企业人才激励机制（精选8篇）
[关键词]人才激励机制
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
经济时代是一个彰显个性、人才辈出的时代，资本追逐人才，人才选择资本，在改造现实的过程中，人的因素被置于前所未有的高度。事实证明，“留住人才、用好人才”已经成为这个时代人们共同关注的焦点和努力方向，同时也是企业制度的管理与创新，使企业高速成长并最终成为长寿公司的根本所在。目前经济行业市场化步伐日益加快，对于人力资源的获得和使用效率却比较低下，人才外流和浪费的现象更是普遍存在。造成这种情况出现的主要原因之一就在于企业缺乏完善的人才激励机制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和满足，仅仅被作为企业赚取利润的工具。因此，在现代企业制度建立的过程中首先要考虑的就是人力资源管理制度的构筑，更核心来讲，就是要建立完善的人才激励机制。
一、激励机制的结构与理论分析
（一）激励机制的结构分析
Ø简单的讲激励是指通过满足职工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。即要设法使职工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人的需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
Ø动机和需要是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。即人们希望通过自己的工作得到回报的在心理或生理上的需求。这是激励需要优先考虑的重要因素。Ø目标是指行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励的功能。
Ø绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影响力。
从以上四个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下这样一个比较宽泛的定义：人才激励机制就是指为了实现组织目标，对职工采用一定的激励方式和手段，使组织目标与职工的需求动机相联系，并结合职工的工作绩效，增加职工的满意度和成就感，进而促成组织工作顺利进行的一个有机的管理体系。
（二）激励机制的理论分析
二十世纪以来，管理学界对于行为科学理论的研究从来没有停止过，从泰勒的“科学管理”到马斯洛为代表的“人本管理”，再到现代管理学界所倡导的“文化管理”，历经百余年，其理论精华仍然是我们这个时代需要加以吸收和借鉴的宝贵财富。以行为科学为基础的人才激励机制从那里可以追本溯源，找到可以实证的依据。
行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的受外界因素的影响，这些影响动力的外部因素成为外在激励。同时认为，人的行为是有方向性的，激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导，从而使之不断的与组织目标相一致、相协调，推动组织工作的开展。
二、激励机制体系的阔面探讨
激励机制坚持公平原则、人本原则、按劳分配原则；同时人才激励机制不能脱离整个人力资源管理体系而独立存在，它的效果来源于一整套体系的良性循环。激励机制体系包括以下几点：
1、薪酬制度
薪酬是公司职工为公司劳动而得到的回报，是公司劳动得以肯定的表现形式之一。薪酬的发放是公司最基本的激励形式。当前公司所发放的薪酬主要分为工资、奖金和津贴3类。单从工资制度来说，我比较赞同绩效工资制。因为绩效工资制度它真正体现了绩效在激励机制中的作用，是最符合激励的原理的。绩效工资制引导个人的努力与公司目标相挂钩，突出团队精神和企业形象，同时使业绩优者得到更多的激励，这无疑对企业的长远发展是有利的。再者，从薪酬制度的内部结构来看，对于工资、奖金和津贴的比例分配也应因时、因事而异，要充分考虑的行业的差别，而不能一概而论。在激励机制的过程中，一定要建立一整套适合于本企业发展的薪酬制度，而且这一薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上的。
2、奖惩制度
奖励和惩罚都是激励的重要形式，二者辩证统一的存在于人才激励机制之中。相对而言我们更容易忽略惩罚对于职工积极性的激励作用。奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上，即要有质的界定，又要有量的评价。
3、社会保障体系
企业职工作为社会劳动者的主要构成部分，是社会主要的保障对象，也是社会保险的主体，享受社会保险待遇是企业职工的基本权利。这种保障的存在将消除职工的后顾之忧，而使其死心踏地的为完成组织的目标而努力工作。根据马斯洛的需要层次理论，生存及安全的需要是人的最基本两个层次的需要，如果这中低层次的需要得不到满足的话，他将很难产生更高层次的心理需求，这将大大减少其能动性和创造力的发挥，对于企业的发展更为不利。所以企业加强和完善社会保障体系是必需的。
4、激励方式体系
激励方式的种类不仅多种多样而且层出不穷。实践证明，仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远的达到激励的目的的，多种激励方式的综合运用和推陈出新才是我们进行激励的正确思维方式。所以，我们不能把激励方式孤立起来，更不能认定哪种激励方式是绝对有效的，而应该把激励方式看作一个有机体系，充分的挖掘各种激励方式之间的内在联系，使之综合运用，从而实现激励的最大效果。
三、人才激励机制的探讨
1、人才激励机制要因事、因时而异的改革
随着企业不断发展和壮大，其自身所固有的一些体制必然会受到新情况、新形势带来的挑战，如此，对于这些不适应新情况的体制的改革就成为企业进一步发展的关键。时异则事异，事异则备变，企业所建立的人才激励机制也应在改革中不断推陈出新，以适应时代发展的需要。正如前面所谈到的那样，激励机制的建立并不等于它能够在激励效用上起到预期的效果，更不能说是完全的适应本企业或者整个组织的需要，而只能说它为我们有效的实施激励手段提供了一个完整的操作平台，具体的实施效果只能在实践中来检验。
2、忧患意识的激励机制
我们知道现代企业都在日趋激烈的社会竞争中生存，其中包含两种最基本的竞争：一是企业间的竞争；二是人的竞争。企业和人要在这两种竞争的夹缝中求得生存，首先要做到的就是要敢于面对竞争，能够对于竞争所引发的危机感做最充分的准备，简而言之，就是要树立忧患意识。我们的发展道路不是风平浪静，而是危机四伏，但是企业面临的最大的潜伏危机还在于企业内部，即企业决策者和全体职工对危机的真切存在，是否具备足够清醒的认识。
3、提高企业中文化管理含量，实现传统管理到文化管理的转变。
