部门职责梳理财务管理

部门职责梳理财务管理（精选7篇）

部门职责梳理财务管理篇1

岗位，是组织为了完成某项任务而确立的一个产物，由工种、职务、职称与等级内容组成。职责，是职务和责任的统一。本期乔布简历和大家聊聊如何明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责。

关键词：明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责

知道自己的岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；还可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；同时岗位职责还是组织考核的依据之一；还能够提高的工作效率与工作质量；规范操作行为；所以有明确的岗位职责是很重要的。1.明确企业的工作范围、服务范围。2.确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务流程；运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能；支持流程包括人力资源管理、财务管理等等。3.确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。4.细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。

要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需要。通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实和虚化。

明确岗位职责在企业中是相当重要的。最好祝童鞋们找工作顺利~ 明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责

工作职责梳理矩阵应用

——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具

在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：

一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。

二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。

三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。

四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。

五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。

传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度

上是一种自下而上的梳理办法。基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形式。

其中，价值链环节分析法示例如下：

图表一某公司主辅价值链环节

针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务：

然后采用工作梳理矩阵，任务分层的方法，将同一任务不同角色的岗位放置在同一表示，形象直观，易于观察，示例如下：

通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在的问题进行梳理，主要包括：

? 职责重复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾

突出无法实施的后果；

? 职责遗漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作；

3、层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造成管理的不便； ? 岗位职责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造

成歧义；

? 权限不对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级

负责的，归在了下级等等。

这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那么问题就很容易发现了。

在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。

表一：总经理工作部岗位职能梳理：信息化建设与管理任务分析篇三：关于梳理各部门职责及岗位职责通知1 弘亿政文【2013】6-1号

关于梳理各部门职责及岗位职责的通知

公司各部门：

为促进公司战略落地，5月份公司对组织架构进行了重新梳理和调整，根据公司对组织架构的调整及职能合并，现请各部门主管对所在部门的部门职责、岗位设置、岗位职责分工及人员编制进行重新梳理和分工，并形成新的《部门定岗定编表》、《部门职责说明书》、《岗位说明书》。

河南弘亿国际农业科技股份有限公司

二〇一三年六月三日

主题词：部门职责岗位职责通知发送：公司各部门文件页数：共8页经办人：朱迪审批人：

一、领导小组组长：刘玲玲副组长：朱永

成员：朱迪、各部门负责人、何青

职责：各部门经理负责组织推动本部门职责、岗位编制、岗位职责梳理的组织推动工作，人力资源部负责公司整体部门职责、岗位职责梳理的推动、编制细则相关模板的制定和监督审核工作，领导小组组长负责对此次工作的督导及审批工作。

二、梳理范围和对象

1、公司新组织架构中所有部门或专业职能模块；

2、新组织架构中各部门设置的所有岗位；

三、梳理修订要求

1、结合实际工作情况对岗位进行梳理；

2、结合原有部门职责及岗位说明书对新调整的职责进行重新修订完善；

3、部门职责及岗位说明书内容简明、扼要。

四、修订计划及时间安排附件一：各部门定岗定编表

附件二：《部门职责说明书》模板

附件三：职位说明书模板示例

人力资源部经理岗位说明书

编号：x01

一、岗位基本信息

二、职责综述

三、工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）篇四：岗位职责梳理表填写说明手册20120915 岗位职责梳理表填写说明手册

通过岗位梳理完成岗位说明书是人力资源管理的重要基础工作之一。岗位说明书可运用到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。

本次项目运用的pop岗位职责梳理表是华夏基石开发的岗位说明书编写工具，并根据神东煤炭实际情况进行调整。为指导各部门员工正确填写相关内容，特作如下说明。

一、表1部门职责的填写

1、单位名称：填写一级单位名称，如：“大柳塔煤矿”、“洗选中心”。

2、部门名称：可一直填写到组织机构的最小单元，如洗选中心的某车间为

“大柳塔选煤厂主洗车间”。

3、部门职责重要性：对部门职责各项内容按重要性进行排序。

4、部门职责描述：按重要性逐项描述部门职责的内容。原则上部门职责不

宜分成过多过细的条目，以5到15项主要职责为宜，具体工作可在岗位职责中展开描述或对相关工作进行归并。

注意事项： ? 原则性上共性的、务虚的内容不在部门职责中体现。如：“贯彻落实国家的方针政策。。”。

? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在部门职责中不要填写“领导安排的其他工作”。

5、完成以上内容填写后，请删除作为示例的一行。

二、表2工作职责梳理表的填写

1、单位名称、部门名称：本表格中无需填写单位名称和部门名称，由前一

页相关内容自动生成。

2、岗位名称：按照经过工作组核对后的《岗位设置表》中的岗位名称填写。

3、职责类型：本项应在确定职责描述后进行选择。从下拉菜单中选择流程

型或角色型之一。角色型分为8种类型，一般而言，除了管理业务、内部协同、外部协调可能由少数员工岗位担任外，角色型均出现在公司中高层管理人员的职责中。同时，管理人员也会有流程型的职责。

