项目管理助理的职责是什么

项目管理助理的职责是什么（精选8篇）

项目管理助理的职责是什么篇1

1、组织项目阶段性评审(包括项目管理全过程的技术评审、决策评审及验收评审)以及其他重要节点及重要变更的评审会议;进行公司资源的合理协调，以配合项目的执行;

2、项目关键节点检查、跟踪;

3、进行项目配置管理工作;

4、完成上级交办的其它工作。

任职要求：

1、大专及以上学历，软件工程、计算机、通信、电子、自动化等相关专业;

2、数据分析能力强，沟通能力强，工作细心、文字功底强;

项目管理助理的职责是什么篇2

朋友说, 这样“超前的管理”, 其实很不适合公司目前的状况。讨论中, 我对他的所谓“超前管理”不以为然, 我并不认为这样的所谓精细化的管理就是超前的。管理的进步有两个基本方向, 一个是对事儿的, 一个是对人的。对事儿的管理强调科学, 对人的管理强调人性和人本。而科学和人性的合理匹配, 是管理优化的关键所在。当年的霍桑实验之所以出现, 就是因为之前的“科学管理”过多注重了事儿的效率而忽视了人的感受。

因此, 在朋友公司出现的问题, 就是管理科学化的过程对人性造成挑战的结果。从这个意义上说, 上述的管理不是什么先进的、超前的管理, 而恰恰是落后的管理。管理学的演进历史和企业的管理变革, 恰恰证明, 人性和科学的恰当匹配, 才是管理进步的真正方向。

我之所以不认为上述管理是超前的先进管理, 还可以从管理的效果乃至企业文化的效果上看。“精细化”以前, 员工可以自由支配费用, 他会有一种“主人翁”的意识———我有一定的自由, 我有对这块资金的支配权, 我可以随意花销, 花的是我自己的, 节省下来的就是我的收入!而正式发票, 一方面对于基本上在小餐馆、小旅店、小商店消费的员工来说非常麻烦, 另一方面也让员工失去了自由支配的感觉, 产生了被控制、被支配的感觉。其直接结果, 就是工作中的敌意、懈怠、不满, 甚至反生产、反工作的行为。

其实, 管理的过程, 就是一个企业主和员工之间包括价值观、利益、行为和心理诸多层面的多次重复博弈的过程。先进的管理理论, 既强调管理的科学性———即怎样把事情做到更好, 更强调管理的艺术性和人性———即怎样把人“理”好。由此, 我又想起了一次调研中和一位企业领导讨论的另一个问题:现实的管理中存在的一个普遍现象是, 领导使用了种种手段希望让员工更高效地工作, 但大部分领导收获的往往是失望, 于是经常变得急火攻心, 再次使用各种招数试图提高员工的执行力, 员工再次无视, 陷入了一种恶性循环状态。

我认为, 企业领导从自己的角度出发强调对事儿的管理精细化并无不妥, 但对事儿的精细化有一个重要的前提, 就是如何理顺员工作为生命个体的心理、情绪和行为。只关注事儿的精细化管理而忽略了对人的精细化管理, 是管理走向无效化的根本原因。因此, 我们可以把管理看成一个双向互动的过程, 企业要求员工工作“精细化”, 同时, 企业对于员工的要求, 也要“精细化”, 即关注和持续满足员工在成长过程中的正当需求, 这才是一个“科学+人性”的、完整的、先进的管理的过程。

高层主管的职责到底是什么？篇3

带着这样一些问题与困惑，让我们走进“总裁学苑”，走进关于CEO 执行力的探讨……

PSE——从策略到执行的解决方案

CEO们需要一个系统而可行的解决方案。PSE就是从策略到执行的完整解决方案。这里可以用六个字、七大步骤来解释概括它的内在逻辑。六个字是：认知、策略、执行。认知就是如何认识企业所处环境，如何认识我们自身；策略就是在这个基础上如何制定出别家公司难以企及和与众不同的策略；执行就是将策略变成可执行、可实现的管理流程和平台。

这个架构带给我们的是：作为高层主管，如何面对环境变化？如何制定相关策略？哪些是我们能做而别的公司难以企及的？如何整合公司一切资源以开创未来？这是高层主管基本的领导职责，也是一个企业成败的关键。

七大步骤是认知、策略、执行的一个延展，它从各个方面体现了从策略到执行的过程和内在逻辑关系。它就是，1、发宏愿（愿景、理念、目标）；2、定大计（策略）；3、变组织；4、行法度；5、立典范；6、知统御；7、追实效。（注：此资料由总裁学苑提供）

