东风商用车营销战略

东风商用车营销战略

东风商用车营销战略 篇1

文章来源：本报 作者： 东商 发布时间： 2012年3月30日

近日从东风商用车公司获悉，今年3月起该公司将通过网络向28个地市公开招募4S店，在15个地市公开招募服务站，以此进一步提升东风商用车营销网络的覆盖率，提高用户满意度。

2011年，在大市下滑的情况下，东风商用车公司各项经营指标全面达成，销售中重卡超23万辆，市场份额稳步提升到20%，中、重卡分别获得行业第一。进入2012年，东风商用车公司依然稳居行业榜首，1~2月销售中重卡3.2万辆。

随着东风商用车销售事业稳步上升，公司通过网络平台公开发布招募信息，方便社会优秀的企业加入东风商用车阵营，以壮大营销能力。目前，东风商用车公司国 内以本部300多家经销商和600余家服务站为支撑，“阳光服务”辐射全国，不断为客户提供公路运输车辆解决方案。与此同时，东风商用车海外事业加速战略 转变，已经形成中东、东南亚、中美洲等战略市场，并向更广阔的新兴市场拓展。

为构建长期、稳定、具有“共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢”的战略经销商体系，东风商用车公司积极推进经销商营销转型，使其在网络渠道、商务开拓、队伍建设等方面，为市场业绩的提高提供有效保障。

“星凯马，好！”———俄罗斯记者试驾华菱重卡侧记

文章来源：本报 作者： 陈会松 发布时间： 2012年3月30日

初春的早上，天气阴冷还飘起了雪花，但寒冷并没有减少俄罗斯客人试驾华菱车的热情。2月29日，7位俄罗斯专业记者在两个多小时内，共试驾了7辆车包括星凯马、华菱重卡和华菱之星三大平台产品，车型包括牵引、自卸和搅拌车。

如果事先不知道他们的记者身份，一定会认为他们是公司的试车员：起步，非常平稳，看不出一丝拖泥带水。或许是因为他们来自有着广袤国土的俄罗斯，试驾 时，他们把车子开得非常快，但也非常平稳，在场的车辆调度员向他们竖起了大拇指。“他们的速度至少每小时有60公里。”同行的翻译说，如果不是在厂区，他 们可能开得更快，这样才能试出车子的性能。

他们是一群有着激情的专业记者。他们的工作，让在场的每一个人都感觉到了他们的兴奋。陪同试车的华菱海外事业部副部长刘翠告诉笔者，俄罗斯客人特别喜欢华菱的车子，尤其是灰色的星凯马牵引车。

“想不到华菱的车子那么舒适。”来自《媒体重卡》杂志的记者———胖胖的安德烈称赞道。他强烈要求在场的技术人员把驾驶室升起来，因为他坚持认为那辆星 凯马车一定安装了气囊减振。结果，车子驾驶室升了起来，但并没有看到气囊减振。安德烈惊讶又高兴地说：“没安装气囊减振已经这么舒适了，如果安装了那就会 更舒适，星凯马太让人惊喜了。”

试驾完成后，安德烈把车停下来时，看到有人在下面拍照，立即向镜头竖起了大拇指，接着又用生硬的中文说：“星凯马，好！”

众所周知，俄罗斯是一个工业化比较发达的国家，虽然这几年汽车工业发展得不太好，但市场对汽车有着非常高的要求，以致很多国内重卡品牌因为俄罗斯严苛的技术要求和市场准入条件而却步。但此次试驾，让俄罗斯汽车媒体对华菱重卡给与了极高的评价。

欧系多功能商用车江淮星锐交付宅急送

文章来源：本报 作者： 江商 发布时间： 2012年3月30日

3月21日，江淮-宅急送物流车首批交车仪式在江淮多功能商用车公司举行，交付的车型为江淮商用车的战略新品———江淮星锐。

江淮汽车股份公司总经理助理、多功能商用车公司总经理林啸虎在仪式上表示，江淮轻卡作为江淮商用车优势核心产品，是江淮汽车规模发展壮大的基石，其九大 车型都以优越的品质成为同类产品中的佼佼者。其中，江淮星锐作为江淮商用车的一大战略新品，是江淮秉承欧洲先进标准，汇聚全球研发资源打造的欧系多功能商 用车，将为宅急送带来耳目一新的城市物流运输体验。

宅急送副总裁郑瑞祥表示，城市配送作为物流的最后一公里，成为决定现代物流企业能否生存的关键，而专业的车辆运输则是解决问题最有力的保障。他说，出于对江淮汽车的信赖和认可，宅急送选择了江淮轻卡和星锐欧系多功能商用车。

目前，宅急送有营运车辆2400多辆，其中江淮轻卡600多辆。此次宅急送一次性采购江淮轻卡41辆；其中各类江淮轻卡产品31辆，10辆星锐物流版。该批车将发往安徽、辽宁、西藏等全国17个省区。

2012年福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛全国启动

文章来源：本报 作者： 本报记者 王梓函 文∕图 发布时间： 2012年3月23日

福田汽车奥铃品牌总经理赵建民（左）与中国汽车运动联合会副主席万和平（右）为奥铃中卡12版国四新品赛车揭幕。

3月17日，2012（第四届）福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛在中国航空博物馆举行全国启动仪式，中国汽车运动联合会副主席万和平，福田汽车副总经理赵维纯，福田汽车副总经理、营销公司总经理杨国涛，奥铃品牌总经理赵建民，以及赛车爱好者共同见证了这一激动人心的时刻。

在启动仪式上，奥铃品牌还发布了奥铃中卡12版国四新品、奥铃CTX康明斯ISF2.8动力国四新品和奥铃TX-4JB1Di动力国四新品。这三款新品被赛事主委会授权为本届勒芒赛的官方用车。

全方位赛事创新

由中国汽车运动联合会（FASC）主办，江苏省汽车摩托车运动联合会承办，福田汽车全程赞助的福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛自2008年引入国内以来，已 成功举办三届，被誉为“中国轻卡第一赛”。前三届赛事累计已经有超过70万卡车司机参与，预计本届赛事结束后将有超过100万卡车司机参与中国勒芒轻卡耐 力赛，赛事参与的广泛性和影响力将得到进一步提升。

