GE公司的员工激励机制（精选7篇）
入库时间：2004年12月9日
韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”
从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克？韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。最近，华尔街日报记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。
问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？
韦尔奇：我非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团队，我从没把自己看作老板。而后我们雇佣了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就象一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。
问：现在仍象个杂货店吗？
韦尔奇：事业走一正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。
问：你对雇员有什么忠告？
韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
问：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？
韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工
都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
问：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？
韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？
韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷。但这是我们的方式。
问：你是如何调动一般员工的积极性的？
韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。
问：事实上有多少人能得到股票期权呢？
韦尔奇：我们大约有85000名专业员工，每年有10000到12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的三分之一。问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？
韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步化制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。
问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？
韦尔奇：刚才我说到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%到30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一、二回，而我们能随住更多的失误，甚至可以潇洒的放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。
问：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？
韦尔奇：每年大约有5，000人在科罗顿威尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过
培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。
问：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？
韦尔奇：这确实不容易。但我有25%到30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。
问：有很多人怨恨你，是吗？
韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生”，当然每个人都希望被人喜欢。
问：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？
韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。问：你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？
韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？问：你认为与下属关系融洽有多重要？
韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。
问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？
韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。
问：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？
韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场，退出亚洲市场或开发互联网业务等并不改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。
韦尔奇激励员工的经验：
1、告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就。
2、不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。
3、通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。
4、不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
5、不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
韦尔奇金言
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”
杰克.韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言伟的价值和意义。
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
(一) 人来人往。
公司的人员流动非常频繁, 尤其是销售人员更像是走马灯一样。虽说铁打的营盘流水的兵, 但是走的都是精兵强将, 大都到公司不足一年就另谋高就了, 而且一般跳槽人员到新公司后很快就成为骨干, 晋升速度快, 而且迅速独当一面。对此, 公司董事长却不以为然, 认为走的人学历不高, 走了还会有新人进来, 公司照样运作。
(二) 精神控制。
连续两年, 兴隆公司招聘了一批建筑专业和管理专业的应届毕业生, 希望把他们培养成为公司的栋梁之才;接着公司对新进员工又进行了一次培训, 但培训的主要目的不在于技能, 而是思想的控制, 因为他们单纯的就像是一张白纸, 可塑性极强。在经历五天全封闭的培训后, 每个人都洋溢着对公司的希望, 从心理学角度分析这就是精神控制, 这种培训方式是从心理学借鉴的, 所形成的精神统治力量会让人丧失自己的价值观。
(三) 有责无权。
只要在公司待上半年, 每个人都会对公司有所失望, 新来的大学生也不例外。在实际工作中, 每项重大决策都是董事长独自决定, 公司看似拥有合理的组织结构, 但实际决定权都被董事长死死掌控在手中, 公司所有领导看上去就像是被操纵的傀儡。于是有人走了, 新来的建筑专业的毕业生总共五人, 一年之后走了四个。四人之中, 两个人是因为薪酬问题, 另外两人看不到自己发展的希望。自然, 这样的结果使企业缺乏活力。紧接着公司制定了一系列人才政策, 通过公司制度约定应届毕业生的服务期限, 除非被公司辞退, 否则需支付赔偿金。这项举措让留在公司的本科生们心中很不舒服, 因为以前来公司之前并未对此项内容做出说明, 何况公司的待遇相对较低, 又是这样的管理环境, 使得本科生们彻底丧失了对公司的信任。
(四) 强制性的培训。
公司出台了强制性培训制度, 具体内容包括:第一, 凡属公司安排的专业培训, 被安排参加培训的员工必须按规定准时到指定的地方参加培训。参加培训员工的考勤与工资直接挂钩, 每一次缺勤必须扣发当月工资5%, 每迟到一次扣五元。参加培训人员必须接受考勤点到。将考勤情况存入个人档案, 作为今后晋级调薪的依据之一。 第二, 每次培训结束后, 受训员工必须参与对培训内容的考核。考核合格后, 成绩记入个人档案, 作为日后晋级提薪的依据之一。理论考试不合格者, 将扣发当月工资的10%, 参加补习考试以后再次不合格者, 将予以辞退处理。第三, 每年组织一次全面考核, 考核是针对一年来的培训情况的综合考评。考评合格者, 成绩将记入个人档案等, 作为日后晋级提薪的重要依据之一, 对于合格者恢复原来工资级别, 不合格者予以降职或辞退处理。
二、兴隆公司员工激励机制存在的问题
(一) 薪酬制度不合理。
大部分离职人员都认为工资水平太低。兴隆公司与其他房地产公司不同, 没有采用底薪+提成, 原因是董事长认为, 现在的楼市繁荣, 购买力较强, 销售人员不需要任何的营销技巧就能把房子卖出去, 底薪+提成反而不利于企业的团队合作精神, 致使员工缺乏公平感, 员工的积极性受到了打击。另外, 公司的待遇水平普遍偏低, 很难提升现有人才的进取心, 激发他们的积极性和工作潜能, 自然就避免不了员工因横向比较, 产生失落感而流出企业。
(二) 激励方式和手段单一。
兴隆公司对员工的激励只表现为物质激励, 且物质激励的形式也只表现在金钱上。其实提到员工激励, 人们往往想到的就是物质激励, 许多管理者都认为:员工上班都是为了挣钱, 因此金钱是对员工进行激励的最有效工具, 甚至有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中, 不少企业虽然耗费不少物质进行激励, 而预期的目的却并未达到, 有些员工的积极性并未因此被调动起来, 这样反倒阻碍了组织本身的发展。兴隆公司就是这样, 这也是导致公司人员流动频繁的原因之一。
(三) 家族式管理阻碍员工晋升。
兴隆公司是一家典型的家族式企业, 公司的总经理是董事长的亲戚;公司重要部门的领导或关键性岗位人员的任命是董事长一个人说了算, 其中不乏有熟人介绍的关系户。说到底, 这是一个家庭企业。员工在兴隆公司几乎没有发展空间, 自己空有能力却得不到发挥, 这也使得一些精兵强将到公司不足一年就另谋高就。
(四) 缺乏相应的员工培训。
