家族调查报告（通用8篇）
11月3日，普华永道发布两年一度的20全球家族企业调研报告《家族企业如何拉近策略差距-当中缺少的部分》(The ‘Missing Middle’: Bridging the Strategy Gap in Family Firms)。普华永道在年5月至8月调研了50个国家地区超过2800家年度营业额介于500万美元至10亿美元的家族企业，所有受访企业的营业额总额超过5000亿美元。1/3受访人士为家族企业的第三或第四代。
报告指出，虽然全球经济形势不稳，全球范围内64%的受访企业业务在2015年实现了增长，20%表示下跌。15%受访企业期望未来5年有更快更积极的进步，70%希望实现稳步增长，13%计划调整业务。印度尼西亚、印度、中国及肯尼亚的家族企业尤其希望业务快速增长，持该想法的企业比例分别为44%、35%、29%和29%，对比其他地区，欧洲受访者只有10%，北美地区有12%，全球范围则为15%。
全球家族企业战略计划的主要调研结果如下：
传承：只有16%的受访企业已制定家族内高层管理人员的传承方案，43%的受访企业则完全没有相关计划。
创新：64%的受访企业支出创新是未来5年最主要的挑战。
数字化：47%受访企业表示数字化与新科技是他们的主要挑战之一，只有1/4受访者相信他们非常容易或容易受到数字化冲击的影响。
专业化：约六成企业会引入非家族成员专业人士协助经营业务。
技能：58%的受访企业表示，招募和留住合适人才是他们未来5年最大的挑战。48%受访企业相信他们要比非家族企业更努力才能招募或挽留人才。
财务：32%的受访者表示，他们比非家族企业更难获得资金;76%受访者表示他们会动用自己的资本去促进业务增长。
网络安全：少于一半(45%)的受访企业相信他们的业务已准备好应付资料被盗或网络攻击的问题。
地缘因素考虑：大部分受访企业在考虑开拓新的海外市场时，认为政治和经济稳定比增长潜力更重要。
48家中国内地家族企业和52家香港家族企业参与了调研。中国经济正从国家主导、以制造业为主的模式向消费者需求和服务业驱动的新模式转型，以制造业为主的家族企业在经历了曾经的繁荣后需要为了实现可持续发展而开辟新的发展道路。调研显示，中国内地家族企业在2015财年的业绩有所下滑，只有73%的受访企业实现了销售增长(在2014年该比例为84%)。与两年前相比，更多的受访中国内地家族企业表示希望平稳发展而非扩张性发展。
在香港地区，2015财年实现销售增长的香港家族企业占比维持不变，但与2014年相比，在2016年出现销售下降的受访企业增加了11%。
在国际化方面，近80%的中国内地家族企业出口产品和服务，与2014年相比上升14%。在未来5年内，该数字有望上升至88%。3/4香港家族企业出口产品和服务——虽然与2014年83%的水平相较有所下降，但仍然高于全球平均值。中国内地和香港家族企业在选择新的出口市场时重点关注其经济、政治的稳定性以及该国的市场规模和增长潜力。
对于增长战略和投资，大部分受访的中国内地家族企业计划在现有市场发展他们的核心业务，较少企业计划开拓新的市场和领域。这可能是由于中国内地家族企业缺乏相关经验和技能，担心海外国家的政治风险或者缺乏资金。尽管普遍缺乏外部资金，在期望达到10%及以上增长的受访中国内地家族企业中，93%将借助外部融资实现增长，该比例在全球的平均水平为78%。85%的受访香港家族企业将在现有市场发展核心业务作为实现增长的.重要方式，50%左右的企业计划进军新市场。
与2014年相比，中国内地和香港有更多的企业倾向于在将企业所有权交与继承人的同时引入专业管理团队参与企业管理。但调研发现，中国内地和香港仅有10%的家族企业准备了健全的、有书面记录及充分沟通的继任或传承计划，低于15%的全球水平。
在新闻发布会上，普华永道中国税务服务合伙人王蕾表示：“我们2016年的调研结果显示，中国内地和香港家族企业在未来12个月里面临的主要挑战是市场变化、汇率变动、企业创新、人才招聘和挽留以及行业竞争。面对当前错综复杂的环境，他们应当把焦点放在业务转型及创新，积极应对市场及经济状况改变，也需要招聘或挽留人才，或引入外部专家协助发展。改善盈利能力、确保企业的长期发展及传承是家族企业的主要目标。”
常家是陕西商人的主要代表之一, 现住渭南市固市镇板桥南村一组, 祖上从山西迁来, 与山西祁县常家同为一宗。发家人叫常克珍, 道光年间人, 出身贫苦, 初为手工裁缝, 后在四川金堂县设估衣铺, 又入岐山马家“金盏”号为经理, 发家后在咸丰年间在金堂县设“义兴珍”号, 长期自东自掌 (东家兼掌柜) 。常克珍有五子, 称“常五经堂”。第四代改革为“东西制” (东家与掌柜分开) , 东家为常克珍长孙常生春, 掌柜为岐山人马朝贵。马朝贵精明能干, 是个行家里手, 在他的执掌下“义兴珍”获得大发展。先后开设简阳“义兴珍”、成都“义兴和”、新都“丰裕森”、广汉“义兴珍”、彭县“义兴惠”、绵竹“义兴恒”、什邡“义兴珍”、金堂“义兴珍”等八大商号, 支号20余处。主营典当和钱业, 典当以土地为抵押、仅金堂县“义兴珍”号就曾掌握土地8000亩, 几乎占据了金堂县全部土地的三分之二。每年收租一万多石, 现金120万, 利息10余万两。光绪年间又在陕西开设了汉中“义兴琳”、西安“义兴泰”、“自积永”、固市“顺兴生”、“公正诚”、“凝运长”等号及其他行业20号, 房产200余座。仅西安“义兴泰”从郑州、河北贩运各种布匹到西安、甘肃各处贩卖, 生意最兴盛时有10万银两的资本, 店员30多人。“义兴珍”系统最盛时期资本300万两, 总值450万以上, 店员800余人。
2006年4月我们调查组一行二人来到惟一现存常家老宅, 通过常家后人, 对最后一批从商人员展开搜寻和采访。
二、寻访最后一个东家
常道新 (1919—?) 是目前常家惟一健在的亲历生意的东家, 是常家商号关门时的东方成员, 被伙计称为四少爷。我们见到老人时, 老人八十八岁, 虽然听力不好, 但视力很好, 思维非常敏捷。
老人首先给我们讲述了常家的生意概况, 尤其详细的讲述了自己亲历的生意的衰败。介绍了四川商号关门的始末。
老人出生时的四川已经因革命而混乱, 常家商铺当时已经走下坡路了。到1945年, 四川的九千多亩地, 只剩五六千亩, 但当时东家代表常绍伯一直隐瞒说地没有少。为了整理商号事务东家们曾在陕西开过会讨论措施, 但在还没有结果的时侯, 东方代表常绍伯私自返回四川, 于是作为其他东家的代表常道新随后跟到四川。他们到了四川找常绍伯要求划账 (退股) , 但是常绍伯以有债务未还清为借口, 拒绝退股。接着常绍伯以还债为名, 把五六千亩地卖的只剩下一千二百亩了, 但仍声称未还清债, 而且因为零星的债务东家们达不成统一意见, 于是常绍伯登报辞职, 避到袍哥 (四川的封建帮会组织) 里。他还欺骗在陕西的东家说他把商号的事务整好了, 把债还了, 还剩一千二百亩地。没办法其他东家就把常绍伯告到法院了, 但常绍伯向法院请了假, 躲进袍哥, 法院也没办法。常绍伯两个儿子都在四川绵竹花二十石米入了袍哥, 俩人都是袍哥大爷, 用枪威胁小股东。不得已1946年常家四川的商号全部关门。到了1949年解放, 官司不了了之。解放军要把商号改成工商业, 常家人不能当东家但还能当工人, 但当时是东家代表常绍伯没有答应, 并变卖商铺, 根本上毁了常家生意。到1950年, 政府把四川四五个县的铺子封了, 东家只剩下常道新一个人, 东伙把剩下的钱四六分成, 四川的生意最后瓦解了。随后陕西的商铺也都被迫关了。