4、信息输入上端岗位/角色定位：如果选择流程型职责，此处双击后直接输

入信息上端岗位名称。如果选择角色型职责，此处可直接按角色类型从下拉菜单中选择。

5、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信

息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。

6、岗位职责重要性：此处可暂不填写，待本岗位所有岗位职责填写完毕后，统一按重要性进行排序。

7、岗位职责描述：按实际情况逐一填写本岗位亲自执行的相关职责。

注意事项：

? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在岗位职责中不要填写“领导安排的其他工作”。

8、履行职责的任务描述：分项目、分步骤详细描述完成本项职责需要怎样

操作。相同的职责可能会有不同的操作方法，建议由本职工作中经验丰富的员工进行填写，以便于本项职责高标准、高效率地完成。

注意事项： ? 尽量不写结果性的内容，如，“保证达到。。结果”，“为贯彻。。的原则”，只描述完成相应职责所产生的具体动作。

9、衡量标准：必填项，填写能够考核该项职责的量化标准和要求，具体可

采用定量的指标，或采用定性的描述，优先考虑定量标准。

10、意义与价值：直接从下拉菜单中选择“部门主流程工作”“部门辅助性工作”或“其它工作”之一。

11、是否标准职责：根据职责与本岗位核心业务进行选择，非标准职责常见

于兼任其它工作的岗位，比如车间某个统计员兼任“档案管理”职责，档案管理这一职责就是非标准职责。

12、投入比：投入比指的是综合考虑职责重要性、所耗费时间、精力等因素，对职责投入百分比进行打分。需要说明的是，本岗位所有职责的投入比最终加总后，必须等于100%。

13、对应部门职责：需要对照本项职责与部门职责的内容，找出哪项部门职

责对应本项职责，从下拉菜单中选择其序号填入。部门职责具体内容会自动生成。

14、信息输出下端岗位/协同岗位：如选择的是流程型职责，在空格中填写下

端岗位名称。如果选择角色型职责，可在空格中填写协同岗位名称，如角色型职责无须协同岗位此处可不填。

15、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信

息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。

16、完成以上内容填写后，请删除作为示例的三行。

三、表3任职条件表的填写

1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名

称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。

2、岗位职责重要性、职责：根据工作职责梳理表的内容逐项填写。

3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗

位所有要素统一排序。

4、要素、必要条件、期望条件、具体描述：对应本岗职责，从下拉菜单中

选择相关的要素，对相关要素的必要条件、期望条件进行填写，并对要素的具体内容进行详细描述。

注意事项：

? 所有的要素只允许出现一次，对于重复的要素，只保留一项，并把相

应的必要条件、期望条件和具体描述的内容并入同一单元格中。? 确认要素没有重复项之后，整体考虑该岗位各要素的重要性，重新进

行排序。

? 在表3任职条件表中，最后经重新合并排序之后的要素不必与岗位职

责一一对应。? 要素选项中的“职业技能”是指从事该项职责需要的技能要求，一般

涉及操作类的岗位，如“xx职业培训证书”，“xx上岗资格证”等，“专业技术”是指从事该项职责需要具备的专业知识，一般涉及非操

作类岗位，如网络工程师的认证，会计等级证书等。“素质要求”是

指从事该项职责所需要的能力要求，如“责任心、学习能力、理解能

力等”。

四、表4岗位特性表的填写

1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名

称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。

2、岗位性质：从下拉菜单中选择操作类或非操作类选项。

注意事项：

? 对于兼任某些具体操作职责的管理岗位允许出现操作类和非操作类

两种选项。

3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗

位所有要素统一排序。

4、要素、子要素：岗位性质、要素及子要素是三级联动下拉式菜单。因此

要素栏必须在选择了岗位性质后才能从下拉菜单中选择相关内容。子要素栏必须在选择了岗位性质及要素之后才能从下拉菜单中选择相关内容。

5、必要条件：指本岗位在本项子要素下，必须满足的基本条件，本项如无

须特别限定，可不填写。

6、具体描述：对子要素的具体内容进行描述。

五、表5岗位说明书的填写

1、岗位编码：本项暂不填写。回收文件后，由人力资源部统一填写相关内

容。

2、岗位标识：本表格中无需填写岗位名称、所属单位及所属部门，由前页

部门职责梳理财务管理篇2

就薪酬管理的涵义而言, 学者们是见仁见智, 各有不同的理解。国外主要以美国学者作为代表。美国著名薪酬专家乔治·T·米尔科维奇 (George·T·Milkovich, 2008) 是这样定义薪酬的:薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入, 以及各种具体的服务和福利。国内学者贾耀华、柴钰云 (2003) 则认为, 薪酬管理是一个相当简单的过程, 单位按劳付酬, 职工按酬付劳。苌建强 (2010) 认为, 人力资源管理的核心就是薪酬管理, 薪酬设计直接关系着员工积极性和企业人工成本, 企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义及企业人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则, 才能有效的激励员工。

