花钱、铺张浪费的问题。

二是加强财务管理，规范财务各项行为。一是认真贯彻落实有关财务制度，进一步规范账户管理、财务事项审批管理等制度。规范会计核算，做到收入有来源，支出有计划，账证、账账、账表、账实相符，提高会计信息质量。二是抓好会计决算工作。财务管理部门要认真编制经费会计决算，并做好关联分析，找准薄弱点，加强改进。第三是加强资产管理，进一步完善单位资产管理，按照规定程序购置、使用和处置固定资产。

三是加强内部审计工作，积极发挥内部审计的监督作用。一是按照省市局、黄州区审计局内部审计工作的要求，认真贯彻落实内审工作，二是定期开展财务自查自纠工作，对可能出现财务违规违纪的苗头性问题，早发现、早纠正、早处理，堵塞管理漏洞。

三、部署分管部门工作。

（一）办公室政务方面 1.发挥以文辅政作用。要加强文秘综合工作的主动性、预见性，及时高效地为领导提供高质量的文字材料。要加强内外网站建设，及时准确采编政务信息。要围绕重点亮点工作开展专题务实调研，为领导决策提供参考。

2.规范税务行政管理。加大督查督办和工作落实力度，加强网络舆情、信访维稳、机关档案、机要保密、公文处理、公务接待等日常管理，积极推进政务管理法治化、规范化和信息化。

3.加强税收宣传工作。做好日常税收宣传，抓好重点宣传活动，结合实际精心策划组织开展系列专题税收宣传活动，营造良好的税收环境。

4.全面推进绩效管理。正式上线运行绩效管理信息系统，全面推行单位和个人绩效管理机制。科学制定单位绩效考核指标体系和个人岗责考核指标体系，完善绩效管理制度办法，加强日常管理和监控，注重绩效结果运用，逐步建立考评指标、工作任务、工作责任“三位一体”和“纵向到底、横向到边”的绩效管理工作格局。

（二）后勤事务方面

1.来客接待及食堂管理方面。要进一步规范公务接待行为，既要保证来客热情接待，又要确保不超规违规。要办好职工食堂，抓好食品卫生和饮食安全，把握进餐规律，提倡节约，反对浪费，让广大干部职工吃的安全、吃的放心。

2.车辆管理方面。一是要明确车辆使用管理规定和责任要求，统一管理调度好车辆，规范派车单填写，严格实行夜间、周末与节假日封车制度，坚决杜绝公车私用行为；其二是要强化安全教育，增强驾驶员的守法意识，杜绝安全隐患；三是要加强公车费用支出和财务报销管理，做到厉行节约。3.物业管理及综合治理方面。一是机关环境卫生，要时刻保持整洁干净。二是要严格落实综合治理工作目标责任制，加大人防、物防、技防投入，切实做好机关物业管理和安全保卫工作，适时开展安全大检查，确保全年安全无事故。

（三）财务管理方面

1.加强财务管理，严格执行新的财务管理制度。2.严格执行预算，积极筹集资金保运转。

3.夯实财务基础，组织会计人员开展报账及相关业务培训学习。

4.加强固定资产管理，杜绝公共资源浪费。

如何当好领导 篇7

领导艺术同领导方法是不可分割的辩证关系。广义地说, 领导艺术也是领导方法;狭义地说, 领导艺术是领导者熟练地创造性地运用领导方法的一种才能。一方面领导方法离不开领导艺术, 领导方法只有通过领导艺术才能体现出来;另一方面领导艺术也离不开领导方法, 领导艺术是以领导方法为前提, 在熟练掌握领导方法中不断创新、不断发展的。

一、用权的艺术

一般来说, 院长拥有决策、用人、指挥三权。三权有机结合, 缺一不可。要用好三权, 就要注意用权的艺术。

(一) 赋予副院长职责的艺术

1.放权。院长要分给副院长两个方面的权力:一是协助院长考虑全面工作的权力;二是分管工作方面的权力。使副院长有职、有责、有权、有权威, 他能对下属说了算, 定了干。如果院长把权力都揽在自己手里, 紧紧握住不放, 什么都自己说了算, 那副职就迈不开步, 走不动路, 没有积极性, 到头来, 院长就会成为孤家寡人, 结果什么事都办不好。

2.支持。副院长是院长的左膀右臂, 亲密战友。若有人告副院长的状不要听到风就是雨, 要为副院长撑腰, 凡是副职决定的问题, 处理的事情, 只要不是原则问题, 不要轻易否定。院长应维护副院长的威信, 树立副院长的权威。