后来上世纪60年代年常绍伯的舅父给派出所举报常绍伯藏有私财, 派出所就派了两个营的人把常绍伯家包围挖出了金子, 原来常绍伯当年变卖常家铺子时, 从四川给他自己私藏了180两黄金。
三、寻访最后一个掌柜
南巨川 (1899年~1971年) , 渭南官道南家村人, 是常家在渭南固市铺子关门时的掌柜, 负责日常经营, 我们对他的儿子南华新先生进行了采访, 他给我们讲述了父亲告诉给他关于板桥常家的情况。
南化新先介绍了他祖上的主要经历:他们家世代都给常家做生意, 他祖父在四川温江当过总管, 他父亲民国十八年 (1929年) 去当学徒, 由于他用功并能认真办事, 所以脱颖而出, 管理成百上千人的二把手, 当上二掌柜。解放时, 家里有八九口人四十亩地, 被划为上中农, 1965年, 社教运动被划为漏划地主。
南化新还回忆他小时候对位于渭南固市商铺的印象:铺子主销药材, 商号“凝运长”, 实质上挣钱不多。铺子门上的一幅对联, 上联:自古皆有死;下联:民无信不立, 是做生意的理念。铺子的墙有一尺的泥皮防火, 椽上包有铁皮, 精密排列, 屋顶有厚厚一层生土石灰作的泥皮, 相当结实。后来经过了抗战到解放后公私合营做不成生意, 只能把铺子租出去, 后来成为国家仓库。
四、寻访最后一个伙计
屈志斌 (1931—?) , 渭南下吉人, 他也是目前惟一健在的常家铺子的伙计。
屈志斌老人回忆了他去铺子的过程和学相公时的往事:他是十六七岁去的铺子, 干了两年就解放了。他是当时铺子里年龄最小的伙计, 他和东家没见过面, 掌柜的相当他们的家长, 大掌柜的在高赵村叫高自明, 他主要跟的是二掌柜南巨川, 他去铺子前念过高小, 没进过中学, 闲余时爱看看书, 在铺子里学了一些字。
进了铺子, 刚去先打杂, 他自己以做饭为主, 闲了学业务。后来, 没有到铺子关门就回家了, 因为铺子里有规矩, 休假时在家多呆了一天, 违犯了规矩, 被辞退。
五、调查结论
常家在中国商品经济自然的发展过程中兴起, 又在时代的巨变中衰落, 通过对仅存的几个亲历者的采访, 关于常家的衰败我们得出以下结论。
1. 传统的小农观念造成其内部对核心经营管理人才培养的缺失是常家的衰败的原因之一。
正如常家后人常兴国所说常家衰败根本原因不在于时代的变迁, 主要常家后代没有事业心也没有经营能力, 却掌握决策权。常家先人订有家规“耕读传家”, 不让后代沾生意, 想让后代享福, 实质上是把后代误了。这个被视为不可变更的神圣的先人祖训在订立之时就决定了常家生意的宿命。
2. 常家衰败直接原因在于落后的人事制度和管理制度。
从道光年间常家开始做生意共经历了一百多年, 第一代自东自掌, 第四代经营权就交给掌柜的, 东掌就分开了。管事的是东方代表、东方成员和伙方 (伙计一方) 大掌柜。东方代表是东方成员选的, 管理东伙双方, 大掌柜由东家指定。业务上都是大掌柜决定, 但大掌柜作为伙方没有东方代表同意不能用铺子的钱。这一人事制度和管理制度反映了专制时代的一些特征, 东家代表就跟皇帝一样, 异地基本没有了制约。
3. 常家不能重新崛起也在于不能摆脱旧的分配制度和模式。
20世纪80年代国家有政策要重起常家的生意, 但生意最终没能重新开始, 原因是常家祖上的分配制度。根据老规矩, 常家分配是按照五堂均分为五股, 各堂再按人头均分, 由于各堂后人有多有少, 每人到手银子就不同, 甚至差距很大, 过去常家内部出现贫富分化。当国家政策能重起常家的生意时, 在分配上又发生老的按五股分配和新的按人头分配的矛盾, 各门意见不能统一, 生意最终没能重新开始。
“囤地”讓长江实业逆市飘红？
亚洲首富李嘉诚任董事会主席的长江实业，近日发布了2014年度半年报。报告显示，今年上半年该公司股东应占溢利为港币213.45亿元，每股溢利港币9.22元，同比均增长59%。这与内地房企的遭遇颇为不同。由于今年内地房地产市场销售放缓，多家房企业绩持续低迷。如万科的半年报显示，2014年上半年归属于股东的净利润为人民币48.1亿元，较去年同期增长5.6%；龙湖地产的半年报显示，上半年股东应占溢利为40.1亿元人民币，同比增长4.2%。这些内地龙头房企的上半年净利润增幅均低于长江实业。
长江实业2013年年报显示，该公司所有或参与的“开发中或待开发土地面积”达1182万平方米。李嘉诚作为董事会主席，在长江实业2014年半年报中回顾上半年业务时表示，上半年，内地多个物业项目的住宅单位销售或预售进展缓慢，部分城市销售情况逊于预期。此外，长江实业2012年、2013年年报及2014年半年报显示，2012年以来，该公司在内地只拿过一块地。
那么，长江实业2014年上半年多项指标逆市大涨的原因是什么？一些业内人士表示，囤地是个中玄机。中国房地产学会有关负责人在接受记者采访时表示，长江实业进入内地进行地产开发的一个显著特点，就是通过分期缓慢开发、变相囤地，坐享土地升值。
湘财证券地产研究员张化东曾向记者分析认为，长江实业的土地储备主要集中于内地，这些地块中绝大部分是在2007年以前取得的。由于拿地时间较长，中间采取“囤地”手段，其土地储备均价处于较低水平，这样就保证了将地块的价值充分挖掘，从而实现项目利润最大化。长江实业也曾公开承认旗下的土地成本较低。其2009年年报称，“由于现有土地的平均成本较低，集团有信心所持土地将带来良好回报。”多位业内人士指出，分期开发正是长江实业惯用的变相“囤地”手法。
不过，对于这一说法，长江实业近期向媒体回应称：长江实业及和记黄埔在内地之土地发展项目均依国家法规进行，并不存在囤地之情况；长江实业及和记黄埔并没有囤地的意图，公司一直希望尽快完成发展及出售项目，以便回笼资金进行再发展。
用1/4个世纪来开发一个项目
长江实业2012年、2013年年报显示，位于北京中央别墅区的誉天下项目为长江实业的销售业绩作出了一定贡献。记者了解到，早在1993年，长江实业就作为大股东之一开始参与誉天下所在地块开发；2003年，长江实业完全拥有该地块；2005年，取得北京市住建委颁发的施工证并开始建设，但不久便因故停工；2008年，重新开工。
长江实业2008年年报显示，誉天下项目占地面积为74万平方米，建筑面积为44.5万平方米，分三部分分期开发，其中，第一部分预计完工时间是2010年，第二部分是2012年，第三部分是2014年。而长江实业2013年年报显示，誉天下项目未完工土地又被分为4个部分，分期开发，其预计最后的完工时间是2018年。这意味着，从1993年参与开发算起，这一项目的开发时间是25年，相当于1/4个世纪。