综上所述中外学者对薪酬管理的定义, 笔者认为, 人力资源薪酬管理就是为了刺激员工的积极性, 提高工作效率, 平衡社会发展, 促进社会和谐, 在组织发展战略的指导下, 对员工支付劳动报酬、补偿或奖励的薪酬原则、薪酬策略、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配、调整的动态管理过程。

二、人力资源薪酬管理相关理论的研究

薪酬对于企业发展的重要性是显而易见的, 越来越多的企业把薪酬放在人力资源管理的重要位置, 将薪酬制度的建设看作是企业未来发展的重点规划, 作为其吸引、保留和激励优秀人才的重要手段。薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定, 也直接影响着劳动者的生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天, 管理者不仅要保证其员工基本生活, 更要适应社会和个人的全方位发展, 提供更全面的生活保障, 建立起适应国民经济发展水平的薪酬制度。目前, 不论是我国企业薪酬管理还是公务员薪酬管理, 虽然仍存在着或多或少的问题, 与国外发达国家相比比较落后, 但我国不断吸纳国外的优秀经验同时, 结合自己的实际情况, 仍取得了一些成绩。总的来说, 按照时间的先后顺序, 笔者把目前人力资源薪酬管理主要研究成果总结如下:

(一) 需求化薪酬管理理论。程嘉诚 (2004) 借鉴20世纪中期以马斯洛 (Maslow) 和赫茨伯格 (Herzberg) 为代表的需求理论, 将人类需求排成一种纵向结构, 当较低层需要得到满足后, 个人就会沿着级层追求更高需求。他认为为了更好地激励员工, 就必须设计出合理的薪酬体系, 以满足他们不同层次的需求。杨岚 (2010) 提出, 薪酬管理与双因素理论有关。美国心理学家赫茨伯格通过调查发现:令职工满意的都是工作本身或工作内容方面的, 被称为“激励因素”;令职工不满的都是工作环境或工作关系方面的, 称作“保健因素”。两者合一则称为“双因素理论”。如果薪酬 (包括直接外在薪酬、间接外在薪酬、间接内在薪酬) 恶化到员工无法接受的水平时, 就会产生对工作的不满意。但是, 当员工认为这些因素很好时, 它只是消除了不满意, 并不会产生积极的态度, 并不会对员工产生积极的激励作用。而直接内在薪酬使员工达到一定满意程度, 才会产生积极的激励作用;即使没能让员工满意, 员工也不会有太大的怨言。总而言之, 需求化薪酬管理是依据西方心理学家马斯洛和赫茨伯格的需求理论和双因素理论, 分析员工的心理满意程度和受激励程度, 对人力资源薪酬进行管理的一种理论。如今, 需求化薪酬管理理论已广泛运用到人力资源薪酬制服的制定与实行中。但是, 正如杨岚 (2010) 所说, 很多企业只注重保健因素的满足, 忽视了对员工进行激励因素的满足。满足保健因素只能消除员工对公司和工作的不满, 无法使员工对公司产生归属感和向心力;只有满足了激励因素, 才有可能使员工对公司和工作满意。

(二) 自助式薪酬管理理论。胡雪 (2004) 提出, 自助式薪酬又称为“弹性薪酬”, 是指员工可以根据自己的需求从企业所提供的薪酬项目中自由选择属于自己的一份薪酬组合。其特点是:一是薪酬以员工为中心;二是薪酬以业绩为主导;三是薪酬是投资与奖励的组合;四是薪酬内容的整体化;五是薪酬管理的统一化;六是薪酬水平的公开化。自助式薪酬管理摒弃了传统薪酬管理的不足点, 与时代相结合, 与实际相结合, 对往后的人力资源薪酬管理有较大的借鉴作用。

(三) 胜任力薪酬管理理论。在丁越兰、韩蕾 (2009) 的研究综述中, 可知胜任力薪酬管理最先是由国外学者提出的。以素质理论为基础, 国外学者在基于胜任力的薪酬方面的大量研究可以归纳为以下:Ledford (1995) 指出扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会越来越少, 为了激励和保留核心员工, 组织必须找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬, 基于胜任力的薪酬体系就是很好的解决方案。Klein (1996) 认为传统的基于职位的机械式组织结构正向扁平化、网络化的结构演变。更多的培训和工作轮换使员工的技能和能力得以提高, 从而减少了裁员, 重视个人对工作的贡献。Homan (2000) 、Martocchio (2001) 同样认为技术创新和全球化竞争的加剧导致了企业组织结构的重大变化。相对于国外关于胜任力比较成熟的研究体系, 国内对胜任力薪酬管理的研究是最近几年才兴起, 而对于基于胜任力的薪酬体系方面的研究就更加有限。国内学者以姚凯、韩英 (2006) 为代表, 他们认为, 与传统的薪酬管理相比, 胜任薪酬管理更具有战略性、科学性。战略性薪酬管理与传统管理的差距在于, 战略性薪酬管理追求对企业战略有重要作用的核心岗位、核心人才的激励效果。这首先要有助于帮助提升企业战略, 其次要促进组织成长, 确定以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系。以胜任力为基础的薪酬管理体系, 恰体现了以这种价值为中心的战略管理。综上所述, 该种薪酬模式结合了情境变量, 符合未来的岗位要求, 更能适应国际竞争的需要。未来的组织更加扁平化、更为灵活、更有弹性, 这要求员工能够快速适应变化, 胜任工作, 学习新的事物。以胜任力为基础的薪酬管理模式需要大量设计和试运行、投入、组织稳定和员工参与的文化, 其有效发挥以胜任力素质为基础的人力资源管理体系的支持, 并通过服务链发挥作用。