企业高层主管的七件大事体现了高层主管领导职责的逻辑架构。一个企业，首先要有自己的愿景、理念、目标，就是要发宏愿；在宏愿的指引下，要进行环境和自身分析，从而制定出与市场变化相适应的策略，就是定大计；为策略贯彻流畅，就要进行组织变革与再造，称为变组织；组织的运行需要依据规则、制度，所以要行法度；在这样的运作中建立起企业的核心价值观和企业文化，就是立典范；通过以上这些步骤最终要形成真正的领导力（Leadingship），称之为知统御；从策略到执行的最终落脚点和目的是要追实效，实效如何要有一系列的绩效评估体系。如果高层主管能够将这七件大事记在心上、落实在行动上，变成组织的思维方式和行为方式，企业就能在迅速变化的市场环境中立于不败之地。

从认识环境开始

让我们从认识我们所面对的环境开始入手。我们所处的环境究竟发生了什么变化？它的趋势是什么？这些趋势中有哪些机遇和威胁？

从大趋势看，我们现在正在经历一个新的经济周期。市场的逆转是存在数学上的关系的，市场的不同维度可以使人们预测它的规律。10年，120个月，就是一个圆周的循环，对于经济而言，就是一个新的经济周期的到来，每一个十年都是大投资周期。可以从以下数字看：

* 1970年通货膨胀，油价、金价大涨20倍，各种原物料上涨，主要是油价上涨主导的投资浪潮。

* 1980年则是由日本主导的投资趋势，日元强势上涨，房地产大涨，这是由管理技术主导的投资浪潮。

* 1990年则是美国高科技业创造新的财富，日本则陷入长达十年的泡沫经济中，这是IT技术标准主导的投资浪潮。

* 未来十年(2000年以后)则是由中国、印度市场需求带动的投资。

中国的情况也证明了这一点。中国现在已经越升为第三大贸易进口国。世界贸易组织4月5日在日内瓦发表报告指出，2003年中国已成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易进口国。报告说，以美元计算，去年中国的进口猛增了40%，进口额由2002年的排名第61名跃成为世界第三大进口国。2003年中国的出口则增长了35%。（资料来源：新浪网站）

与此同时也加快了中国通货膨胀与通货紧缩的矛盾。2003年中国消耗了全球55%的水泥、38%的钢材、36%的铁矿砂、30%的煤、10%的原油，仅2003年就进口了911万吨原油及2858万吨成品油，跃升为全球第三大石油消耗国。这两年全球原物料大涨都与中国有关。但是，工业制品却因为中国变成“世界工厂”，价格不断下跌，包括科技的产品，如个人计算机、手机、数字相机等。在这样一个趋势下，2003年12月中国大陆的CPI(消费者物价指数)上升了3%，今年1月CPI又上升了3.5%，通货膨胀的压力剧增。去年外汇存底4035亿美元，但去年一年增加的外汇约1618亿美元。外汇存底增加，人民币发行也跟着增加，就增加了通货膨胀的可能性。

大趋势决定了我们必须认识今天来自各个方面的变化趋势，总结起来为10大变化趋势（见图）。

趋势是无法抗拒的，企业必须适应环境的变化，从中找到机会、避开陷阱、挑战威胁。

不可忽略企业的自我诊断

在外部的大环境中，企业作为一个有机体，也有生老病死。我们是等到病入膏肓再治病，还是防患于未然，学会给自己及时诊治？许多优质企业都把企业诊断当作向管理要效益、求生存的秘密武器。象人体一样，企业经营活动也是一个循环过程。当它的细胞链条发生问题，正常的循环就会断开，就无法完成从投入到产出的过程。

那么究竟是什么导致细胞链条发生问题呢？依照表现形态和产生原因，可能会有来自日常管理的错误、舞弊行为、决策失误、经营管理体制不健全等。其中对企业危害最大的弊病就是决策失误。它的发生率可能仅为5%，但它所带来的危害却占到50%，甚至无法逆转，就象得了绝症。

如果我们将企业健康指数假设为1000的话，我们发现造成这些弊病的各种原因的权重为：高层领导的经营理念与价值观、以及领导风格和管理方式为150；创新与策略规划为110；顾客与市场发展策略及运用为110；人力资源与知识管理为110；资讯策略、应用及管理权重为110；流程过程管理为110；公司整体的经营绩效为300。

