企业交接班管理制度（共12篇）
为严格岗位交接班纪律、规范岗位交接班与交接班记录管理，使岗位交接班与交接班记录达到管理标准要求，提高工作效率，特制定本制度.2 范围
本制度适用于*******220kv变电站。3 引用标准
本制度引用《*******交接班及生产记录管理制度》以及《****交接班管理制度》。4 交接班的要求
4.1 变电站运行人员，必须按有关规定进行培训、学习，经考试合格以后方能上岗值班。4.2 值班期间，应穿戴统一的值班工作服。
4.3 值班人应按照现场交接班制度的规定进行交接，以控制室钟表为准，正点交接完毕。接班人员应提前20分钟进入控制室。未办完交接手续之前，不得擅自离岗。
4.4 交接班前、后30分钟内，一般不进行重大操作。在处理事故或倒闸操作时，不得进行交接班；交接班时发生事故，应停止交接班，由交班人员处理，接班人员在交班调度的指挥下协助工作。
4.5 正常情况下控制室应不少于两人值班。在执行倒闸操作、设备维护等任务时，控制室应有变电运行主操或以上人员监盘。
4.6 值班人员在当值期间，要服从当班调度的指挥，尽职尽责的完成当班的运行、维护和倒闸操作任务。值班期间进行的各项工作，都要填写到相关的记录中，监盘、抄表要认真、细心，抄表时间规定为整点正负5min。
4.7 值班人员在当值期间，不应进行与工作无关的其他活动。5 交接班的主要内容
5.1 运行方式及负荷分配情况。
5.2 当班所进行的操作情况及未完成的操作任务。5.3 使用中的和已收到的工作票。5.4 使用中的接地线号数及装设地点。5.5 发现的缺陷和异常运行情况。
5.6 继电保护、自动装置动作和投退变更情况。4.7 直流系统运行情况。
5.8 事故异常处理情况及有关交代。5.9 上级命令、指示内容和执行情况。5.10 一、二次设备检修试验情况。5.11 设备维护工作情况。5.12 环境卫生。接班人员重点检查的内容
6.1 阅上次下班到本次接班的值班记录及有关记录，核对运行方式变化情况。6.2 核对模拟图板和重要表计指示，了解系统负荷潮流分布情况。6.3 核对接地线编号和装设地点。6.4 核对保护压板位置。6.5 检查内外卫生。7 交接班管理规定
7.1 交班电力调度按接班内容向接班人交代情况，接班人员在交班人员陪同下进行重点检查，交班电力调度或指定人员负责监盘。在交接班时，在当班的值班记录的签名栏，由交接班人员亲自签名，不得打印。
7.2 交接班时要检查电话机的录音设备。每次进行倒闸操作、事故处理及用户负荷调整等联系时，均应启用录音设备。
7.3 接班人员将检查结果互相汇报，认为可以接班时，方可签名接班。
7.4 接班后，根据天气、运行方式、工作情况、设备情况等，电力调度安排本班工作，并做好事故预想。8 附则
8.1 本规定由*****220kv变电站起草、修订。8.2 本规定由***220kv变电站归口。
然而, 家族企业正面临着越来越严峻的现实:统计数据显示, 家族企业获得持久成功的机会很小, 17%的家族企业都存活不过三代, 而只有5%的家族企业在三代之后还能够继续为股东创造价值。
“富不过三代”提法由来已久, 犹如恶咒般地始终困扰着家族企业。
除了像所有企业一样面临着越来越激烈的市场竞争, 家族企业的经营还会遇到自身特有的风险。比如当企业传承到创始人的第二代时, 尽管他们可能坚持亲自管理企业, 但是他们的干劲和对商业的敏锐度与他们的父辈不可同日而语。
等到了第三代接手家族企业的时候, 他们则要面临家族成员之间和不断扩大的支系之间的纷争场面。这些家族股东可能更多地把精力用在争夺分红额度、董事会组成, 或者由谁来担任企业的首席执行官上, 而不是照顾好企业的利益。
相关数据表明, 全世界家族企业的平均寿命只有24年, 在第一代创业者打下江山后, 家族企业中30%能够生存到第二代, 只有10%能够“活”过第三代。家族企业正应了那句“富不过三代”的老话。
家族企业的优势
大多数家族企业的崛起或都因循着一个相近的发展过程:家族企业的开创者从某项生意开始, 经过艰苦的奋斗不断地将它做大做强, 在其所得的利润稳定增长之后, 创业者试图让自己的孩子参与到生意之中。假若子女顺利地继承了这项生意, 便将其发展成由同一家族的几代人共同所有和控制、管理的企业。
家族成员一起经营家族生意, 共同努力维系家族企业的控制权。这或许也成为了不少人理想中的家族企业经营状态。
而事实上, 在家族企业中家庭成员的所有权与控制权是两权合一的, 家族成员既参与企业经营管理, 又参与剩余索取权的分配。因而他们更有动力去把企业经营好。
尤其, 由于血缘关系的维系, 家族成员对家族高度的认同感和一体感, 使其对家族产生了一种神圣的责任, 这也使得家族成员为家族企业工作可以尽职尽责, 不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系, 从而使企业成员间的交易费用大大降低。这便是家族企业不同于其他企业组织形态的优势, 也是家族企业能够普遍存在和顽强成长的原因。
“交接班”高峰期到来
几乎所有企业都是从家族企业起步的, 但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族企业才能世代延续、经久不衰。