本届赛事继续以打造平民化赛事为目标。据赛事主委会介绍，本届赛事在赛程和赛事内容设计上 有了全新的突破，一是本届赛事为跨，可以让更多的卡车参与进来；二是高举平民化汽车运动的旗帜，赛手仅允许普通卡车司机按个人组和团体组报名参赛，凡 取得赛事资格证书的专业选手不允许参加；三是首次将奥铃中卡12版作为比赛用车；四是三大赛区使用不同的比赛用车，设计不同的比赛内容，大区决赛分为初赛 和正赛两个阶段，其中华北大区正赛为城际物流极限比赛，华中大区正赛为极限节油比赛，华南大区为城市物流极限比赛；五是开发网络勒芒，加强对勒芒赛事的推 广传播。

据了解，本届赛事分为三个阶段：3月20日至10月30日为赛手招募阶段，主要面向广大普通卡车司机，只要身体健康，无突发性疾病和 精神病史，持有卡车B2（含）以上驾照，且驾龄两年以上，一年内无重大交通事故记录的均可报名参赛；7月至10月为区域初选赛及省选拔赛阶段，共约举行 110场比赛，相比往届增加约80场；9月至11月为大区决赛阶段，参赛者为2013年总决赛选拔个人组和团体组的晋级队伍，在大区决赛期间由往届勒芒总 决赛冠军组成的全明星队还将举行勒芒轻卡漂移表演赛。

系列国四新品竞相登台献艺

据赛事主委会 介绍，2012（第四届）福田奥铃中国勒芒轻卡耐力赛将全国分为华北、华中和华南三大赛区，大区决赛分别采用最新发布的奥铃中卡12版国四新品、奥铃 TX-4JBTDi动力国四新品和奥铃CTX康明斯ISF2.8动力国四新品为比赛用车，利用赛事来检验产品的综合竞争优势。

据悉，华北大区 决赛将在天津举行，以“劲享城际”为主题，以奥铃中卡12版国四新品作为比赛用车，个人组和团体组分别组队参赛，正赛阶段举行城际物流极限比赛，用时最短 的赛队获胜；华中大区决赛在郑州举行，以“科技节油”为主题，以奥铃TX-4JBTDi动力国四新品作为比赛用车，正赛阶段用同样的油量，行驶里程最长的 赛队获胜；华南大区决赛在厦门举行，以“高端绿色”为主题，以奥铃CTX康明斯ISF2.8动力国四新品作为比赛用车，正赛阶段举行城市物流极限操控比 赛，用时最短的赛队获胜。

本届赛事首次将中卡作为比赛用车，一方面为进一步扩大参赛群体，另一方面标志着福田奥铃加快业务扩张的步伐，正式进入中卡市场。

奥铃品牌总经理赵建民表示，奥铃品牌将持续牵手中国勒芒轻卡耐力赛，并用中轻卡征战勒芒，必定会将中国勒芒轻卡耐力赛推向更高的发展阶段。

姜卫东：“十二五”时期五征将亮剑海

外市场

文章来源：本报 作者： 本报记者 谌洁 文/图 发布时间： 2012年3月2

3日

今年两会召开期间，记者采访了全国人大代表、山东五征集团董事长姜卫东。这位以做农用机械起家的企业家，在采访中不仅详细阐述了自己两项与“三农”有关 的两会议案———“关于为农村汽车用户减负、助推农村经济发展的建议”和“关于完善《中华人民共和国农村土地承包法》的建议”，还重点介绍了五征集团“十 二五”时期的国际化战略，并表示，“十二五”期间五征将在国内轻卡领域达到行业第四的目标。

“十二五”的国际化战略

资料显示，五征集团的前身是成立于1962年的县级拖拉机站，2000年由国有企业改制为全员持股的民营企业，现已拥有农用车、汽车和现代农业装备三大 主导产业，形成年产载货汽车20万辆、农用车60万辆、农业装备10万台（套）的生产规模。虽然发展历程不长，但作为国内农机领域的龙头企业之一，五征集 团在海外市场的增长也十分迅速，2011年五征集团的产品出口金额约1000多万美元，增速达到65%。

“十二五”期间，五征集团将目光瞄向 了海外市场。“我们认为国际市场的潜力还是相当大的，尽管现在发达国家面临各种危机，但是发展中国家的需求是存在的。”姜卫东在采访中表示，“‘十二五’ 时期，五征将大力发展国际化战略，加强国际合作与交流；到‘十二五’结束时，我们计划出口能占总销量份额的20%。”

据姜卫东介绍，五征集团 的具体国际化营销规划是：农用车产业主要瞄准非洲市场，汽车产业锁定发展中国家，农用机械产业则同时面向发展中国家和发达国家；国际化营销布局的重点是先 非洲、再东南亚，后南美洲。姜卫东表示，为了更好地“走出去”，五征集团已经在北京CBD设立了办事处，以吸纳更多高端人才，接下来还要在北京郊区建五征 产品的展厅，便于和各驻华大使馆进行商务交流。

姜卫东告诉记者，目前五征集团在非洲的产品营销和服务团队都是从国内派过去的，营销和服务是一体化，现已经在非洲设立了服务中心和配件厂，下一步计划在毛里塔尼亚设10个服务中心。

五征的二次创业———汽车产业

在五征集团的三大主导产业中，汽车业是其最年轻的产业，但是这个新产业的比重在不断增加。姜卫东表示，今年五征集团计划产销汽车8万辆，在“十二五”期间五征将力争达到轻卡行业第四位。对达到上述目标，姜卫东胸有成竹。

2005年底，五征集团完成了对浙江飞碟汽车的收购，并积极整合资源，开始了第一批载货汽车的开发研制。“这也是五征集团的‘二次创业’,”姜卫东说，“五征集团在低速重载农用车上具有相当大的优势，进入汽车领域后，五征轻卡的消费群体定位在农村的高端客户。”

自2008年进入轻卡领域以来，五征集团凭借奥驰2000迅速在行业站稳脚跟。2011年，针对轻卡行业日益激烈的竞争形势以及低迷的市场需求，五征不 断增加产品，完善产品系列，推出了奥驰1700以及奥驰宏瑞小卡、奥微微卡，填补了公司在这几个细分市场的产品空白。据悉，今年下半年五征奥驰升级版也将 下线。