根据这些权重，我们再将经营不善的病因做一个详细的分析，希望它可以成为企业诊断的显微镜、CT机。

为了企业机体的健康，建议我们的高层主管们能够经常明确未来的方向，方向越明，对企业的发展越有帮助；与此同时，导入策略规划，明确年度重点目标，并与日常管理结合起来，建立一个从方向到目标、从流程到财务、从资源到管理的全面的防御系统。

如何制定一个具有竞争力的策略

策略就是企业为了适应经营环境的变化达成经营愿景的方法、步骤，可以说是一种方向性的指引。用个形象的比喻，它更象是迈向目标的一幅地图，是一项艺术，也是一项科学。制定策略是一个有序的过程，不是拍脑门出来的点子。商场如战场，打仗就要有作战地图，战略有误，全盘皆输。制定一个具有竞争力的策略需要一个展开的清晰的结构：

在这个过程中，我们首先要考虑企业的使命。这个使命包括我们将为客户提供什么样的服务？我们应当恪守什么样的商业道德？我们如何回馈社会？就象默克制药公司的使命一样：帮助人类战胜疾病、改善生命。

在这个基础上，要考虑企业的经营理念，包括企业经营的价值观、公司的立足点、以及基本方针。仅仅这样还不够，企业还需要有愿景，就是作为高层主管，你要思考你的企业未来要成为什么样子？要做到什么程度？就象通用电器公司，他们要把企业作成是同行业第一，或者第二，否则就收摊！

所以策略制定首先关心的三件事就是做什么（经营范畴）？有什么（核心资源）？关心谁（事业网络）？接下来我们需要将策略不断第展开，延展成为市场上可用的策略，这是CEO必须做出的决策。竞争优势的基本策略包括三个方面：

①用产品、服务的独特性取得客户认同的差异化策略；

②采取较别家企业价格都低的策略（关键是低成本）；

③将人力、物力、财力等资源集中投入特定市场的集中策略。

究竟实施哪一种策略，要从四个要件加以考虑，包括产品市场的界定、竞争市场的优势、企业的成长方向、以及企业的综合绩效。我们可以在综合考虑各种要素中取得企业平衡发展概念的基本流程。包括愿景，即你要的是什么？策略，即如何才能得到你所要的？策略目标，即如何从财务、顾客、企业流程、学习和成长等四个层面达成目标的各项计划？如何量化达成指标？

以上认知环境、诊断自我、制定策略都是CEO的职责的组成部分。在策略的执行和落实中，企业应当先求最适，再求最佳。特别是要以行动代替纸上的作业。对于CEO而言，在某种程度上，行大于知。

电商运营助理的岗位职责是什么篇4

1、电商部相关事务性工作的统筹协调;

2、有效协调选品、设计、推广、客服等岗位，保障运营计划的执行;

3、协助电商负责人针对新品前期资料进行筛选、汇总;

4、新品文案、上架对接和协调安排;

5、新品合同对接、分销商合同对接;

6、合同归档保管、月末汇总新签合同信息表供对账使用;

7、完成领导安排的其它相关的事务。

岗位要求：

1、大专及以上学历，态度端正，学习能力强;

2、电子商务、文秘、商贸、财会专业优先考虑，有法务相关知识尤佳;

3、性格开朗、勤奋踏实、有较强的协调能力与团队合作精神;

4、有耐心、细心、有服务意识;

5、熟练使用word、Excel、PPT等办公软件;

项目管理助理的职责是什么篇5

一、部门垂直,乡镇成为不完全政府

乡镇站所包括计生办、经管站、建管站、派出所、国土所、企业办、林业站、农机站、农电站、农技站、水管站、畜牧站、中心学校、卫生院、文化站、信用社等二十余个,据调查,各县市主管局,除环保外,均可在乡镇找到下设机构。自上世纪八十年代以来,各站所纷纷脱离乡镇,隶属主管局,实行垂直管理。

垂直管理并不都是一个模式,它有完全垂直和不完全垂直之分。从我们调查的四个县的情况看,除衡南县乡镇所有站所全部垂直外,衡阳县、衡山县、祁东县均为大部垂直。这种垂直与不垂直纵横交错的条块分割,组成了乡镇管理的基本结构。