通过培训能提高员工的整体素质, 能使他们的潜力充分发挥出来, 同时也有助于培养和提高人才对企业的认同感和归属感。但是, 兴隆公司一方面没有专业的人力资源管理人员;另一方面又认为培训是要花钱的, 公司不会白白花钱去提升员工的能力, 等员工能力提高了自然就飞了, 何况现在的市场行情, 培训是可有可无的事情。因此, 公司并未对员工进行一些正式的培训。没有任何外部培训, 员工就无法获得自身能力的提升, 那么员工离职也属自然, 尽管后来为应付人才流失制定了培训政策, 但强制性的培训只会使结果适得其反。
(五) 缺乏有效的个体激励机制。
在兴隆公司中, 激励对不同部门、不同职务、不同级别的员工没有明显的区别, 在激励手段的应用上, 通常只采用加薪方法, 认为只要员工的薪酬提高了, 就能够发挥激励的作用, 以最大限度地激发员工的潜能, 并未考虑到员工的精神情感等更高层次的需求。另外, 公司也没有对员工的需求进行科学的分析, 缺乏与员工的沟通交流, 并未考虑到员工真正想要的是什么, 因此有些激励政策缺乏针对性。
(六) 员工社会福利保障方面的制度建设不完善。
社会福利保障是激励员工的一个方面, 完善的社会福利保障对员工具有很强的吸引力, 且是很好的激励员工的一种方式, 然而, 兴隆公司出于成本控制、为企业节省资本的原因并未建立完善的员工社会福利保障方面的制度, 这也在一定程度上导致了公司人才的流失。
三、兴隆公司员工激励机制的改进对策和建议
(一) 完善薪酬激励制度。
薪酬福利是员工职业的原始动力, 是生存发展的物质源泉, 是自我价值的实现途径, 因此要改进兴隆公司的激励机制, 必须首先对薪酬制度的原则和策略加以改进。首先根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素, 并根据一定的评价方法, 按每项职务对企业贡献的大小确定其具体的价值, 然后将职务转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计, 再将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成职级系列, 以确定企业内职务的薪酬范围和具体的额度。最后, 要对设计的薪酬体系进行评估, 形成完善的薪酬激励制度。
(二) 综合多种激励方法。
物质奖励是提高员工积极性很重要的一个方面, 但是仅有物质激励显然是不够的, 根据美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的马斯洛需要层次论可以知道, 每个人其实都有五个层次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。因此, 兴隆公司要综合运用多种激励方法, 要知道赞美、表扬, 精神上的支持、鼓励也是激发下属斗志不可缺少的催化剂。此外还要综合运用目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、环境激励、负激励等一些方法, 如若非物质激励能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励环环相扣, 则最能紧扣员工的心弦, 赢得员工更有动力地投入工作。
(三) 破除家族式管理模式。
美国管理学家大卫·麦克利兰提出的成就需要理论认为, 在人的一生中, 有些需要是靠后天获得的, 换句话说, 人们不是生来就有这些需要的, 而是通过生活经验能够学习的。其中有三种需要的研究最多, 它们是成就的需要、依附的需要、权力的需要, 其中权力的需要是指对影响或控制他人的渴望, 为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。麦克利兰指出有着强烈权力需要的人需要有较多的机会晋升到组织的高级管理层, 这样他们才能充分发挥出自己的潜力为组织做贡献。因此兴隆公司要提高激励的有效性, 必须破除家族式经营管理模式, 给家族外的员工提供晋升发展机会, 这样才能留住并吸引更多的人才, 企业才能得到更好发展。
(四) 用培训提供动力。
培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和提高执行能力是非常必要的。针对兴隆公司可支配资金少, 可利用资源有限, 更注重培训效率的特点, 该公司的员工培训可按照三个步骤进行:一是依据内、外部环境和企业发展战略需要确定培训需求, 提出企业依据工作岗位要求员工所必需的素质能力的, 然后对员工现有的实际素质能力进行科学测评, 找出差距, 确定需要培训的内容;二是制定培训计划, 根据培训要解决的问题制定培训计划, 包括设置培训课程, 选择培训方式、时间和地点, 落实培训人员, 并进行细致的经济核算;三是要进行培训效果评估及跟踪反馈。只有这样帮助员工在不断训练中成长, 才能增加员工的充实感, 从而减少员工的离职跳槽倾向。
(五) 完善激励机制并加以制度化。
企业管理需要有明确、清晰的管理制度才能使各项管理工作顺利进行, 才能避免主观化, 激励制度也必须制度化, 才能发挥出其应有的作用。因此, 兴隆公司必须将企业合理化、科学化、系统化的激励制度制度化, 将其写入公司章程及员工签订的劳务合同中去, 使其接受法律的监督, 从而保障激励机制的有效运行, 另外, 兴隆公司要做好激励工作, 首先必须做好规划, 适当的激励计划能有效保证激励的效果。
(六) 重视福利保障体系建设。
相对于企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言, 福利属于间接报酬, 它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能, 福利的运用能够传递企业的文化和价值观, 传递企业对员工的关怀, 创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境;另一方面, 员工本身也存在着对福利的内在需求, 越来越多的求职者在进行工作选择时, 将福利也作为十分重要的因素来进行考虑。因此兴隆公司可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。