五征集团提供的数据显示，仅今年2月，五征集团的轻卡销量就超过7000辆，与去年同期相比翻了一番，接受订单超过万辆，同比增长两倍 多，增幅均处于同行业前列。五征轻卡的快销得益于其雄厚的原有客户资源。姜卫东表示，五征集团在广大农村有很好的市场基础，有500万用户使用五征农用 车。随着农村经济的发展，农民的消费也在升级换代，特别是“80后”对五征品牌有较强的使用偏好，选择五征小卡和微卡的用户很多。

这几年，五征集团的汽车产业获得了业内广泛认可。2009年，五征“奥驰”载货汽车在《中国汽车报》与中国汽车工程研究院联合打造的“2010车型”评选活动中获得了轻卡大奖。这充分证明了一家初涉汽车产业品牌的研发实力和制造水平。

东风商用车营销人的文化梦想 篇2

构建打造营销特种部队最具价值的文化

市场销售总部这支营销团队承担着“将公司全价值链的劳动成果转化为价值”的重要使命，这种使命决定了我们营销团队必须成为公司整体团队中的“特种部队”——承载特殊的使命，肩负特殊的任务，要以更高的、特殊的要求锤炼这支团队。

“以市场和客户为中心”的营销转型，在经历了第一阶段的磨砺和发展，已逐渐成熟。在当前相对艰难的市场形势下，东风商用车营销转型进入第二阶段，东风商用车也迎来了迈向国际化的全新发展时期，这就决定了市场销售总部必须通过加速营销业务模式的转型，推动企业在全业务链条上，围绕市场和客户的需求进行业务变革和流程再造，以适应新的市场竞争环境。通过持续提升销量和份额，转变收益结构，为企业的可持续发展奠定基础。

谁笑在最后方能笑得最甜，市场销售总部营销转型能否取得持续成功的关键，在于如何实现与一系列变化同步的营销思想、营销文化的转型。营销转型，首要是“营销人”思想文化要转型，其次才是“全体营销人”行为姿态转型，尤其是营销各部门的中间层和业务运作层的本质化转型。因此，营销转型成功与否的关键，在于营销思想和营销文化如何将社会价值、客户价值与企业价值融为一体。

通过在战略层面、执行层面、正确的世界观和价值观层面等近三年多的探索实践，市场销售总部党委从建立“营销特种部队”的概念，到逐步细化打造东风商用车公司“营销特种部队”文化的理念和路径，逐步建立了以东风商用车销售方式（DCSW）为核心的“营销特种部队”思想文化建设模型，为商用车企业打破困局、形成自我突破积累了宝贵经验。

在此过程中，市场销售总部明确了“持续追求客户满意的、有价值的销量和份额”的营销事业发展指导思想；明确了“追求客户价值的提升和客户满意，持续地使客户获得价值满足、成本满足和体验满足”的客户开发价值观；明确了“追求价值链的协同，共同追求客户价值提升和客户满意，做到共同的客户视点、共同的对客户的认知和理解、共同的客户体验和共同的对客户承诺的责任、自觉的对伙伴尊重”的全价值链行动准则；明确了“追求网络的和谐共赢，构建稳定的具有共同愿景、共同目標、共同责任、和谐共赢的战略经销商体系”的营销业务合作伙伴战略发展思想；明确了“追求团队的卓越，打造东风商用车公司的‘营销特种部队’”的团队建设方向。

让 “营销特种部队”文化成为营销核心竞争力本源

大到一个国家，小到一个企业、一个家庭，能够让其生生不息进行繁衍发展的力量，可以说那就是文化的力量。营销特种部队文化力量的强与弱，关键在于能否真正将其 “融入营销、融入员工、方式创新、务求实效”，能否拥有真正将文化融入内心，将其作为行事准则并能长期坚持的员工队伍。只有这样，才能积极引导和推动营销事业的健康良性发展，形成营销核心竞争力。

为此，市场销售总部在营销组织架构转型上，按照基于客户满意的营销组织体系优化原则，构建以分品系营销为主线，以区域市场开发、分行业客户开发为两翼，职能部门为支撑的多维立体营销组织架构，更加贴近市场和满足客户需求。

在追求客户价值提升和客户满意上，市场销售总部构建了分品系、分行业、分区域的三维立体营销模式，全面提升了服务供应能力、技术供应能力、配件供应能力和服务响应速度，客户可享受贯穿全购买、使用过程的舒适体验。

在追求网络和谐共赢方面，市场销售总部大力推进对东风文化高度认同，具备可持续经营发展能力，能够与东风共同建设长期战略合作伙伴关系的 “战略经销商”打造工作，并力求通过优秀的战略经销商带动营销网络整体能力的提升。

在追求价值链协同上，市场销售总部强化推进“铁三角”工作机制，先后与公司价值链相关部门共同成立了商品、收益和服务品质三个“铁三角”跨部门团队，价值链的合力使市场销售总部在开发客户、开拓市场时更加得心应手。

在追求团队的卓越上，市场销售总部在营销支持业务领域推进“333”人才工程。即：通过体系化培养，实现一个人至少熟练掌握三个岗位的技能，一个岗位至少有三个人能够胜任，一个部门必要时最多有三个人就可以保证全部业务运作；同时，还大力推进实施了员工发展与接班人计划，对中层管理人员实施了聘任制；对营销关键岗位实施了竞聘上岗制度。

在文化传播上，市场销售总部通过《领航》、《星火》等各种杂志、电子刊物，以及“网乐汇”（区域经销商运动会+区域营销业务培训、交流）、年度人物暨年度十大课题发布颁奖典礼、摄影展等各种文化体育活动，向全体员工、经销商团队和公司价值链传播营销特种部队文化理念和内涵。

在文化打造的过程中，如何让文化的力量深入到遍布全国的每一家网络成员，既是工作的难点，也是重点。为此，市场销售总部还大力开展了“网络党建”工作，这是市场销售总部党委在营销转型过程中的重要工作之一。其目的在于通过在民营经济体中强化党的基层组织建设，夯实党的执政基础；在推动以“战略经销商”为核心的营销网络建设中，以“网络党建”方式，向网络成员传递东风营销特种部队文化价值，引导经销服务企业构建做强、做久的基础，推动经销企业打造“百年老店”。通过“网络党建”，东风商用车的网络合作伙伴高度认可并在各地销售服务网络建设中融入了东风精神、东风商用车的价值观、营销理念等，形成了东风网络伙伴与商用车公司之间的相互尊重与忠诚，在共同的东风营销事业中形成了双赢的局面，保障了东风商用车公司在国内中重卡市场长达十年保持行业第一的优势地位。