研究表明, 如果能够较好地解决财富接班的问题, 由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且, 家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查, 家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%, 占美国雇员人数的60%, 占美国国内生产总值的50%。在中国, 比例甚至还要更高一些。
在亚洲, 很多国家深受儒家文化影响, 更注重血缘和亲缘的联系, 企业老板或董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着, 从父亲传位给儿子或女儿, 而不是家族之外的职业经理人。从某种意义上说, 亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱, 这也是为什么亚洲家族企业“富不过三代”现象尤其严重的原因。
“接班”已成为中国大量民营企业迫在眉睫的事情。
中国式的家族企业之争开始遭遇了另一种新模式的出现。独生子女潮后时代的富二代们虽然没有兄弟姐妹争夺财产, 却无法避免外界各种贪婪眼光的关注, 通过什么手段保护自己的家族企业通常都是企业缔造者们殚精竭虑思考的问题。在把很多富二代送出国外读书, 引进先进的企业管理理念的同时, 并不能从根本上消除对家族企业未来命运的焦虑。
最大的问题是在选“接班人”问题上, 像李嘉诚等家族企业总是把有希望接班的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修, 再“发配”到基层去锤炼几年, 这样经过长期的优中选优, 很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但没有几个家族企业能有这样的条件培养接班人, 而一旦接班人条件不理想, 问题就会凸显出来。
宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔曾表示:“经过改革开放30年的奋斗, 中国的第一代民营企业家正逐渐变老, 大多数人年龄已在55岁至75岁之间。可以预料, 今后五到十年将是众多民营企业‘交接班’的高峰期。而目前中国的职业经理人阶层并没有很好地成长起来, 所以90%的企业将会选择把企业交给自己的子女。”
年逾古稀的茅理翔是方太这家国内厨具行业领军企业的创立者, 早在多年前便已将企业交给儿子打理, 自己则专注于国内家族企业研究。2007年, 茅理翔创办了国内首家民企接班人学校“中国家业长青接班人学院”, 旨在培养准备接班、正在接班或已经接班的能适应全球化发展及知识经济时代的家族企业接班人。
而这并非个例, 目前, 国内许多培训咨询机构、大学、商学院纷纷开设家族企业接班人培训班、专修班、MBA班。
在中国, 由于观念所囿, 家族企业长期与落后的管理模式等同, 于是更多地被称为民营企业。实际上, 在国际上, 家族企业是一个极为重要的企业组织形态, 其本身并无优劣之分。“中国第一代民营企业经营较为粗放, 而目前企业面临的环境、竞争对手都已今非昔比, 这对民企的‘接班人’提出了严峻考验。”茅理翔如是说。
1 当前企业档案管理中存在的问题分析
1.1 档案交接不及时、不严谨，档案交接手续不规范、不严密。按工作性质和岗位职责要求，档案管理人员交接应是一项认真细致、手续严密、责任重大的工作，而在一些企业档案管理人员离职或调动工作时，移交不按程序办事，手续不按程序办理，该检查的不检查，该清理的不清理，该签的字也不签，或者，出现“只交接一把钥匙”的现象。忽视了档案交接工作中的重要内容，忽视了档案交接工作的基本要求。
1.2 档案监交工作不认真、不严格。部分企业的领导把档案交接当做事务性的工作，看成是档案管理人员之间的事情，对档案交接准备工作很少过问，使得企业档案监交工作不严格，工作程序不完整。其实，做好档案交接工作，不仅是明确档案管理人员责任，维护档案安全完整，确保档案工作连续不断有序进行的需要，而且，也是《档案法》及《档案法实施办法》赋予档案管理人员的职责。
2 确保企业档案规范交接的措施和对策
2.1 建章立制，确保档案交接权责明晰、及时开展。企业负责人应把档案交接工作摆上重要议事日程，在档案管理人员离岗或调动工作单位时要把好关，做到档案管理人员离职、离岗先办理工作交接手续，然后，再办理调动手续，对未办理档案交接手续的档案管理人员，不得签发调动工作通知，不得办理工资转移手续，不得离开原工作岗位，并要把档案交接工作纳入单位工作制度，列入有关人员的岗位职责之中。档案行政管理部门应加强企业档案交接工作的监督检查，对那些明知档案交接手续未办妥仍然随意签发调令的人员，要查明原因，分清责任，依法进行处理，促使档案管理人员离岗离职之前认真做好档案移交工作。
2.2 严格监交，确保档案交接精细规范、程序完备。档案监交工作对档案交接起着见证和监督作用，因此，无论是档案机构负责人交接，还是一般档案管理人员，特别是负责档案保管接待人员的交接，都必须安排专人负责监交。档案监交人员要认真履行职责，坚持原则，按程序办理。一般档案管理人员交接，可由档案机构负责人监交；档案机构负责人交接，可由分管档案工作的领导或档案行政管理部门派人监交。交接双方在监交人员的监督之下认真做好移交、接收工作，做到账物相符、手续齐全，并要在交接文据上注明交接时间、地点和监交人、移交人、接收人的姓名职务及移交清册、页数等。移交文据一式３份，移交人、接收人各执一份，单位存档一份。交接工作结束之后，移交人、接收人、监交人应在移交文据上签字盖章，以示对交接工作负责。