据了解，2008年誉天下的别墅上市时，价格为20000元/平方米，而今年誉天下别墅的最新价格为35000元/平方米。时隔6年，誉天下从600万左右/套的经济型别墅跃升为千万元级别墅。分析人士指出，通过10多年的囤地，中央别墅区的交通配套和区域环境都有了明显改善，这大大提升了项目的土地价值。再经过10年的开发，中央别墅区可供开发的土地越来越稀缺，而且在房价不断上涨的推动下，该区域地块进一步提升了价值。
拿地9年，2/3的项目未完工
誉天下仅仅是长江实业被外界质疑的“先囤地坐等升值，再相继开发入市”策略的冰山一角。长江实业2014年半年报显示，长江实业2014年预计完成的地产项目中，绝大多数的内地地产项目是在2005年前拿地的。如长江实业预计今年完工的位于广东东莞的海逸豪庭项目第E1及E2期，实际上，该地块竣工时间一再调整，从最初的2001年一度拖至2017年，截至目前，该项目的开发面积只有三分之一。
记者选择了长江实业2005年年报和2013年年报，对长江实业在内地的土地储备、开发情况进行了对比。之所以选择2005年，一是2005年正是长江实业在内地大规模拿地的年份，土地越多，越具有代表性；二是2005年后中央不断加大打击囤地力度，几乎每次楼市调控都剑指囤地，在这种背景下更能了解长江实业的开发技巧；三是2005年至今，近9年的时间，一般来说，已经足够开发完一个地产项目了。
长江实业2005年年报显示，当年长江实业在内地共有29个项目，大多数项目的估计完工时间是2006、2007、2008年。而长江实业2013年年报显示，这29个项目中，只有10个项目处于已完工状态；有18个项目处于未完工状态，且最终完工时间普遍调整为2015、2016年左右；另有一个项目重庆南岸，具体开发信息不详。
这意味着，长江实业2005年的土地储备项目，经过八九年的开发，还有近2/3未完工。而在18个未完工的项目中，有6个项目的开发完成比例为零，仅仅处于刚刚开发或尚未开发的状态；其中，有4个项目的土地面积甚至出现了增长。如武汉江汉区老浦片项目，2005年长江实业的土地面积为2.95万平方米，2013年则增为3.52万平方米。同时，该项目的权益建筑面积也从原来的6.63万平方米，增加为7.35万平方米。
有业内人士指出，项目增加建筑面积的原因在于修改了规划。一个房地产项目从申请修改规划到最终落实，一般会经过规划专家组论证、规划部门出具意见等环节，需要一定的时间，因此，修改规划往往不仅会为开发商带来额外收益，还成为了一部分开发商延缓项目开发时间的重要手段。而从个案来看，长江实业2005年年报显示，广州国际玩具礼品城项目占地面积为32.13万平方米，处于“计划中”的状态，其完工时间估计为2007年12月，这就是说2005年时该项目还没有开工。
而长江实业2013年年报显示，该项目的部分物业估计将于2014年12月完工。这意味着，2005年至2013年，该项目并没有任何一部分开发完成。2013年年报同时还显示，该项目将于2017年6月完成所有开发，这一时间比2005年预计完工的时间晚了整整10年。
“囤地”嫌疑笼罩李嘉诚家族
记者发现，即使是长江实业已经完工的项目，也有着较长的开发周期，如上海马桥项目，一度也遭遇囤地质疑。2005年2月，长江实业与和记黄埔购得上海马桥地块，目前该项目处于已完工状态。但是在实际开发中，该项目开工时间不断延期，其竣工时间由长江实业2005年年报公布的2007年，推迟至一期项目2009年竣工、二期项目2011年竣工，比预定完工时间晚了数年，受到市场的广泛质疑。
2006年，东莞市开出了最大一笔土地闲置罚单，罚金高达近8000万元，涉事房企正是长江实业旗下的东莞冠亚环岗湖商住区建造有限公司，该企业的开发项目“海逸豪庭”面积达1938.3亩的土地闲置了8年。事实上，李嘉诚家族控制的企业中，并不是只有长江实业因为囤地而遭受到政府部门的处罚。
2010年3月11日，北京市国土局发布公告称，北京启夏房地产开发有限公司（下称“北京启夏”）旗下的朝阳区工体北路4号地块，因超过出让合同约定的动工时间，且未及时申请延期，拟对其处以地价款1%的罚款，同时暂停北京启夏及原股东香港盈科集团（下称“盈科”）及其下属公司在北京市土地交易市场的交易行为。
盈科是李嘉诚儿子李泽楷旗下的公司。朝阳区工体北路4号地块于2006年1月23日被盈科以5.1亿元人民币拍得，北京启夏为盈科的子公司，负责开发该项目。拿到这一地块之后，盈科迟迟没有动工。直到2009年8月底，盈科以8亿元将北京启夏及其所有地块转让给了瑞安建业，净赚数亿元。
2010年，国土资源部公布了全国房地产用地的闲置情况，其中有媒体曝光了一份1457宗闲置土地黑名单，李嘉诚旗下的和记黄埔地产（北京朝阳）有限公司持有的逸翠园2H1、2H2地块位列黑名单中。公开资料显示，该项目于2004年8月31日签订土地出讓合同，约定开工时间为2005年2月27日，约定竣工时间为2006年10月31日。但和记黄埔2006年至2009年的年报显示，逸翠园项目预计完工时间一直在调整，分别为2008年、2010年、2012年、2011年，逐年改动。如果按照合同约定的竣工时间，逸翠园项目已“囤地”近4年。和记黄埔地产（北京朝阳）有限公司相关负责人曾在接受记者采访时表示，这是由于政府原因造成的闲置，但不愿透露更多情况。截止目前，上述地块仍处于开发状态。
-----------------以海阳海佳汽车城为例
目前在中国民营企业中，家族企业占90%以上，作为我国国民经济中的重要组成部分，特别在我国加入WTO以后，家族企业面临着更加严峻的竞争态势。家族式企业易于创业，但在企业做大之后守业困难，如独裁、用人唯亲、产权封闭等，这些内部控制缺陷都极大地妨碍了家族式企业的发展。家族式企业要想实现永久持续经营，就必须进行改制，调整其产权结构，改变其管理方式，建立有效的权利监督机制和用人机制。为此，本人于 2013 年 8 月12日至 2013 年 8 月 25日就海阳海佳汽车城为例的家族企业内部控制的相关问题通过资料查阅访谈、观察、实习等方式进行了为期两周的调查，现将调查的具体情况报告如下：
一、海阳海佳汽车城概况
二、海阳海佳汽车城内部控制的缺陷
(一）企业内部控制的定义 企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全、完
整，防止、发生和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定 和实施的政策、措施及程序。它是一种管理方法，是由一个会计主体的董事会、管理部门和其他人员共同制定，旨在对企业经营的有效性和效率、财务报告的 可靠性、执行各种法规条例的合规性目标的实现提供合理的保证。内部控制包 括控制环境和控制程序。控制环境是指管理当局对内部控制制度及其对企业的 重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定 目标而设立的程序与措施。(二）家族式企业内部控制的缺陷
海佳汽车城作为家族式企业发展到一定的规模时，其内部控制缺陷便逐渐显露出来，具体表现为：
1、家族企业内控环境基础薄弱