企业文化作为一股管理新潮，美国管理学界和企业界通过对日美企业管理方法和手段的比较和思考，逐渐认识到：把雇员当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，会损害雇员的感情，不利于企业的发展，因此，必须加强组织的人情味，做到比日本企业“更符合人性”。从这一进程我们不难发现，文化管理在未来企业管理中将起到更加重要甚至是主导作用。考虑到我国经济的发展水平与美日相比还有很大的差距，文化管理也刚刚起步，我们加强企业文化管理的同时要考虑到自己的实际情况，这样更有利于人才激励机制的完善。
结语
现代企业制度下建立的人才激励制度是人力资源管理的重要组成部分，是以行为科学经典理论为基础的，集目标考核评价体系、薪酬制度、奖惩制度、社会保障制度、福利制度及激励方式体系于一体的有机系统，人才激励机制和其他社会机制一样是处在不断变化发展之中的，因事、因时而异的改革是我们不断完善人才激励机制的必由之路，实现这一系统的良性循环是企业吸引人才、留住人才、用好人才的关键。
参考文献
1、周三多等编著，《管理学原理与方法》（第3版），上海：复旦大学出版社，1999。
2、芮明杰主编，《管理学》上海人民出版社，1999。
3、刘云柏著，《中国古代管理思想史》陕西人民出版社，1997。
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5、杨忠，国际兼并浪潮与企业核心能力构造《经济管理》2001(第4版)。
6、朱柏铭：《公共经济学》，浙江大学出版社。
7、卢盛忠，《管理心理学》，浙江教育出版社
一、激励机制的结构与理论分析
(一) 激励机制的结构分析
1. 激励。
激励是指通过满足职工的需要而使其努力工作, 从而实现组织目标的过程。即要设法使职工看到自己的需要与组织目标之间的联系, 使他们处于一种驱动状态, 他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要, 同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
2. 动机和需要。
动机和需要是指人们从事某种活动, 为某一目标付出努力的意愿。即人们希望通过自己的工作得到回报的心理或生理上的需求, 这是激励需要优先考虑的重要因素。
3.目标。
目标是指行动所要得到的预期结果, 是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为, 把行为引向一定的方向。可以说目标是行为的一种诱因, 具有诱发、导向和激励的功能。
4. 绩效。
绩效指人们的工作成果并加之于对组织目标实现的影响程度。绩效的高低不在于工作量的大小, 而在于工作的重要性和影响力。
从以上4个概念入手就可以给我们所要构建的人才激励机制下一个比较宽泛的定义:人才激励机制就是指为了实现组织目标, 对职工采用一定的激励方式和手段, 使组织目标与职工的需求动机相联系, 并结合职工的工作绩效, 增加职工的满意度和成就感, 进而促成组织工作顺利进行的一个有机管理体系。
(二) 激励机制的理论分析
行为科学理论认为, 推动人的行为发生的动力因素有3个, 即行为者的需要、行为动机和既定的任务及目标。所谓动力, 是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的, 是存在于我们内心世界的东西。但是我们的内在动力会受外界因素的影响, 这些影响动力的积极外部因素就成为外在激励。同时, 人的行为是有方向性的, 激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导, 从而使之不断与组织目标相一致、相协调, 推动组织工作的开展。
二、激励机制体系的探讨
激励机制坚持公平原则、人本原则、按劳分配原则;同时人才激励机制不能脱离整个人力资源管理体系而独立存在, 它的效果来源于一整套体系的良性循环。激励机制体系应包括以下几点:
1.薪酬制度。
薪酬是公司职工为公司劳动而得到的回报, 是职工劳动得以肯定的表现形式之一。薪酬的发放是公司最基本的激励形式, 当前公司所发放的薪酬主要分为工资、奖金和津贴3类。单从工资制度来说, 一般比较赞同绩效工资制, 因为绩效工资制度真正体现了绩效在激励机制中的作用, 是最符合激励原理的。绩效工资制引导个人的努力与公司目标相挂钩, 突出团队精神和企业形象, 同时使业绩优者得到更多的激励, 这无疑对企业的长远发展是有利的。另外, 从薪酬制度的内部结构来看, 对于工资、奖金和津贴的比例分配也应因时、因事而异, 要充分考虑行业的差别, 而不能一概而论。在激励机制的过程中, 一定要建立一整套适合于本企业发展的薪酬制度, 而且这一薪酬制度一定是建立在目标的考核评价体系基础之上。
2.奖惩制度。
奖励和惩罚都是激励的重要形式, 二者辩证统一地存在于人才激励机制之中。相对而言, 我们更容易忽略惩罚对于职工积极性的激励作用。奖惩严明应该是在实施激励过程中值得注意的问题。科学的奖惩制度的建立就必须使奖励和惩罚构筑于相对公平的标准之上, 既要有质的界定, 又要有量的评价。奖惩制度包括精神层次和物质层次两个方面, 从效果上讲, 有时候精神上的奖励效果会高于物质上的奖励效果。
3.社会保障体系。
企业职工作为社会劳动者的主要构成部分, 是社会主要的保障对象, 也是社会保险的主体, 享受社会保险待遇是企业职工的基本权利。这种保障的存在将消除职工的后顾之忧, 使其为完成组织的目标而努力工作。根据马斯洛的需要层次理论, 生存及安全的需要是人的最基本需要, 如果这种低层次的需要得不到满足的话, 他将很难产生更高层次的心理需求, 这将大大减少其能动性和创造力的发挥, 对于企业的发展更为不利。所以, 企业加强和完善社会保障体系是必需的。
4.激励方式体系。
激励方式的种类不仅多种多样而且层出不穷。实践证明, 仅仅依靠一种或几种激励方式是无法长远地达到激励的目的, 多种激励方式的综合运用和推陈出新才是我们进行激励的正确思维方式。所以, 我们不能把激励方式孤立起来, 更不能认定哪种激励方式是绝对有效的, 而应该把激励方式看做一个有机体系, 充分挖掘各种激励方式之间的内在联系, 使之综合运用, 从而实现激励的最大效果。
三、人才激励机制的发展趋势
1.人才激励机制改革要因事、因时而异。
随着企业的不断发展和壮大, 其自身所固有的一些体制必然会受到新情况、新形势带来的挑战, 对于这些不适应新情况的体制改革就成为企业进一步发展的关键。时异则事异, 事异则备变, 企业所建立的人才激励机制也应在改革中不断推陈出新, 以适应时代发展的需要。正如前面所谈到的那样, 激励机制的建立并不等于它能够在激励效用上起到预期的效果, 更不能说是完全适应本企业或者整个组织的需要, 而只能说它为我们有效地实施激励手段提供了一个完整的操作平台, 具体的实施效果只能在实践中检验。
2.忧患意识的激励机制。
我们知道现代企业都在日趋激烈的社会竞争中生存, 其中包含两种最基本的竞争:一是企业间的竞争;二是人的竞争。企业和人要在这两种竞争的夹缝中求得生存, 首先要做到的是敢于面对竞争, 能够对于竞争所引发的危机感做最充分的准备, 简而言之, 就是要树立忧患意识。我们的发展道路不是风平浪静, 而是危机四伏, 但是企业面临的最大潜伏危机还在于企业内部, 即企业决策者和全体职工对危机的存在是否具备足够清醒的认识。