3.平衡。院长要注意平衡、协调副院长们之间的关系。对副院长要一视同仁, 不要亲这疏那, 厚此薄彼, 有矛盾要及时调解、梳理, 当好班长。

4.关心。在工作上当班长, 在生活上当“家长”。主动关心、过问他们子女就业、家属工作等问题, 尽力解除他们的后顾之忧, 让其全身心地投入工作。

(二) 排除用权阻力的艺术

院长在行使权力的过程中, 会遇到来自主客观方面的各种阻力。要注重研究和排除阻力, 使手中的权力运用得当、顺利, 这样产生的效用才会更大。

工作时需注意以下几点:

1.行使权力要适应下属的心理承受能力。

2.行使权力要克服班子内耗。

3.行使权力要注意多沟通。

(三) 妥善处理上级和下级关系的艺术

1.处理好与上级的关系。处理好这个关系, 就是要坚持下级服从上级的组织原则, 做到以大局为重。为此, 要做到三点:一是必须正确认识自己的角色和地位, “要恃才助上”, 不要恃才傲上。二是适当调整期望, 节制欲望。并不是说唯领导之命是从, 在上级决策不当或出现错误时, 要注意信息沟通与反馈, 了解事情真相, 避免误判。三是让自己工作的态度、智慧、主动的精神、工作的实绩赢得领导的认可。

2.处理好与下级的关系。处理好这个关系, 公正、民主、平等、信任十分重要。要达到这个目的, 院长必须讲究对下级的平衡艺术 (利益的相容, 行为的一致) , 引力艺术 (院长对下属的吸引力) , 弹性控制艺术 (让下属既感受充分的自由, 又感受到约束的法度) 。

(四) 防止和纠正“越权”的艺术

“越权”, 一般是指说了不该说的, 管了不该管的, 做了不该做的, 实际权力超越了职位权力范围。越权, 不利于工作的正常运转和调动职工的积极性;不利于团结;不利于本职工作的完成。

1.防止和纠正下属“越权”的艺术。防止下属“越权”可有三种方法: (1) 明确职责范围; (2) 进行一级抓一级的教育; (3) 为下属排忧解难。纠正下属越权也有三种方法: (1) 先表扬后批评。不要简单指责, 有的“越权”动机是好的, 对行为不当, 指出其问题和危害; (2) 维持现状, 下不为例; (3) 因势利导, 纠正错误。

2.防止和克服院长自己“越权”的方法和艺术。首先, 要解决认识问题。院长“越权”往往是出于对下属工作态度和工作能力的不信任, 因此应做到疑人不用, 用人不疑, 不要自恃高明而不尊重他人;要正确处理个人感情与照章办事的关系, 不要角色变异。

其次, 要提高权力自控能力。 (1) 克服权力欲; (2) 增强自我角色意识; (3) 有权力边界意识, 在权力范围内活动。

二、决断的艺术

决断, 就是院长依据自己的知识、经验、能力直接对非规范性事件 (规范性事件应按决策程序办理) 及重大问题所做出的决定和判断。

在工作中, 院长常会遇到一些非程序性问题和下属的请示, 而且往往事情比较急迫, 有些问题还比较棘手, 对这些问题既不能回避也不能推脱, 须运用自己的知识和经验, 果断处置, 及时明确地答复处理, 这就要求院长具有决断能力。怎样才能做出正确决断呢?

1.要博采众议, 忌主观武断。院长个人的知识和经验总是有限度的, 适用范围也是有限的。而院长处理的问题又是无限的, 用有限的知识和经验去决断无限的问题, 难免发生差错。所以, 必须广泛听取大家的意见, 博采众长, 特别是要倾听一般职工的意见, 决不搞人微言轻那一套。

2.要权衡利弊, 忌好大喜功。特别要抛开私心杂念, 不得以个人得失论危害, 不凭个人利益做决断。要以医院利益、职工利益为重, 做到两利相较取其大。

3.要顺势而断, 忌逆势而为。就是说, 在决断时要顺应、利用事物发展的情势、规律。诸葛亮七擒孟获就是顺应当时形势作出的决断, 达到了预期的效果, 是顺势而为的经典案例。