(四) 人性假设薪酬管理理论。赵海 (2010) 提出, 薪酬管理理论是随着人性假设理论的发展而不断发展, 而人性假设理论经历一个由“经济人”到“社会人”再到“复杂人”最后到“决策人”的发展过程。

1.经纪人假设薪酬管理。

“经济人”假设源于亚当·斯密的思想。他认为, 人的行为动机源于经济诱因, 人都要争取最大的经济利益, 工作就是为了取得经济报酬。麦格雷戈所归纳的X理论中的人性假设就是典型的“经济人”假设。泰勒依据“经济人”假设, 强调通过满足人在经济和物质方面的需求来调动员工的积极性, 形成了科学的薪酬管理法。

2.社会人假设薪酬管理。

梅奥等人在霍桑试验的基础上提出的人际关系理论, 认为劳动者是 “社会人”, 发现人际关系和归属意识等人的心理方面影响工作效率和工作质量。人们越来越重视管理中的人的需求“经济人”假设以物为中心的管理遭到了批判, 薪酬管理转向了以人为本的时代。

3.复杂人假设薪酬管理。

薛恩认为人性是复杂的, 不仅人们的需要与潜在的欲望是多种多样的, 而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁, 随着所扮演的角色的变化, 随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。这时, 薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报, 更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案, 以及支持员工实施这些行动的管理流程。

4.决策人假设薪酬管理。

“决策人”假设理论提醒管理者重视员工的比较决策思维, 对员工的激励不能千篇一律, 应对员工所属类型进行分类, 制定因人而异的薪酬策略, 以达到最大的激励效果。

总之, 西方管理学中人性假设和薪酬管理发展理论, 将对当前企业薪酬管理实践具有一定的指导意义。由人性假设来进行薪酬管理的研究, 更具创新性与科学性。

三、结论与讨论

综上所述, 薪酬管理制度形式由关注个体层面到同时注重个体层面和群体层面, 团队化、长期化、战略化等已成为新时期薪酬管理的发展趋势。薪酬管理由注重人的外在需要转而注重人的内在需要。薪酬管理这些新的变化是随着企业组织发展的不同阶段而产生的, 之所以出现这种变化, 主要原因是现代员工既重视工资和收益, 同时又重视工作环境和发展机会, 而且更倾向于认为在为自己工作。人力资源管理也从最早监督性管理到行为管理, 再发展到开发性管理, 是人力资源薪酬管理不断走向科学化的一个进步过程。如何运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数, 引入全面薪酬体系, 引导人力资源向合理的方向运动, 借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合, 从而实现组织目标的最大化, 是人力资源薪酬管理需要深思和探索的。

参考文献

[1].贾耀华, 柴钰云.人力资源的薪酬管理[J].国土资源高等职业教育研究, 2003

[2].程嘉诚.薪酬管理的发展趋势及启示[J].煤炭企业管理, 2004

[3].苌建强.试论薪酬管理[J].现代商业, 2010

[4].乔治.T.米尔科维奇, 杰里.M.纽曼;成得礼译.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2008, 第9版

[5].[美]B.盖伊彼得斯.政府未来治理模式[M].北京:中国人民大学出版社, 2001

[6].杨岚.论双因素理论在薪酬管理中的应用[J].中国商贸, 2010

[7].胡雪.薪酬管理的发展趋势——自助式薪酬[J].辽宁经济, 2004

[8].丁越兰, 韩蕾.基于胜任力的薪酬管理研究综述[J].管理与科学, 2009

[9].姚凯, 韩英.胜任力与薪酬管理[J].新资本, 2006

部门职责梳理财务管理篇3

【关键词】高校财务管理影响因素

高校财务管理水平影响因素分析

借鉴企业财务管理发展的现有成果，通过对高校财务管理活动的调查，笔者认为，高校财务管理水平影响因素主要有以下方面：

1.组织财务管理目标不是以营利为目的。高校是负有社会使命的非营利机构，不以获取经济利益为目的，收支核算不强调营利成果。

2.财务活动简单。高校经费主要是国家政府拨付，资金的来源可靠，教学、科研收支稳定，管理人员没有筹资、投资意识。

3.管理观念落后，财务意识淡薄。高校财务管理工作相对较为单一，业务简单，财务管理人员没有掌握财务活动的客观规律，难以发挥出资金时间价值规律和投资风险价值规律的作用。