摘要：本文通过分析兴隆公司员工激励机制的现状及存在的问题, 并结合公司的实际情况, 进一步提出了切实可行的提高兴隆公司员工激励机制有效性的对策和建议, 诸如完善薪酬激励制度, 综合多种激励方法, 破除家族式管理模式, 用培训提供动力, 完善激励机制并加以制度化, 重视福利保障体系建设等。
关键词：兴隆公司,激励机制,企业发展
参考文献
[1].栗金奎.人力资源激励机制研究[J].商业文化, 2008
[2].邱玉敏.企业员工激励机制探讨[J].现代企业教育, 2008
[3].华晶晶.论人力资源管理激励机制的构建[J].现代商业, 2008
关键词：航空公司 激励机制 人力资源
0 引言
近年来随着我国经济的持续增长，我国的航空业收获了丰硕的成果，国内航空公司呈现出百花齐放的景象。而作为一家具有二十七年历史的公司，上海航空有限公司（以下简称“上航”），是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。一直以来，上航以良好的安全记录、高质量的服务水准、先进的企业文化和卓有成效的经营管理，取得了良好经济效益和社会效益。2010年1月，东航换股吸收合并上航，实现联合重组，上航正式成为新东航的成员企业。
1 良好的激励机制对上海航空有限公司的重要性
1.1 充分调动员工的积极性，使企业充满活力 良好的激励机制能够使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使其处于一种驱动状态，促进员工智力和体力能量的充分释放，从而更加富有成效的努力工作[1]。只有依靠良好的员工激励机制，上航才能不断提升员工的综合能力，调动员工的潜在积极性，使企业充满活力，不断提高绩效。
1.2 吸引优秀人才加入企业，增强企业实力 优秀的人才是企业未来发展和成功的关键，是增强企业软实力的重要因素。良好的激励机制不仅能够留住现有的员工，还能吸引更多优秀人才进入企业，从而提高企业人力资源的素质。
1.3 造就良性的竞争环境，创造学习型企业文化 科学的激励机制蕴含一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制[2]。在具有竞争性的环境中，员工会受到来自环境的压力，将这种压力转变为员工努力工作的动力，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和学习型企业文化。
2 上海航空有限公司基层员工激励机制的现状及存在问题
2.1 基层员工激励机制现状 目前，上航虽已成为东航的下属子公司，但由于两家公司在合并后并没有完全融合，因此，上航如今在人力资源管理方面依旧保持之前的管理方式和策略。上海航空有限公司的基层员工大多为初高中学历，少数年轻员工为大专学历。在学历结构方面：大专学历人员约占总基层员工的0.5%，高中、中专、技校学历人员约占60.5%，初中及以下学历人员约占39%。在年龄结构方面：30岁以下的员工占44.4%，31—40岁的占32.4%，41—50岁的占到17.7%，而51岁以上的员工占到5.5%。这些基层员工基本都来自于上海本地。上航制定了最低工资分配制度和层级制奖金分配制度，即对不同岗位、不同劳动力的员工进行分级，使其按级别得到相应的奖金，同时，还给与员工一定的福利补贴，如车辆补贴、餐饮补贴、夏季高温天补贴等。上航的高层领导会在节假日期间对在职员工进行慰问，公司也给员工提供了少数晋升的机会。
2.2 基层员工激励机制存在问题
2.2.1 缺乏交流沟通，对基层员工需求不了解 目前，上航的管理人员与基层员工之间无法进行更加全面的交流，造成双方信息的不透明。这种不沟通会导致管理者无法正确了解员工的需求，制定有针对性的激励措施，基层员工也无法正确理解管理者的工作要求。在这种模糊的目标指引下，员工必然无法发挥其最大的作用和价值，完成企业的目标。
2.2.2 底薪标准偏低，奖金分配层级差距过大 收入分配实际上就是人与人之间进行攀比以及心理产生指导行为的过程[3]。上航基层员工的工资都是按照最低工资标准进行的，偏低的底薪无法令员工从工作中得到真正的满足。另外，上航采取的层级制奖金分配方案忽视了层级之间薪金差距的合理比例。例如一级员工的薪金为一千五，而二级员工的薪金则达到了四千多，这种接近三倍的差距让员工感到不公平，员工对公司也容易产生不满情绪。
2.2.3 福利补贴措施缺乏弹性 对于基层员工而言，公司所给与的鼓励补贴是最为重要的激励措施之一。但上航给予基层员工的各项福利补贴措施，如车辆补贴、餐饮补贴、夏季高温天补贴、节假日礼品等缺乏弹性，也没有随着生活水平和物价指数的变化而相应进行调整，无法满足基层员工的心理期望，从而使得员工对公司的满意度不断下降。
2.2.4 忽视基层员工的培训及个人成长 上航没有对员工进行必要的培训，忽视了较高层次的个体需求，无法提高员工的工作技能和综合素质，也不能提高基层员工对自身价值的认识和对工作目标的理解。因此，在生产效率和服务水平上并没有取得突破性的提高。
3 上海航空有限公司激励机制的改进措施
3.1 合理化薪酬制度和层级制奖金分配方案 在员工初入公司几年，考虑到基层员工的文化程度偏低、工作技能较低等因素，上航可以对基层员工按最低底薪进行工资分配。但是，当员工拥有一定的工作年限且表现良好时，公司必须考虑提高基层员工的底薪，否则会使员工产生徒劳无功的怠惰散漫的工作情绪。此外，层级制奖金分配方案中过大的奖金差距，上航必须进行改进和完善。除了明确不同部门、不同员工的层级外，对于相应层级的奖金要做合理的设定，避免相邻层级之间产生过大的奖金差距而产生不公平。