2.3 加强教育，确保档案交接认真合作、圆满完成。档案交接工作中出现的问题，不单纯是企业档案管理人员的业务素质问题，其中，一个十分重要的原因，就是一些企业忽视了对档案管理人员的思想教育工作，使得一些企业档案管理人员工作责任心不强。因此，在档案交接的过程中要补上这一课，教育交接双方端正思想、提高认识、明确责任，增强事业心和责任感，从而保证档案交接工作严格按照规定办理，使企业档案管理工作前后衔接起来。
（作者单位：中原油田采油二厂 来稿日期：2011-12-08）
为规范交接班人员行为规范，保证生产工作正常运行，特制定本制度：
1、交班人员应在下班前1小时，将所属的设备、管线阀门、仪表等进行全面检查，发现问题及时解决，不得拖延给下一班。
2、交班前三十分钟，交班人员擦试好本岗位的机器、电器仪表。整理好记录，清扫工作现场、检查工具、仪器、防护用品、消防器材等，做好岗位交班前的准备工作。
3、接班人员必须提前十分钟进入工作岗位并按规定穿戴整齐，织布车间、食堂工作人员必须带卫生帽并将头发全部戴在帽中，在对本岗位进行简单巡查后，与交班人员进行交接班。
4、交接班必须在现场进行，交接班时交班人员一定要将本班运行情况、设备状态、产品或工作进度以及要注意的问题交代清楚，交接不清楚或故意隐瞒相关情况出现问题由交班人员负责。
5、接班人员若有疑问，一定要搞清楚才接班，若存在分歧，立即报告相关领导进行协商解决。在此期间由交班者正常操作直到问题解决，交接班期间发生故障由交班者负责，接班后发生故障由接班者负责。
6、交接班时间已到而接班人员未到，交班人员应继续进行生产，并上报车间领导，不得耽误生产正常运行。
7、交接结束后，交接双方在交接班记录上签字认可，接班人员进入工作岗位并正常生产后交班人员方可离开。
8、交接班时，若有生产安全隐患未能排除，交接班后，交班人员有义务协助接班人员尽快排除隐患，恢复正常生产。
办公室
1、目的：
为规范车间班组交接班行为，明确交接班人员的权利义务，确保生产安全平稳进行，提高现场管理水平，特制订本制度。
2、职责：
车间主任：负责监察交接班制度执行情况、点名及人员考核；加强生产质量控制和管理，要求职工严格执行生产工艺操作顺序，设备操作规程，不违章操作，确保产品质量，安全生产；检查复核工艺标准，操作流程执行情况，要求职工认真按规定填写生产操作记录，并检查落实，确保记录准确、及时、完整，加强劳动纪律管理，负责检查各车间卫生区卫生及卫生清洁标准，负责安全生产，督促本班人员穿戴工服、口罩等防护用品，做好自我保护，及时解决生产过程中出现的问题。
交班班长：负责填写《交接班记录》，负责核查本班人员出勤情况，负责主持本班交班 ；
接班班长：负责主持本班接班；负责核查《交接班记录》与实际是否吻合，并签字确认；
4、管理内容与要求：
3、交班班长应在下班前1小时组织班组成员对所属区域内的设备运行状态进行全面检查，发现问题及时解决，不得把问题遗留给下一班；
4、交班前三十分钟，交班人员应将机器设备、仪表擦拭干净，整理好现场记录，清扫现场卫生，清理各种工器具、做好交接班的准备工作。
5、交班时，当班者应向接班者详细交代本班生产及相关的各种情况，做到“十交”，即
（1）本班生产情况；（2）剩余原材料和成品数量；（3）故障或事故情况，包括原因、处理经过和处理结果；（4）设备运转和维护保养情况；（5）仪器、仪表、工具的保管使用情况；（6）记录表单的填写使用情况；（7）室内外及设备卫生；（8）跑、冒、滴、漏及机械用油情况；（9）安全生产情况；（10）领导指示。“六不交”，即
（1）原材料、成品数量不清楚不交；（2）设备运行或产品产出不正常不交；（3）事故原因查不清或未处理不交；（4）工具不全不交；（5）记录表不齐全不整洁不交；（6）设备和现场卫生不整洁不交。
6、接班人员必须按规定时间提前十分钟到岗，进行接班前检查，听取交班班长介绍上一班生产情况，接班班长提出本班工作要求；
7、接班者应和交班者对口交接，认真听取交班者介绍情况并进行仔细检查；
8、交班人员和接班人员共同核查当班生产运行情况，包括原材料数量、成品数量、设备运行情况（班中是否发生安全事故及处理方式和结果）、工艺运行参数、生产记录、现场卫生（设备及工作区域是否清洁、垃圾桶是否倾倒、成品堆放是否整齐）、工具齐全、接班人员应针对“十交六不交”逐项核实。
9、接班人员应做到“五不接”，即（1）交班项目交待不清不接；（2）存在重大生产安全隐患不接；（3）故障或事故原因不清或未处理完毕不接；（4）设备运转或工艺参数不正常不接；（5）工具不全，设备、现场不清不接。
10、交接班必须在现场当面进行，交接双方应严格按照操作规程和巡回检查制规定的路线和内容，检查交接。
11、接班人员检查无异议后，交、接班长分别在《交接班记录》签字，完成交接手续，接班人员方可离开。
12、接班人员未按时到场时，交班人员不得离开工作岗位，由交班班长报告车间主任负责解决。
13、交接班过程中发生争执，应由双方班长协商解决，协商不成的请示车间主任，在此期间交班人员应保持正常操作直至争议解决。交接班过程中发生问题由交班者负责，接班后发生问题由接班者负责。
14、本制度自下发之日起执行。
河北云兴化工有限公司
华能戈枕水电厂
运行交接班管理制度
（试行）范围
本标准规定了华能戈枕水电厂运行岗位的交接班的内容与要求。本标准适用于华能戈枕水电厂运行岗位的运行交接班，适用于全体运行人员。2 规范性引用文件
