团队管理培训心得

团队管理培训心得（精选8篇）

团队管理培训心得 篇1

上周日参加集团公司为管理层组织的团队建设培训课。这次培训形式新颖，不同于以往的单纯授课形式。在培训中既有理论讲解，又有游戏互动，参加人员全心投入相互协作，使我们参加培训人员认识到团队的定义，同时也学到了很多管理上的东西，收获颇多。通过这次培训我自己总结以下心得体会：

1、通过狼性的短片，我认识到了团队的重要性。在任何一个团队中，我们需要强大的个体能力，但如果只是依赖单独个体能力，我们也是无法形成强大的凝聚力。我们只有通过团队合作，营造一种工作氛围，使每个队员都有一种归属感，这样才能有助于提高团队成员的积极性和效率。

2、沟通协调。在红与黑的游戏中，我记忆最深的是翁老师说了句我们是第一个放弃了谈判机会的团队。当我们了解了游戏的目的后，才明白原来没有一个好的沟通和信任，在这个游戏中，我们任何一方都无法真正的赢，即使一队赢了，但是对于整个达团队来说，我们最终都是输家。

3、学会理解与包容。在最后的游戏中，虽让翁老师只是对每队的队长进行处罚。变相的让我认识到什么是责任。作为团队的领导，明确的给团队分配任务、提升技能和鼓舞士气是最基本的责任。同时作为领导，当整个团队没能完成任务，那领导则是第一责任人，则应该担当起相应的责任。但是作为部门负责人的我们，是否又有理解到我们的领导及上级呢？

通过这次的培训，我了解到了很多目前我们自身缺乏的东西。感谢集团公司给了我成长的机会，我会用自身的努力，在今后的工作中不断提升自己的管理能力，协助领导完成酒店下达的任务。

团队管理培训心得 篇2

关键词：团队,团队管理,团队文化

团队虽然是由个体组合而成,但绝不是简单的人群组合,真正的团队,是由一群心理上相互认知,行为上相互支持、相互影响,利益上相互联系、相互依存,目标上有共同向往的人结合在一起的人群集合体。团队中的成员有互补技能,愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任。团队能够充分发挥各成员的主观能动性,运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于同一方向,创造出惊人的业绩。

团队管理就是把一盘散沙般的员工凝聚成一个不可分割的有机整体,团队管理的结果是让有限的人力资源产生更大的工作绩效。在21世纪的今天,随着市场竞争日益激烈,任何一个组织都更加强调发挥团队精神,建立群体共识,以提升工作效率,此时团队管理的重要性越发突显。

1 团队管理的重要性

团队会给人更合理的利益和更大的生活信心,这是促成一个民族、一个国家的蓬勃发展与有持久竞争力的源泉,因此团队管理显得尤为重要。有研究表明,无论企业还是公共部门实行的团队管理,只要是行之有效的,都有利于员工个人素质的提高、整体服务水平的提升与经营业绩的扩展。

1.1 团队管理能使企业适应外部环境的快速变化

随着全球经济的不断发展,企业所面对的外部竞争日益加剧,外部环境也在不断地快速变化,原来的组织体制和运行机制因为层级太多,上下间交流沟通不便,已经显得老朽了。而团队是扁平化组织,它没有那么多的层级,良好的团队管理使得企业能快速地对市场信息的变化作出反应,做到先人一步。

1.2 团队管理能够培养成员应对突发事件的心理特质

首先,团队中的成员都要对集体负责,变化对团队的威胁并不像对个人的威胁那么大。其次,团队中的成员有灵活性,他们有扩大解决问题范围的意思,团队为其成员提供了比工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后,团队重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素,并且支持有创新意识的成员。

1.3 团队方式为管理工作、服务水平的提高和业绩的取得提供了新的途径

在加人团队的员工克服阻碍之前,真正的团队是没有发展空间的。通过共同克服障碍,团队成员对相互的能力建立起了信任,获得了信心,加强了共同追求高于个人和职能工作之上的团队目标的愿望。克服障碍,取得业绩,这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力的目标都是使团队管理得到进一步深化,直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。全球经济环境的快速发展,使得各类组织面临着巨大的挑战,这为团队管理提供了更多的发展空间。

2 团队管理的问题

真正的团队管理追求的是全体成员对总目标、全过程、最终结果负责,且内部成员平等、互利、有创新表现,能体现出个人一专多能的技能特点,在遇到风险或变化时,有较好的适应能力和较强的技能表现,而且每个成员都能自我激励,都具有创新意识。目前,我国的团队管理仍然存在着很多问题。