控制环境是内部控制的基础，直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。它涵盖对建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素，包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质和能力，管理人员的管理哲学、经营观念，企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等。
（1）家族企业管理层内部控制意识薄弱
企业尚未认识到内部控制的意义，所以未能制订完善的、成文的内控制度，即使己经制订出相应内控制度的企业大多没有很好地贯彻落实。
（2）组织机构设置不合理
家族企业组织结构特点是股东以自然人为主，占多数股权，这反映了其管理上的集权特征。家族企业的创立者或继承者，往往以较大的股份、较高的辈份、独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。股东之间、股东与关键管理人员之间存在密切的血缘及亲友关系。这就决定了家族企业的现代企业制度特征不明显，所有权与经营权的分离程度不大。家族式管理特点使企业缺
乏现代企业制度下的两权分离和内部控制结构，不利于进一步的规模与实力扩展。
（3）家族企业制度不健全
一是企业缺乏相应的激励与约束机制。二是人事政策不完善。实行“任人唯亲”的人事政策，控制管理职能部门。对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度。三是企业制度不健全，没有针对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度，顾此失彼现象较严重。
3、内部审计方面
作为内部控制的重要组成部分的内部审计是企业改善经营管理、提高经济效益的需要。家族式企业的内部审计并没能真正履行其应有的只能，存在很多问题，首先机构设置不健全，独立性不够。其次，内部审计的职能没有充分发挥。目前许多家族企业只重视内部审计查错纠弊保护企业财产安全的监督职能，而内部审计的管理职能、防护职能、评价职能、建设职能等等，还没有得到足够的重视，没有得到充分发挥。同时，内部审计重审计监督，轻服务。
二、形成家族企业内部控制问题的原因。
（1）市场经济不发达
从内部控制的发展历史可以看出，内部控制发展的外部动因是市场竞争的加剧。我国刚从计划经济过渡到市场经济，计划经济的影响时时处处可见，市场竞争也有不规范的地方，计划经济思维的惯性影响内部控制的发展。
（2）企业风险意识不强，控制环境的实效
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。很多走向困境或破产的企业，在决策时，根本不作风险分析，更谈不上在企业建立风险预警系统，到处乱贷款、乱投资、乱担保、乱铺摊子，一旦出现资金断链或经营风险，就直接导致企业走上衰亡之路。
影响我国企业控制环境失效的因素有以下方面：董事会缺乏独立性和监督机制不健全；企业经营者素质和职业水平低下；缺乏良好的企业文化氛围；政策部完善和员工素质低下。
（3）内部控制动力不足
企业内部对企业内的会计活动控制宽松、考核目标相对简单，加之对企业会计人员的职业道德要求不够严谨以及考核的目标不够明确，这才导致了企业内部控制动力不足。
（4）外部监督乏力
外部监督即是指国家相关部门对企业的会计活动监督力度不够，并且相关的法律法规也不够完善，很多方面未能以法律的形式来严格要求企业的相关人员，以至于出现外部监督乏力的状况。
三、加强家族企业内部控制建设的建议
1、优化内部控制环境
管理学家泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比”。即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。
（1）、改变家族企业产权股权结构。家族企业不合理的产权股权结构使得家长制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。
（2）、按照公平、公正的原则聘用管理人员。其目的是最终形成以非家族成员为主的内控体系。按照公平竞争原则和采取薪金优厚与违法严惩相结合的内部激励机
制，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。
（3）、完善以董事会为核心的公司治理机制。实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。公司设立股东会、董事会、监事会和经理层，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系。不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。
2、充分发挥内部审计的监督职能。
（1）、完善对内部审计的认识，家族企业内部管理人员，特别是家族人员，要充分认识到内部审计对内部控制的作用，主动配合内部审计人员的工作，并提高审计人员在公司中的地位。
（2）、根据家族企业的产权属性和公司治理属性，家族企业内部控制更重视“服务主导”的职能。其目的在于充分利用内部审计的服务职能，保证企业实现目标，具有明晰产权和咨询的功能。在查错纠弊的基础上，内审人员通过对内部控制的系统的评估，帮助企业经营者降低经营风险，确保企业顺利运行。
（3）、提高审计机构的独立性。内部审计机构的设置模式会影响审计的效率和效能，为了提高内部审计的独立性和权威性，应该把内部审计机构设置在股东大会或董事会之下，并在内部审计机构设置一定数量的具有内部审计专业知识、经营风飞的独立董事，这样有利于维护审计机构的独立性，监督评价内部审计工作。
3、从思想上提商企业全体员工对内部控制的认识
企业内部控制不仅仅涉及会计．它贯穿于整个企业生产经营管理全过程。包括采购、生产经营、销售、财务管理、研究开发、人力资源等各个方面。因此企业的控制环境是由全体职工造就的，包括企业的领导、会计人员和所有员工。
（1）提高领导的管理素质
提高企业领导管理水平和管理思想．使他们认识到建立内部控制制度的重要性和必要性．是企业内部控制制度得以正常发挥应有作用的关键。（2）提高财会人员的业务技能和内部控制知识水平
作为企业会计控制的主体．会计人员业务素质和内控知识的高低尤为照要、．针对目前企业财会人员状况应从加强性会计资格认证制度管理上抓起．促进企业会计人员学习会计知识和会计法规．提高业务水平减少会计业务处理的技术差错。同时．企业对会计人员应当进行职业道德教育．增强会计人员自我约束能力、奉公守法、廉洁自律。
四、结束语
家族企业的内部控制还需要不断地完善。中国的家族企业完全可以
通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础 上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正 的效率，探索出一个合适、有效的内部控制综合框架，让中国的家族企业真正