《电业安全工作规程》（发电厂和变电所电气部分）《电业安全工作规程》（热力和机械部分）3 职责
3.1 交班人员的职责
3.1.1 维护好设备的正常运行，对发生的缺陷按缺陷管理制度进行正确处理。
3.1.2 负责本值内对运行管辖设备的各种情况进行详实的交班记录。
3.1.3 做好本值值班室、管辖设备的文明生产工作。3.1.4 交班人员认真完成本值内的各项操作。3.1.5 交班人员按照以下内容向接班人员交班： —— 运行方式和注意事项； —— 设备缺陷及安全情况；
—— 运行操作及检修情况。（即“三交”）3.2 接班人员的职责
3.2.1 接班人员按照以下内容进行接班前检查： —— 查报表记录及设备状态参数； —— 检查现场设备实际运行情况；
—— 检查所辖设备和现场卫生不符合安全文明生产要求时，有权 拒绝接班。
3.2.2 接班时要做到：
—— 运行方式及注意事项清楚； —— 设备缺陷及异常情况清楚； —— 上班操作及检修情况清楚； —— 安全情况及预防措施清楚；
—— 现场设备及清洁情况清楚。（即“五清楚”）
运行交接班管理制度
华能戈枕水电厂 总则
4.1交接班制度是根据电力生产的连续性和重要性而制订的一项保证安全生产的重要制度，必须严格执行。
4.2为保证机组的安全经济运行，各岗位应认真做好交接班工作，杜绝因交接不清楚造成的设备异常运行。
4.3运行人员应按规定的轮值表和时间进行交接班，不得擅自改变。4.4接班人员应在接班前20分钟到达现场，以掌握本岗位设备运行状况和工作情况，并在接班前10分钟参加班前会议。
4.5如发生接班人员未按时来接班，交班人员应留在岗位上继续值班，并向上一级领导汇报，直到有人来接班，办好交接班手续后，方可离开岗位。值班人员不得连值两班，特殊情况必须经值长和运行专职及安全生产部主任批准。
4.6
交接班时，如遇正在进行重大操作(如电气倒母线、机组检修恢复备用、机组开停机、异常运行)或发生事故时，可不进行交接班，待操作或处理等告一段落时由双方值长决定是否交接。在事故处理时，接班人员协助交班人员进行事故处理，并服从当值值长的安排工作。
4.7
交接班前30分钟和接班后15分钟，一般不布置操作任务，事故处理及特殊情况除外。
4.8
学习人员在岗位未批准独立值班前，不可独自负责岗位的交接班，应在师傅的监护指导下进行。离职时间较长(一个月及以上)的运行人员回班时，应了解本岗位的设备和操作变更情况，经考核合格后，方可接班工作。5 交接班
5.1 交班人员应认真做好交班前的各项准备工作。
5.1.1 做好本班应完成的各项维护、检查、校验工作和操作任务。5.1.2 对所管辖设备的运行状况进行一次全面检查。5.1.3 查阅运行日志、操作员站系统正确异常。
5.1.4 检查本岗位的工具用品、钥匙、备品、资料、规程、图纸、报表等完整齐全。
5.1.5 做好现场的清洁工作。
5.1.6 认真填写运行交班记录，字迹要端正，记录详细不遗漏。交接记录的内容主要是：
5.1.7 本值的操作记录(不包括正常的调节性操作)和设备停复役情况；发现或消除的设备缺陷，以及已采取的措施；本值发生的设备异 运行交接班管理制度
华能戈枕水电厂
常情况或异常操作；接到的上级指示，命令通知、试验计划，技术措施或设备异动报告；交班前的运行方式和下班须做的工作以及注意事项。
5.1.8 交班前30分钟，本值主要运行情况向值长汇报。
5.2交班人员必须履行向接班人员口头交班的义务，详细交清本班运行情况，所发生的异常情况及其初步分析，所采取的措施及注意事项，对重要的设备变动或设备缺陷，应到现场向接班人员交代清楚。接班人员有权向交班人员提出询问，包括要求交班人员到现场交接。5.3接班人员在接班检查中发现异常情况，应立即与交班人员联系并向接班值长汇报，由交班人员登记缺陷。
5.4接班人员应按本岗位所管辖范围和分工的规定检查设备，清点工具用品，查阅交班记录、运行日志，了解运行方式，清点其它应交接的事项。具体的交接内容应根据现场实际情况的需要，按照安全生产部的要求进行。
5.5在班前会议期间，如有新的情况，交班人应向接班人补充交清。5.6
汇报接班情况后，由值长作出结论，正点发令接班。
5.7
交接双方在交接班日志上登录交接后，交接班手续方告完成。自接班人员在交接班日志上交接班成功时起，接班人员所管辖范围的运行工作由接班人员负责。
5.8
接班人员应检查上班的现场文明生产情况，如不符合要求，应要求上班人员重新打扫干净，如对方拒绝，可将此情况记录在交接班日志里，由安全生产部处理，如接班人员不认真对上—班的现场文明生产进行检查，一经交接班成功后，安全生产部检查认为不合格，则由接班人员负责。
5.9
在接班后15分钟内，值班员应向值长汇报当时设备、系统的运行情况，并等待接受生产指令。
5.10交班人员发现接班人员精神异常或酗酒，不应交班，并将情况汇报安全生产部主任及厂领导。6 交接班会
6.1 交接班会由值长主持，值班人员须按岗位顺次排列，思想集中，态度严肃，先由值班人员依次向值长汇报上班的主要情况：值长在听取汇报情况后，根据上班运行情况，结合本值的工作任务、特点，向值班人员布置本值的运行方式，负荷曲线、操作任务以及注意事项等，传达上级有关通知，介绍兄弟班组的经验教训，提出事故预想，进行必要的检查提问，然后开始正常工作。
6.2 交班后应召开班后会。若本值发生较大的异常情况时，本值有关人员应召开班后会，由值长主持进行总结和分析。如上级指示需要及 运行交接班管理制度