2.1 团队成员数量不合理,成员之间存在矛盾

也许很多管理者尝试把众多的员工组合成一个团队,关于向解放军学习的管理书籍热销就是一个佐证。虽然人数多了之后,有规模上的好处,但是作为一个团队,如果成员之间很难相互配合,对具体可行的事情常常很难达成共识,从而影响团队工作的效率。又由于团队需要多种不同的技术,因此在团队中,其成员可能来源于不同的部门,每个成员都有自己的个性,且其背景、做事风格和办事效率不尽相同,因此彼此比较容易出现矛盾。如果任由矛盾激化,那么团队成员间的人际关系将陷入非常紧张的局面,从而不利于个人及团队目标的实现。

2.2 团队成员的依赖性

团队中的成员由于经常在一起生活和工作,所以常常会导致成员之间相互依赖,而失去相对的独立性。虽然团队强调其成员之间的合作性,只有团队成员相互依赖,团队的作用才能得到发挥,但是如果成员过于依赖,则容易阻碍成员积极性的发挥。

2.3 过分强调团队的和谐

作为组织的一名员工,在加入一个团队一段时间后,会逐渐认同他所在的团队,这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是,当团队成员对保持和平而不是解决问题和完成任务更感兴趣时,这个团队就变成了一个更想保持和谐而不是完成团队目标的团队,甚至可能出现“劣币”挤垮“良币”的现象。

2.4 制度不规范,团队目标不明确

很多团队是多个部门的人员为了某个特定的事件或项目临时组建起来的,没有一个行之有效的管理制度,使得团队成员还是按照原来所属部门的制度办事,从而降低了团队的效率。团队目标是团队成员统一行动的标准、共同活动的客观依据,一个高效的团队要求把个体的行动统一于一个共同的目标之下,因为有了目标,才能整合不同的个体目标,做到心往一处想,劲往一处使。很多团队虽然有目标,但是目标不明确,这就必然导致个体与个体之间、个体与团队之间发生冲突,从而削弱团队的凝聚力。

2.5 缺乏团队文化

团队文化是一个组织的灵魂,它是属于系统运行中的“维模”范畴,它保证系统重新井始运行时能照常恢复互动关系。“系统必须拥有特定机制经常维护处于潜在状态的模式”,这就是精神文化,它是以观念形态表现的文化内容。一个团队没有团队文化,没有共同的价值取向,就会逐渐丧失战斗力和竞争力。

3 团队管理的对策

3.1 打造共同愿景和团队文化

“麦当劳”的企业愿景就是“控制全球食品服务业”,而“柯达”的企业愿景是“只要是图片都是我们的业务”。团队应该有共同的愿景,共同的愿景目标可以使团队在自我管理的同时趋于行为、目标的一致,其赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的矛盾提供了有意义的标准,使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转变为建设性的冲突。而且,因为有团队共同愿景的存在,团队中的每个人才能知道自己的位置在哪里,团队的位置在哪里,从而激发团队成员的精神和责任感,使得团队成员觉得自己的工作充满了意义,因此满怀激情、富于想象力和创造性。

团队文化是一个团队的精神支柱,发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用,能够深入员工内心,使员工紧密团结、荣辱与共,为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成共同的价值观。

3.2 制定良好的规章制度

团队需要有规章来进行自我控制,这些规章制度指导着团队管理的运作,否则会使团队管理陷入混乱迷茫的状态,最终走向失败。团队规章一旦制定,就不要轻易进行修改,团队应以成员遵守规章的程度来评价他们,让最遵守规章的成员最受尊敬。在团队中,对于员工违背规章制度的行为应该及时制止,而团队领导更应该成为遵守规章制度的表率。

3.3 信息督导,责任明确,有效激励

信息督导就是利用信息技术,把团队成员在工作过程中的有关行为信息及时、准确、全面地披露,从而抑制团队的机会主义行为。在团队工作中,每一个团队成员并非只是简单地完成自己本职的工作,还需要担当对团队成员的责任和集体的责任,如果团队的目标没有达到,每个团队成员所担当的责任基本是相等的。同时,一定要建立比较完善和合理的激励机制,这样才能让成员愿意在团队里工作,安心工作,并且充分发挥其潜力和主动性。