走向现代化、社会化、多元化。
肖姓是萧姓的俗称。是当今中国姓氏排行第三十位的大姓，人口众多，约占全国汉族人口的百分之零点六。
寻根溯源
1、据《元和姓纂》、《通志•氏族略》、《古今姓氏书辨证》等有关资料所载，出自子姓，以国为氏，为周代宋国微子启的后裔。
2、据有关资料所载，古代嬴姓各部族首领伯益之后作士于萧，便以萧为姓，其后代延袭姓萧。
3、据《续通志•氏族略》、《姓氏词典》、《古今姓氏书辨证》等有关资料所载，出自少数民族改姓或被赐姓，得姓萧。汉朝时巴哩、伊苏济勒、舒噜三族被赐姓萧，两晋南北朝时契丹巴哩、伊苏济勒、部噜三氏改姓萧。
得姓始祖
—— 大心
说法一：萧姓原出于子姓，在春秋时期，宋国有一名将名叫南宫长万，在攻打鲁国时战败被俘，被囚于后宫，几个月后才回到宋国，宋闵公为此曾多次取笑他，长万因被触痛处而恼羞成怒，一次乘酒兴杀死了闵公，并从此公开叛乱，另立公子游为君。宋国群公子纷纷逃往萧邑（今安徽省萧县西北）。后来宋国微子之后大心率王族弟子及随从组建的军队，诛杀了南宫长万，平息了这次叛乱，扶闵公之弟御说继位，是为宋桓公。宋桓公因大心平叛有功，就把大心封于萧地，以为附庸，建立了萧国，称大心为萧君，人称萧叔大心。公元前五九七年萧被楚所灭，其子孙遂以国为氏，称为萧姓。大心也就被后人尊为萧姓的得姓始祖。
对于说法一，有这样生动地描述：春秋时，宋国有一员猛将叫南宫长万，在攻打鲁国时被俘，鲁庄公把他囚禁在后宫中，几个月后才把他放回宋国。公元前682年秋的一天，宋闵公同南宫长万在后宫博戏（古代的一种赌局），闵公的宠姬也在旁边观看。长万看着她们说：“还是鲁宫的美女漂亮，天下诸侯没有比做鲁君更快活的了！”闵公一向以这几个姬妾的姿色自矜，听了这话很不高兴，就嘲笑长万说：“像你这种当俘虏的人怎么懂得美不美呢？”这一下触到了南宫长万的痛处，他顿时恼羞成怒，一拳就把闵公打死了。接着他又杀死大夫仇牧和太宰华督，另立公子游为君。宋国公子纷纷逃往萧邑（今安徽萧县）。萧邑大夫是宋国始祖微子启的后裔，名叫大心，他把这些公族子弟及他们的随从聚合起来组成一支军队，又到曹国请来援军，逐杀了南宫长万及其同党，平息了这次内乱。闵公的弟弟宋桓公即位后，把大心封在萧为附属国，称为萧叔。萧国后来被楚国所灭，大心的后世子孙遂以封地命姓，称萧姓。
说法二：古代嬴姓部落首领柏裔之后作士于萧，便以“萧”为姓，叫萧孟亏。其后沿袭姓萧。
繁衍播迁
萧姓最早发源于今山东省。先秦时期，萧姓族人由于国家被灭而散居各地，家族势小力微。到了秦汉时期，社会动荡，迫使萧姓外迁，进入第一个发展迁徙时期。萧姓经长期迁居，已从原聚居地向四周大量繁衍，且名人辈出，汉相萧何便是其典型代表，他早年辅佐刘邦起义，在攻占咸阳后，注意收集秦的律令图书，郡县户口、社会情况等大量资料，为西汉王朝的创建立下汗马功劳，并助刘邦消灭异姓诸侯王，他的子孙也分别入仕于两汉，均为高官，为汉朝的繁荣做出了巨大贡献，因此家族兴旺，几个较大的郡望即在此期形成。三国魏晋时期，战乱频繁，加上两晋时期的“永嘉之乱”，士族南迁，萧姓族人也随之而徙，播迁于南方诸省，使家族得以进一步发展壮大，南北朝时期，萧姓显贵于天下，建立了齐、梁两朝、繁衍昌盛、人才辈出，使萧姓发展进入了一个鼎盛时期。唐宋年间，社会相对稳定，经济繁荣，萧姓族人一方面文人墨客遍布于天下，另一方面由于新成分的涌现，即居住在中国北方及东北的契丹族萧氏劲族的加入，从而成为一个显贵、庞大的家族。在此期间萧姓也有迁入福建、广东定居者，至此，在唐宋以前，萧姓已广布于我国山东、河南、河北、安徽、北京、福建、广东等地区。元明清时期，萧姓徙居于南方四川、湖南、江西、湖北等省份，名人不断使萧姓成为名门，自清康熙末年，萧姓族人开始了多次入迁台湾，有的还远播海外，使萧姓真正遍布于我国南北方各地。今日萧姓在我国分布较广，尤以四川、湖南、江西、湖北、山东、广东等省多此姓，六省萧姓约占全国汉族萧姓人口的百分之六十九。
郡望堂号
【堂号】
“定汉堂”：汉代陪人萧何，从汉高祖刘邦在沛县起兵反秦，到建立汉朝即皇帝位，始终帮助汉高祖，功居第一，位列丞相，汉朝一切律令典制，都是萧何定的。
【郡望】
萧姓在漫长的繁衍过程中，形成了几大郡望，据《姓氏考略》所载，主要有三个：
1、兰陵郡：西晋时从东海郡分出一部分，置兰陵郡，治所在丞县（今山东省枣庄市峄城镇）。隋时废此郡。
2、广陵郡，治今江苏扬州。
3、河南郡，治今河南洛阳市东北。萧姓望族居兰陵、广陵。
宗族特征
1、萧姓族人在家族史上地位比较显赫，出现众多的皇族。萧姓族人曾出皇帝十一人，皇亲众多。
2、萧姓在历史上注重文化，文人墨客能诗善画者众。如唐宋时萧姓十个宰相，均为大作家，另外，其宗族诗人画家也众多。
3、萧姓适用楹联众多，且具有十分鲜明的时代特色与家族特色。
肖姓与萧姓的辩证
“萧”与“肖”都是很古老的姓，春秋时两姓就已并行。但二者不同的是，“萧”姓两千多年来一直在使用，而“肖”姓在汉代以后却难寻踪迹，这从各时代的姓谱中可以得到证明。可以说，现在全中国内所有姓“肖”者中有99.9999均系原来姓“萧”者。半个世纪前，“萧”姓很多，“肖”姓则罕见。《第一批异体字整理表》和《汉字简化方案》颁布以后，很多人认为“萧”是“肖”的异体字，或认为“肖”是“萧”的简化字。于是不少“萧”姓者为书写简便，把“萧”写作“肖”；一些部门的工作人员在为“萧”姓者办理身份证、户口登记、入学手续时，也常将“萧”写作“肖”。因此，近几十年来，“肖”姓多了起来（不排除部分人原本姓“肖”），甚至大有取代“萧”姓的趋势。如《深圳姓氏谈》载：“肖姓亦即萧姓，萧俗作肖。源出于子姓。春秋时，宋国勇将南宫长万攻打鲁国被俘，几个月后放回宋国。公元前682年秋，与宋闵公于后宫博戏。闵公无意嘲笑了长万曾当俘虏，长万顿时恼羞成怒，打死了宋闵公，又杀了几个大臣，立公子游为国君。宋国群公子纷纷逃往萧邑（今安徽萧县）。萧邑大夫大心组织军队，杀逐南宫长万及同党，平息了内乱。宋间公的弟弟桓公即位后，把大心封在萧为附庸国，称为萧叔，其后人就是萧氏即肖氏。南宋末年，一些肖姓居民从福建迁至深圳地区，现聚居在坪地镇，是该镇人口最多的姓氏，大多居住于西湖塘、岳塘岗、香屋一带。” 工具书注释中的问题，是“萧”、“肖”二姓使用混乱的另一个重要原因。《辞源》、《辞海》等工具书，在注“萧”时有“姓”这一义项，而注“肖”时并无“姓”的义项。这是沿袭了一些老工具书的注法。《新华字典》、《现代汉语词典》在“肖（Xiāo）”的字头下，均注作“姓，„萧‟俗作„肖‟”。这是把作姓氏用的“肖”当作“萧”姓之“萧”的俗体字了。《汉语大字典》注“肖”时说，“姓，也作„萧‟”，1962年版的《新华字典》注“肖（Xiāo）”时说，“姓，同„萧‟”。这都是把“肖”、“萧”看作异体的关系了。无论是把“肖”看作俗体，还是把“肖”、“萧”看作异体，实际上都是把“萧”和“肖”当成一个姓，注音均为阴平的 Xiāo。《现代汉语规范字典》独树一帜，它把“肖”注成只读 Xiào 的单音字，字头下的第二个义项就是“姓”。这样处理，“肖”与“萧”就完全脱钩，“肖”已成为独立于“萧”姓之处的另一个姓，读音也变成了去声的 Xiào。从国家有关部门颁布的语言文字的规定看，“萧”与“肖”既非异体关系，又非繁简关系。所以“„肖‟也作„萧‟”、“„肖‟同„萧‟”等说法不可取。“„萧‟俗作„肖‟”的说法如何呢？因为“肖”不是“萧”的简化字，二者又非异体关系，所以一些工具书的编者就把“肖”看作“萧”的俗体字。实际上“某俗作某”是一种很模糊的说法。但未受到建国后的一场文字改革冲击的全球其他地方，如香港，台湾，东南亚等，所有的萧家人都是姓“萧”的，没有一个人写姓“肖”。一个人的名字是自己的，但是一个人的姓氏却是祖宗传下来的，中国人最讲究传统了。古人云“行不改名，坐不改姓”毕竟，“肖”姓毕竟是不规范的姓，不是所有萧家人的姓啊，萧何祖宗泉下有知，也不会瞑目的。近年来，随着改革开放后，全国已有越来越多的姓“肖”者改回姓“萧”。由于时间已过数十年了，有些年轻的姓“肖”者可能并不知自己原系萧家人（从身份证看，其爷其父等，均也已写姓