3.提高企业文化管理含量, 实现从传统管理到文化管理的转变。
美国管理学界和企业界通过对日美企业管理方法和手段的比较逐渐认识到:把雇员当做纯粹的生产要素, 当做会讲话的机器, 当做“经济人”看待, 会损害雇员的感情, 不利于企业的发展, 因此, 必须加强组织的人情味。可以看出, 文化管理在未来企业管理中将起到更加重要的作用。考虑到我国经济的发展水平与美日相比还有很大差距, 文化管理也刚刚起步, 在加强企业文化管理的同时要考虑到自己的实际情况, 这样更有利于人才激励机制的完善。
关键词：激励机制
0 引言
人才管理的核心问题是激励。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
美国心理学家马斯洛的“需求层次理论”告诉我们，人类的需求总是按照一定的层次来发展的：生理—安全—社交—尊重—自我实现。当人完成自己胜任并具挑战性的工作，在工作中能够充分发挥自身潜能及实现自身价值时，就会产生强烈的满足感，并能成为其不断创造自身价值的持久的原动力。
作为建筑施工企业，有着分散和流动的行业特点，人才队伍面临着流失和不稳定的挑战。如果我们不采取相应有效的措施，就会在竞争激烈的市场上失去“人才”这一企业资源中最重要因素的优势。
1 施工企业人力资源面临的问题
1.1 施工企业性质分散、条件艰苦，“四海为家”，工程任务繁忙时还要加班加点赶工期，休假时间不能保证，对身心健康产生较大影响。
1.2 施工企业内部人员结构复杂，层次较多，造成了部分基层管理人员管理方式粗暴，方法相对简单，缺乏领导自身行为的激励，关怀的激励，在这种环境下工作没有激情和尊严，严重影响积极性的发挥。
1.3 企业固有的人情观念及裙带关系，削弱了内部晋升、聘用、竞争上岗等用人机制的公开、公平和公正性。因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。
1.4 公司现有的专业技术骨干人才，是企业的中坚力量，从文化到任职能力均与企业较匹配，磨合状态良好。但因为领导职位非常有限，经过漫长的磨练之后，只有少数技术员能够走上领导岗位，上升的空间很窄，职业发展受限。
从以上这些有代表性的现象来看，施工企业吸引和留住人才的优势薄弱，如果激励机制缺失，激励方法单调，所带来的后果就是优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”，因而建立高效的、多方位的激励机制迫在眉睫。
2 建立长期激励机制
长期激励包括物质激励和非物质激励。非物质激励可分为事业激励与情感激励。
物质激励主要是指薪酬激励。企业应完善岗位价值决定薪酬机制，推行薪酬与岗位价值挂钩。通过深化劳动用工和薪酬制度改革，坚持“以岗定薪，岗变薪变”的原则，进一步完善以岗位价值为导向的薪酬分配体系。完善薪酬绩效决定机制，实现个人绩效与单位效益和施工产值挂钩。通过建立和完善考核制度，依据单位效益和施工产值确定员工薪酬。建立和完善员工收入正常增长机制和支付保障机制。公司根据生产经营和效益状况，适时适度调整员工的收入水平，建立收入正常增长机制，保障员工的薪酬随企业发展而相应提高。加强员工收入支付保障机制建设，杜绝发生拖欠员工工资的现象。
事业激励主要定位于为员工提供职业发展的空间以及由此带来的自我实现。企业应通过各种方式向员工详细地阐述企业发展前景及达成目的的实施计划，并进行广泛深入的宣传，这样才能激发员工为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。在遇到某种社会危机和一些突发性事件的时候，能够凝心聚力，克难制胜，战胜危机，使日积月累形成的企业竞争力不被轻易击垮。
情感激励主要包括工作与生活的平衡、社会认可、企业文化认同等。在公司内部，努力营造尊重人才、重视人才、关心人才的氛围，创造良好的工作和生活环境，想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把温暖播进员工心里。在工作中用人所长，对那些有能力、有个性、又有争议的人才，要把握主线，看业绩、重视群众评价，不纠缠细枝末节。严格落实公司的各项制度。年休假、探亲假该休时必须休，其它假期在满足生产经营的情况下要合理安排，这样会更具人性化，休整之后的工作效率也会更高。
物质激励与非物质激励要有机地结合起来，才能达到相互支撑、相互作用、激活驱动力的目的。
3 理顺薪酬分配关系
理顺项目之间的薪酬分配关系。对于经营规模、施工难度、效益水平相近的项目，项目间员工的薪酬分配水平应大体相当，以促进公司内部人员的有序合理流动。对于经济效益较好的项目，收入水平可适当高于公司项目平均水平，但应控制在适当合理范围之内，并经公司批准；对于收入水平过低的项目，公司也将给予指导调整的建议，合理保障职工权益。理顺项目关键岗位员工与一般岗位员工的薪酬分配关系。项目应在努力提高全体员工收入水平的同时，在薪酬分配政策上向专业管理人员、专业技术人员、高技能人员等关键岗位人员倾斜。理顺机关员工与项目部员工的薪酬分配关系。要保证薪酬分配政策向生产一线人员倾斜，项目部员工的收入增长水平要高于机关同类员工的收入增长水平。理顺固定工资与浮动工资之间的关系。合理调整和控制各种薪酬制度中固定工资与浮动工资之间的比例关系，加强对不同类型人员激励方式的研究，探索不同类型人员的薪酬结构，实现薪酬分配保障功能和激励功能的统一。
4 因人制宜，实行差异性激励
对一般员工需要注重从物质激励方面加以改善，尽可能地提高这类员工的薪酬水平，形成吸引优势，促使他们产生优越感，意识到企业对自己的尊重，从而产生积极性。其次，企业要极力改善他们的福利待遇，解决基本生活问题。
对企业竞争力具有较强影响力的专业技术骨干，企业应有意识地增强长期激励在薪酬中的效用。以客观量化的指标对专业技术人员进行等级评价认定，增强岗位考核实效，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。注重培训，帮助他们提高综合素质和专业技能，扩展在企业的发展空间。
对中高层管理人员，要给予其足够的权力，让其发挥最大的主观能动性，多创造沟通交流或参与重要决策的机会，工作的巨大成就感会激发其工作的积极性和对组织的向心力。
5 结束语
只有坚持科学发展观，在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的激励方法，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。
参考文献：
[1]劳动和社会保障部、国家就业培训指导中心编写.《企业人力资源管理人员》职业资格培训教程.
[2]丁向阳.《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》.
[3]胡八一.《一克拉文化—20家著名企业的用人之道》.
[4]胡八一.《人力资源规划实务》.
摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个
成功的企业都是求贤若渴的。
关键词：人才激励管理
正文：所谓，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，世界综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题：人才和员工的参与，员工激励和以知识为基础的企业管理理论。
一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码
无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。
现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我厂将全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需；其次要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破；三要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态。
我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。
二、激励——企业发展的有效推动力量
激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。
纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与
企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一
千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。
人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
作者简介，程民勇，男，32岁，重庆垫江人，经济师
工作单位：垫江县脱硫厂
通讯地址：重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂
邮编：408324
电话：***023-74532751
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唐春宇
2012-8-20 13:27:40来源：《企业家信息》2012年06期
当前时代是一个展现个性的人才辈出时代。在现实社会中，人的因素被放置于前所未有的新高度上。实践证明，留住与用好人才已成为人们十分关注的热点，同时也推动了企业的管理和创新，让企业能够快速成长。当前，随着经济市场化步伐的加快，对于企业人力资源的使用率却相当低，导致人才外流甚至浪费的现象普遍存在着。导致这一情况的主要因素之一就在于企业没有建立起良好的人才激励体系，导致人才的成就感无法得到相应的满足，而是被视为企业获取利润的工具。有鉴于此，现代企业一定要优先考虑到人力资源管理体系之构建，从而建设更加完善的人才激励体系。
一、激励机制基本理论概述
行为科学理论的观念是，推动人的行为发生的动力因素包括行为者需要、行为动机、既定任务和目标等。动力主要是指一系列推动我们做好事情的力量，是一种存在于其内心世界的内容。然而，人们的内在动力往往会受各种外界因素之影响，而这些影响动力的外部因素也就成为了一种外在激励。与此同时，人的行为具有方向性，激励理论所研究的内容就是要立足于激励以实现行为的强化与弱化，并对行为方向加以引导，以求实现和组织目标的一致与协调，推动各项工作的更好开展。
二、企业建设人才激励体系必要性分析
如今，愈来愈激烈的市场竞争导致企业越来越注重于各类人才的留用和培
养，企业竞争在实质上就是人才竞争，这已得到了企业界的普遍认同。然而，现实中一些企业虽然开出了高薪，然而却难以招到或留住所需要的人才。依据这一现实，企业人力资源管理工作者实施了专题调查研究，其结论主要是员工对企业缺乏归属感，而员工缺乏对于工作的认同感，归根结底是因为企业未能真正建立起良好的人才激励体系，无法为员工提供更好的发展良机与薪酬福利机制，最终将导致企业人才的极大流失，甚至还会严重影响到企业之运转与发展。所以，强化企业人才激励体系之建立和完善，从而促进企业内部人才的培养，这已成为当前我国企业界所面临的最重要问题之一。
三、现代企业建设人才激励体系的具体措施
（一）树立正确的人才观激励观
树立正确的人才观是企业建设人才激励体系的重要基础。企业在其内部管理中选拔与培养人才之中一定要理解树立正确人才观的必要性。比如，技术人才有可能会在创新性发明中失败，企业负责人就应当对其保持宽容的态度，给其以激励，促使其进行更加积极的投入创新，并保障其发明成功。树立正确的人才观并不仅仅是工作方法与工作态度的问题，更为重要的是企业管理者的脑子里能不能做到宽容。只要是人才，必然会有专长，但是一般也会有十分鲜明的个性，甚至会有种种不足。所以，对于人才必须要建立起宽容心，并且形成尊重知识与尊重人才的良好环境。只要建立起良好的人才观，就能激励人才的成长与人才队伍的发展，企业在其管理过程中就能取得更好的成效。为了建立起正确的人才观，必须要在诸多方面加以努力：一是用其长和避其短。要不看人才的背景，不讲人际关系，不凭个人好恶，不讲究论资排辈，充分调动起每一位人才的主动性；二是用人不疑，尤其是对各种高层次人才要更多地关心与尊重人才，一旦出一点问题，就应找出教训和差距，从而为其创造出宽松和谐的环境；三是进行合理配置。不但要做到人尽其才，而且要做到才尽其用，同时还应当注重优化组合，从而推动创新型团队建设，发挥出总体上的优势：四是要做到以绩取人。不能因为人才的一点小毛病而弃之不用，更不能由于人才的一时失误而彻底加以否定。
（二）实施目标激励
目标管理可以说是企业管理者最重要的一项工作内容，而目标激励则是实施目标管理的重要手段之一，同时还应当设置出更加合理的目标，以求激发出人才的工作动机，调动广大员工的工作主动性。目标不但可以是一种外在的实体对象，而且还可以是一种内在的精神对象。企业的管理层对于其自身所管理的企业必须要有一个长期的发展规划，确定一个符合实际的发展目标，为了实现目标的各类实施计划，并以此为基础上进行相应的宣传，如此才能让下属为了更好地完成这一长期目标而努力奋斗，进而提升其责任感和事业心。在愈来愈激烈的市场竞争状况之下，必须持续激励和提升企业员工们的工作积极性以及主动性，增强其奉献的精神，而留住人才最为关键的举措在于本企业自身的发展。所有的人才在选择用人单位之时，均不会去选择一家缺乏发展前景的单位。因此，企业十分有必要向其员工讲解本企业未来的发展前景，并且具体论证要采取何种步骤具体实现。
（三）建立合理的薪酬激励机制
在当前的中国特色社会主义市场经济条件之下，薪酬可以说是劳动价值的最直接展现。所以，基于现代企业制度，应当制定出更多类型的适应于各类人才发展所需的工资激励制度，并且充分发挥出薪酬所具有的激励作用。比如，应当对
企业中的高级经理人才与首席专家实施年薪制，从而发挥出其所具有的长期战略眼光。对于一般管理人员，则应实施晋级制，要通过对于管理人才的能力、知识及绩效的评估，分别制定出各不相同的职级，并以考核为基础来按级领取报酬。对于销售人员，则应实施佣金制，也就是说，佣金就是销售量和佣金率之间的乘积。对于企业中的生产人员，则应实施岗位技能工资制，也就是要依据工作过程当中的苦、脏、累及险等多个因素来确定具体的工资标准，做到一岗一薪和易岗易薪。对应企业中的临时工，则适宜于实施计时工作制或者计件工资制。对于企业中的技术骨干与科研人员，还可实施特区工资制，也就是在企业中设置一个与其他员工都有所不同的工资特区。如今，国家层次上正在制定工资条例，即将出来的新政策必然会对企业的薪酬激励形式注入更大的活力。要让本企业中的优秀人才与高科技人才，也就是本企业的稀缺人才进入到特区之中，并且享受超过一般员工工资标准的工资薪酬待遇。如此一来，就能让各个层次的企业员工均能得到和其所付出相应的工资报酬，从而让其劳动的价值得以真正实现，这样才能实现其心理上的满足。
（四）引入股票期权激励机制
所谓股票期权，是指在一定的时间段之中，用所约定的价格来购置一定数量本企业股份的权利。这是面向企业中的高层管理者的一种长期性激励计划。股票期权所形成的激励作用一般来说均来自于以下这一假设，也就是企业目前的股票价格能够在相当大的程度上受到了企业获取利润的能力和利润增长等方面的影响，而企业的高层次管理人才能够在很大的程度上影响到企业利润的增长以及企业未来的发展。因此，一旦企业要想吸引和留住那些较高层次的人才，就完全可以应用股票期权激励这一新形式，从而把本企业之业绩与人才的个人收入进行密切地结合，从而就能更好地提升本企业的经营管理业绩，促进企业的更好发展。
（五）为员工制订职业生涯规划