3.4 加强沟通,建立信任基础

加强团队成员之间的沟通,建立信任基础,使得团队成员都能彼此信任,使团队关系顺畅、融洽并能有效地消除误会。沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿曾说:“沟通是管理的浓缩。在公司里面,首先管理团队内部需要沟通,这样才能形成统一的观点和决策,同时成员之间的误解和分歧也可以在沟通中消除。其次,作为管理人员,有效地与下属进行沟通也是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开,无不有赖于上下沟通顺畅。良好的沟通能力是一个管理人员的必修课,特别是与员工的沟通。”

3.5 淡化领导

在团队中,不宜设置一些诸如行政类的管理机构,而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队,保持团队对目标的忠诚,对团队技术保持警觉,对外部保持警觉,善于沟通外部的关系。

4 结语

团队管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的重要工作,团队工作方式已经迅速被世界各大公司所采用,良好的团队管理会极大地提高工作效率,给公司带来巨大的效益。相对于国外团队,我国团队在抗风险能力、新事业的开创力、对变化的适应力方面等略显不足,希望我国团队能积极努力,迎头赶上。

参考文献

[1]袁和平.团队管理[M].深圳:海天出版社,2002.

[2]赵春明.团队管理——基于团队的组织构造[M].上海:上海人民出版社.2002. [3]王青.团队管理[M].北京:企业管理出版社,2004.

[4]H.威康斯.工商管理精要——团队管理[M].秋同,译.北京:中信出版社,1999.

班级自主管理团队的管理 篇3

自主管理

团队管理 班级是高校教育教学的基本单位，是学生成长成才的基础平台。班级管理是高校常规而重要的一项工作，如何做好班级学生管理是每一所高校都要深入解读的课题。青年学生的时代特点正发生着较快的变化，其独立性、自主性不断增强；自尊心、自我意识日益突显，传统的管理模式及方法已无法适应，加强学生的自主管理势在必行。笔者就班级自主管理团队的管理问题展开探讨。一、班级自主管理团队自主管理团队是基于自主管理理念与管理方式的组织。它起源于上个世纪的英国和瑞典，随后，美国和日本也引入了这种模式，推行自主管理模式的典型代表如：通用汽车、百事可乐、惠普公司、施乐公司等。班级自主管理团队，是一种高效的班级组织管理模式。它变被动管理为主动管理，让团队成员以主人翁的姿态开展自主管理，使团队成员通过自我约束、自我控制、自我领导、自我负责，主动发现问题，分析问题，解决问题。充分发挥主观能动性，自我创新，自我超越，努力推动实现班级组织的共同目标。二、班级自主管理团队的管理在充分考虑团队目标、岗位设置、职能分工、成员素质要求、团队文化等问题的基础上，结合班级学生的具体情况和特点，组建班级自主管理团队。要做好该团队的管理，应该做好以下几个方面。1、打造自主管理平台传统的管理模式下，在很多事项的处理上，从上到下均有责任主体，并以硬性规定或原则性的指导意见基本限定了事情办理的具体思路与方法。这就限制了当事人的积极性和主观能动性。因此，打造良好的自主管理平台是团队运行管理中不可或缺的基础条件。要保证团队成员的自主权，需要多方共同做出努力。校方要大胆解放思想，在把握大政方向的前提下，果断放权。辅导员及其他学生管理人员要明确责权，转变职能。选拔并任用好学生干部是自主管理的关键一环，督促学生干部不断提高自身素养和管理水平。实现由“要我做”到“我要做”转变；由“做什么”到“如何做”转变；由“被领导”到“领导者”转变。通过舆论引导、政策指向、制度保障、监督执行等，为广大学生创设一个自由平等、其同参与、互监互评、协同成长的自主管理平台。2、赋予足够的自主权自主权是班级自主管理的灵魂和精髓。倘若仅把自主管理当成一种宣扬的口号或所谓的管理形式，那很难实现真正的自主管理。当然，放权是需要勇气和胆识的，更需要智慧和技巧。缺乏科学依据的一味放权不但收不到预期的效果，反面会使事情变得更为糟糕。在赋予其自主权时，要依据岗位设置和职责分工情况，充分考虑所授权力的必要性，分析其可行性，并积极思考放权之后由此可能产生的新的问题，以及如何应对和解决这些预期的问题。3、团队成员的引导与培训首先要积极影响成员的感知和情感，使其感觉和谐轻松，倍受欢迎；让其主动领会并自觉接受团队的管理风格和组织文化；激发其工作热情和积极性，根据团队的需要施展才华，奉献力量。还要通过程序化教学、集中学习、非正规学习等方式开展培训，培训还可以通过听取讲座、观看视听资料、专题研讨、参观考察、模拟实训等途径进行。重点培训成员的自主意识、学习精神、创新能力，以及符合自主管理所需要的策划能力、组织能力、监管能力、沟通技能和协调技能等。4、团队成员的激励与约束对于动物而言，给予激励和制造恐惧是行为趋动的两大动力源泉，人作为血肉之躯，也不例外。学生是一个特殊的群体，对学生的激励大多体现在认可度和荣誉授予上。通过为其提供感兴趣的工作、给予足够的认可、增强其成就感、创设更好的发展机会等来达到激励的目的。比如对于积极进取、努力奋斗、成绩突出、表现优秀的学生可授予三好学生、优秀团员、优秀学生干部、模范标兵、社会活动先进个人等荣誉称号；对于思想先进、立场坚定、学习刻苦、工作负责、具有先锋表率作用的学生，可推荐发展党员等。麦克莱兰把人的需要分为成就需要、权力需要和归属需要。真正的激励来自于人的内心，这就要求我们准确地把握团队成员的真实需求，积极为其创设实现需求的条件，促进其需求满足以激发其动力。激励与约束有异曲同工之妙，可配合使用正强化和负强化。激励与约束又相互影响，相互制约，两者同时做好，才能保证对团队成员的有效管理。5、团队成员关系的维护成员关系管理也是一项重要的课题。和谐融洽的成员关系有利于强化团队的荣誉感、归属感，有利于增强团队的凝聚力、战斗力，有利于进行全方位、高效率地团结协作。一个团队的成员关系管理，应是一个动态的过程。广义上讲，从团队的愿景呈现到团队价值观的确立；从团队内部沟通渠道的建立到团队组织结构的设置；从团队文化的形成到管理风格的打造；从团队成员的任用到成员的持续发展等；都包含着团队成员关系管理的要素和内容。引导班级自主管理团队的成员，要始终以全心全意为广大学生服务为宗旨；要心胸宽广，风格高尚，气质高雅；要严以律己，宽以待人；要与他人和谐相处，团结互助。充分尊重每一位成员的意愿，使得每一位成员都能充分地发挥自己的潜力与才华。我们应该看到，自主管理虽然在管理理念和方法措施上具备一定的相对优势，但也存在如学管人员角色转变滞后、自主权泛滥等局限与风险。因而，我们要努力展现和弘扬自主管理团队的先进性与积极作用，减少和规避自主管理团队的局限与不足，不断改进和提升高校班级学生的管理水平。【参考文献】[1]韩宏彪 班级自主管理模式研究