3.2 及时调整福利补贴 上航多年来固定的每月餐饮补贴和车辆补贴没有随着生活水平的提高而调整，引起员工不满。因此，必须调整基层员工的福利补贴，满足其基本需求，以发挥福利补贴的激励作用，提高员工满意度。
3.3 重视员工的能力开发和个人成长 上航应当适当开展各类技能培训、工作竞赛等活动，促进个人能力的开发和成长。其中，培训内容可以包括员工职业化塑造、执行力培养、职业形象与商务礼仪、时间管理、拓展训练、基本英语培训等，帮助基层员工，特别是年轻员工，树立职业化意识，增强责任感和执行力，促进其快速成长。除此之外，上航还可以为员工建立培训档案，进行针对性、个性化的培训计划[4]。
3.4 加强沟通交流，真正关心和尊重员工 礼品、慰问、聚餐，这些是公司在节假日已经实施的慰问形式，然而光凭这些还远远不够。上航管理者不仅要给与基层员工一定的物质奖励，还要加强与他们的沟通交流，通过各种形式去关心员工的个人心理、思想以及家人情况，使员工真切感受到公司的“人性”。提升基层员工对于企业的归属感和认同感，促使员工自觉将企业文化融入个人价值观中。
3.5 重视职业生涯规划，建立合理晋升制度 上航管理层应当重视员工的职业生涯的规划。例如可以开展员工职业生涯讲座，开展心理测试，编制员工职业发展手册，帮助员工确定自己的职业兴趣和价值观，为员工职业生涯规划提供专业性的指导建议，引导员工树立职业生涯理念，并正确设计职业目标及行动计划。另一方面，上航也应当建立合理的晋升制度。例如，可以不定期组织对空缺岗位进行内部选聘，实行全员岗位竞聘制度，实现人力资源的有计划流动，提高员工对于工作发展的不断追求。
3.6 以老带新，提高“教”“学”积极性 对于基层员工，上航可以鼓励基层员工担任兼职教师，做到“有人学、有人教”，以老带新。上航可以在各部门内部选拔培养兼职教师，建设一支品德优良，技术扎实、实践经验丰富，相对稳定的兼职教师队伍。对于担任师徒培训任务的员工，公司每月可以给予一定的“带徒”津贴，并将徒弟在培训期的表现与师傅的一次性奖励相挂钩，促进新老员工共同努力工作。
4 总结
上海航空有限公司，作为一家具有二十多年历史的企业，多年来能在中国的航空市场上取得佳绩，必有其值得肯定的一面。然而在竞争激烈的今天，上航想要走的更好更远，优秀的人才和团队是必不可缺的，而基层员工更是公司人才队伍中重要的一支力量。面对基层员工激励机制中所存在的问题，必须通过一定的措施加以改进和完善，才能让每位基层员工发挥最大的潜力，创造最大的价值。
参考文献：
[1]高春倩.激励在企业管理中的作用[J].商业研究，2007，（367）：66—68.
[2]吴晶.正确认识有效激励在企业管理中的重要性[J].企业家天地（理论版），2010，（7）：41—42.
[3]曹震.员工的激励机制[J].中国有色金属，2010，（2）：66.
[4]王玉新.企业员工职业生涯规划的制定与实施[J].企业研究，2010（16）：70.
作者简介：康晓燕（1990—），女，上海，上海海事大学经济管理学院，本科，工商管理；盛丽俊（1982—），女，上海，上海海事大学经济管理学院讲师，硕士，研究方向为物流与供应链管理。
2. 脚比脸辛苦。(毛泽东)
3. 足好 方可多谋。
4. 自己手上练绝技，别人足下自生风。
5. 千里之行,始于足下!!!
6. 足来足往 当我们足在一起!
7. 品味生活之美，崇尚健康之道。
8. “水立方---商务+健康，唯我水立方。”
9. 闲来到品尚，烦恼一扫光!
10. 品人间仙境，尚健康养生。
11. 成功绝不容易，还要加倍努力!
12. 绊脚石乃是进身之阶。
13. 别想一下造出大海，必须先由小河川开始。
14. 才能加付出才等于业绩。
15. 工作就是自己的人生舞台，能不能赢得掌声在于你自己。
16. 积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。
17. 即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
18. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
19. 今天工作不努力，明天努力找工作!
20. 每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
21. 你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物微笑，一定要成为你工作最大的资产。
22. 努力工作，创造美好未来!
23. 人按素质分贵贱，薪以业绩为依据。
24. 人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。
25. 如果你只是因工资而工作，你只会踏步;如果你工作而衡量工资，那么你会进步。
26. 若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。
27. 世界会向那些有目标和远见的人让路。
28. 世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。
29. 相信团队，相信彼此，因为我们是共进退、共荣辱的一家人!
30. 相信自己，相信伙伴!
31. 销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。
32. 一鼓作气，挑战佳绩!
33. 以诚感人者，人亦诚而应。
34. 蚁穴虽小，溃之千里。
35. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!
36. 因为自信，所以成功!