垂直还有真假之分。凡国家明文规定的工商、税务、邮政、银行、公安、法院、电力等部门实行中央和省垂直管理,乡镇称之为真垂直。凡国家无明文规定,各县(市)根据具体情况实行的垂直管理,如国土所由县国土局垂直管理,林业站由县林业局垂直管理等,乡镇称之为假垂直。

机构垂直管理对乡镇的影响是巨大的,在我国实行的五级政府管理体制中,乡镇是最基层的一级政府。每垂直一个部门,就从乡镇分走了一部分功能和作用。由机构垂直管理导致乡镇功能不全,行政错位,调度失灵,并进而影响科学决策的弊端已日益显现,乡镇已日益成为“半边政府”和不完全政府。

二、责任不垂直,乡镇成为无限责任政府

部门垂直,人、财、物垂直,管理权和执法权垂直,可具体工作和责任承担并不垂直。由部门提案起草制定的法律法规,在把权力上收部门的同时,却把责任下放到乡镇。以反映最为强烈的计划生育、税收和维护稳定三个一票否决来看,或是真垂直,或是假垂直,而责任无一例外由乡镇承担。

计划生育是假垂直,由县(市)计生局直管,乡镇设计生办,配备有计生专干和执法人员,第一责任人却由乡镇领导担任。按照对计生对象执法的规定,只能采取说服教育;按照对乡镇的硬性规定,完不成计生任务和目标,乡镇就得戴帽,主要负责人或是免职,或是调离。2005年,由衡南县统一部署的计生突击行动中,衡南县栗江镇突发一恶性事件,该镇书记、镇长、主管计生的副镇长等七人一律免职,而作为垂直主管的县计生局却不承担任何责任。

税收是真垂直,乡镇设税务所,分别隶属县国税局和地税局。税收并不是按税源实际征收,而是由国、地两税分别下达征收计划,并按经济社会发展比率逐年递增。2007年,衡南县云集镇地税任务60万元,实际税源不足25万元。2007年,国税指导性计划30万元,2008年则猛增到144万元。2007年耕地占用税加契税9.6万元,2008年就增加到18.7万元。按规定,乡镇不是执法主体,没有执法权,但实际操作乡镇却是第一责任人,完不成任务一票否决,为保乌纱,只得违规引税、买税,加剧乡镇负债。

维护稳定也是真垂直,与前述一样,乡镇没有用人权,没有执法队伍,没有专项经费,人、财、物统归公安部门垂直掌握,但乡镇却拥有被一票否决的责任。现在各类民事、刑事案件多,社会矛盾尖锐突出,在一些上访多发的乡镇,工作经费还不够上访人员遣返的费用。

在各乡镇的阳光栏里,我们看到,每一个乡镇干部都对口主管几项工作,而每一项工作都有相应的主管局在督办,而且无论是否属于一票否决,对乡镇干部来说,都是要命的,以至于让他们随时都有如履薄冰之感。

三、债务不垂直,乡镇成为负债政府

上世纪八、九十年代,各地在乡镇掀起一股达标的狂潮,教育达标,各乡镇须建中心学校;计划生育达标,各乡镇须建国策楼;公安建设达标,各乡镇须建派出所。各项达标,每个部门都有红头文件,并作为乡镇考核的一项重要内容。达标完成后,各站所纷纷垂直,人、财、物直属主管局,但为达标所负债务却不垂直,仍留在乡镇,成为乡镇负债的一个重要组成部分。“两会”的兴起和衰落,并最终被撤销,责任并不在乡镇,该金融机构虽未垂直,但撤销后,债务也留在乡镇。笔者曾对衡阳县、衡南县的乡镇负债作过全面调查,两县乡镇负债率均达100%。在衡阳县的2.5亿元乡镇负债中,用于支付“两会”负债就有5248万元之多,占负债总额的21%,欠缴达标工程款1577.8万元,占负债总额的6.3%。乡镇,在它的主体性丧失的同时,合法性也受到挑战,按照《债权法》,乡镇早就资不抵债了。

四、垂直不完全,乡镇成为收容政府

在不完全垂直的乡镇中,一般地,工商、税务、银行、农电、公安、教育、国土等部门都垂直,农机、农技、水管、农经、文化、广播等都不垂直。衡阳县井头镇党委书记一语中的:效益好的都会垂直,效益不好的都不会垂直。据我们调查,上述没有垂直的部门之中,有效益确实很差的,如农经、农机和农技等;有完全没有效益的,如文化、广播等;有负债严重的,如水管等。乡镇是最低的一级政府,它别无选择,只能充当收容的角色。