华能戈枕水电厂
时进行事故分析，交班人员应主动配合，交班后到指定地点参加事故分析会议。7 检查与考核
7.1 运行专业技术负责人每周不少于一次参加交接班会，检查交接班情况并书面记录。
1 床边交接班流程重组
1.1 参加人员、方式、对象
由护士长带领上一班与下一班责任护士、护理组长、护士学生等进行交接班。由管床责任护士按床位顺序逐一交接病人情况。重点对新入院病人、危重病人、手术前病人、手术后病人、出院病人以及需特殊观察的病人进行交班。
1.2 床边交接班程序
交接班时进入病房顺序为, 交班护士在前, 依次为接班护士、护士长及其他护士。交班护士站在病人左侧, 接班者及其他护士站在病床右侧, 护士长则站于床尾, 便于全面观察, 对整个交班过程进行质量控制。接班护士问候病人, 自我介绍, 告知病人现在进行交班→交班者汇报该病人病情→接班者检查病人生命体征、伤口、管道、引流量、输液情况、皮肤等, 告知病人或家属检查结果, 交代注意事项→护士长点评→当班护士落实→护理组长及护长对落实措施进行检查反馈。
1.3 床边交接班内容
首先交接病人基本信息, 由接班者检查床头卡、病人腕带、护理级别标志、饮食标志、防跌倒标志、翻身卡等是否齐全、病人的去向是否清晰。接着交接病人病情, 交班者报告病人姓名、诊断、病情、治疗、心理状态及护理措施, 下一班需要关注的问题。除基本情况交接外, 不同的病人有不同的交接重点, 危重病人侧重病情观察;新病人侧重健康教育;手术前病人侧重术前准备完成情况;术后病人侧重专科情况观察;特殊治疗病人侧重治疗反应与病人感受;出院病人侧重出院指导等。护士长对护理重点进行补充检查指导, 包括病情观察及护理要点, 病人对已指导的健康教育内容的掌握情况, 并结合病情进行相关知识提问, 以强化护理人员专科知识。
2 管理策略
2.1 严格执行交接班制度
每班按床边交接班程序进行交接, 护士长每天参加护士交接班, 督查交接言行的规范性和补充指导护理措施及效果评价, 对工作中发现的安全隐患及护理难题及时解决, 采取相应措施。
2.2 落实三级查房制度
每天晨交班由护士长带领护理组长、N班与A班责任护士进行三级查房, 由N班护士汇报病情、治疗及护理措施, 护理组长补充护理措施及效果评价, 护士长点评, A班责任护士记录、执行。
2.3 抓好护理人员的职业道德和医德医风教育
反复强调交接班的重要性, 培养护理人员“以病人为中心”的观念, 掌握分管病人病情, 做出的每项操作与记录都要对病人负责。
2.4 增强法律意识, 使护理人员学会在工作中保护自己
接班者提前15 min上班, 检查上一班工作落实情况, 做好接班准备。在交班中切实做到“七不接”, 即病人数不准、病情不清、床铺不洁、病人皮肤不洁、管道不通、各项治疗未完成以及物品数量不符不交接。对有疑问者, 及时询问清楚, 避免护理不良事件发生。
2.5 加强床边交接班规范化培训
规范交接班内容, 通过交接示范、程序演练让全体护士熟悉交接班流程, 通过理论使护士掌握交接班重点, 做到交接清晰、重点突出、无遗漏。对年轻护士特别加强专科知识的提问, 提高其观察病情的能力。
3 效果评价
3.1 体现“以病人为中心”, 护士工作主动性提高 通过规范床边交接班模式, 护士掌握病情, 工作重点突出, 护理措施落实到位, 对每一项治疗和护理工作更加认真、细致, 主动评估病人, 对存在的护理问题进行干预, 评价实施护理措施后效果, 对下一班需注意的护理问题进行交接, 使病人得到连续有效地护理。
3.2 杜绝和减少护理缺陷 床边交接班内容有严格限定, 不会出现以往交接不全面、不具体现象, 利于接班护士了解病情, 交接中详细检查病人, 及时发现问题即时纠正, 防患于未然。
3.3 护士床边工作时间增加, 推进床边工作制落实, 促进责任制整体护理的发展 实行床边交接班, 能督促责任护士熟悉所管病人的全面情况。只有落实床边工作制, 护士才能及时发现病人病情变化, 及时对病人进行处置, 提高了护士观察病情、发现问题及解决问题的能力, 提高工作质量。
3.4 促进了健康教育的落实, 促进护患和谐, 提高病人满意度 床边交接班时, 责任护士对病人进行健康教育, 护士长或责任组长对病人进行已指导健康教育内容的掌握情况的评估, 保证了健康教育工作能切实、有效地实施。同时, 交班护士到病人床前面, 针对病人的病情、治疗、护理问题、心理状况进行交接, 接班者认真查看每一项护理措施的落实及护士长补充检查指导的落实情况, 这样做可以使病人感受到护理人员的责任心和爱心, 增加病人的安全感。床边交班护士直接与病人及家属接触与交流, 促进了护患和谐, 护理工作满意度明显提高。
3.5 利于护士的专业成长 护士通过临床病情观察, 评估病人所存在的护理问题, 将实践与理论相结合, 促进专科知识的运用与巩固。交接班时, 护士长的专科知识提问, 也督促了大家复习和回顾理论知识。交班者要口述交代当班病人全面情况, 要把交班的内容顺序准确、条理、重点突出的表达出来, 才能使接班者听得明白, 护士长评价交班护士的护理质量, 促使护士观察病情、收集资料能力大大提高, 同时, 反复口头交班演练, 使护士的语言表达能力、思维能力及观察能力得到提高[2], 也极大地调动了护士学习专业知识和专科技能的积极性。
参考文献
[1]谢琳娜.护理交接班质量与不同职称护士相关因素调查分析[J].齐鲁护理杂志, 2007, 13 (9) :77-78.
