PDCA循环在安置房项目甲方进度管理的运用论文

PDCA循环在安置房项目甲方进度管理的运用论文（通用2篇）

PDCA循环在安置房项目甲方进度管理的运用论文篇1

1PDCA循环理论

PDCA循环最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS(PlanDoSee)演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行项目管理，并且循环不止地进行下去的科学程序：P(Plan)包括方针和目标的确定，以及活动计划的确定;D(Do)根据计划，进行具体运作，实现计划中的内容;C(Check)，总结执行计划的结果，找出偏差，分析原因，找出问题;A(Action)，对检查的结果进行处理，对经验教训进行总结，对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个阶段不是运行一次就结束了，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的.问题继续进入下一个循环，形成阶梯式上升。

2安置房项目进度管理

2.1安置房项目概述

安置房属于我国保障性住房中的一类，是指政府因城市规划、土地开发等原因进行拆迁，为被拆迁户安置而建设的房屋。安置房项目有以下几个主要特征：一是开发建设周期有明确限制，通常短于商品房周期;二是户型配比有严格的规定;三是品质及配套要求更高;四是安置入住时间集中。

2.2进度管理理论

项目进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程[1]。

2.3安置房项目进度管理中的问题

PDCA循环在安置房项目甲方进度管理的运用论文篇2

1 PDCA循环理论

PDCA循环最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS (Plan Do See) 演化而来, 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式, 所以又称为“戴明环”。

PDCA是英语单词Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Act (修正) 的第一个字母, PDCA循环就是按照这样的顺序进行项目管理, 并且循环不止地进行下去的科学程序:P (Plan) 包括方针和目标的确定, 以及活动计划的确定;D (Do) 根据计划, 进行具体运作, 实现计划中的内容;C (Check) , 总结执行计划的结果, 找出偏差, 分析原因, 找出问题;A (Action) , 对检查的结果进行处理, 对经验教训进行总结, 对于没有解决的问题, 应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个阶段不是运行一次就结束了, 而是周而复始地进行, 一个循环完了, 解决一些问题, 未解决的问题继续进入下一个循环, 形成阶梯式上升。

2 安置房项目进度管理

2.1 安置房项目概述

安置房属于我国保障性住房中的一类, 是指政府因城市规划、土地开发等原因进行拆迁, 为被拆迁户安置而建设的房屋。安置房项目有以下几个主要特征:一是开发建设周期有明确限制, 通常短于商品房周期;二是户型配比有严格的规定;三是品质及配套要求更高;四是安置入住时间集中。

2.2 进度管理理论

项目进度管理是项目管理中的一个关键职能, 对于项目进展控制至关重要, 它是建立在项目范围确定的基础上, 通过确定合理的工作顺序, 采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析, 在满足项目时间要求和资源约束的情况下, 对各项工作所需要的时间进行估计, 并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间, 使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程[1]。

2.3 安置房项目进度管理中的问题

笔者在实践中常常面临进度管理四大问题: (1) 申报工作中的问题:建设手续不齐全, 行政干预较多;外协单位办事流程复杂, 工作效率较低、申报工作计划缺失、部门之间沟通不畅。 (2) 设计工作中的问题:拆迁部门数据更新不及时, 户型设计常返工, 施工图成果质量不高。 (3) 招标工作中的问题:招标计划与施工计划不吻合, 导致中标单位进场时间滞后;招标代理工作效率不高, 工程量清单和招标文件质量不高。 (4) 施工管理中的问题:中标单位施工组织设计不合理, 进度计划执行不到位, 人员、机械、资金等投入不足;总承包商与分包商的沟通不到位, 互相指责、推诿, 工期延误。

3 基于PDCA循环安置房项目进度管理

3.1 计划阶段

首先对安置房工程项目进行工作结构分解, 在此基础上分配责任至甲方各职能部门, 再根据经验、定额等方法估计工作时间, 明确项目活动的开始和结束时间, 分为四级进度计划进行控制与管理: (1) 一级进度计划, 主要指里程碑进度计划; (2) 二级进度计划, 主要指甲方制定的项目总进度计划, 是对一级进度计划的细化和分解; (3) 三级进度计划, 是二级进度计划的扩展, 是甲方各职能部门根据项目总进度计划编制的各阶段、各部门工作的进度计划; (4) 四级进度计划, 是由承包商编制的详细工作进度计划。

3.2 执行阶段

按照已制定的实施方案和进度计划, 具体落实到各职能部门和人员, 并按照各种资源的配置要求, 采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按进度计划完成。甲方项目管理者的关键工作是沟通协调, 做好冲突管理。安置房项目建设会受到各类干扰因素的影响, 会涉及到成百上千个单位、企业及个人, 依据具体情况、冲突的种类及与谁冲突, 这些方法被证明是有效的[2]:正视 (或协作) 、妥协、缓和 (或和解) 、强制 (或对抗) 、退出 (或规避) 。

安置房项目甲方进度管理中, 较为常用的方法是正视 (或协作) , 在实践中更多地体现在协调上, 针对矛盾各方, 消除它们之间的不一致和冲突, 使系统结构均衡, 使项目实施过程顺利。

3.3 检查阶段

甲方项目管理人员需要对进度计划执行情况进行跟踪检查, 着重收集以下进度数据:实际完成时间、持续时间、实物工程量、已完工程价值量、工程形象进度等。

在此基础上进行实际进度与计划进度的比较, 利用简单项目管理软件即可进行横道图比较法、前锋线比较法。以此为依据进行偏差分析, 常见的进度拖延原因有:工期及相关计划的失误;环境条件的变化;实施管理过程中的失误等。当出现进度偏差的工作为关键工作时, 必须采取相应的调整措施;如果出现进度偏差的工作是非关键工作, 则需要根据进度偏差值与该工作总时差和自由时差的关系进一步分析。

3.4 处置阶段

处置阶段的主要工作包括:针对进度偏差的原因, 采取纠偏措施, 进行阶段性或者项目的后评价, 总结经验教训, 推动下一个PDCA循环。当项目出现偏差时, 我们有四种处置方法可供选择[3]:忽略偏差;采取纠正措施使项目回到原目标上来;修改计划;完全取消项目。

笔者在实践中常采用以下纠偏措施:

(1) 申报阶段:高位协调, 积极坚持“早谋划、早明确、早启动”机制, 建立联席会议制, 遵循“特事特办、急事急办、手续照办”的原则。

(2) 设计阶段:扎口管理, 建立点对点的信息传导机制, 设置信息关门制度, 后续工作以截止时间前提供的书面资料为准, 杜绝无休止的返工。

(3) 招标阶段:针对招标文件质量不高导致延误, 按照合同进行处罚并约谈法人, 对于服务质量高的招标代理机构给予经济奖励。

(4) 施工阶段:确保进度计划具有合理性和可操作性, 对各级计划的责任人进行交底, 设立问责制和奖惩制度;建立样板引路制度, 规范施工工艺和流程;做好沟通协调工作, 落实项目例会制度。

定期进行总结, 改进项目的工作状况及管理状况, 团队间互相借鉴学习。

4 结束语

甲方项目管理者通过运用PDCA循环的管理方法, 在安置房项目生命周期各个阶段内进行有效的进度管理, 确保项目能按照计划竣工交付。

参考文献

[1]褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].[硕士学位论文].天津:天津大学管理学院, 2006