企业员工假如缺乏良好的职业生涯规划，就十分容易形成迷茫、困惑的情绪，也就是不知道自己今后的出路到底在哪里。如此一来，企业员工也很容易会滋生出过一天算一天的得过且过心态，这样就很不利于工作的开展，严重地甚至还将导致员工丧失工作的激情与热情，最终萌发出离开企业另谋高就的想法。有鉴于此，企业应当帮助员工制定出适合其今后发展的职业生涯规划，从而让员工能够清晰地了解自己今后的发展方向与奋斗目标。在此基础上，员工们就能感觉到自己在工作中所作的种种努力，并非只是为了企业而工作，同时也是在为了个人的发展，由此而更加积极主动地投入工作之中，这样也能促进企业更好地实现其发展的目标。
（六）通过考核完善激励体系
要彻底改变当前企业所存在的岗位职责中充斥着大话与套话的实际状况，要和制订设备说明书一样，更加全面而详细地说出每一个工作岗位的具体职能与权限、职责标准与规范等。要按照担任本岗位的各项资格标准，并严格坚持因事设人之原则，制定出详尽的《岗位工作说明书》。在工作说明书制定之后，要建立健全绩效评价标准、实施办法、组织体系以及活动方法。评估的标准应当力求量化，要和薪酬进行挂钩。在绩效评估中，应当运用各种形式的打分方法，从而更加全面和客观地反映出每一个岗位、每一位员工的具体工作情况，让其意识到自身所具有的价值，并且为实现这一价值更加地积极进取，并在其工作岗位上不断地提高与完善自我，让企业员工在心理上始终处于良性发展的状态下，让企业中的各类人才能够做到优势互补和扬长避短，并且切实形成一种内在的发展动力，提高本企业人才的活力与激情，并让企业的凝聚力真正实现强化。
四、结束语
总之，企业人才所具有的优势实际上即为企业的优势，企业应当不断健全完善人才激励体系，以求调动起广大员工的主观能动性，从而提升企业所具有的竞争力。如何才能建设好企业的激励体系？对于管理者来说，不但需要懂得一定的激励理论，而且还应讲求管理艺术，这更是需要进行认真思考的课题。在实际工作当中，企业一定要根据不断变化的人力资源实际情况，把管理理论与企业实际加以融合，这样才能更好地提升员工的工作成效，实现企业的可持续发展。
企海茫茫，中小型企业在竞争中往往处于弱势位置，在不具备资金、技术优势的前提下，最大程度的发挥人才的力量就显得格外重要。但是，纵观国内目前形势我们却不难发现，各中小企业在人力资源的开发与管理方面却存在着很大的问题。下面，笔者就来谈一谈中小型企业当如何开展有效合理的人才激励，从而使人尽其才、人尽其用。
一 明确企业发展目标，坚定人才对企业未来的信心。
随着高等教育的普及，近些年来各中小企业的人才质量有着明显的提高，应届大学生已经逐渐成为各中小企业人才组合中的重要部分。但是，企业经过精心的培养，能够留下来的人才却没几个。现实的情况往往是大学生们经过在基层的充分锻炼，翅膀硬了，经验有了，也就到了另觅高枝时。那么，是什么原因导致人才的流失呢？
经过一项调查，我们可以发现导致中小企业人才流失的原因主要包括以下几个方面：对薪金有了更高的要求。对职位及权利有了更高的要求。恶化的人际关系。看不到企业未来的方向，对职业前途担忧。其他原因。
在以上五点因素中，其中属第四点最为致命。大学生们初出茅庐，对未来及职业生涯都勾画了宏伟的蓝图。但是，在经过几年的职业历练后他们发现，所工作的企业在理念及目标上与自己设想的架构有着天壤之别。很多中小企业主不思进取，企业发展步伐缓慢无力，同时员工们也无法施展拳脚，一个个精彩的构想只能化为泡影，最终，所有这一切便组成了他们离去的动因，从而使企业赔了夫人又折兵。
为了避免类似的情况发生，各中小型企业应该从观念上转变对企业发展的态度。首先，企业应当对发展的前景有一个清醒的认识，设定一个合理又实际的目标，并始终向这个目标努力前进。其中，目标可以分为远期目标及近期目标，远期目标即企业的最终目标，是所有员工矢志不愈的奋斗终点；而近期目标则是远期目标的分解，是通向成功的一个个台阶。在这里，笔者要强调的是，设定的目标一定要切实可行，如果目标过高则不易达成，会挫败员工的锐气；目标过低则会使员工丧失动力，为消沉情绪埋下伏笔。其次，管理者应当反复强调企业的目标，逐渐使企业目标转化为员工心中奋斗的目标，以达成理想的双向统一性。再次，管理者应当及时将公司内部的成绩公布与众，加强员工的自豪感与自信心，从而使其坚信企业的未来将会一片光明。
二 使员工在“期望”中获得提升。
在日常工作中，企业管理人员如果能够给予员工以适度的期望，那么不但能有效提升员工的自信心，而且还能使员工形成对工作的高度责任感，从而提高工作效率及对企业的忠诚度。那么，管理者该如何表达这种适度的期望呢？
其实，期望的表达更多的体现在一些细节当中，比如时不时的一句赞赏、在员工失落时的一句鼓励、甚至只是一个眼神、一个微笑都能够起到事半功倍的效果。一个称职的管理者，会经常注意这些细节，他们能艺术性的鼓励员工，使他们在一种高度亢奋的状态下去完成工作；而一个差劲的管理者就不能表现出这种自信，他们常会暴跳如雷的指责员工甚至大声辱骂，这样一来，员工们还会抬头挺胸加倍努力的工作吗？所以，一个合格的管理者应当注意这些日常中的细节，于细微之处对属下表现出积极的期望，那么员工的自信与干劲定会与日俱增。
三 合理的处置犯错员工。
人非圣贤，孰能无过？就一些年轻员工来讲，由于其工作经验缺乏，加之性格上毛草莽撞，所以常会犯一些错误。作为一名聪明的管理者而言，应该如何在犯错这个环节上对员工进行激励呢？我们先来看一个实例：
某次，笔者下属的一名策划人员在进行市场调查时将数据弄错，最终导致一整套策划方案搁浅。当时，这名员工站在我的面前已经是面红耳赤一言不发。我看着他，递给他一根烟说：“才工作的时候我也十分毛草，总是不能踏下心来去完成每件工作，所以犯错的次数比你还多数倍。可是我没有灰心丧气。为什么？因为我知道我还年轻。当然，这并不是我为自己的犯错找借口，而是要告诉自己已然失败了就要重新振作起来。错误可以犯，但是不能重复犯。吃一欠，长一智，在未来的工作中要时刻谨记这次教训，保持这种状态就能成长与成熟”。然后，我拍了拍他的肩膀让他出去了。在那次的事件中，我承担了全部责任。事后，这名员工对我感激万分，同时工作状态也较以往有了显著的提高，结果半年内这名小伙子被提为了策划经理，成为了公司内最年轻的基层干部。
这个案例告诉我们，在员工犯错时，我们应该更多的给予安慰与激励，而不是一味的责骂与嘲笑。当然，值得注意的是，不是每次都应采用这种方法，对于屡次犯同一错误的员工就应当给予适当的训斥与惩罚，敦促其改掉身上的不良习性。
四 一碗水平端，把奖励与惩罚做到明处。
在办公室内我们常可以听到这样的传言：SS领导真是偏向XX，我们犯错了他不是嚷就是骂，而XX犯错了却总会一带而过，真是不公平。一旦你听到这样的流言，那么作为管理者的你就要小心了。因为对这种事故处理不好，则很可能使你的属下分崩离析，最终，不仅使员工对你产生意见，同时整个团队的凝聚力也将受到很大影响。
在日常的工作中，某些管理者由于个人的喜好，很可能有意无意的偏袒某些员工，同时又会冷落一些员工。如果你却有这种问题，那么说明你并非一个称职的管理者。因为，真正称职的管理者能够把奖励与惩罚做到明处，开诚布公，以大局为重，时刻不忘团结才能产生战斗力。所以，如果要树立一位标准管理者的形象，如果要最大程度的挽留人才，管理者们，请你一碗水平端。
五 巧妙处理下属关系，打造和谐团队。
前面已经提到，很多员工离职的因素之一就是无法适应周围的人际关系。这一点，想必很多同仁也都有深刻的体会。作为一个合格的管理者，在对待下属的关系方面要格外的谨慎与细心。也许，你的疏忽与大意就可能放走了一名出色的员工。那么，究竟怎么处理才能称得上是合理呢？
第一，取长补短，合理搭配人才。
在这里，我们再以案例的方式进行深度讲解：大李工作时间长，其性格成熟稳重，但工作劲头不足，做事往往依赖经验而断；小王年富力强，思维活跃，但其性格毛草莽撞，易犯低级错误；小张则更甚于小王，同时其性格狂妄自大，野马难驯。就这三个人来讲，将大李与小王进行组合显然就要比小王与小张进行组合要强很多。一个成熟稳重，一个思维活跃，两个人若能组成搭档，则必然能取长补短，最终大李能够使思维重新得到发散，而小王则学会了塌实做事。而当产生矛盾时，稳重的大李也能够退上一步，使整体关系得到平衡。但若将小王与小张放在一起，那么两个年轻人就很可能犯下许多类似的错误，同时吵的不可开交，最终便会有一人选择离去。从这个案例中我们可以看出，根据下属员工的脾气、秉性、能力、阅历进行合理搭配会产生协调的人际关系，而相反则很可能使整体团队陷入瘫痪的状态。
第二，深入团队内部，做好矛盾调停人。
一个合格的管理者，一定不会是一个天天闷在办公室里的家伙。他在工作之余会走进自己的队伍里面去倾听每位员工的心声，去化解团队的矛盾。也许就在午饭时间，也许就在下班之后，合格的管理者能够把大家聚在一起，让他们坐在一起谈谈天，增强一下彼此的感情，把闷在心中的话都开诚布公的讲出来，那么有多大的仇恨化解不了呢？所以，管理者们，请你也在工作之余去走进你的团队吧，也许正是因为你的微微一笑，恩仇之结便会轻易解开。
六 建立科学客观的绩效考核制。
一、人才退出机制的内涵