教育学

2011年8月[2]周凌云 高职院校班级建设中的团队管理技巧应用

经济视角

2011-12[3]奥斯本 自我管理型团队

人民邮电出版社

团队培训心得 篇4

通过这次培训，我受益颇多，更加感觉到我们的团队 是一个朝气蓬勃、富有激情的团队。我相信我们公司明天会更加美好！关于这次心得体会，对我影响深刻的主要是以下几点：

1、自信心。

目前我们公司产品虽然有这样或者那样的问题，我们不能因为这些问题而跟自己或公司判处无期徒刑，这样只有失败！我们应该以乐观积极向上的态度去发现问题、解决问题，这样我们的公司才能更好！

2、细节

我们工作是层层深入、环环相扣、水到渠成！一着不慎，满盘皆输！所以我们要注重我们细节的工作，不要以为这些都是可有可无的。打个比方，生产工艺当中，如果或多或少加一点助剂，你认为无关紧要，但是直接影响到大批量的退货就危险了！所以我们做工作一定要注重细节，一点好要做好！

3、信任

以往历史上的失败都是相互猜忌、相互诋毁!做工作，也是这样的，只有相互间的信任才能把工作做的更好。如果没有一点信任的话，就会感到不安全感，没有安全感就会消极怠工，其后果是危险的。因此我们要相信自己的同事，这

样我们工作才会更加协调、做得更好！

4、团结

《团结就是力量》这首歌人人都会唱。在企业中团结尤为重要，有了团结才有凝聚力，只要心往一处想、劲往一处使，我相信一切皆有可能，没有做不好的工作。

最后，我坚信海源九天的明天会更加美好！

团队管理心得 篇5

团队工作不同于一般的工作，原因在于它是一个管理矛盾的过程。以下回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解、接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