“肖”），以轻易否认自己是萧姓人，其实，这些人可以从几个方面进行考证：
1、如宗祠，不管建国后萧姓如何被改，但建在各地萧姓聚集地的萧家宗祠上的“萧”字是不会改的。
2、问长辈，特别是一些上了60岁以上年纪的长辈，他们在小时候，在年轻时一定用过姓萧。
内容简介
《神秘家族:罗斯柴尔德家族传》以事实为基础，以鲜活的写作手法，描述了当今世界唯一一个富过八代而不倒的家族企业――罗斯柴尔德家族的发展历程。这个从不上市圈钱的企业集团，以犹太民族特有的韧性和独一无二的人生哲学，加上对财富的敏锐嗅觉，从容走过了长达2的白手起家、发展壮大和顶峰辉煌之路，最终迈入了企业经营的最高境界――基业长青。
作者简介
金圣荣，中国商报新闻出版总社资深编辑，财经图书作家，主要从事财经、管理、社科图书类的策划和创作。先后出版过《华尔街金融危机》(中国商业出版社)、《转危为机：当金融危机影响中国，我们怎么办》(中华工商联出版社)、《巴菲特的财富传奇》(中国商业出版社)、《美国金融危机的幕后元凶》(中国商业出版社)。
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(一) 家族企业概念界定
关于家族企业的概念, 众说纷纭。综合各种观点, 笔者认为, 家族企业是家族拥有全部或部分所有权与经营权的企业。从家族企业这一定义出发, 调查数据显示, 温州的中小企业几乎都属于家族企业。
本次调查选择了99家温州中小企业, 制造为主75.8%, 服务为主11.1%, 商业为主9.1%, 其他4.0%。其中有限责任公司占59.6%, 股份有限公司占26.3%, 二项合计占85.9%。个人独资企业占9.1%, 合伙企业占5.1%.。公司成立时间, 最多是1996—2000年, 占32.3%, 其次为成立于2001年及以后占29.3%, 成立于1991—1995年占25.3%, 成立于1980—1990年占12.1%, 成立于1980年前的占1%。调查数据显示:
1. 温州家族企业的所有权与经营权高度统一
企业的总经理、厂长来自主要投资人担任的占81.8%, 由非投资人担任的仅占18.2%。业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重100%的占38.4%, , 90%-100%占15.2%, 80%-90%占7.1%, 70%-80%占8.1%, 60%-70%占9.1%, 50%-60%占7.1%。业主的股权占企业股权比重100%占37.4%, 90%-100%以及70%-80%占13.1%, 60%-70%占15.2%, 50%-60%10.1%, 50%以下占7.1%, 80%-90%占4%。可见, 温州家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。
2. 公司的权力制约机制未能建立, 聘任家族外职业经理人的比例不高
温州家族企业设有董事会的占37.4%, 设有股东会的占40.4%, 设有监事会的占16.2%, 设有职工代表大会的占18.2%。企业董事长与总经理配置情况合二为一的占41.4%, 分别设置的占58.6%。重大经营决策由董事会共同决策的占28.3%, 企业主和主要管理人员共同决策的占65.7%, 企业主本人单独决策的占6%。温州聘任家族外职业经理人的比例不高, 其中CEO来自家族外的比例仅占18.2%, 高管人员的选择主要通过公开招聘的占81.8%, 通过猎头公司的占7.1%。
(二) 家族企业不同治理结构的类型
我们的调查显示, 温州家族企业因其治理结构不同可以分为三类。
1. 古典家族企业
家族完全以血缘关系为纽带对相关企业实行全面控制, 企业所有权和经营权合为一体, 财产权高度集中于家族成员, 家族经济与企业经营完全融合。从我们调研情况看, 财产权高度集中于家族成员, 家族经济与企业完全融合仍然占主导地位。所有者控制企业大部分业务占81.8%, 总经理、厂长来自主要由投资人担任占81.8%, 全部来自本家族占4.0%。
2. 家族控制与现代公司相结合的混合型家族企业
这类企业一般采用股份有限公司形式。家族利益通过家族成员或家族企业对该公司实行有效的控股。公司根据法律规定的现代公司制度设置了管理制度, 公司的经营权大部分转移到职业经理人手中, 实际运作中家族通过“用手投票”机制参与公司的管理。在目前温州经济发展中, 许多处于学步期、青春期的家族企业以这种形式出现。我们的调研表明:所有者不控制企业大部分业务经营占18.2%, 非投资人担任总经理、厂长的占18.2%, 企业决策状况董事会共同决策的占28.3%, 企业主和主要管理人员共同决策的占65.7%, 主要管理人员来自本家族的占企业管理层 (包括董事长、总经理、副总经理、董事、监事、财会负责人等) 的比例是1/5及以下占43.4%, 2/5左右占28.3%, 3/5左右占19.2%, 4/5左右占5.0%。
3. 由家族企业发展而来的有家族参与的现代公司
这种公司的初始发展往往是古典家族企业。在公司成长过程中, 企业规模经济的需要导致企业经过多次增资扩股, 股权已相当分散。由于资本市场的约束和国家法律的完善, 公司的治理结构不断规范, 其在法律程序和实际经营管理中完全符合现代企业制度。我们的调研表明, 认为今后企业发展应该突破家族制的占29.3%, 实行现代企业制度的占58.6%。说明企业都具有向有家族参与的现代公司转型的愿望。
二、家族企业发展中遭遇的困境
(一) 人力成本的增加
家族企业创业初期, 企业规模小, 其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员。创业者作为核心拥有天然的家长权威, 依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本, 对管理的要求也不高。