2010年3月，东风商用车公司市场销售总部全体高管召开“东风商用车营销特种部队”打造第一次战略研讨会；

同年7月，市场销售总部举行“东风商用车营销特种部队”宣誓和授旗仪式，正式发布《“东风商用车营销特种部队”宣言》；

同年12月，市场销售总部正式发布“东风商用车营销特种部队”队旗、队歌、队徽。

2011年9月，市场销售总部发布东风商用车销售方式（DCSW）。

2012年7月，市场销售总部发布《经销商商道文明宣言》，同网络成员共建“商道文明”文化；

2013年，市场销售总部打造“东风商用车营销特种部队”文化的重要组成部分——“商廉”文化。

东风商用车营销战略 篇3

2012年2月13日至24日在湖北工业大学 学院老师的带领下我们来到湖北十堰，在东风商用车公司发动机厂进行了为期两周的生产实习，东风汽车有限公司商用车发动机厂实习总结。

其实在实习之前，我就已经在网上对我们的实习单位进行了一些了解。成立于2003年7月8日的东风汽车有限公司商用车公司，作为东风汽车公司和日产汽车公司的合资企业----东风汽车有限公司的分支机构，是由成立于1999年7月1日的东风汽车公司载重车公司的主要部分和东风柳州汽车公司、东风新疆汽车公司、东风杭州汽车公司、东风日产柴汽车公司、东风创普专用汽车厂、东风惠州汽车公司、深圳东风汽车公司、湖北神力锻造有限公司、湖南东风汽车销售服务联合公司等重组而成，产品覆盖载货车、客车、底盘、专用车、越野车、发动机、驾驶室及关键零部件，是我国规模最大的载重汽车工业基地之一。

东风汽车有限公司发动机厂是生产专用机床及其自动线、柔性加工设备、可控扭矩转角螺纹拧紧设备、焊装设备、专用夹具、辅具等工艺装备和汽车零部件的企业。是我国机床工具行业的骨干企业。形成了从工艺、设计、制造到安调以及新产品开发的全方位服务能力和综合配套能力。其技术水平、产品质量、开发能力、产品竞争力均居行业领先水平。

因为是第一次来到车城十堰见识二汽，所以大家都非常珍惜这次难得的实习机会。虽然在十堰实习的时间很短暂，但是实习期间的所见所闻却给我留下了十分深刻的印象。我们的实习以生产实习参观为主，实习的方式主要是请工程师讲解什么什么，下生产车间参观和向工程人员请教相关知识，通过看生产、听讲座来学知识。

车间的参观学习是实习的主要内容，期间我们在康明斯曲轴作业部参观了曲轴工艺和生产线，在康明斯连杆作业部参观了连杆工艺和生活线，在杂件作业部参观了杂件加工生产，在凸轮轴作业部参观了凸轮轴加工工艺和流水线，在4H作业部参观了缸体、缸盖加工工艺和流水线，在西城作业部参观了轴加工工艺和流水线，在东风汽车有限公司商用车总装厂参观商用车总装流水线等。在工厂师傅们的带领下我们仔细观察了汽车生产的每一个环节，每一个零件的加工过程，看到一大堆零件最终怎样变成漂亮的汽车。我学的是机械相关专业，这次实践观察大大开阔了我的眼界，不但让我全面地了解了各种机械加工的工艺方法和工序的安排，更重要的是我明白了工艺的安排是非常灵活的，只要按照工艺安排原则安排，并且在实际生产中符合工人的操作习惯和提高生产效率就行。通过对实际生产过程的接触，了解从金属材料开始，制成毛坯、零件，直至组装机的整个现代机械制造工艺过程，使我脑中大概形成了一个现代的、系统的、具体的机械制造的过程的概念。

同时，这里的工厂建设和每个车间里面的配置，尤其是各个生产流水线上的庞大机器，这些是我在经历了几次实习后又一次接触到的，而且这里的各种各样的机器更大，自动化集程度更高，如这里的磨床和以前我所见过的磨床相比，那可简直是不可同日而语啊，它不光大了很多，更重要的可以自动根据物品的到来进行翻转和加工，然后加工结束后，又自动的将他们送走，还有就是铣床，这里的铣床是在我们以前见过的那些铣床的基础上进行改装过的，而且全部由电脑进行控制，如当需要加工的物品到来时，该铣床会自动将它送到加工部位，然后根据该物品的需要加工的程度自动的进行配料，然后检测，直到达到标准的时候才将他们送出。几乎在每个车间都是这样的，像生产曲轴这个生产流水线，光是这个车间都足足比我们的一个篮球场还要大，里面的设备更是不用说，一根根曲轴由毛胚，刚从处加工的另一个车间运来，然后由吊车将他们一根根的放到下面有轨道的正在运转的铁车上，而后随着铁车的向前的运动而运动，那些曲轴每来到一个加工处，就由机器自动的对它进行调转、钻孔、摸洗，然后又运转到下一个环节，这样后面的曲轴跟着这样的，一直到最后。而他们在整个被加工的过程中，能由人工亲自动手的地方却不是很多，工人真正需要的是在那些重要的部位，如监控处以及各种测量处，有的甚至连测量处都是有机器自动完成，这样不仅节约劳力，更重要的是提高效率，减少误差。

在这里我第一次亲身感受了所学知识与实际的应用，传感器在生产设备的应用，电子技术在机械制造工业的应用，精密机械制造在机器制的应用等等理论与实际的相结合，让我们大开眼界,也是对以前所学知识的一个初审.通过这次生产实习，进一步巩固和深化所学的理论知识，弥补以前单一理论教学的不足,为后续专业课学习和毕业设计打好基础.实习中我还了解了当代机械工业的发展概况，生产目的、生产程序及产品供求情况，机械产品生产方法和技术路线的选择，工艺条件的确定以及流程的编制原则，机械产品的质量标准、技术规格、包装和使用要求，实习总结《东风汽车有限公司商用车发动机厂实习总结》。在企业员工的指导下，见习生产流程及技术设计环节，锻炼自己观察能力及知识运用能力。另外，社会工作能力得到了相应的提高,在实习过程中，我们不仅从企业职工身上学到了知识和技能，更使我们学会了企业中科学的管理方式和他们的敬业精神。感到了生活的充实和学习的快乐，以及获得知识的满足。真正的接触了社会，使我们消除了走向社会的恐惧心里，使我们对未来充满了信心，以良好的心态去面对社会。同时，也使我们体验到了工作的艰辛，了解了当前社会大学生所面临的严峻问题，促使自己努力学习更多的知识，为自己今后的工作奠定良好的基础。