4.财务管理职能弱化。在高校财务管理工作实践中，财务管理职能处于次要地位，管理者的工作以具体的会计核算业务为重，财务职能与会计职能混同现象较为普遍。

5.内部财务控制体系不完善。高校处于资金受托管理者的位置，出资者不到位，也疏于监督，内部控制只能靠提高自觉性来规范。事实上，各大高校在扩招、规模扩大过程中，都不同程度地表现出了种种不良现象。

6.财务分析、业绩评价体系缺失。高校所产生的效益如何测评，需要相应的方法、手段，但是财务管理发展过程中，对于非营利组织产生的社会效益如何测评，还没有先进的财务评价技术。

7.人员素质。高水平的管理需要高素质人才的支持，高校财务工作人员学历、业务、职业素养参差不齐。目前各所高校通过种种途径积极为财务人员提供继续学习的机会，和以往比较，各校财务人员的素质已经有了很大改观。

8.各职能部门的参与程度。财务活动、财务关系必然涉及到高校内部各个部门以及部门内的全体职工，管理目标的实现是管理者和普通员工相互配合，一起努力的结果，这在财务预算工作中很明显地体现出来。

高校财务管理水平影响因素细化分析

前述影响高校财务管理水平的八个方面是宏观的看法，还有必要从宏观到微观，从面到点进行细节分析研究。

从组织目标方面来看，各所高校财务管理所要达到的目的应该是与高校自身目标相互呼应、相互一致的。完成社会使命和获得良好的社会效益是高校所追求的目标。因此，可以认为，非营利组织性质、财务目标的重要程度、组织目标难以量化是影响高校财务管理水平的具体因素。

从财务活动方面来看，在各种财务活动中，对高校最重要的就是经费来源问题，也就是筹资活动。和企业相比较，高校可以不去考虑投资、资金营运问题，对广大教职工来说，收入也有政府提供保障。因此，可以认为，资金来源可靠、资金耗费稳定、收益分配是影响高校财务管理水平的具体因素。

从管理观念与财务意识方面来看，首先，出资者缺位使得高校因此疏于财务管理，财务观念与意识与实际工作需要相脱节；其次，各所高校对国家、政府的资金依赖性弱化了高校自主理财意识；再次，各校主管领导不主动开发高校自身财务管理潜能。因此，可以认为，出资者缺位、管理者对财务的认识是影响高校财务管理水平的具体因素。

从财务管理职能方面来看，各校对财务管理职能的重视很不够，财务管理部门的管理职能沉没于日常的会计核算工作中，工作重点集中在记账、算账、报账。因此，可以认为，财务职能与会计职能混同、轻管理重核算、财务部门定位不准是影响高校财务管理水平的具体因素。

从内部财务控制体系方面来看，高校事实上没有承担具体的法人受托责任，外部财务控制制度的实现程度没有保证，高校内部财务控制更是难以实现，没有真正形成科学的预算管理体系，会计审计监督体系不完善、会计信息失真等。因此，可以认为，法人不承担具体的受托责任、预算管理不科学、审计不健全、会计信息失真是影响高校财务管理水平的具体因素。

从财务分析、业绩评价体系方面来看，这是高校财务管理最弱的环节，关键是技术上很难解决这个问题，目前还没有专门的适用于高校财务活动分析的评价体系。高校财务评价指标的选取，评价体系的构建还处于探讨之中，如何分析教学、科研水平，并进行财务考核还值得研究。因此，可以认为，评价指标体系缺失、教学和科研水平难以实现财务考核是影响高校财务管理水平的具体因素。

从财务人员素质方面来看，以往各校财务人员准入门槛，使得高校财务管理专业队伍建设被严重忽视，相关的后续教育也流于形式，以致于高校财务管理出现问题，面对越来越复杂的内外部环境的时候，财务工作人员显得束手无策。因此，可以认为，非专业人员进入、传统简单的财务工作要求是影响高校财务管理水平的具体因素。

从各职能部门的参与方面来看，普通职员和管理人员对于财务管理需要财务部门和非财务部门的相互协调，尤其是非财务部门的积极参与。因此，可以认为，职能部门消极参与、部门之间缺乏有效沟通和协调是影响高校财务管理水平的其中的具体因素。

通过建立高校财务管理水平影响因素模型，从影响高校财务管理水平的八个方面入手进行细化分析，找出多种影响高校财务管理水平的因素。据此可对高校财务管理工作进行分析和评价，找出不足以便进一步提高高校财务管理水平，提高资金使用效果，更好地保证高等教育目标的实现。

参考文献：

[1]邓纯熙.高校财务管理引入现代企业财务管理手段研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库，2009，（11）.

[2]张海兰，蔡明生，刘尚明.高校财务指标体系的建立及其综合评价[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2002，（01）.