4.要是非分明, 忌含糊其词。一个高明的院长的智慧表现在回答部属问题时, 能肯定哪些是正确的, 哪些是错误的, 且忌模棱两可, 让下属无所适从。

5.要断之在独, 忌优柔寡断。断之要独与独断专行有本质的不同, 区别的标志在于决断之前是否有民主精神。不要忧柔寡断, 是说院长在决断时要坚决果断, 敢于拍板, 敢于担当。否则, “当断不断, 必生其乱”。

6.要抓大抓本, 忌事无巨细。院长要抓大事, 要学会抓主要矛盾的方法, 弄清矛盾的主要方面, 抓住了矛盾的主要方面, 就能够抓住事物的根本。不要什么事都抓, 什么都管, 那样就会造成大事抓不住, 小事抓不完, 累死不讨好。

7.要深思熟虑, 忌匆忙草率。所谓深思熟虑, 就是要把利弊得失考虑清楚, 然后再作决断, 即人们常说的冷静, 不急躁。有些事情需要“冷处理”, 这样可以避免矛盾激化, 待时机成熟后处理, 有利于把事情解决得更好。

8.要善择时机, 忌错失良机。在条件不具备时, 要慎重待机;当条件成熟时, 要当机立断。当情况发生变化时, 要随机应变, 作出比较符合实际的处置。

9.要留有余地, 忌过度极端。在决断时, 不要满打满算, 要考虑到情况发生变化时, 对修正和更改已作出的决断有余地。

如何当好甲方代表 篇8

关键词：甲方代表 经理部的组建 计划管理 决策要求

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007—3973（2012）009—153—02

甲方代表是顺利实现合同所约定的建设工期、质量标准、投资限额“三大”建设目标的关键领导者。工程项目实施结束后，能否最大限度地获得合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，甲方代表起着举足轻重的作用。所以，“如何当好甲方代表”是每一位甲方代表都十分关心的重要课题。

1 做好项目经理部的组建工作

组建项目经理部一定要从以下几个方面考虑：

（1）甲方代表各部门的设置，一定要适合项目自身的特点。每个项目都有其各自的特点。不同项目的规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目，可不设置协调层，由甲方代表直接指挥各有关部门的工作；其管理层次、管理部门和管理人员的设置都可以少一些；同时，管理跨度可适当大一些。对于工作量大，项目周期长的项目，其管理层次、管理部门和管理人员的设置上都要适当加大。

（2）考虑总公司对项目管理的要求。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织形式进行了明确的规定；有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务；有的公司对项目管理组织方式的选择交给甲方代表去负责等等。

（3）考虑约束条件。例如，上级指定采用什么方式，规定与什么单位合作，哪些人员必须参加等等。

（4）考虑部门职能与部门划分的关系。部门职能的确定与部门的划分很重要。若部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气；若部门负责的工作与事务太多，其管理人员会疲与忙碌，管理困难，影响工作质量。

2 注重“计划”的管理工作

项目“计划”非常关键。谚语说的好：“吃不穷，穿不穷，计划不到一世穷”，可见“计划”的重要性。对项目“计划”的管理，甲方代表要注重抓好以下两个方面的工作：

（1）落实项目计划的管理部门。对小型项目“计划”的管理，由甲方代表委托有关部门兼职负责；对大型项目“计划”的管理，要由专门的管理部门负责。对“计划”的管理，通常包括计划的编制、计划的评审、计划的实施（落实）、计划的检查以及计划的调整等。所以，甲方代表要组建好“计划”的管理部门，专门负责项目总进度计划的编制工作。

（2）对项目“计划”实施动态管理。甲方代表主持项目总进度计划编制完成后，还要主持对项目总进度计划进行评审。但是，通过评审的项目计划，不是一成不变的，应当按项目进展的实际情况进行调整。“计划”总在变化，“计划”没有变化快，关键是“计划”必须随着项目实际情况的变化进行调整。

3 注重安全控制工作

据有关资料统计，我国建筑行业的生产安全事故占全国生产安全事故的40%左右，高于国际30%，且有上升趋势。因此必须引起各方面的高度重视。如果没有安全生产，“三大控制”就无从谈起。一个项目的实施，发生一次重大安全事故，会给人民的生命财产带来一定的损失。

（1）健全安全管理体制。在一个项目的实施过程中，参与的单位、人员都很多，是由各单位、各部门共同“奏响的一首交响乐”。在这种情况下，一定要健全安全管理体制。“安全管理体制”包括两层含义：一是要建立安全管理机构；二是要制定安全管理制度，两者缺一不可。