随着企业的发展, 一方面, 企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高, 而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下, 一般会远远低于企业对人力资本需求的速度;另一方面, 由于企业规模的扩张, 管理的复杂化, 导致企业对高级人力资本需求的增多。而对于家族成员群体而言, 高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响, 在家族成员这个小规模群体内, 这种人才出产的概率极低。因此从质上看, 家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
调查显示, 制约温州企业竞争力提升的主要因素中, 人才短缺占69.7%, 在所有因素中高居第一位。而土地使用权因素, 技术创新能力, 经营管理水平分别占第二、第三与第四位, 为33.3%、28.3%与25.3%。调查数据还显示, 有71.7%的企业需要招聘高素质专业技术人才, 而要求保持技术人员稳定性的占57.6%。
(二) 代理问题与信任危机
由于免费搭车、合约执行过程中信息不对称等原因的存在, 各种类型的家族企业内部都有可能存在着代理成本, 会出现诸多代理问题。戈梅斯·迈加等人甚至认为, 家族控制企业中由于固守职位而引起的代理问题可能比非家族企业还要严重。同时, 在家族企业中, 由于所有者、董事会和管理者 (代理人) 三方通常由相同的人或者至少来自相同家庭的人来担任, 这就使得职位、职责等重叠, 有时甚至完全融合。因此, 家庭影响也可能由于裙带主义和自我控制产生成本, 减少了企业接近有效劳动力市场的机会, 使企业无法从企业控制市场中获益。
随着企业价值的上升, 民营企业主和职业经理人之间的信任有可能出现下降趋势。在企业规模较小时, 如成长期, 双方之间往往能保持高度的信任, 共同把企业做大。相反, 一旦企业达到一定规模, 两者之间就容易发生信任危机。而这时也是最容易出现内部人控制的时候。
温州民营企业聘请职业经理从事经营管理活动, 往往导致代理人和所有者利益上的不一致以及信息的非对称性, 造成代理成本的上升。
(三) 制度变革的文化约束
企业文化作为一种经济资源, 通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向的企业团队, 可以使得产权界定、监督的费用减少, 即管理成本降低。家族企业的迅速发展, 离不开文化、意识形态的作用。温州模式的成功秘诀就是找到了一种降低交易成本的最佳经济组织形态, 这是区域文化、交易成本共同作用导致的制度选择。但是家族企业治理结构进一步变迁的主要约束也来自文化, 如温州人宁为鸡头不为凤尾的独立意识, 长期潜移默化受永嘉学派的功利思想影响的主导意识, 以及受五缘关系支配的狭隘的家族意识是温州企业制度变迁的主要障碍。
近年来由于家族企业运行的诸多弊病, 不良文化严重挫伤非家族成员的积极性, 而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力。不少企业也开始改变观念, 家族控制的欲望已经大大减弱。99家温州民营企业的调查数据显示, 认为家族应该拥有企业的绝对控股权的仍有22.2%, 企业的关键性岗位应该由家族成员担任的也占10.1%, 但是, 有50.5%的企业认为, 企业做战略决策时应该引入非家族成员, 48.5%的企业认为, 进入企业的家族子女应该从低层做起, 超过一半的企业认为, 家族成员只有确实胜任时才能被雇佣。
三、家族企业的演变路径
制度变迁的原因之一就是相对节约交易成本, 即降低制度成本, 提高制度效益。所以, 制度变迁可以理解为一种收益更高的制度对另一种收益较低的制度的替代过程。制度变迁的成本与收益之比对于促进或推迟制度变迁起着关键作用。只有在预期收益大于预期成本的情形下, 行为主体才会去推动直至最终实现制度的变迁, 反之亦反, 这就是制度变迁的原则。古典家族企业的困境意味着家族企业必须进行治理结构变革, 那么古典家族企业究竟向什么方向发展?
调查显示, 温州民营企业发展趋势方面, 有68.7%的公司认为应该是重视人才引进与人尽其才, 有58.6%的公司认为是实行现代企业制度, 有50.5%的公司认为应该是引进外来管理人员, 有29.3%的公司认为是突破家族制。此外, 认为技术人员入股占19.2%, 公司上市占10.1%。
20世纪70年代末到90年代中期是温州企业家族化时期, 温州经济处于温州古典模式阶段, 民营企业所有权与经营权为家族所有, 企业处于原始资本积累时期, 企业利益与家族利益高度一致。20世纪90年代中期开始, 部分温州企业向家族企业化与超越家族企业阶段发展。具体表现为:企业完成最初的积累走向规模化, 家族掌握不完全的所有权和主要的经营权, 家族开始适应企业, 家族利益逐步屈从于企业利益, 企业经营管理摆脱家族控制交由职业经理层。
改革后的温州民营企业产权由众多分散的社会股东组成, 或由少数大股东持有, 突破独资经营的局限, 通过投资主体多元化, 形成合理的产权结构。一些企业的管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本, 以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。温州民营企业中最有代表性的正泰集团和天正集团都是这样, 股东人数都已增加到几十人甚至百余人, 技术骨干和管理骨干大都入股, 企业由“人合”公司逐步向“资合”公司过渡。
四、结论
曾经的“十八罗汉”在马云的倡导下，凑齐了启动资金。由蔡崇信主持，为十八人分配了公司的股份。从此，以十八人为核心的团队凝心聚力，将阿里巴巴集团逐渐做大，这不禁让我们想到“桃园结义”或“水浒聚义”的故事。
“家族成员”的外延
可以说，阿里巴巴的“十八罗汉”，是在情义与利益的双重叠加下，发展出了“拟似家人”的关系。“拟似家族”就是在血缘上不是一家人，但在信任、亲密与忠诚上却好似家人的一群人。
2010年开始，阿里巴巴集团开始推行“合伙人”制度，曾经的“十八罗汉”辞去创始人身份。如今，阿里巴巴的合伙人已增加到34人。阿里巴巴不断吸纳对公司发展有积极作用的员工进入合伙人团队，从“十八罗汉”到“三十四位合伙人”，始终让核心团队维系着亲密的情谊和利益联结关系，建立起同甘共苦的“企业家族”，强有力地扩张着商业帝国的版图。
在这样的“企业家族”发展过程中，有进有出，但紧密关系却相始相终。在中国历史上，李世民创业时有“秦王府十八学士”，当政治国时又有“凌烟阁二十四功臣”，正是“拟似家族”的好范例。
改革开放30多年以来，中国民营企业为中国经济的腾飞贡献了巨大的力量。数据显示，中国民营企业中85%都是家族企业。家族企业的出现，与中国社会长久以来“家”本位的伦理和社会传统一脉相承。
在传统的小农经济时代，家庭就是分工合作最基础的组织单位。到改革开放初期，“一镇一产业”的家庭作坊式企业，也是以同一家族的人为主要负责人，家族成员掌握各个主要职责部门，家族内部进行分工合作，完成工作任务。家族也会通过一些方式同外部人拉近关系，造成一种“拟似家人”的状态，扩大“家族成员”的定义，共同经营组织。