37. 有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。
38. 与其临渊羡鱼，不如退而结网。
一、背景1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改
革，员工的薪酬水平大部分都有所提升；
2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重
3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。
二、目的：
根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。
三、理论指导思想：
(一)激励理念
1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动
力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报
酬激励、成就激励、机会激励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值
观。
(二)激励体系与激励作用
1、组织激励体系
2、激励作用
(三)把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激
励的关系如下图所示：
四、激励体制方案：
(一)建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制
1、完善奖金和福利体系
（1）中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100×
2=120000元）。
（2）为员工上五险，如有条件争取上“一金”。
（3）培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将
培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。
2、成就激励制度
（1）授权
1)上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。
2)研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权
力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
3)这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
（2）分院业绩竞赛
1)每季度对直营分院在本季度的业绩和利润达标率进行排名，并逐一表扬前两名的分院的管理团队。
2)公司在公告栏上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度五大直营分院的竞赛结果，只公布前2名。用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
（3）目标任务沟通
1)在项目、任务实施的过程中，各级主管领导应当为员工出色完成工作提供信息。
2)这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
3)公司每月的经营分析会，总经理与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务（讨论是否符合实际情况），以及需要各部门完成的工作。
4)各部门每月经营分析会的第二天与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
（4）表扬和奖励员工
1)当员工出色完成工作或业绩时，直属上司当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
2)如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
3)每个季度，公司要开开激励大会鼓舞士气。激励会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
4)经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称
赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给
予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
5)只重结果，不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
（5）将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。
3、机会激励
（1）人力资源部与各部门协商制定岗位说明书时，人力资源部和各部门经理
根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。
（2）员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同
发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
（3）商学院制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。
(二)构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、赋予员工工作崇高的使命
（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏
于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
2、用企业愿景激励员工
（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。
（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些
都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。
(三)构造公司内部人文环境
1、关怀激励。
（1）了解是关怀的前提，作为一名部门主管，对下属员工要做到“六个了
解”即员工的姓名、籍贯、家庭经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
（2）部门主管要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动
员工的积极性。
（3）员工过生日，公司要表示祝贺，如有条件最好每月搞一次生日Party。
（4）员工家里有突发灾难，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送去公
司慰问及帮助。
2、团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消失！
3、领导行为激励
（1）一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标
前进。
（2）而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经
历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。
4、集体荣誉激励
（1）公司每年通过绩效考核，都要评选一个优秀部门和一个优秀分院，授予
“优秀部门（分院）称号”。