我国企业的人才退出机制大多处于缺位或不健全状态，原因就在于人们通常对退出的概念理解不清楚，常常把退出和解雇联系起来。人们通常认为退出就是指员工同企业解除劳动合同关系，从而退出企业。解雇只是人才退出的一个环节，真正意义上的退出应该有更多的含义。
完整的退出机制是一个连续的动态过程，它是以工作分析为基础，制定考核目标，结合工作目标和考核标准，制定出绩效考核的标准。通过定期或不定期的绩效考核，通过结果与考核结果的对比，进行结果分析，对那些达不到企业要求的员工，采取降职、调职、离职培训、解雇等措施。对考核合格者予以留任。通过退出机制更好、更持续地促进人员与岗位、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配。[1]
由此可见，解雇只是人才退出的方式之一。退出也包括暂时退出岗位去接受教育和培训，等教育培训结束后，如果受培训人员能够达到企业的岗位考核要求则可以在组织中继续工作。所以，退出与解雇之间存在着一个缓冲区，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。
二、我国企业人才退出机制的现状
1. 国有企业人才退出机制的现状
国有企业基本上处于人才退出机制缺位状态。几十年来，国有企业超稳定的生存状态使企业员工产生了观念保守，害怕竞争，不易接受变革，依赖思想严重等心理特征，许多职工习惯于平平淡淡的固定工作的生活，对变换工作单位和工作岗位很不适应。他们宁愿追求清闲、低收入的生活。这在客观上造成了企业员工进取精神不足、素质低，对内部改革和约束措施反应激烈，企业“铁饭碗”和“大锅饭”难以打破。
自从中央提出国企要减员增效、提高效率之后, 在我国的国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮, 企业隐性失业显性化, 这应该算是中国企业的一次集体人才退出。但是这次下岗裁员的目的是除去企业中多余的冗员, 而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态, 在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围, 最根本的是通过引入退出机制来给人才以危机感, 促使他们始终保持较高的工作积极性。
经过这一浪潮之后, 国有企业面对私营企业、外资企业的人才竞争, 由于自身体制、政策等方面的诸多弊端，导致其内部的优秀人才向外企、民营企业流动的情况时有发生，国有企业面临人才危机。
在这种情况下，国有企业认识到了人才的重要性, 提供了许多优惠条件招揽优秀人才。招聘到的人才，由于人才退出机制的缺失，对于不能胜任岗位要求的员工，难以像民营企业或者外资企业那样辞退；对于优秀的员工主动提出辞职，企业又往往缺乏有效的措施去挽留。这就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。
2. 私营企业人才退出机制的现状
在私营企业中, 企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范，导致了许多制度规范建设的不完善。企业的大小事情通常都是老板一个人说了算, 企业中基本没有客观的绩效考核体系, 员工绩效好坏通常都是由其直接上级主管评价, 因此, 员工能否得到好的评价不是取决于其绩效的好坏, 而是取决于其与直接上级或老板的个人关系, 由此导致的以绩效考核结果为依据的人才退出决策便具有极大的随意性, 严重偏离了以绩效定升降、以能力定去留的理念。
根据心理契约理论，心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望，也就是员工和组织之间的相互理解和信任。令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。当员工付出的努力没有换来期望中的报酬时，这种心理落差往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。这种变化会很快转化为实际行动上，即离职。
我国的私营企业中大部分是家族企业, 一方面是频繁的雇员流动, 另一方面却是人才退出的无序性和随意性, 也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。这种强烈的反差时常同时存在于许多家族企业之中。当家族企业的规模成长到一定程度, 超出家族成员所能应付的范畴时, 家族成员对企业发展的不利影响开始日益显露“家族情感”、“家族矛盾”成为企业进一步发展的“瓶颈”, 这个阶段的家族企业应该雇佣非家族的成员来代替企业主从事生产与经营。
由于家族企业“家”的观念非常浓郁，在重要职位的人事安排上，首先考虑的往往是候选者的身份，而非任职能力。即使同等职位，家族成员与非家族成员的地位和权力也往往不同。过于任人唯亲，一方面会使管理混乱，原来制定的规章制度难以执行；另一方面会使一些有才能的员工，对企业失去信心。因此，当企业的规模继续成长, 非家族成员越来越多, 企业内的分工也愈来愈细时, 企业主必须在“人治”和“法治”之间做抉择, 这直接关系到家族企业的现代化进程。如果不能及时建立家族成员退出机制, 势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡。[2]
三、人才退出机制的构建
1. 建立健全的人才退出机制首先在于其主体———企业员工的认同。
退出机制的设立必须以文化先行，让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从内心意识到退出机制对于自身的意义和优势在于突破羁绊、寻求合理、拓宽事业，从而在市场中选择、在流动中发展、在发展中成功，以此为建设人才退出机制铺平道路。
2. 确立人才退出标准。
人才退出标准主要包括：无法胜任工作者、无法适应公司发展战略者、无法适应企业文化者等几类。人才退出标准的建立是建立人才退出机制的关键和前提。企业对员工进行定期的、公平的、公开的绩效考核, 并根据员工的考核结果结合退出标准来确定员工是否适合现有岗位的工作。科学的人才退出标准能够能使员工明确奋斗目标，同时也使退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。
3. 做好裁员管理工作。
要做到刚性裁员，柔性操作。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式，即做好人才退出的缓冲工作。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接令其退出企业, 而是针对每个员工绩效考核的具体结果作出恰当的反馈。例如, 对于那些本来很有潜力和能力但是被安置到不适合发展的岗位上而失去发展空间的员工, 这时的退出就是指退出目前的岗位到新的岗位上去；而对于那些有学习能力, 但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说, 这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。这一环节是企业人才退出的核心环节, 如果做得好, 就可以从退出机制中获益如果做得不好, 不但不会起到应有的作用, 而且还会影响员工士气和忠诚感。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。
4. 建立“回聘”制度。
回聘，即与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。经某些人力管理调查机构的测试，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于阶段发展弃用的人才。此外，感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。
5. 在执行退出机制时，严格按照法律规定进行操作。
首先, 退出方法要根据相关法律的规定制定, 必要时要向当地劳动部门咨询, 甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案, 确保退出方法的合法性。其次, 要有书面材料记录员工相关行为, 使人力资源退出具有充分证据。最后, 在人力资源退出时, 要和劳动部门做好沟通, 解释裁员原因, 取得劳动部门的支持。严格按法律程序签订和解除劳动合同, 无论对企业还是劳动者都是十分重要的。[3]
摘要：良好的企业人才退出机制是企业保持活力、增强员工士气、增强企业创新力的源泉, 但是传统观念和我国现实劳动力市场的状况影响, 我国企业人才退出机制处于缺位状态。人才退出机制是企业人力资源管理机制的重要组成部分。文章论述人才退出机制的内涵, 分析我国企业人才退出机制的现状, 提出我国企业建立人才退出机制的几点建议。
关键词：人力资源,退出机制,解雇
参考文献
[1]司曙光.企业的人才退出机制研究[J].现代商业, 2009, (2) :99.