1.容纳个体的不同，达成集体的一致和目标。

第一个矛盾，是需要包容个体的不同，并达成集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同的声音----观点、风格、优先权----表达的过程。

这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地产生冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这就需要结合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有成员，都必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

2.鼓励成员之间的支持和对抗。

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队就需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验，和当前的任务或决策相关的人员的领导和影响。

但是，如果团队成员太过于相互支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范，会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。

团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这个情况。团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”。而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

3.注意业绩、学习和发展。

第三个矛盾，是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来经验积累的支出之间选择。团队成员犯错误应该被认为是学习而付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

4.在管理者权威和团队成员的判断力、团队自治间取得平衡。

第四个矛盾，就是在管理者权威和团队成员的判断力，以及团队自治三者之间，取得微妙的平衡。管理者不能摆脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的进度就显得越加总要。

有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之前取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者作出最明白的决定或无关紧要的建议。团队成员都要提出疑问。

5.维护管理关系三角：管理者、个体、团队。

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理管理系三角：管理者、个体、团队。这三者处于等边三角形的三个顶点。

管理者必须关系三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系的影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角，使他们求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响，将呈螺旋式加速蔓延。

6.团队管理的挑战：将团队成员团结在一起。

由于团队的复杂性，难怪很多团队经常不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理团队，必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白，如果他们在管理团队的过程中，和团队成员分担的责任和权威----从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。

团队责任培训心得 篇6

一、就是说到做到，说了不去做就是空话。

有时候，我们之所以失信于他人，不遵守、信守。不是因为你自己没有这个能力，没有这个条件。若是没有条件，我们完全可以充分发挥自己的主观能动性，利用自己身边的资源，创造条件，完成我们的。而是最主要的原因是你是否把答应别人的事情放在了心上，铭记在心。时刻不忘，我们才会有时间，有精力去兑现自己的，树立自己坚守信用的良好形象。这就要求我们自己要时刻提醒自己，我要完成。我作为火箭队的副家长，我我会协助正家长带领火箭队争夺冠军，我全力以赴，完成了我对大家的!

二、相信团队的力量，给自己所属的团队以信任。

信任是相互的，而不是单方面的。当团队伸出友谊之手主动帮助你度过难过，但是，关键的时候你却不信任团队，怀疑自己的实力。那么最终团队也不会完成任务。团队的核心凝聚力也不会得到一次次的提升。俗话说天助自助者，首先自己要学会帮助自己，充满自信和热情，相信自己行。做，才能知道行与不行;不做，只有一种答案那就是不行。

这种体会就是通过接人这个游戏感悟的。当时感觉自己那么胖，而火箭队的家人那么瘦弱，她们能接住吗?这就是在怀疑团队，不信任团队，更不信任团队的力量。但是当我站在椅子上的那一刻，我什么也没有想，就倒下了，因为我相信我的家人不会把我摔着。结果证明我们团队的力量是强大的!

三、在团队中要各显其能，优势互补，分工合作，而不是各自为政，相互孤立。

在这次体验式学习中，我们分为4个小组，为了获得最后的冠军每一个小组都要努力为自己的团队挣分。按照课程安排我们都是先认真听课，再亲身体验，最后分享。在分享阶段，这就要做好合理的分工，紧凑的计划。因为每次的体验，并不是每个人都有很深的心得体会，也许他对这次亲身体验，感悟很深，有话可说;另一人可能就对其它的活动有所领悟，突发灵感。因此，做好充分的计划至关重要。在风采展示环节也是如此，发挥各自所长，各执其位，我们把火箭队的风采展示给大家。

在这次训练的感恩环节，我跟大家一起分享了自己的心得体会，站出来一次，就是给自己一次展示的机会，展示了自己，得到了一次演讲能力的提升，同时，也为团队贡献自己的一份力量。我不愿做团队中的一名寄生虫，我要充分发挥自己的实力，只有这样，在获得团队荣誉时，自己才当之无愧。和团队一起感受那份荣誉。在队长的带领下，队员的齐心协力下，我们获得了团队冠军。我很激动，这是我第一次参加这样的训练，也是第一次获得团队冠军。我体会到了团队的力量，看到了团队成员中每个人身上都有各自的闪光点，只要充分发挥各自的力量，优势互补，团队的核心凝聚力才会增强。