如今，随着市场经济的发展、现代企业制度的完善，在经济组织上，越来越多的中国人以家族成员为核心班底，建立起了现代企业;同时，将一些一同打江山的“老臣”“功臣”纳入“拟似家人”关系之中，让其参与企业内部的家族式管理。
很多这些家族式企业对于员工和企业之外的生意伙伴，也将家的概念扩大化，对内希望员工认同企业，有家一样的归属感，对外希望上下游的生意伙伴变成“拟似家人”，共同进退，发展成为“企业家族”。
“拟似家族”的管理
中国很多传统的企业创始人，在白手起家的时候，往往会把最亲密的家人和朋友作为合伙人，比如父子、夫妻、兄弟、好友等。当企业发展到了一定的规模，他会把家的概念推而广之，此时“家族企业”的领导班子并不一定全都是家人，而是从家人、亲戚到好友、“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”，共同进退。
2014年《福布斯》中文版发布了《中国现代家族企业调查报告》，报告范围包括在港交所和在沪深两地上市的民营家族企业。福布斯对于家族企业的认定是：企业所有权或者控制权归这个家族所有，且至少两名及以上的家族成员实际参与了经营管理。在福布斯统计下，美的集团和碧桂园集团分别占据了A股和港股最大家族企业的位置。
其中，碧桂园的家族企业特质十分明显。董事会中，杨家的亲属就占据半壁江山。同时，几位创业期的元老子女及亲戚在碧桂园任职的也很多，主要集中在采购、财务等关键部门。
新希望、比亚迪、国美电器、三一重工等大家耳熟能详的民营企业，也是家族企业。从草创到发展壮大，创始人的家人、好友、“老臣”占据了企业的重要位置，组成的核心团队对企业的发展做出了不可磨灭的贡献。
在这种机制下成长起来的企业，对内的经营管理也大多提倡一种“家”文化。推而广之，不少企业领导人把自己当作一个企业的“大家长”，为员工提供一个家庭的庇护和氛围。如比亚迪集团就推行“尊重人、善待人、培养人”的“家”文化氛围，通过分析员工的需求，为员工提供住房、出行、子女上学等一系列人性化的关怀，让“小家”和企业“大家”连接在一起，培养归属感。这就是为什么研究中国式领导最突出的成果是强调恩、威、德并济的“家长式领导”。
虽然，很多家族企业建立在“家”原则上的管理取得了不凡的成就。但是，需要指出的是，随着时间的推移，各大家族企业近些年来纷纷面临着一代创始人年龄渐长、二代如何平稳接班的问题。如何更好地在组织中与组织外应用“家”的原则，是摆在中国民营家族企业面前，需要继续探索实践的命题。
人情法则
在现代社会，“拟似家人”的具体表现形式往往有互认“兄弟”“干亲”等。双方歃血为盟结拜兄弟也好、双方称兄道弟也行，只要彼此把对方当作自己的兄弟、家人，双方之间就从利益关系上升到亲人关系。双方之间适用的关系准则也往往会从利益交换准则上升到“人情法则”，甚至是家人间才适用的“需求法则”。
利益交换准则，往往是相互之间明码标价，赤裸裸地进行利益谈判和利益交换，谈判中往往能多争一点好处就尽力多争取一点。人情准则就多了一些温情脉脉，很多事情不再斤斤计较，碍于感情，相互之间往往也不好意思寸步必争，而是能让一点就让一点。“需求法则”则强调有福同享、有难同当、绝不背叛、高度亲密。
应该说，“拟似家人”之中，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。就拿外包交易来讲，在企业负责人之间如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于生产来说大有裨益。
首先在签订合约时，双方就不用对所有的合作事项进行事无巨细的商业谈判，一些商业公司之间可能要谈判一个月才能敲定的合同，企业家“兄弟”之间也许只用一句话就能解决，从而有效地降低了沟通成本。
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其次，在协议的具体执行中，也保留出了一定的弹性空间。在出现问题时，也会以最大的善意来解决问题，而不是非得按照契约进行责罚。再次，这种亲密关系，使得外包中的“插单”“赶单”成为可能。在外包交易中，如果合作双方拥有较为亲密的“拟似家人”关系，往往可能就拥有了良好的额外服务与合作。
比如，要求外包商为临时订单加班工作、增加研发工作等，都是可以实现的。这些服务都不是在合同中被书面约定的，是基于制造商和外包商之间的亲密、信任、相互善意的回馈。
正是由于这种关系的存在，中国制造的弹性与快速反应才会存在，靠着“拟似家人”的信任，采购方可以根据需求，快速地增加或减少供应，快速地改变产品内容，而不被合同和制度所约束得死死的，有更大的自由空间，供应方也会为了一些兄弟企业额外的加班加点赶工期。
在很多外包中，价格谈判是每一季都要进行的。诚然，实力的大小是决定价格的重要因素，但在有了信任关系之后，可以作为双方议价时候的润滑剂，双方让步的空间更大，争到撕破脸的可能性则大大降低。
打造企业家族文化
从家族企业到企业家族的演变，得益于企业家对本企业之内的伙伴，与企业之外的战略盟友，从“陌生人”发展到“熟人”再到“拟似家人”的经营。
起初，企业家会善用同乡、同袍等关系，先与人结成弱连带关系。但真正从弱连带到熟人的过程转化，还是靠人情交换。人情交换行为有几个重要的特征：首先，它是一种“债”的表现，往往一方需要为了另一方做出付出和牺牲，这种无偿付出体现了情感性的一面。但是这种基于感情的无偿付出并不是纯粹的施舍。施与一方虽然不说，但接受的一方却不能忘，否则这种“拟似家人”关系是无法建立起来的。
其次，它是一种长期的行为，且没有“清账”一说，是一种长期不断相互之间施人情、还人情的循环，使这种互信互惠的亲密关系可以随着双方长期维持而日渐深入，也可能因为一方的背信弃义而中断;第三，它还具有高度的专属性，不可以轻易转让给他人。
中国企业家会在企业内部，用“家”的原则建立起团队。对于已经被“家”的原则和关系管理的思想深深影响的中国管理者来说，在企业之外，通过人脉网络的建立发展，与其他人逐步增进感情，成为彼此的“拟似家人”，也是自然而然了。
在人情交换的过程中，交换范围极广，内容也非常丰富。比如几个企业家之间，最初只是简单合作，比如A只在B那里购买简单的原材料。但随着合作时间变长、信任加深，两者的合作会越来越深入，逐渐可能发展到共同投资、共同开发地产等程度。
赵薇在商界人脉网的成功经营，可能让很多商界人士都不得不佩服。她与诸多商界领袖私交甚好，比如马云、任志强和王健林夫人等。她通过不断发展与他人的人脉关系，建立了一个“拟似家人”的关系网，之后再与这些“拟似家人”共同投资，成功地实现了事业、资本的快速发展。2015年，赵薇夫妇成功入选“新财富500富人榜”，位列第393名，成为娱乐圈首富。
中国企业家在组织内、组织外都善用“家”的原则和关系管理，经营出共同进退的“企业家族”，彰显资本的叠加效应和提高风险防御能力，不可谓不是一种极具中国特色的管理方式。从家族企业天生应用“家”的原则从事管理工作，到转化成“企业家族”，扩大了“家”的应用范围，这是一个值得我们更深研究的议题。
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