案场管理工作的梳理篇4

为了案场管理工作的规范化,现对相关的工作进行梳理,以便更高效的完成销售任务,确保公司对回款的要求.一.岗位职责及工作流程

目的:明确案场工作人员的岗位职责,各司其职并且安照相应的工作流程开展工作.解决办法:详见后附1<比华利国际城销售手册>第二部分-销售篇二.案场管理

制度:制度是为了规范化管理,用制度管理而不是人为管理.现状:公司现行的销售制度比较完善,但无相关的可执行标准及考核办法,制度也就变成了一纸空文,起不到制约.管理的作用.解决办法:出台了一系列的相关补充管理制度及考核制度:如值日生制度;销售考核标准;客户归属制度;销售制度补充执行标准等.(详见后附2)相关制度三.置业顾问思想工作

现状:由于近段时间市场等相关因素导致置业顾问士气有些低迷,缺乏斗志,在接待客户过程中没有激情,但这只是部分原因,根据与他们之间的沟通了解到:现推出的第7批次房源为封顶按揭,所交的首付款部分也是没有提成的,所有提成要等到明年办理按揭后才可发放,现行的销售提成管理办法已经不能起到有效的激励作用.建议:提高销售人员的底薪,按揭付款的首付部分,可以进行提成发放.详见后附3【比华利国际城】项目营销提成方案四.销售部急需解决的问题 1.逾期付款客户解决方案

现状:有一些客户签约后不能及时按合同的约定,来交纳房款.,造成公司的资金不能及时回笼,有些客户长达几个月逾期付款,长期无人催缴抑或催缴不成功是主因.解决方案:如果客户逾期付款的,由公司统一发<催告信>,起到催告客户的作用,并且表明公司的立场,如果还拒付的公司可以用法律的手段解决问题.详见后附4<催告信> 2.逾期不交按揭资料客户解决方案

现状:客户不按时交按揭资料,造成不能及时办理银行按揭,贷款不能及时到帐.解决方案:客户在签定合同时,同时签定两份对于及时交纳按揭资料的承诺书及按揭所需资料清单,这样的作用是为了让客户更加重视交纳按揭资料的时间.按揭资料的齐全.3.销售更名规范及流程第一条实施时间

签订《购房认购书》后，约定的合同签订日以前。

第二条实施指导原则

 原则上不允许客户更名。

 直系亲属即夫妻之间、父、母、子、女之间更名，需提供能证明更名双方直系亲属关系的户口本等合法性证明文件。 除满足以上基本条件外，更名需严格审核更名人资格，按揭客户更名者不能影响销售按揭回款；一次性付款的购房人未成年，需同时签属监护人的姓名并提供相关手续（如身份证、户口薄等有效证件），否则不能办理产权。第三条实施办法

1、客户提出书面申请并填写《更名申请表》，同时提供能证明更名双方以上关系的户口本等合法性证明文件原件和复印件；

2、销控对申请所更名单位的房号、申请人合法性、更名人合法性、已付款金额等情况进行核实；

3、销售主管审批；

4、项目经理批示；

5、营销总监批示；

6、总经理批示；

7、董事长批示；

6、销售部更换认购书；

7、财务部更换付款收据。第四条特殊情况处理

如遇非直系亲属客户要求更名情况：

1、公司领导关系户需要更名的，需董事长、总经理书面或口头知会现场主管，主管知会客户所属销售人员办理该客户的更名相关手续，并进入审批流程。

2、因销售需要，非公司领导关系需要更名的，销售人员提出审请，销售主管向上级汇报情况，经总经理、董事长协调认可后，按审批程序办理。

建议:成功地产项目是由一个良好的二手房市场支持的,建议公司可以考虑收取每套20000元的更名费,可以根据不同的情况进行适当调整.4.销售部内勤人员岗位职责及问题汇总

现状:内勤工作人员的定岗不清,造成无人管理状态,在销售大厅睡觉.不着工装等不规范行为时有发生.建议:销售部需要合格的内勤人员配合我们的销售工作,望公司能够明确其职责及归属部门,以便更好的开展工作.五.新置业顾问培训考核

1.培训项目基础知识;合同答疑;销讲等业务相关培训.2.考核上岗:经过考核发现某些新置业顾问不具备上岗的要求,且不符合本部门的用人标准.现今的市场情况60分的置业顾问已经不能顺利的完成销售任务,我们需要优质的置业顾问补充进来,给现有的老置业顾问以冲击及鞭策.3.录用标准:本次的新置业顾问选择,并未征求用人部门的意见,望下次招聘时能充分考虑用人部门的意见,进行人员的招聘工作.六.东部片区市场环评

经过资料的整理和搜集,完成了东部片区市场在售楼盘的环评工作,并上交到公司相关领导及策划部门,望公司领导及相关部门可以在销售策略上进行调整,采取相应措施能在客户的来访量上给予强有力的支持.七.客户分析