四、以宽容的心态、友好的态度去对待你身边的人和事。

在工作中，我要以真诚友好的态度去对待身边的同事，当他们需要我时，我要耐心并乐于帮助他们，我相信，爱是相互的，当你付出真心的时候，也是获得他人真心的时候。有付出，才可能有收获。真心的和同事交流沟通，以心换心，才能和谐的相处，共同的发展。有了和谐温馨的公司氛围，我们才能够团结一致，使公司不断地成长壮大。在报数的环节，我没有因为家人的失误导致我受罚而抱怨。相反，在我受罚之后家人们把我放在摇篮里摇啊摇，让我感受到了幸福。因为有他们的关爱，有他们的体贴，我愿意一直做他们的队长，为他们承担。

在两天两夜的体验式学习中，那种氛围让我哭过、笑过，虽然很辛苦，但更多的是收获了知识，反省了自身。我要把这次学到的知识落实到实际的工作中，所学和所做真正密切的结合。时刻谨记勇气、信任、、责任、团结、忠诚、大爱、感恩。

团队管理培训心得 篇7

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

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[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

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[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

认知高层管理团队 篇8

高层管理团队的定义

高层管理团队(TMT)的概念缘起于Hambirck与Amason在1984年提出的“高层梯队理论”。广义的TMT定义是指在企业经营中做出影响企业绩效决策的团体，狭义的定义常常特指副总以上、又身在董事会的领导成员，如有代表性的狭义定义是Harrison, Hitt&Freeman等人的操作定义，满足以下三个条件的人：

1.是公司的发起人，拥有公司10％以上的股票；

2.大家一致认为其在战略决策制定过程中起重要作用；

3.是公司的总裁，或是重要的业务主管副总和人事主管副总。

Finkelstein和Hambrick认为高层管理团队是指处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体。另一个常用的操作定义是Hambrick做出的，方法是和企业的CEO共同讨论以确定范围，包括那些对企业的关键决策发挥着常规性作用的团队成员。在该定义方法的基本思想指导下，结合中国国情以及所研究企业的行业特性，本文所指的高层管理团队是以公司CEO为核心的公司高层经理的相关小群体，包括企业总经理、副总经理、总工程师和总会计师。高层管理团队位于企业最高端，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织和协调，对整个企业经营管理拥有很大的决策权与控制权，同时其又处于组织与环境的边界上，必须监控和解释环境趋势，处理外部事件带来的环境刺激并通过团队过程（形成、沟通、冲突处理、决策）做出行为上的反应。

高层管理团队的特征

Hambrick和Amason提出的高层梯队理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。Hambrick提出从三个方面描述和测量高层管理团队，包括团队组成、团队过程与团队结构。团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特点（包括年龄、教育、资历等）及职权结构；高层管理团队的运作过程，包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为。以下分别从高层管理团队的组成、规模、年龄、教育水平、专业背景、任期、同质性与异质性几个方面的特征来进行介绍。

1.高层管理团队的组成

团队的构成是指团队成员的集体特征，正如Cooper和Daily所指出的那样，如果创业团队成员能够平衡他们的技能、知识和能力，那么这个团队的效率就会较高。由于团队的执行力对组织的影响要远远高于个人的执行力，团队的质量和构成是组织绩效好坏的重要影响因素。依据高阶理论，高管成员的不同认知基础、价值观、洞察力以及这些特征的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效。但由于认知基础、价值观、洞察力等特征难于实现研究的可操作化，对高阶理论的检验往往退而求其次，借鉴关于团队人口特征的已有研究，将人口特征作为商数特征变量的替代变量，并推断这些特征将会影响高管团队的稳定、企业战略的实施以及企业绩效。其基础推论是高管团队通过决策活动来组织运作，而个人决策通常以认知背景为基础。

2.规模

国外一般的高层管理团队的人数在5～10人，而根据调查，由于企业规模等具体原因，国内高层管理团队的组成规模一般在3～8人。一般认为，TMT的规模大小与TMT认知一致性与决策效率呈负相关关系。

3.年龄

主要包括高层管理团队成员之间的平均年龄和年龄差异性。由于年龄差异，年轻的与年长的经理之间在学历、背景、经历等一系列方面存在着差别，这种差别易导致他们对战略的制定和执行情况持不同看法。一般结论是，年轻经理比年长经理更适应环境的变化，年长经理比年轻经理更为保守。