[2]李文武.企业人才退出机制的构建[J].兰州商学院学报, 2007, 23 (5) :98-99.
近年来，我国高校新闻传播专业扩张过度，目前教育部备案的新闻传播类专业点共有770多个，在校生达到15万多人，每年有3万多人毕业。截至2006年11月，全国经核准颁发新版记者证的记者总人数也只有18万人，其中在编人员不到15万人。另外，由于受新媒体的冲击，传统媒体正经历整合和洗牌，用人规模已呈收缩之势，再加之2008年新《劳动合同法》实施，以及宏观经济恶化，广告收益预期下降，媒体单位的用人规模将更为从紧，而且，很多媒体招聘也不局限新闻传播专业的学生，因此，新闻传播专业的高校毕业生直接进入媒体工作的难度越来越大。而另一方面，随着市场经济的发展，企业在社会中的主体地位越来越强，国有、民营、外资等企业的规模越来越大，对传播类人才的需求量也相应增加。同时，在全球化的背景下，企业的竞争越来越激烈，企业的生存竞争之道，不仅要有产品更要会营销；不仅要重视价格、技术、服务竞争，更为重要的是——品牌竞争、企业形象竞争、声誉管理竞争。因而，企业对新闻发布、广告宣传、文化建设、品牌推广、形象打造、公关传播等方面人才的需求越来越大，这一情势在人才招聘市场已开始显现。
然而，客观地讲，目前市场上此类综合性企业传播人才极为稀缺，其根本原因主要是我国国内高校相关专业的设置和培养目标，其着眼点基本是服务于媒体单位，其教学内容与能力培养都离企业之需相差甚远。
二、企业传播人才的有关概念
企业传播(corporate Communica-tion)一般意义上讲，是指企业内部成员之间及企业与外界组织之间的信息交流行为。
而作为特定的研究对象，我们认为企业传播的定义为：企业传播是指企业依据企业的发展战略而开展的有组织、有计划地对内对外展示、宣传、广告、沟通等一切传播活动的统称。
企业传播的内容十分丰富，通常包括以下方面：
>作公司的介绍
>发布公司的产品(服务)信息
>进行公司的品牌推广
>告知公司的重大事项
>展示公司的形象
>表达公司的理念和主张
>宣传公司的企业文化
>开展内外沟通
企业传播的主要目的：
>统一内部的信念
>吸引公众的关注
>创造良好的舆论
>求得公众的认知
>促进产品的销售
>树立公司的形象
>打造公司的品牌
>扩大公司的影响
>提升公司的价值
>获取竞争的优势
综合而言，企业的一切传播活动都要围绕企业的经营战略展开，企业传播是整个企业经营活动中不可或缺的重要组成部分。随着全球化、市场化、信息化的深入发展，企业传播的作用日益提高，企业传播不仅是企业对外的竞争手段，而且将成为企业的一种核心竞争能力。
企业传播的相关职位主要有：
>企业新闻秘书、新闻专员、新闻发布(新闻发言)人
>广告策划、设计、发布专员
>内部报刊的采编、制作、发行专员
>企业网站的设计、制作、管理专员
>公共关系事务专员
>政府和非政府组织沟通专员
>投资人关系沟通专员
>媒体关系专员
>媒体调查、媒体监控专员
>企业文化建设专员
>品牌传播管理专员
>国际传讯、国内传讯专员等
三、目前高校企业传播人才培养的缺憾
在我国，企业传播人才的培养主要是在高等教育机构进行。由于目前有关高校对企业传播人才培养的认识不够，又缺乏相应的专业设置和理论研究，因而在企业传播人才的培养方面存在明显的不足。
1、高校企业传播人才培养缺乏针对性
我国现行的高等教育从专业设置上来讲，尚没有企业传播专业。与之相关度最高的专业主要有广告学、公共关系以及市场营销专业。而上述三个专业的专业定位基本定型，虽然对培养企业传播人才有一定的作用，但各自都不能担当起企业传播人才培养的全责，明显地缺乏针对性。
如，中国人民大学市场营销学专业是如此描述自己使命的：“在专业培养方向上，市场营销专业为企业培养理论基础雄厚，具有创新和开拓精神，操作能力强的高级专业管理人才。”该专业的核心课程是：“市场营销原理、营销工程、国际市场营销、市场分析与研究、国际企业管理、国际商务、企业战略管理、物流管理、电子商务、促销管理、公共关系、广告学、企业创新管理、不动产经营管理等。”其中，直接与企业传播有关课程仅有促销管理、公共关系、广告学、企业创新管理等课程。总体而言，我国高校的市场营销专业各自的定位上彼此间的差异并不明显，中国人民大学市场营销专业的描述具有一定代表性。
另外，广告学专业的核心课程则是：“新闻理论、传播理论、新闻传播史、媒介管理与经营、市场营销学、广告摄影、广告学概论、广告策划、广告媒体策略、广告文案、广告创意与设计、公共关系学概论等。”其中，只有市场营销学、新闻理论、公共关系概论等课程与企业传播相关。
至于公共关系专业，课程更宽泛，离企业的实际需求差距更大。
综合上述专业的特点，在诸多课程中，直接培养企业传播知识技能的课程存在很大的缺口，只能说是达到了部分满足。
2、现行教学难以养成学生企业传播方面的核心能力
这一特点与上面一点紧密相关，但成因更为复杂。
一则，现在本科阶段的教育特点使得大学生的诸多精力被一些必修的公共基础课所占据，在通识教育之后，对专业的认知慢、专业意识和觉悟弱，投入到专业课学习和实操的时间和精力较为有限，另外专注度也不够。
二则，专业课程设置方面系统性不强，涉及面较全，但深度不够，对每一个特定专业技能的培养相对不足。这是本科教育中普遍存在的问题。研究生教育弥补了这一缺陷，但研究生更多地倾向于到科研单位或其他非一线的机构去工作，补充给一线的“源头活水”、尤其是高质量的“活水”比较有限。
三则，学生实践环节滞后，较难实现理论与实践的有效接轨。即使到一线实习。往往学非所用、用非所学。
总体来看，现在高校培养出的多是“行不通”的通才，缺少专而精的专才，或者说通才不通、专才不专。核心竞争力的培养是建立在全面素质过硬基础上的术业有专攻，只有专业“专”起来，积累“厚”起来，才能养成学生的核心竞争力。
四、企业传播人才培养机制的探索与实践
1、坚持以改革促发展、形成以需求为导向的办学机制