（2）公司要在办公区设立专栏，对优秀部门（分院）的业绩和（部分）
员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
（3）通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自
觉维护集体荣誉的力量。
5、年终激励
每年年终，公司都要召开一次年终激励大会，总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。
6、外出游览
每年公司要组织优秀团队或优秀员工外出旅游，以增强员工的团结协作精神。
(四)把员工视为“伙伴”
1、公司致力于建立与员工的伙伴关系，以将XXX所有员工团结起来，将整体
利益置于个人利益之上，共同推动XXX向前发展。
2、“员工是伙伴”这一政策具体分为二个计划：
（1）利润分享计划
1)员工工资每年在XXX工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
2)每年年末每位员工应分享的利润
=（本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润
3)应分得的利润以年终奖的形式发放。
（2）经营管理人员持股计划
1)在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的2:8原则，可以让公司关
键的20%的员工分享一部分股份。
2)等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价
湖北好邻居商贸有限公司成立于2001年11月, 属荆州市政府招商引资重点项目, 注册资金壹仟万元整, 公司领导班子凭着先进的经营管理经验, 专业从事超市经营, 经过十年的稳步发展, 经营规模日益壮大, 并凭借良好的商业信誉得到社会各界的一致好评, 年年获得荆州市重合同守信用单位、质量先行先进单位等多项荣誉。近年来, 公司发展迅速, 凭借大量购销的低成本优势, 优越的商业黄金网点, 先进的超市经营管理理念, 以“人人好邻居, 家家邻居好”为企业宗旨, 以满足消费者的购物需求, 提供优良、优惠的商品和优质的服务为信念, 不断创新进取, 带领日新月异的团队, 以“创新进取、快乐工作、健康生活”的企业精神面貌, 迈向良性发展的快车道。
二、当前湖北好邻居商贸有限公司 (荆州分公司) 知识型员工激励机制现状分析
1. 薪酬机制现状。
湖北好邻居商贸有限公司 (荆州分公司) 按照按劳分配, 工资增长率低于公司利润增长率的原则, 结合公司各岗位特点, 建立公司的工资分配制度。薪酬水平与绩效挂钩, 体现知识型员工所在岗位的重要程度、责任大小和难度高低, 在一定程度上有利于调动知识型员工工作的积极性、主动性和创造性。
2. 福利机制现状。
荆州分公司严格执行了国家有关规定, 所提供的强制性福利包括了政府规定的各项政策, 自愿性福利的主要内容就是宿舍福利。
3. 绩效机制现状。
荆州分公司的各级管理者对知识型员工进行绩效过程监督, 随时掌握员工绩效目标的完成进度和完成质量情况, 以便及时发现问题, 提出相应的工作指导和工作要求。知识型员工有责任就本岗位工作情况与直接上级进行必要的、及时的沟通, 如发现存在可能严重影响公司整体绩效目标达成的问题时, 必须及时上报有关管理人员。绩效考核流程为:提供标准, 人事部提出考核需求, 并综合考核部门的反馈信息;部门考核, 部门经理提交本岗位/部门绩效考核表格, 说明工作完成情况并分析原因, 出具书面考核意见;人事部考核, 人事部提交绩效目标完成情况报告, 进行考核评分, 统计完成情况并分析原因, 上呈其分管领导, 并出具书面考核意见。
三、荆州分公司知识型员工激励机制发展存在的问题
1. 薪酬设计不合理导致用人机制失效。
每个企业都想用最少的成本雇佣到最好的员工, 但是现实告诉人们这是不切实际的, 高学历、高技能的知识型员工对生活质量的要求会提高生理需求的标准。薪酬设计不合理将导致企业用人机制无法做到公平公正, 甚至造成执行率差、士气低迷, 能者不多劳, 多劳者拿不到相应的报酬, 企业出现缺乏凝聚力的现象。如果荆州分公司仅利用基于关系建立内部信任纽带, 往往会使员工产生不信任感, 因为每一个员工都认为自己的工作是最苦最累的, 但是却没有得到相应的升迁或者奖励, 久而久之, 员工的满意度就不断的下降, 离职也就是迟早的事情了。
2. 激励机制单一导致员工离职率较高。
荆州分公司知识型员工流失严重影响公司的生存与发展, 根据荆州分公司的调查显示:公司在人员招聘的时候往往会采取连骗带哄的情况出现, 许诺员工的事情无法达到, 当这种状况长期得不到改善时, 员工看不到前进的方向就只好另谋高就。新一代年轻人往往不再受限于以往的求稳观念, 追求按劳取酬制, 因而十分热衷于具有宽广晋升空间的购物公司, 出现离职频繁的情况。
四、完善湖北好邻居商贸有限公司 (荆州分公司) 知识型员工激励机制的对策
1. 规范的薪酬体系是基础前提。
随着荆州分公司的发展及知识型员工在收益分配中的地位日益提高, 发展初期公司采用以结果为导向的薪酬战略, 经过逐步的发展, 荆州分公司应该采取基于策略人性化管理, 辅以行为为导向的薪酬策略。对于荆州分公司这样处于稳定期发展的公司应该采取长期激励的策略, 把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式, 提高知识型员工与荆州分公司的关联程度, 让员工把工作当成事业来做, 可以进一步提高员工的忠诚度。
2. 合理的培训体系是重要保证。
荆州分公司应当结合公司实际将员工利益与公司的利益连在一起, 倡导知识型追求员工个性化发展的同时发扬团队精神, 通过相互学习, 优势互补形成更强的创造力, 在竞争中求合作, 加强公司的凝聚力和向心力。荆州分公司建立完善的培训体系, 根据实际情况科学设计培训内容和方法, 加大了对知识型员工的培训和发展, 提供教育学习的机会, 不断提高员工的技能, 使知识型员工能不断更新自己的知识水平, 使员工感觉自己在公司有良好的发展前景, 有助于知识型员工更好地发挥知工作积极性
3. 优化员工福利激励是有效措施。
无论是荆州分公司的管理人员、技术人员还是其他员工职工, 对公司的福利需求都表现的较为强烈, 荆州分公司可以在福利的设置上应加强与员工的沟通。有效的福利激励需要通过与员工的良好沟通来实现。因此, 荆州分公司在福利设置时, 应多采纳员工意见, 充分调查和了解员工的需求类型, 让员工有计划地参与福利类型的设计, 改变以往员工无权决定自己福利的状况。同时要提高福利质量, 福利能否对员工产生激励作用, 本质上说并不在于福利项目的名称, 而在于福利的质量。许多常规福利, 如免费午餐、班车和员工住宿等, 如不重视福利质量, 这些福利也许会引起员工的抱怨, 反而不会让员工感受到企业的关心和关爱。
五、结语
知识是生产力、企业发展的核心竞争力, 知识型员工是企业获取竞争优势的源泉, 如何有效激励知识型员工, 增强其对企业的忠诚度, 并将其所拥有的知识和技能发挥最大化, 提升企业绩效, 已成为许多企业和学者关注的课题。湖北好邻居商贸有限公司 (荆州分公司) 是商业管理行业中发展速度极快、核心竞争力极强的企业, 通过以上分析不难看出公司在知识型员工激励机制发展存在问题, 只要荆州分公司意识到完善知识型员工激励体制的价值, 与时俱进地转变观念, 建立规范的薪酬体系、合理的培训体系、优化员工福利激励, 通过不断加强对知识型员工的激励机制建设, 提高员工的满意度, 使员工尽心尽力为荆州分公司服务, 对荆州分公司的生存与发展具有强大的促进作用。
参考文献
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[2]赵曙明.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社, 2011.