根据社会识别理论，高层管理团队年龄差异性，就其本身而言与资产回报率呈负相关；而根据信息和决策支持理论，销售增长率（例如组织成长）与之呈正相关。另外在高层管理团队年龄差异性对人员更替影响的研究中发现，成员间年龄差距对保持团队成员稳定性有正反两方面的影响。在企业初创阶段，需要高管团队的同质以获得认知协调以及步调一致，这要求拥有相似年龄成员的团队运作；而在企业稳步发展和保持阶段，在高管团队内需有成员年龄阶梯以有助于形成良性发展的治理结构以及团队核心的更替稳定性。

4.教育水平

教育水平一般从教育完成的年数和教育的来源来评定，个人的教育水平通常能反映他的认知能力和技巧，因此个人的教育水平被认为与灵活应变、信息处理能力存在正相关关系。另外，受教育水平可以反映出一个人的个性特征、认知方式和价值观念。Becker较早提出受教育水平和创新倾向之间高度相关。研究发现，教育水平高的高层管理团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，在研究传记性特点对企业战略变化的影响中，高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量，高教育水平的团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期生存发展。还有研究发现高层管理团队教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。

5.专业背景

Hambrick将高层管理团队成员的专业技能分为两类：一类包括会计、金融、法律等技能，一类包括设计、生产、营销与管理等技能。后者才是关键能力，能提高核心竞争力。复杂环境中，当公司面临多样顾客群的不同需求时，高层管理团队成员的多元化专业背景显得尤为重要。而且越是多元化经营的企业，高层管理团队越需要具备各种专业背景的成员。

高层管理团队成员的专业背景会影响到公司战略决策，特别是在管理团队中处于主导地位的领导的专业背景会导致公司战略向其专业领域倾斜，但多元化的团队成员的决策风格可以纠正CEO的决策方向，提高战略柔韧性。另有研究发现，具有互补性的TMT专业背景差异与并购绩效正相关。

6.任期

高层管理团队的任期是指一个高层管理团队成员在一个公司工作的平均年数。具体包括三种，即在现在的公司中的总年数，在现在的公司作为TMT成员的总年数和在现在的公司担任现职的总年数。

高层管理团队成员任期的长短也会对公司的绩效产生一定的影响。一般认为，平均任期越长的高层管理团队，具有更好的沟通和认知一致性。任期越长，高管团队总是更稳定，冲突也更少。但任期越长也就意味着缺乏创新精神，凡事往往只按惯例，缺乏多样性和抵御特殊风险的能力。反之，团队任期的多样性，会使团队在面临复杂变化的环境中更容易做出正确的决策，从而提高公司的绩效。

7.同质性与异质性

值得注意的是，在对高管团队组成/结构的研究中，需注意特质的同质性和异质性。同质性是指高层管理团队成员间的特征以及重要态度、价值观的趋同化；异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异与经验差异。

关于同/异质性问题，研究者并没有达成一致的看法。一般认为，同质性适于解决常规问题，因为相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，当然，同质性会使成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。高层管理团队异质性则可能对团队过程会存在截然相反的不同影响：一方面，差异性阻碍交流，并在权力争夺中浪费时间，会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性，可以引起团队成员对认知冲突的重视，并动用更多的资源解决问题，因此对组织过程和组织绩效有正向影响。Hambrick等认为，团队的异质性有利于拓宽高层管理的视野，识别更多的机会，从而提升团队解决问题的整体能力。Jackson的实证研究发现，异质性团队更加适合处理非结构化、创造性的问题，而同质性团队则擅长处理程序性的例行问题。高层管理团队的异质性对组织绩效的影响是双向的，它随公司的战略和社会背景而权变。在相对简单的环境下，团队的同质性能使团队的沟通更加方便、快捷，促进公司的绩效。但在复杂的情况下，如公司的重新定位、环境震荡、技术变革以及总裁继任，领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。

高层管理团队的运作过程

20世纪90年代以来，高管团队的内部运作过程受到学者广泛关注。与团队传记性特点相比，高层管理团队过程更容易控制与转换，并且能在一定程度上克服传记性差异的负面作用。高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合与协调，即高层管理者在班子内参与集体互动，这种整合包括信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策。以下分别从高层管理团队的团队领导、团队冲突和团队沟通三个方面来进行论述。

1.团队领导

团队达到高效能的前提是个体的目标与团队的目标一致，这就需要领导过程。高层管理团队的领导人至关重要，他是团队与外部环境的中介，负责协调、整合、指导、激励成员，使团队顺利前进。团队的领导效能与团队凝聚力、绩效成正相关。如果一个团队领导者设立较高的绩效目标，鼓励团队成员达到目标，并提出可行的行动战略且付诸实践的话，会比没有这样做的团队获得更高的团队效能和凝聚力。