梳理工作流程与打造高效管理篇5

仲恺区各中学及中心小学在惠环中学召开校长例会

3月2号下午，仲恺区各中学及中心小学校长在惠环中学召开校长工作例会，会议由教育科文玉英科长主持。

会议重点强调各校长要转变思想、转变观念、转变方法，通过标准化、科学化、制度化管理提高工作效率和社会效益。

会议伊始，文科长开门见山、毫不留情地指出几个学校在最近工作中暴露出的管理问题。学校管理管什么、由谁管、如何管？文科长的每一个问题都掷地有声、发人深省。在对管理现状进行反思的同时，文科长从以下几个方面重点谈了如何加强学校管理。

一、加强人力资源管理。以“定岗、定责、定人”为原则，因需设岗，明确责任，专人专办，一竿子到底。专项工作对口进行，培养专业化人才，保证工作质量。各学校要加强流程管理，办事流程化、常态化，而不是随心所欲、想当然地进行，导致工作脱节、不系统、不规范。

二、加强组织管理。召开好班子联席会，实行民主管理。有些校长很尽责、很努力，却又做得很辛苦，关键就是没有建设好领导团队。一个好汉三个帮，用好左臂右膀，校长的工作才能轻松、高效、成功。重大事情发挥组织的力量，集体决策而不是一言堂、家长制。

三、确立工作责任倒查制度。层层落实责任，建立高效、迅速应急反应机制，比如网络舆情、校园安全等等方面。

四、安全管理无小事。管理是动态的、权变的，管理的细节决定了管理的成败。安全管理要求各级人员心细、腿勤、善总结、懂规律。比如，电线线路管理、厨房卫生管理等。再比如，春秋两季都是心理疾病易发季节，此时就要加强对学生的心理疏导，及时发现、及时解决。

会议中，每谈及一个管理问题，文科长都辅以本市其他学校相应的成功案例，以实例佐证科学管理的可行性并启发校长们创新思维。

此外，本次会议还探讨了如何加强教学常规管理；针对初三毕业生的招生方案及备考工作，以及“千师访万家”等活动的大体思路。

一改很多会议的议而不决，文科长要求各位校长就提出的问题给出解决方案。以具体方案为依据，将探讨落到实处获得实效而不是泛谈、空谈、走形式。

会上，文科长对惠环中学的管理水平给于肯定和鼓励。刘茂强校长在会上交流了本校的一些管理经验，并将本校从今年开始的“全面质量管理一五计划”与大家作了简单分享，即2011年为“全面质量管理‘创建年’”、2012年为“全面质量管理‘巩固年’”、2013年为“全面质量管理‘完善年’”、2014年为“全面质量管理‘提升年’”、2015年为“全面质量管理‘发展年’”。刘校长表示，惠环中学将在过去成绩的基础上，向管理要效益，不负众望，争取百尺竿头更进一步。

部门职责梳理财务管理篇6

信息系统按照其生命周期进行划分大致可分成4个阶段： 1．信息系统的规划阶段

本阶段的目标是制定出信息系统的长期发展方案、决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。2．信息系统的开发阶段

信息系统的开发阶段是信息系统生命周期中最重要和最关键的阶段。该阶段又可分为总体规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统验收5个阶段。

①总体规划阶段：信息系统总体规划是系统开发的起始阶段，它的基础是需求分析。本阶段将：

·明确信息系统在企业经营战略中的作用和地位。·指导信息系统的开发。

·优化配置和利用各种资源，包括内部资源和外部资源。·通过规划过程规范企业的业务流程。

一个比较完整的总体规划，应当包括信息系统的开发目标、信息系统的总体架构、信息系统的组织结构和管理流程、信息系统的实施计划、信息系统的技术规范等。②系统分析阶段：目标是为系统设计阶段提供系统的逻辑模型，内容包括组织结构及功能分析、业务流程分析、数据和数据流程分析、系统初步方案等。

③系统设计阶段：根据系统分析的结果设计出信息系统的实施方案。内容包括系

统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组织和队伍设计、系统管理流程设计等。

④系统实施阶段：将设计阶段的结果在计算机和网络上具体实现，也就是将设计

文本变成能在计算机上运行的软件系统。由于系统实施阶段是对以前的全部工作的检验，因此，系统实施阶段用户的参与特别重要。

⑤系统验收阶段：通过试运行，系统性能的优劣、是否做到了用户友好等问题都会暴露在用户面前，这时就进入了系统验收阶段。3．信息系统运行维护阶段

当信息系统通过验收，正式移交给用户以后，系统就进入了运行阶段。长时间的运行是检验系统质量的试金石。

4．信息系统更新阶段(消亡阶段)开发好一个信息系统，并想着让它一劳永逸地运行下去，是不现实的。企业的信息

系统经常会不可避免地遇到系统更新改造、功能扩展，甚至是报废重建的情况。对此，企业在信息系统建设的初期就要注意系统的消亡条件和时机，以及由此而花费的成本

国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范个要素。其中信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求与利益；信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节；信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换、共享的必要手段；信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础；信息化人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量起着决定性的影响，是信息化建设的关键；信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系六要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障