教育的根本目的是为社会培养未来所需人才。这里有两个重要概念，一是“所需”，即我们要知道未来所需是什么。正如英國城市大学新闻系主任罗德·艾伦(Rod Allen)所说：“我们必须有超前意识，今年进校的学生需要几年后才进入市场接受检验，我们应该考虑他
们毕业时市场上需要什么。”二是“人才”，即什么是“人才”。人才是一个相对概念，不合所需就谈不上是人才。
因此，综合调查与分析，新闻传播类大学在办学上要面向社会、面向未来、与时俱进。要依据信息时代的新特点，树立“全媒体，大传播”的思想，厘清“精英教育”、“大众教育”与“实用教育”之间的关系，找准自己的定位。在传统着重为媒体单位培养人才的基础上，拓宽领域，加大和加重对企业传播人才的培养。把为企业培养传播人才作为新闻传播学院改革的一个重要方向，一项具有时代意义的重要职责，一次自我发展提升的战略机遇。
2、开设企业传播专业、完善课程计划合理调整机制
传统的新闻传播类各专业在教学上偏重理论，眼盯媒体，主要为媒体单位批量“生产”就业者接班人。
但是，企业与媒体存在很大的不同，首先媒体是一个“公器组织”，而企業是一个“盈利组织”，媒体人以服务社会、服务公众为使命，企业人以服务企业为职责。因此，媒体传播与企业传播具有很大的差异性，这种差异性的存在，就必然要求我们课程培养体系要有差异。
具体而言，为培养优秀的企业传播人才，有必要设置企业传播专业，并科学制定相应的课程计划，同时形成一个能与时俱进动态调整的合理机制。
以下是我们初步拟定的企业传播专业培养方案(要点)：
1、培养目标：
面向各类国企、民企、在华外资、合资企业；面向各类开展企业传播服务的公关、广告、会展、传播、市场调研、品牌管理等机构；面向报纸、杂志、广播、电视、网络等新媒体从事企业传播相关的机构，培养具有扎实的理论基础和良好的专业素养，掌握企业传播基本规律和方法，了解企业传播特点和发展趋向，能够有效从事各项企业传播实务操作的应用型、复合型、创新型人才。
2、培养要求：
1)具备宽厚的人文社科理论基础和一定的自然科学基础知识，具有诚实好学求进的品质。
2)掌握传播学、新闻学的基本理论，拥有新闻采、写、编、评的基本业务能力，掌握企业传播的基本规律和方法。
3)了解新闻传播理论前沿及企业传播发展动态，熟悉党和政府关于新闻宣传、企业传播的方针、政策和法规，具有良好的社会活动能力和沟通传播技巧。
4)认识新闻媒体和企业运作的基本现状，掌握基本的科学研究方法和熟练的计算机应用技术，具有一定的创意、策划、设计和制作技能；
5)具有良好的创新意识、团队意识、竞争意识，具备良好的商业素养和职业精神。
6)英语四级以上。听、说、读、写四项能力满足全球化背景下企业对外沟通传播的新要求。
3，修业年限：4年
4、授予学位：文学学士
5、主干课程：传播学概论、新闻理论、公共关系、企业组织与文化、品牌管理、市场营销、网络传播、报刊、网页设计与制作。
6、专业及选修课程：企业管理基础、企业文化建设、企业新闻采编、新闻策划、新闻摄影、新闻评论、电视摄像、广告原理、消费者心理与市场调查、广告创意与执行、会展策划与设计、整合营销传播、企业内刊编制、新媒体原理、企业网站制作与管理、企业公关策划、企业新闻发言人、企业危机公关、创新思维原理与应用、沟通技巧、综合实训等。
3、调整优化师资结构、构建教学科研实践互动机制
企业传播有其自身的规律，由于国内对企业传播的研究不够深入尚没形成完整成熟的理论体系，大量的知识积累需从实践中提炼。因此企业传播教学的师资结构要多元化建构，应考虑从业界引进一定比例，我们认为专业课任教者一半以上应有两年以上的媒体从业或企业从业的经历，其他教师也应定期到媒体和企业实践，一方面他们可将有用的实践经验传授给学生，同时也有利于企业传播理论的形成和发展。同时，也要不断地从业界聘请专家走进课堂为学生现身说法。
为突出企业传播人才培养方面的实力，我们建议成立学校“企业传播研究所”，建立一套企业传播教学、科研与实践互动机制，打造“出大师、出成果、出影响”的平台，定期开展相应的课题调查和研究，举办相关的研讨和论坛，编辑出版相应的教材和报刊。
4、大力改进教学方法、强化学生专业学习自主机制
新闻传播类教学习惯上主要是一种人文性教学，然而，为适应企业对传播人才的要求，建议在教学思想和方法中要适当引入商学的成分。具体讲，要灌输商业文明的思想，注意培养学生的商业精神和商业素养。从某种程度讲，将企业传播专业培养视为南广的“商学院”。因此，课堂教学必须大力改革，要突出案例教学，开展动手活动，带领学生走进市场、深入企业。要缩短学生与企业的距离，为学生毕业后进入企业从事新闻传播工作打好基础，提高适应性。进一步说，企业传播专业的教学要加大实训课程，建立更多更广的实训基地，将实训基地建设为三位一体的专业教学基地、学生实习基地和老师的科研基地。
另外，为逐步调整学生的就业意向，又鉴于企业类型多种多样，因而要强化学生专业学习自主机制，提供学生更有的选修内容，举办多种讲座，激发学生的学习兴趣。
综合(三)、(四)，我们要坚持做到“三结合”：一是学界与业界相结合；二是理论与实际相结合；三是课堂与市场相结合。
5、勇于实践和探索，不断创新铸就辉煌
2007年9月笔者基于当下高校新闻传播教学方面的不足，以及对未来大学新闻传播教学的思考，提出了“关于开设传播学专业企业传播方向的基本方案”，并同时在中国传媒大学南广学院新传系2004级2005级广告学专业开设了“企业传播实务”课程，获得了听课学生的喜爱和好评。
2008年-2009年度第一学期，我们又进一步在全系(不局限于广告学，包括新闻学、传播学、编辑专业方向)开设了“企业传播”综合实训(选修)课，学生报名活跃。
同时，由校教务部组织、新闻传播系承办的“企业传播辅修班”也于2008年10月在全校开班。
以上实践，已为南广学院正式开设企业传播专业，加大对企业传播人才的培养打下了良好的基础，积累了一定的经验。我们相信秉承创业精神，敢于创新、勇于实践、善于总结，南广在“企业传播人才培养”方面，一定会取得令人鼓舞的成果。