家族企业当前正面临接班高峰，相比把辛苦打拼下来的江山交给职业经理人，在接班人的选择上，中国大部分企业家依然倾向于采取“子承父业”的模式，要求自己的下一代继承衣钵。而在选定了接班人以后，另一个问题却又着实困扰着众多企业家，那就是以何种形式让其接手企业。家族企业的传承与资产的传承不同，并非等到某一时刻简单完成一次“物理性交接”即可，而是需要进行包括管理权的传承和股权的传承在内的一系列规划。
在企业家“二代们”完成学业后，大部分企业家会安排他们即刻加入家族企业中，从内部底层锻炼，了解公司整体业务运营模式，践行企业经营管理事务。他们通常先任职各部门经理、区域经理，了解企业基层实务，再向总经理、董事长逐级攀升，逐步接手企业。如李泽钜于1985年硕士毕业回港后，同年便加入长江实业协助父亲李嘉诚，从基层做起，历经几年的磨练，于1993年担任长江实业集团董事、副董事长总经理，并于1994年初升任为副主席。也有的直接任职企业高管，比如任职参与决策但较少接触执行的董事职务，方便接班人尽快熟悉公司的战略规划。或者加入企业监事会，通过对董事会和总经理行政管理系统进行监督的方式，一方面起到监管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司计划、决策及其实施情况。
当然，也有一些企业家有着不同的思路。他们鼓励接班人先到其他优秀企业中去历练，积累经验并丰富阅历，同时也学习其他企业的管理技巧及思路，待时机成熟时再将其召回。已经传承了120余年的李锦记，靠着特有的“家族宪法”，打破了“富不过三代”这一“魔咒”，将企业传承到了第四代手中。在传承方式上，李锦记的“家族宪法”中便规定，家族成员要进入家族企业，必须先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企业时则需要平等竞争，应聘标准、程序也与普通员工完全相同，并且必须从基层做起。第四代传人李惠森自从美国大学毕业回到香港后，便先入职花旗银行担任了一段时间的投资顾问，几年之后才回到李锦记做人力资源与财务管理工作。而未来第五代传人若选择进入家族企业，也将严格遵守这一条款。
至于股权的传承方面，不论二代是否或以何种方式接班，阶段性按比例的股权转让都是最适合的方式。通常的传承方案为，从子女进入家族企业开始，随着管理权的逐渐移交，逐步转让适当比例的股权，在最终完成企业交接时，企业家只留有部分股权将来作为遗产继承，以期在整个股权转让的过程中，对子女管理权的行使起到监督作用。股权分阶段转让的比例根据股东结构、家族结构的不同而“因企而异”，企业家需要根据家族企业的自身情况设定传承规划。另外，由于《公司法》规定，股东的表决权可根据公司章程规定不按出资比例行使，分红也可按照全体股东约定而不按出资比例分取，因此，企业家在转让股权时，也可以以此来限制子女权利的行使。
需要注意的是，虽然家族企业股权结构及股东成分比较单纯，在转让股权时却也存在一定的限制。若公司章程中对股权转让有特别的限制和要求，要从其规定；若章程无特别规定，则根据《公司法》的规定，股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。至于对股权的继承，《公司法》规定，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但公司章程可以做出特别规定，排除对股东资格的当然继承。因此若企业家未提早对股权做规划，而章程中又有对股东资格的继承限制或禁止，则二代对股权的当然继承便会遭遇障碍，产生不必要的损失。
若由职业经理人接手企业管理权，在股权传承上应如何规划呢？
我们认为，家族绝对控股是原则，股权仍可以按上述方式传承。对于职业经理人，可以采取股权激励的方式。通过向职业经理人授予股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业经营决策，以其所持有的股权与企业形成以产权为纽带的利益共同体，分享企业经营成果的同时承担经营风险。当然，相对家族保留的股权部分，授予职业经理人的股权比例相对较低，不会因此改变家族作为所有者的地位。而伴随着职业经理人的离开，该部分股权应当予以收回，以达到一种控制目的，从而激励经理人更加勤勉尽责地为公司长期服务。
在家族企业权杖传递问题上，方太集团的传承方式在业界颇为被人称道。在经营管理层面，董事长茅理翔对家族企业的传承则提出了“三三制模式”，第一个三年下放产品开发权，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并组建自己的团队；第二个三年下放经销权，帮助子女组合整个产业链，并逐步获得市场认可；而第三个三年则移交管理权。2005年，茅理翔正式从方太董事长一职退休，让位于儿子茅忠群，而女儿则早在1996年即接手以前的企业。茅理翔将“传统的家族企业制度”同“现代化的经营管理体系”相结合，即方太集团董事长、总经理必须且只能由家族成员担任，但经营团队则全部采用职业经理人，总经理以下排除家族成员介入。虽然在管理权部分强调淡化家族制，但在家族所有权方面，方太则由家族绝对控股，且家族内部股权一定要清晰。茅理翔认为，家族企业如果向多子女传承，股权安排是关键。对此，他提出两个理论：一是由接班人控股，这种模式不但能避免家族纷争，还能对接班人起到最大的激励。二是“口袋理论”，将子女分成两个口袋，分开经营，避免竞争冲突，且内部管理也比较有分明的层次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例为35:16:35:14，而未来股权将全部转给儿子茅忠群，并适当考虑从中拿出10%作为经理人股份。
在海外一些国家，家族信托则是企业传承的首选。所谓家族信托，是指通过对家族企业资产设立信托的方式，将家族后代集体共享的企业资产捆绑起来，委托专业机构管理资产与分配开支，供企业持续经营。而后代继承人作为信托受益人，按自己所获份额分享资产收益。按此种方法，企业家并不直接将企业股权转让给后代，一方面避免企业资产被分割或侵夺，另一方面也将企业管理权与股权分开，不论后代是否决心接手企业，均可以保障后代的可得利益。新鸿基郭氏家族的企业传承，采用的就是这种方式。不过目前国内的信托仍然为投资理财性质，仍未能具备海外家族信托的功能。相信未来随着立法的完善与业务的成熟，家族信托也能在国内家族企业传承上发挥更大的
功用。
第一部分 工地现场交接班
第一条为加强工地现场管理，保证施工生产正常进行，规范现场技术员交接班程序，特制定本管理制度。
第二条现场技术员要严格履行岗位职责，切实做好所辖工程范围内工程质量、进度、安全、文明施工等各项管理工作。
第二条现场技术员为本施工段落内施工管理第一责任人，负责所辖施工队的进行日常管理和协调、监督、指导等工作。同时做好与监理、业主代表的沟通和协调工作。
第三条负责对本施工段落的现场管理，负责对所辖施工队的施工原始记录、检查检测记录、试化验内业资料检查、监督、指导和汇总工作。甲供材料试化验资料由项目部负责。
第四条对于现场出现的重大安全、质量问题要及时向主管领导汇报。第五条施工过程中发现现场情况与设计图纸不符，第一时间向项目技术人员汇报，并负责收集第一手资料。项目造价人员配合技术负责人做好签证变更工作。
第六条如24小时连续施工作业，技术员严格遵守工作时间，接班队员须提前15分钟做好接班的准备工作。