通过实习让我从传统的被动授学转变为主动求学，从死记硬背的模式中脱离出来，转变为在实践中学习，增强了领悟、创新和推断的能力。掌握自学的方法，使学习、生活都能有成熟的思考。这些方法的提高是我终身受益的。我认为这次的实习机会是难得的，让我真正懂得了工作和学习的基本规律。通过工厂的实习,了解了目前制造业的基本情况,只是由于机械行业特有的技术操作熟练性和其具有的较大风险性,很遗憾地,不能多做一些具体实践的操作,但是观察了一台机床的各个零件的生产加工过程及其装配过程,使许多自己从书本上学的知识鲜活了起来,明白了本专业在一些技术制造上的具体应用.作为机械设计制造及其自动化专业的学生，在学到了本专业的很多知识的同时，我也关注了东风公司的组织结构、管理现状的各种知识。

2001年，汽车行业不景气，东风公司也负债累累，年亏损达23亿元，东风公司的发展面临着巨大的困难。2003年东风公司与日产合资，到2006年东风商用车公司产销达33万辆，无论营销数量、营销质量还是经营规模都达到了国际水平，进入了世界商用车前三强之列。东风公司于日产合资后，设备还是原来的设备，人员也没有多大的变动，东风公司是如何扭亏为盈做强做大的呢？通过东风公司的企业管理人员的讲解，我了解到东风的发展如此之快，得益于东风公司立足国内，通过导入学习日产生产方式的方针管理、QCD改善、V-Up等管理方式和生产方式，不断推动管理模式的转变，使管理国际化和市场国际化的水平不断提高。以前就听说车坛有“科技的日产、销售的丰田”这一说法，知道日产重创新，因此，我对关于日产管理方式和生产方式比较感兴趣，注意得也比较多。这里的每一个车间的上空部位，挂满了许许多多的标语，他们都是用醒目的牌子挂着，各式各样的标语随处可见，如：以人为本、激发潜能，员工是企业的财富，学习、创新、超越，不接受不制造、不传递不良品，团队学习、知识共享，用户的满意是我们的追求，理念产生规则、规则形成体系，诚信、和谐、务实、创新，产品即是人品，把最简单的事千百次做好就是不简单，安全重于泰山，只要大家努力、什么都能做到……。这些标语涵盖了生产理念、团队精神、安全意识、职业道德等多个方面。从这些标语中可以看出该生产车间的一切都在向着最高的目标迈进，它不光告诉每一个工作人员他们做的一切是建立在安全的角度上、发挥出最好的优势、做出更好的成绩来，同时也说明自己的一切都正在向着顾客的最大利益进攻。

东风日产成功的营销案例 篇4

近几年来，我国汽车销售形式主要有汽车贸易市场、超市式大卖场、汽车一条街、特许经销商、专卖店等多种形式，但随着汽车市场的竞争日趋激烈，汽车消费进入大众化阶段和汽车营销方式的发展，作为汽车品牌专卖店的新颖形象——汽车4S店也随之产生了。东风日产4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(sale)、零配件供应(spare part)、售后服务(service)、信息反馈(survey)等。

1.1 东风日产公司概况

东风日产，是中国东风汽车公司与日本日产汽车公司的合资企业，创立于6月9日，注册资本167亿元人民币，是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广、产品最全的合资项目。目前，东风日产乘用车公司拥有广州花都、湖北襄樊、河南郑州三个生产基地，由冲压、焊装、涂装、总装、树脂五大车间组成。自诞生之日起，东风日产乘用车公司就立志成为中国乘用车市场的最佳品牌之一。覆盖包括小型车、中型车、大中型车、MPV、SUV等领域。

2 营销环境分析

1、优势

(1)东风日产同等车型油耗相比欧美系汽车要低，售价比欧美车型低;

(2)日产是日本三大汽车厂商之一，具有品牌优势和强大的研发实力;

(3)日产具有规模经济优势，生产经验丰富，日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势;

(4)东风日产本土化优势和研发能力，充足的人力资源;

(5)东风良好的公共关系：东风汽车民族工业形象获得了广大民众的认同，获得了政府与社会各界的支持，形成良好口碑。

3 产品策略

3.1 开发新产品

东风日产与英菲尼迪合作，还自主品牌研发、新能源汽车、商用车合资合作等情况，东风日产将在投产英菲尼迪进行国产化，还推出东风日产以时尚，潮流，个性，舒适，安全，的新能源汽车。

4 渠道策略

东风商用车营销战略 篇5

东风商用车有限公司将研发、生产、销售“东风”品牌汽车。产品覆盖中重型卡车、客车、专用车及底盘、发动机、变速箱等。新公司将利用双方的技术和专长，对中重型商用车产品平台进行持续的改型升级，全面提升东风商用车的商品规划和研发能力，建成世界级先进的商用车技术中心和商品规划体系，构建满足战略发展需要的海外制造体系和海外销售体系。

在今天举行的公司成立大会上，东风汽车集团董事长徐平表示：“新公司的成立，有助于提升东风商用车核心业务竞争力，提升整车和关键动力总成的研发能力，积极拓展海外市场，全面提升‘东风’品牌在国际市场的竞争力。”

沃尔沃集团总裁欧罗夫·佩森表示：“中国卡车市场规模相当于欧洲和北美的总和，是全球最大的卡车市场，沃尔沃集团将中国视为战略规划的重中之重。我们将汇聚优势资源，共同努力，打造成为全球最具竞争力的持续盈利的国际化公司，最终实现双赢的结果。”

东风商用车有限公司总经理黄刚说：“公司坚持尊重、信赖、合作、双赢的原则，共享产品平台、制造资源、供应商资源、国际销售渠道，致力于巩固“东风”品牌商用车国内领先的同时，努力使之成为全球知名品牌。”

东风商用车有限公司注册资本为人民币92亿人民币，东风汽车集团持有55%股权，沃尔沃集团持有45%的股权。公司董事会由七名董事组成，四名来自东风汽车集团，三名来自沃尔沃集团，董事长和总经理由东风汽车集团委派，副董事长由沃尔沃集团委派。首任董事长由东风汽车集团总经理朱福寿担任，首任总经理由黄刚担任。