（2）严格安全制度的落实。甲方代表一定要督促安全管理部门将各种安全管理的规章制度落到实处，决不能敷衍了事。各种规章制度，不是摆设，不是为了应付上级或政府主管部门的检查，要真正做到为安全管理而用。制定的各种安全管理的规章制度，是“以预防为主”的重要手段，对其落实的程度和执行情况，决不能掉以轻心。

（3）制定生产安全事故应急救援预案（以下简称应急预案）。为了贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针，甲方代表应当根据项目的特点和范围，对易发生重大事故的部位、环节中采取控制措施的落实情况进行监控；对项目实施过程进行安全方面的策划，认真分析可能出现的危险因素，制定应急预案。

4 甲方代表要学会果断决策

如果一个项目由一位优柔寡断的甲方代表来管理，那么项目实施的大好时机就会失掉、人心就会涣散，项目的最终结局将是：费用超支、进度拖后。要做到决策果断：（1）不断学习新的知识，努力提高自身的管理水平。甲方代表岗位是一个具有多学科的管理岗位，涉及到的知识包罗万象。要当好甲方代表，熟练掌握专业技术知识、了解其他有关的知识是非常必要的。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题时就无从下手、手忙脚乱，难以决策，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的失误。作为一个好的甲方代表，在精通本专业知识的同时应该有更广泛的知识面——要了解多学科、多个专业的知识，也就是在所管理的项目范围内，说什么都知道、什么都了解，形成很宽的知识结构。这样就可以在项目的实施过程中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，协调解决各种问题，果断决策，顺利完成项目施工任务。（2）做到果断决策，就要敢于主动承担责任。果断决策不等于盲目决策，更不等于瞎决策、胡决策。

5 熟悉项目管理的环境

“项目”是在一个比“项目”本身大得多的相关范畴中进行的，其管理处于多种因素构成的复杂环境中。甲方代表对于这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉，否则，将会给项目的管理工作带来许多困难，甚至有时使项目处于寸步难行的境地。如果了解和熟悉项目管理的环境，就有助于很好地协调问题，化解矛盾，使项目顺利实施。

（1）熟悉项目所在的地理位置。项目所在的地理位置不同，对项目所实施的影响是不尽相同的。如我国南方湿润，北方干燥，东南雨多，西北风多。所以，项目在实施过程中要采取相应的措施，要按当地的规范、规定等实施，否则当地主管部门有可能发出停工通知，甚至给项目造成极大的损失。

（2）熟悉项目主要利害关系者及其要求和期望。项目主要利害关系者是指与项目密切相关的各方。实际上，相关各方的总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。要做好协调工作，就要了解和掌握项目具有哪些利害关系者？它们具有哪些方面的要求和期望？它们在每一个方面的具体要求和期望是什么？这些要求和期望具有什么样的冲突？了解和掌握这些情况的目的在于运用各种知识、技能、手段和方法协调这些冲突并去满足或超出他们的要求和期望。了解和掌握了项目的利害关系者及其他们的要求和期望之后，对他们的要求和期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。

（3）熟悉影响项目管理的因素。影响项目管理的因素很多，作者认为甲方代表要着重熟悉更高层次组织的各种影响。甲方代表是由组织任命的。这个组织不是指项目管理班子本身。即便是甲方代表就是由项目管理班子本身任命时，仍然要受到组建它的组织的影响。甲方代表应当敏感地认识到组织管理系统对项目产生的影响。同时，还应重视组织文化对项目管理起到的约束作用。其次，甲方代表必须认识到项目实施所在地的社会经济、文化、风俗习惯等方面的现状和发展趋势可能会对项目产生重要的影响。

要当好甲方代表，主要做好以上五个方面的工作。甲方代表要做的工作内容和注意的事项确实很多，如甲方代表还要主持制定一个具体的质量计划；组织财务决算；组织风险管理；选择施工作业队伍等。这些都是重要的，但因篇幅有限，这里不再展开讨论。

参考文献：

[1] 胡德银.施工管理[M].河北省沧州市人民印刷厂，2000.

[2] 胡德银.甲方代表[M].河北省沧州市人民印刷厂，2000.

[3] 刘国冬，王雪青.工程项目组织与管理[M].北京：中国计划出版社，2003.

[4] 中国化学工程总公司.工程项目管理使用手册[M].北京：中国化工出版社，1999.