2.团队冲突

由于高层管理团队在成员构成方面的差异性，使得组建和有效运行高层管理团队更加困难。而冲突则是影响高层管理团队有效运作的最基本的因素之一。在动态与模糊的外部环境中，高层管理团队内部存在争论和分歧是必然的，冲突通过全方位、多视角地考察问题，能够加深团队成员对问题的思考，分享知识与经验，激发创意，进而有助于高层管理团队绩效的提高。有调查表明，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到了20%。可见如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。

一方面，团队冲突可能会增加抵触与不满，另一方面团队冲突同样可能增强理解与创造力。Amason把高层管理团队中的冲突分为认知冲突与情绪冲突。他认为认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益，因此与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度以及对决策的执行正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低成员满意感，伤害成员间的感情，导致团队效能下降。由此可见，为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突、抵制情绪冲突的团队氛围。善于利用冲突的管理团队应该具有更好绩效。

3.团队沟通

团队中，冲突不可避免，而沟通在成功解决冲突、使冲突富有积极正向意义方面具有举足轻重的作用。团队成员之间的交流与沟通，使成员在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标，对各种不同意见的发表在团队中创造鼓励性的沟通氛围，从而促进团队有效地运作。团队沟通方面的研究以Tjosvold的理论为代表，其基本观点是，当人们之间具有合作关系、共同目标时，会导致开放的讨论和互相帮助；人们的竞争关系或独立关系则会引起闭锁的思维，阻碍沟通。

高层管理团队的结果

富萍萍等根据以往文献归纳出高层管理团队结果变量，分为TMT社会性结果变量和任务性结果变量：

第一，任务性结果。TMT任务性结果变量指公司绩效（企业收入、利润变化、在同行业中的排名变化、质量提高和稳定性等）和企业成长（创新水平、增长率等）。

第二，社会性结果。TMT的社会性结果变量指成员满意度、团队凝聚力、TMT成员平均离职率等。Barsade等人考察影响方面的水平和多样性，以及个体对TMT团队的满意度方面的影响，发现TMT的积极效应和差异之间相互作用来影响合作、情绪冲突和认知冲突。

第三，其他结果。还存在一些其他类型的结果变量，如策略一致性、策略选择和个体满意度等。Knight和Pearce等发现，职能多样化对人际冲突有积极作用而对策略一致性有消极作用；年龄差异对一致性寻求有消极作用；教育差异对策略一致性有消极作用。Boeker发现低绩效、CEO和TMT的长期任期的高差异性与策略改变的高水平有关。

高层管理团队研究模型

在总结20多年来有关企业高层管理团队研究的基础上，我国学者孙海法提出以下的研究模型，如图1所示。

根据该研究模型，高层管理团队的特征变量直接或间接地通过高层管理团队的运作过程影响高层管理团队的绩效。这种影响受到高层管理团队所处的社会文化背景、组织环境的影响。高层管理团队的绩效主要表现在凝聚力和决策效率两个方面，其行为表现主要体现在团队与公司的人员变更、战略定向与变化、资源获取行为等。高层管理团队的绩效以及行为表现影响了由财务表现和组织管理表现构成的组织绩效。

其中，高层管理团队的运作过程作为高层管理团队模型“前因→过程→结果”的中间变量，能否实现高效率，决定了高层管理团队能否创造企业的高绩效。但在以往的研究中，往往避免对中间变量“团队过程”加以研究或是有意忽略，而是采取团队特征直接影响组织绩效的模式。事实上，这种只考虑多样性和组织绩效之间的直接关系的思路本身存在着缺陷，研究者对TMT的作用机制认识的不完整，形成了对TMT研究的未知黑箱，导致研究模型无法达到较好的预测效果，在实践中的指导意义下降。

综上所述，关于高层管理团队的研究方兴未艾，亟待进一步开展。Murray提出，公司TMT对公司发展所表现出的集体智慧是组织应对商业环境日益增长的复杂的有效途径，尤其当业绩由多样能力、战略战术和产品所决定的时候，TMT显得格外重要。企业的高层管理团队应充分认识到真正的团队不只是徒有其名的一群人，而是需要团队成员之间能发挥“1+1>2”的综效，通过企业高层管理团队成员之间的判断、技能与经验集成，以及团队沟通和互动，努力实现TMT的高绩效。