自2013年1月26日，东风汽车集团与沃尔沃集团在北京签订战略联盟框架协议开始，双方就按照相关法律和法规展开了一系列的流程审批、合同商谈、业务推进等项目工作。经过紧锣密鼓地筹备，现已完成中国政府及欧盟的全部审批程序。

经过两年的筹备，东风商用车有限公司完成了从助跑到起飞，期间双方团队开展了积极的业务互访和讨论，一方面在高层之间提升战略合作的理解和共识，另一方面在全价值链加深双方的业务理解，为公司成立后的平稳运营奠定了良好的基础。

成立大会上，东风商用车有限公司首次披露公司愿景：即以“实现从中国的东风到世界的东风”为战略愿景，分三步走：第一步、保持中国领先的卡车品牌地位；第二步、扎根海外主要增长市场；第三步、进入成熟市场成为全球认可和尊重的品牌。

东风商用车是中国领先的商用车品牌，正逐步建立覆盖全球的销售服务网络。东风汽车集团以740亿美元的营业收入在2014年《财富》世界500强排名113位。2014年，东风汽车集团旗下的“东风”品牌重型卡车市场占有率为21%，中型卡车市场占有率为26%，均列行业第一。其中，东风商用车有限公司中、重卡市场占有率为16%，销量达15万辆。

沃尔沃集团是世界领先的制造商之一，产品包括到卡车、巴士、建筑设备、船舶和工业引擎。集团同时还提供金融和服务的全套解决方案。沃尔沃集团总部设立在瑞典，大约拥有10万员工，生产工厂分布全世界18个国家和地区，产品在全球190多个市场进行销售。2013年沃尔沃集团的净销售额总计达到420亿美元。

东风商用车合资十年再思考 篇6

2013年1月份，东风商用车与沃尔沃签署协议建立共同发展东风品牌商用车的战略联盟；5月份，该项目获得欧盟批准；10月底，东风商用车携手沃尔沃环球帆船赛进行东风品牌推广预示着双方合作的正式启动。就在关于东风收购标致雪铁龙的各种议论与猜测甚嚣尘上之时，东风商用车与沃尔沃的战略联盟关系俨然已经渐入佳境。如果说，十年前与日产的携手让东风商用车一步步在国内市场扎稳脚跟，那么，十年后与沃尔沃的结盟应该就是东风商用车到全球市场大施拳脚的全新开局了吧。

2013年10月下旬的一天，《汽车纵横》记者乘车辗转来到位于湖北十堰的东风商用车有限公司。这个群山环绕、四周交通不甚发达的“三线”企业，其生长环境与其快速的国际化步伐形成了鲜明反差，使人印象深刻。

翌日，我们带着诸多问题来到东风商用车公司重卡车间参观，并对总经理黄刚进行了专访。这个毕业于清华大学的高材生看上去似白净书生，但其单薄的身躯里却又似乎蕴藏着无穷的精力和意志力。对东风的事业和未来发展，黄刚表现得既谦逊又充满信心。从他的字里话间，我们可以看到一个日趋成熟的企业的清醒的自我认知和清晰的自我规划道路。

目标

东风还是一个中国品牌，把东风品牌在海外市场上树立起来是我们的目标。

《汽车纵横》：十年前与日产合资推动东风商业车上了一个大台阶，这次与沃尔沃合作又预示着什么？

黄刚：与日产合资时期，确实算是我们的一个黄金时期。过去10年里，我们在合资上取得了很大进步，比如管理能力的提升。另一方面也成功实现了转型期平稳发展，完成了产品结构调整和升级换代。但是从2011年开始，我们开始觉得应该转变发展方式。抛开是否合资不谈，不管是中国的商用车公司，还是外国的商用车公司，都不可能仅仅局限于某一个地区来发展，必须考虑全球化的市场化格局，重卡企业必须要具有全球的竞争力。与沃尔沃合作是这个调整过程中的一步。

具体地说，跟沃尔沃合作既是为了拓展海外市场，也是为未来的中国市场做准备，希望“中国的东风”可以成为“世界的东风”。

《汽车纵横》：东风的商用车产品打入国际市场的前景如何？

黄刚：前景光明，道路曲折。机会有，但是并不容易。

要打入国际市场，我们就要首先进入那个市场，然后打长期的“阵地战”。因为品牌比产品要重要得多。这不是“一锤子买卖”，不是直接把一千台车销出去就完成任务了。这是一项长期的工作，你的服务要全部跟上，你需要人家接受你的品牌。客户买过用过之后说东风这个品牌好、值得信任，这才是我们长期建设期待达到的效果。把我们的东风品牌在一个一个的海外市场上树立起来，是我们最重要的目标之一。

现在，尽管我们东风的中重卡的销量已经达到了全球前三的位置，但是我们仍然还是一个中国品牌，因为我们百分之九十五的销量都在我们本土。所以，不能认为我们已经全球排名前三了就是一个全球化的公司了。跟那些国际公司、欧洲企业比，我们还不够强，还有差距。

差距

我们的积累和功底不如那些成熟的欧洲车企，我们需要谦虚一点。

《汽车纵横》：中国的汽车行业与欧美发达国家的汽车行业的差距主要在哪里？

黄刚：我们的差距首先是法规上的差距。以安全技术为例，中国汽车安全技术方面的相关法规没有欧洲的法规要求高。比如，欧洲从2012年开始就要求新车必须强制安装LDWS 道路偏移警告系统。这是一种驾驶辅助功能，如果你的跟车距离太短，它会自动触发，警报你，并且自动调控你的车速。法规上首先有了明文规定，厂商在造车时就会按照规定把这个系统装上去，他们也就有了这个技术。但是目前，我们国家没有这样的法规，我们也就没有意识到要往这个方向去努力。

其次我们在技术上确实也没有达到那样的水准。如果我们去对照一下，就可以知道我们的水平达到了欧洲哪一阶段法规的要求，欧洲的车已经达到了哪一阶段的法规要求，一对照就可以看出差距。以汽车排放标准为例，我国还处在欧4标准的切换过程当中，而欧洲已经达到了欧6标准，相当于差了两个阶段。欧洲实施的汽车排放标准从欧4到欧6，中间经历了大概六年的时间。也许我们要达到欧6不需要这么多年，但是我们依然是差了两个阶段。