1、白班时间7:00—19:00，夜班19:00—7:00。
2、白夜班技术员严格按规定时间交接，不得迟到或早退。
3、在规定的交接班时间内，如接班技术员因故未到，交班队员不得离岗，擅自离岗作旷工处理。对于没有按时接班技术员，项目部视具体情节作出处理。
4、接班技术员不得酒后或者带病上岗，交班技术员不得交班，并及时上报项目经理，做出统一安排。
5、交接班的时候，必须由交班技术员带领接班技术员到各个施工作业点交接，认真交代作业点存在的安全、质量注意事项，人员、机械、材料组织工艺及工期节点要求。
第七条 当班技术员每班认真填写施工日志，1、施工日志每天下班前填写完毕。
2、施工日志填写内容包括：本班施工情况，施工具体段落，详细工作内容及完成情况，施工作业机械、人员情况，材料进场及使用情况；
业主、监理检查情况，变更签证情况。
第八条交接班时认真填写交接班记录，并由交接班技术员当场签字。
1、交接技术员在交班前应对施工现场详细巡查一次，由交班技术员向接班技术员详细说明当班施工作业情况和存在问题，对存在安全隐患、物品材料工具、文明卫生施工、安全设施状况等情况并将巡查情况做好记录，以备交接。
2、交接班记录主要内容：交接班时间，交接班人员，上一班工程完成情况，存在的问题，施工作业机械、人员，材料情况；项目部、业主、监理检查情况，变更签证情况等。交班记录要详细完整；接班队员要仔细阅读交班记录
3、交班技术员要对接班技术员负责，要主动将自己当班时间段的工地生产情况、安全情况等向接班技术员交底，接班技术员详细了解上一班情况及注意事项，对不清楚的地方，一定要向交班技术员问清楚。交接双方在确认无误后，交班技术员在《交接班记录表》上签名，4、如在交班时有突发事件或正处理问题，应以交班人员为主，接班人员积极配合，处理完毕或告一段落，报告项目经理，征得同意后交班人员方可离开。
第二部分技术交接部分
第一节 编制目的
为了更好地掌控项目部工程技术管理人员因辞职、休假、调离、晋升等情况对技术管理工作的影响保证工作的延续性，进一步提高项目经理部施工技术管理水平实现标准化、正规化、制度化管理，更好地组织施工，特制定本制度。
第二节 适用范围
本制度适用于山东益增建筑劳务有限公司全体施工技术管理人员。第三节 工作交接流程
1、需进行工作交接的情况
（1）因工作需要调离、轮岗、换岗、晋升等原因造成岗位变动者；
（2）因个人、家庭或其他原因提出辞职者；（3）因休假、事假、婚假等超过2天以上者。
2、工作交接内容（1）工作资料：所负责岗位技术资料：如工程日志、检验批报验、隐蔽工程验收记录、施工图纸、技术交底资料、试验及相关测量记录、施工台账、计算资料、材料计划、工程数量统计表、设计变更文件、图纸审核记录表、验工计价、重要会议纪要、施工规范、标准、以及与甲方或设备单位签订的相关合同文件、安全协议等。
（2）知识移交：所负责项目工程进度、施工台账编制情况、材料计划提取情况、计算及交底情况、设计交底情况、图纸审核情况、安全技术交底情况、测量仪器仪表情况、主要工作概述、日常的工作流程、在岗位从事技术管理工作时相关人员的联系方式等。
（3）工地情况：施工现场存在的遗留问题，如现场某处基坑开挖、管道铺设、钢筋加工、模板安装、设备安装等存在每种技术问题。明确技术问题是设计问题还是施工问题，现场急需解决和尽快测量、指导的技术问题。
第四节 工作交接责任划分
（1）移交人：处理遗留问题，认真整理所管理工作期间各种技术资料，保证资料完整性，测量设备管理情况，施工现场情况，同时梳理工作流程和工作关系，准备移交。对重要的技术文件资料进行保密，移交完毕进行销毁等。
（2）接收人：认真检查移交人所移交的技术资料认真听取并记录移交人所移交的施工现场情况设备管理情况安全技术交底情况等。确认移交的真实性和准确性。同时尽快适应工作流程和各种工作关系。
（3）监管人：必须认真审核移交技术资料情况并督导接收人尽快适应工作流程和各种工作关系，让技术管理工作继续开展。监督指导办理移交书面签字手续。
第五节 交接过程中问题处理
（1）对交接过程中发现的问题，应当期处理，由移交人处理完毕后再行交接。
（2）对交接过程中发现的问题短期不能处理，监管人和移交人工程拟定方案，并报领导及时汇报。
交接班是班组人员轮换的正常衔接，是上一班人员全面详尽地向下一班人员交待与传达生产状况的一个很重要的环节，保证生产连续进行的一项重要制度。因此为了平稳、安全生产，特制定以下规定。
一、交接班时间
每天下午18点，若遇特殊情况，酌情掌握交接班时间。
二、交接班地点
1、在值班室进行工作交接并交接交接班记录本上面所记载具体事宜。
2、在安全工器具室进行安全工器具的检查交接。
3、在备品备件室进行备品备件交接。
4、在抢修车辆上进行车辆安全状况和车载工器具的交接。
三、交接班手续
双方以在记录本以及交接情况表的签字栏签字认可为界，签字确认后，代表交接班手续已经履行完毕，之后双方不得争执。
四、交接班规定
1、当班人员在下班前应做好交班准备工作，将本班现生产状况、存在的问题、需要处理的工单填写到交接班记录本上。
2、交班人员在下班前应对车辆、工器具室进行检查，整理值班室内卫生。
3、接班人员应提前15分钟到达值班室进行交接准备，因故不能如期到达应提前4小时请假。交班人员在接班人员因故未如期到场，或未完成交接手续前不得擅自离开。
4、交班人员应将本班工作情况进行详细记录，并向接班人员如实反映。
5、接班人员应认真阅读交接记录本，了解上一班的工作情况及遗留问题，如有疑惑应向交班人员仔细询问。
6、交接班人员必须面对面进行交接，认真了解生产、工器具室、备品备件室、车辆的情况。不许搞信用交接班。
7、凡以上交接内容有不合格的，接班人员有权拒绝进行接班，并有权向上级主管部门反映。
五、“六交”“四不交”
（一）、六交
1、交本班生产情况及任务完成情况。
2、交工器具室、备品备件室完整情况。
3、交抢修车辆安全、车载工器具齐全情况。
4、交各项交接记录是否完整。
5、交上级指示、要求和注意事项。
6、交值班室、车辆整洁情况。
（二）、四不交
1、接班人员不到不交班。
2、未交接清楚不交班。
3、本班发生的故障未处理好不交班。
与马蔚华“国企式传位”不同的是，另一位电商大佬马云选择了自愿、提前卸任。正如今年1月15日发送给阿里巴巴全体员工的内部邮件中所述，马云日前也正式宣布辞去CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席工作。
改革开放30多年，中国企业已经到了接班的拐点，中国的富二代们正在接过前辈的钱和枪，有些是主动，有些则是不得已而为之。丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言，“一代一事业”，或许是怕自己辛苦打拼的财富被子女用来炒股，很多企业家处于半退状态，着力培养接班人。
宗庆后、职工、地方政府、达能集团均持有娃哈哈集团的股份，为了树立接班人宗馥莉在公司内部的权威，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，并派了一批“老臣”来辅佐这位娃哈哈未来的掌门人。
新老两代观念难免会有差异。宗馥莉曾不止一次表示，自己对父亲的管理方式有很多地方都不太认同。“他喜欢变，变得快，就是没有章法，让对手措手不及。我喜欢做长期计划，有了计划，希望执行它，不折不扣完成它，这一点在我父亲的管理中不太可能看到。”