[3]顾英伟.绩效考评[M].北京:电子工业出版社, 2006.
[4]安星.IT企业员工创新行为激励体系实证研究[D].北京:北京邮电大学, 2015.
关键词:组织战略 人力资源培养 高校 通用电器公司
通用电器公司(简称GE)是美国最大的电器公司,其经营包括飞机引擎、工程塑料、电视及金融等14个主要行业。从1990年至今,通用电器公司综合实力一直位居世界500强前列。
1 问题引出
讲到通用公司和杰克·韦尔奇,最关注的话题当然是通用公司为什么会成功。这当然是与杰克·韦尔奇在通用电器公司实施制定的组织战略整合计划密不可分的。
2 GE公司组织战略整合实践
2.1 确定公司发展的核心战略。韦尔奇在自传中这样写道:“战略并不是冗长的行动计划,而是依据不断变化的环境而革新的核心理念。”因为希望GE公司能在进军的每一个行业里做到数一数二,所以把高效、务实、以人为本、保证竞争优势作为企业未来发展的战略核心。在确定战略核心后,又通过对公司面临的行业环境、市场环境、公司资源及核心能力的分析,确定了通用公司的发展方向是“洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要在进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是精干、效率,还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二,或是某项边缘科技方面遥遥领先”。
2.2 实施配套战略。首先,挑战官僚体制。他大刀阔斧地改造通用电器的组织结构,迅速地砍掉大量的中间管理层次,最终通用电器从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次。这使通用电器和IBM一样成为了企业管理史上扁平化改造的典范。其次,重视人力资源培养。通用电器之所以成为优秀企业,与他一贯重视人力资源培养和管理分不开。他们从录取员工开始,就讲究和发展相适应的素质要求,且在管理过程中,极为重视全员知识和技能的更新。最后值得一提的是企业的执行力,执行力是决定组织成败的一个重要因素。据有关数据显示,GE公司的执行力是强大的,连续十多年完全实现预算计划,与华尔街投资分析师的预测几乎完全一致。韦尔奇经常手写一些“便条”,亲自封好后交给中层经理甚至普通员工,亲自接见所有申请担任通用电器公司高级职位的候选人。通过这些办法,通用公司形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
3 结论
实践证明,韦尔奇有关组织战略整合的大胆实践是成功的,通过组织战略整合,通用公司不但在残酷竞争的市场中站稳脚跟,而且使通用公司成为全美乃至全球最受崇拜的10家公司的首位。
4 GE管理改革给高校教育体制改革的启示
4.1 确定学校发展的重点战略目标。在专业学位教育中切莫急功近利,片面追求规模,而导致专业学位学生培养方式的培训化现象,从而降低了专业学位的教育质量,损害了专业学位教育的名誉。所以在学科门类建设中不应把学科门类的多少看作提高学校教育水平的标准,应重点发展学校强项专业、特色专业,从而提高学校影响力。
4.2 建立网状的学生教育管理体制。在纵向上建立相应层级的垂直管理体系,对各管理权限作合理的界定。事务性工作逐渐向院系转移,校级职能部门主要负责全局性以及有规模效益的事情,发挥宏观协调功能,在全校范围内促进跨学科和跨院系的学生培养和科研工作,从制度和工作机制上推动学生教育和学科建设。在横向上,应完善行政事务与学术事务的不同管理通道。一方面更加有效推行规章管理的行政机构,另一方面加速推进实施学术委员会等学术团体参与管理的机制。
4.3 增大院系导师研究生教育管理自主权,以提高管理效率。要在研究生培养过程中给与学科、导师和研究生更大的自主权,建立更加宽松、开放、灵活的培养机制,研究生院也将管理职能和目标从过程事务型管理转移到过程评估型管理上来,将管理重心从具体措施制定转到宏观政策控制上来。
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