还有是盈利模式。目前国内的卡车行业跟轿车行业不一样，卡车盈利水平很低。具体我们可以看一下去年国内卡车企业的销售情况，盈利水平都很低。但是在欧洲，像沃尔沃、斯堪尼亚、戴姆勒、MAN那样的比较优秀的卡车企业，他们的盈利水平就很高。比如，人家一辆车能卖到一百万，我们就只能卖到三十万。为什么？为什么他们可以把车卖到这么高的价钱还能够被人接受，还能有市场呢？因为他们不光是在卖车，他们还在卖售后服务、卖配件、卖金融，等等。就算是突然经济危机了，他们一台车卖不出去，只靠售后市场盈利也能够支撑公司的正常运转。原因就在这里，我们跟他们的差距也在这里。

东风商用车合资十年关键词

之一：金三角计划

2002年东风和雷诺-日产汽车联姻曾酝酿组建“金三角”，即东风、日产和雷诺汽车（含雷诺卡车）展开从商用车到乘用车，从日产到雷诺双品牌的全方位合作。但雷诺轿车项目因遭遇选址争议等诸多矛盾直到2013年才正式展开，雷诺卡车项目更是经历股东更迭、合资项目选址纷争和volvo集团曲线合作失败等多重波折。

2010年前后，搁浅近十年的“金三角计划”开始重启，甚至更进一步：这一“金三角”计划合作主体从此前的东风和雷诺卡车升级到东风与沃尔沃集团旗下的volvo卡车和雷诺卡车，未来还可能会拓展到沃尔沃旗下的mark和UD等品牌。

之二：大自主

2011年12月10日，东风发布围绕“乾”D300大自主为核心的未来战略：未来5年，东风汽车自主品牌包括商用车和乘用车在内，销量从2011年的110万辆激增到300万辆以上，年均增长率在20%以上。其中“乾”D300计划目标是：2016年，东风汽车自主品牌包括商用车和乘用车销量要达到300万辆（东风品牌商用车100万辆）。东风自主品牌的出口达到自主品牌销量的10%以上。

之三：“1.0时代”和“2.0时代”

“1.0时代”的东风商用车依靠自身的储备和日产管理模式输入，基本解决两大问题：其一，依靠现代化管理模式解决基础生存问题；其二，彻底摆脱老工业基地内部分板块的困难局面，并推动包括零部件业务单元的技术升级以及国内竞争力，为走出国门解决后顾之忧。

东风“2.0时代”最重要的标志将由以下要素组成：逐渐完善的商用车和乘用车内生式研发能力；国内和国外两个市场依次展开；完整的整车开发能力和关键零部件总成的核心研发储备；逐渐走出国内市场局限的“东风”品牌。

《汽车纵横》：假如我们的产品出口到发达国家，要符合人家欧6的排放标准，我们现在可以达到吗？

黄刚：现在还达不到。要达到欧6的标准，也许我们需要五年，也许需要三年，也许会更短，但是很难说我们跟他们有多少年的绝对差距。

其实造成技术、法规等等这些差距的一个最大原因是时间上的差距，欧美发达国家的汽车工业发展历史是上百年的时间，而我国汽车工业实实在在的发展其实只有中国加入WTO之后的十几年的时间。我们的积累和功底远不如那些成熟的欧洲车企，在这些问题上，我们需要谦虚一点。

优势

我们是能够上天入地的“野战军”。

黄刚：但是话说回来，技术还是要适应市场。从市场层面讲，每个市场有每个市场特殊的地方，在哪个市场就要遵守哪个市场的规矩，同样在中国就要遵守中国的规矩。中国的安全法规没有要求LDWS，中国的汽车排放标准是欧4，那么造出的汽车就要适应中国这些法规。你可以把欧6的车子拿过来，它的安全系统确实达到了最高标准，但是它在中国的市场上却卖不出去。而我们中国的车就正好适应中国的市场。所以，在中国商用车市场上百分之九十以上，甚至达到百分之九十九，都是中国品牌，只有百分之一左右是国外的品牌。所以归根结底技术还是要跟市场结合起来。

《汽车纵横》：我们曾经和一些卡车制造企业交流过，他们觉得合资企业和外资品牌之所以在中国行不通的一个原因就像刚才您说的，是由于单个市场的特殊性。比如超载，一些国外的卡车拿到中国市场上卖，开了一段时间轮胎就爆胎了，然后用户就去投诉厂商。

黄刚：对，这是一个比较大的原因。国内市场现阶段确实存在这样的特点，那么在这一阶段，用户在购车时就会首先考虑价格和质量，然后还要求能够超载。而外国的车进到中国来，就像以前吃细粮的到了中国就吃不了粗粮，抗不了重活儿。再打个比方，欧洲的企业像是坐在飞机上，他们像是空军飞行员，我们就像野战军，能上天入地，像游击队，能走进田间地头。实际上也确实是这样，最基层的地方我们的销售团队都去过，我的开发人员经常跟我一起到矿区里面调研市场。我们了解本地市场，我们有我们自己的开发方式和开发能力，这是我们的优势。我们可以开发更适应这个市场的要求的产品，去开发中国市场需要的产品。

在中国市场上我们有“主场优势”，同时我们也有自己的实力和积累。几个月前，沃尔沃派了一个大约20人的代表团到我们的工厂来参观，代表团里有他们董事会的成员，也有管理团队的人员。他们参观了我们的发动机、总装等等，还看了我们开发的新产品，将来你们也会看到。看完之后，他们感觉很意外，说，“喔噢，这是在合资之前你们就已经达到的状态？！”他们对东风的印象很深刻，对东风的实力也很认可。所以说，我们跟国外的企业有差距，但是我们也有自信。

但是还要看到，国外的企业到中国来会水土不服，我们的产品拿到国际市场上也会遇到同样的问题，甚至更多。所以，在失去主场优势的情况下，怎样去卖产品，打品牌，这是我们需要进一步思考和学习的。与国外企业合作、合资，向国外企业学习，吸收经验，就是一条很好的路。