“娃哈哈等于宗庆后，是现在所有媒体或者大众的想法，我希望娃哈哈代表的是一种生活方式，或者是一种很好的理念，它应该有自己的个性，有自己的品牌独特性，我不希望它以企业家本身来做宣传。这是我想要去改变的。”宗馥莉已经在为“后宗庆后时代”的娃哈哈谋划。虽然观念不同，但有宗庆后压阵，娃哈哈实现平稳接班应该是十拿九稳。
实际上，能够完成平稳接班的企业并不多见，不仅仅是中国，欧美同样如此。美国80%的企业为私人所有，《财富》杂志前500企业中，1/3由某个家族控制，但只有不到30%的企业能够传承到第二代，10%的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年。其中一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。
家族企业如何传承？方太集团顺利接班的案例值得每一位企业家学习。方太集团的接班可以概括为“三三制”，即每3年一个步骤，共用9年实现了家族的完美接班。
第一个三年是“看三年”，在这个阶段，将企业产品的开发权下放给接班人，让他们逐渐熟悉企业，并介入具体事务，开发新产品，挖掘接班人潜力，同时也为下一步的更全面进入做好铺垫。第二个三年则将经销权下放，帮助接班人组合整个产业链，熟悉合作伙伴，打通圈内人脉，得到市场的认可。第三个三年则是管理权的交接。
为了避免接班后引发的动荡，茅理翔还促成儿子茅忠群自己“组阁”。如今，茅忠群的“内阁”成员的平均年龄只有40岁左右，5个副手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的领导班子对方太的继续成长至关重要，可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。
如若中国企业家实现财富接班，保证企业能够在下一代手里依然高速发展，那么无疑是中国企业最大的幸事。
陈万思, 姚圣娟 (2005) 将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度, 其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段, 包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究, 但是在接班人的实际培养过程中, 以下四个关键要素往往容易被忽视。
一、企业主的心态
知识的接受, 能力的培养需要一个过程, 如果抱着一步到位的态度去培养接班人, 可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行, 在继承人接班前, 企业主应该为接班人做好一系列基础性工作, 而基础性工作, 需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。例如, 企业主可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构, 样可以培养接班人的自信、专长、声望, 为接班后顺利的开展工作打下基础。其次, 家族企业主在为继任者制定培养计划时, 应该改变自己的独断专行的做事风格, 要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨, 特别是要尊重接班人本人的意见。
二、注重理论和实践相结合
现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景, 相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是, 家族企业主领导素质非常高, 这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的, 所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而, 领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时, 还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性, 才能更好的应用理论, 才能发现接班人的不足之处。
三、企业主应该做好榜样作用
企业主作为企业的领导, 其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层, 底下员工会时刻观察其一举一动, 揣测其心理, 而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行, 要以身作则, 发挥榜样作用。
四、重视关系网络的传承
家族企业处在社会这个更大的环境中, 他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外, 更加需要企业的人际关系网络, 这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴, 它们独立于家族企业, 但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外, 良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、接班人取得骄人业绩的关键。因此, 企业主在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中, 企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。例如要对利益相关者的需求保持高度敏感, 并且尽量满足他们的需求等等。
五、重视沟通和反馈
企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感情色彩, 对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。因此, 在培养接班人时, 企业主需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者, 特别是与接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通, 可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然, 企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通, 通过对接班人工作表现的评估, 将各自的意见和期望反馈给接班人, 帮助接班人更好的认清自己长处和短处。
摘要：本文在大量文献研究的基础上, 着重分析了家族企业在接班人培养过程中容易被忽视的关键要素:企业主的心态、理论和实践相结合、企业主的榜样作用、关系网络的传承、重视沟通和反馈。对家族企业顺利实现代际传承具有重要的理论和实践意义。
关键词：家族企业,接班人,接班人培养
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