合资

吸收欧美经验，做好到最规范的环境里面去适应新要求和最高要求的准备。

《汽车纵横》：东风被称为国内最大的“合资航母”。但是很多人觉得合资自主其实是为外资方打江山，对自主品牌没有助益。您怎么看？

黄刚：我觉得不能片面的理解自主这个词。企业要发展，既要坚持自主发展，又要坚持开放合作。东风需要自主，但同时不排除合作，无论是与日产合作还是与沃尔沃合作。

众所周知，东风商用车是东风集团和日产汽车合资公司下面的一个事业部，是专注做中重型卡车的。而日产是不生产卡车的，他们没有生产卡车的经验。所以，在和日产合资的时间里，我们并没有从日产引进技术，我们中重型商用车的业务、技术和品牌都是东风的。但是日产帮助我们提升了管理能力，提升了我们整个价值链的能力。

这次东风与沃尔沃合作，主要是发挥两个集团的优势来全力支持新的合资公司，来生产、制造、销售我们东风品牌商用车，我认为这样的合作只会加速东风商用车自主发展。

《汽车纵横》：从股权比例、董事会构成等方面看，东风在这次合资中占据了明显的主导地位。这在国内的合资企业中是一个比较新的模式，中方摆脱了“代工厂”的地位。

黄刚：是的，这次跟沃尔沃的联盟以东风品牌的推广为主导。我们和沃尔沃在今年1月26日签定战略联盟协议，这个战略联盟要求双方支持各自的战略。对于东风品牌而言，可以加速东风品牌走向全球化。首先，我们希望成为一个亚洲领先的品牌；然后我们计划成为一个全球知名的品牌；5年之内，我们希望海外销量占比达10%。

开拓海外市场并不是说放弃国内市场。东风商用车会以中国为主，把海外市场作为一个机会。国内重卡市场虽然有下滑，但中国依然是世界上最大的卡车市场，甚至比欧洲和北美两个市场加起来的量还要大。我们今后会借助出口，提升东风商用车的管理能力和技术水平，这最终有利于我们服务好国内的运输企业。

《汽车纵横》：为什么选择沃尔沃？

黄刚：刚才提到市场环境，一方面市场存在特殊性，但是又不能认为中国市场就是跟其它的市场不一样。市场和市场之间存在很多共性的东西，我们现在有许多特殊的地方，也许只是因为我们的市场和别人的市场所处的阶段不一样而已。比如欧洲过去也经历过很多超载啊等等不规范的情况，但是逐步的他们的市场就走向了规范。中国的市场未来也同样会越来越规范，越来越规范。

从长远来看，尽管在中国市场上我们的国产品牌占了百分之九十以上的份额，但是在技术和质量等方面还是跟欧洲有差距，这是我们需要看到的。我们还要不断地去努力，因为中国未来的客户、未来的法律法规也会要求更高的产品质量、更高的技术和更高的安全性。所以，我们要做好到最规范的环境里面去适应新的要求、去适应最高要求的准备。包括安全技术、质量、服务，等等，每一样都需要提高。

因此，我们还要吸收欧美的一些经验来发展我们自己的品牌。因为沃尔沃在全球都做得非常好，除了亚太地区之外，其它区域的市场份额都很高。跟沃尔沃合作，我们就可以向他们学习。

《汽车纵横》：目前东风商用车已经是中国市场的翘楚，离开了外方技术也可以生存。您认为这次合资对东风最大的意义在哪？

黄刚：我个人认为东风与沃尔沃合作意义有三。第一个是强化和提升东风的核心竞争力。目前，虽然东风商用车在国内做到领先，但是跟一汽和重汽比，我们有十分显著的优势吗？并不能说东风有绝对的优势。跟国际一流的汽车生产企业比，跟沃尔沃比，我们同样还有差距。我们要超越这种状态，超越自我，达到世界顶尖水平，就要提高核心竞争力。第二，沃尔沃在海外有很多平台、资源，我们可以借此机会去共享。除了对东风提高核心竞争力有所助益之外，与沃尔沃合作也有助于东风的全球发展计划。在全球领域的拓展上，沃尔沃商用车处于领先地位。沃尔沃有全球资源、有全球经验，东风要从国内走向海外，需要沃尔沃的支持。第三个就是沃尔沃的盈利模式、商业模式比我们要更完善，我们在这些方面还需要去学习。

但是同时也要知道，这种合作和学习不是简单的把对方的东西拿过来用。不是说我们的天龙不如人家的FH好，我们就把沃尔沃的FH拿来，不是这样。我们都是生产卡车的，我们有我们的技术，有我们的管理方式，有我们的体系和我们自己的经验，沃尔沃也有沃尔沃的。我们之间可以相互取长补短。所以，在建立全球的标杆体系的过程当中，东风好的，沃尔沃要向东风学习，沃尔沃好的，东风就向沃尔沃学习。

文化

“山沟”企业有一颗包容、开放的心。

《汽车纵横》：东风商用车被誉为东风品牌的创造者和东风文化的传承者，合资后怎样继续保持东风特色？

黄刚：合资过程中，我们以开放的思维来学习、吸收、消化彼此好的经验和知识，逐渐融合成为合资公司内化的知识和经验、以及企业文化。合作双方来自不同历史背景和文化的国家和企业，大家走到一起一定有不少不同的地方，但有一点一定是共同的，那就是通过合作，取得市场上的成功。所以，我们的理念是在“一切以合资公司利益为最大利益”的原则下，形成相对一致的思考和行为方式。不是考虑如何固守东风特色，而是把两个企业的文化和优势等进行最佳的组合。而且兼容并包本来就是东风的文化。

我们可以走到现在主要得益于东风这种兼容的文化。 其实了解一下东风历史就会知道，东风历史就是一部开放包容的历史。东风起步是全国四面八方支援，在最开始创建的时候汇集了全国各地的人才，可以说是一夜之间十万大军进到山里。

《汽车纵横》：就像保守的英国人去开拓美洲大陆一样，本来很固守传统的英国人到了北美却表现出很强的创造力和包容性。东风最初建在山沟里，看似闭塞，实际上是开放的、适应性很强的。

黄刚：很好的比喻。我们的团队在2005年到2007年经历了一个低潮期，也算是一个历练阶段。得益于团队的学习消化能力，我们没有走什么弯路，而且进步很快。那个过程让我们的内部走向理念的统一、行动的协同，文化也进一步得到了提升。我认为这是一个团队打开心胸学习的结果，是一个团队历经挫折时去变革、去调整，互相适应的一个结果。