1、快速原型：需求不确定

瀑布型：明确定义；类似项目、规模更大

螺旋型：循环、里程碑事件

喷泉模型：面向对象的软件开发过程。

迭代模型：不能定义所有需求，计划多期开发。XP、RUP推荐主张的减少风险的模型。

V模型：代码编写--单元测试，详细设计--集成测试

概要设计--系统测试，需求分析--验收测试

2、实施阶段工程量最大、规划阶段--可研报告、分析阶段--方案说明书、设计阶段--设计说明书、交付阶段--用户说明书。

3、结构化分析：自顶向下，逐步分解（逐步求精）

4、管理专家系统属于面向决策计划的系统。

5、需求分析使用的图：层次方框图、用例图、IPO图等。。N--S图软件详细设计逻辑图。

6、UML关系：依赖、关联、实现、泛化。UML独立于系统开发过程，非可视化编程语言。

UML：类图--最常用；系统---构件图；体系--部署图；信息交互，定义边界--用例图；

顺序图：时间顺序，复杂交互过程的建模。

通信图：消息流经的数据结构。

定时图：消息跨越不同对象的实际时间。

UML：用例模型描述系统功能等价于传统的系统功能说明。

7、类里面的两种关系：聚合（时间不一致）、组合（时间一致）

8、边界值：稍大或者稍小于边界值四个数。

9、完善性维护：客户提出修改、建议。主要部分。

更正型维护：改正使用过程中发生的错误。

预防性维护：潜在错误变成实际错误之前，改正它们；为将来提供更好的基础而修改。

适应性维护：外部端口或者外部环境改变。

10、CMM：初始级、可重复级、已定义级、已管理级（项目量化管理）、优化级。

CMMI：初始级、已管理级、严格定义级、定量管理级、优化级。CMMI：阶段式---组织能力成熟度

连续式---过程能力的成熟度

11、白盒测试：所有含覆盖的全是白盒测试，根据程序内部结构测试。

12、构件：可变性和灵活性--提高通用性、复用性。

封装是一种信息隐蔽技术，类里面每个对象都是类的实例。

类之间共享属性和操作的机制叫做继承。一个对象通过消息给另一对象让其提供服务。

13、较多参与者，用例是捕获需求最好的选择。

14、面向对像分析OOA不需要考虑技术和实现层面的细节。

OOA结果---分析模型和说明档案。

面向对象软件开发过程中，设计模式采用复用成功的设计和体系结构。

15、企业战略目标：自上而下规划，自下而上实现；支持各管理层需求；信息一致。

16、设计良好的软件系统--高内聚、低耦合。

17、极限编程技术XP：需求多变、规模小、快速反馈、及时调整。

18、软件构件标准：OMG组织（CORBA）、微软（COM）、SUN公司（EJB）。

19、信息共享和业务协同是企业信息系统的重要目标。20、数据处理中心坚持以应用为中心的原则。

21、需求跟踪矩阵的作用：可以体现需求与后续工作成果之间的对应关系。

22、RUP四阶段：

初始阶段：确定边界、建立模型、确定风险

细化阶段：分析领域、建立架构、作出决策

构建阶段：详细测试、开发构建功能

交付阶段：重点确认可用、β测试

第二阶段总结：信息化和系统项目集成（3分）

1、软件开发工作流技术：降低风险、提高效率、提高控制和管理、提高对客户响应预见性。

2、EPR（企业资源计划）：购买商业EPR，转化成本越高，风险越大。

EPR：EPR强调事前计划、事中控制、事后分析和及时调整。

财务管理强调的是事后核算，首要原则--实际发生功能原则。

EPR典型观点：专业性产品（选型）、项目实施（与供应商关系）、分步实施（部署）、管理变革（定位）。

3、软件中间件技术规范：CORBA、COM/DCOM、EJB

计算机相关标准规范：TPM

4、.NET：不能被直接编译成机器代码，而是中间语言代码，支持C#、VB、C++。

5、WEB架构基础协议：SOAP、WSDL、UDDI

SOAP：基于XML，XML是SOAP的数据编码方式。

WSDL：基于XML，机器可读。

6、电子商务：B--企业，C--个人，G--政府。

7、客户关系管理CRM：以客户为中心，不同客户不同对待，提高满意度同时提升利润。

8、J2EE模型：客户层--客户机；WEB层--服务器端；

业务逻辑层--J2EE服务器端；企业软件--EIS服务器端。

9、J2EE的核心--中间层，EJB是J2EE中间层最重要最有特点的构件之一。

J2EE：EJB、JSP、RMI/IIOP，ASP动态网页的技术

10、商业智能BI的核心技术：逐渐成熟的数据仓库和数据挖掘技术DM。

数据仓库面向决策分析处理；数据库面向事务处理。数据仓库解决了企业决策信息的挖掘和提取。

11、消息机制：多个应用系统，频繁的、立即的、可靠地、异步地传输机制。

12、开放系统：可移植性、互操作性、可裁剪性。

13、工作流：过程集成、业务流程经常发生改变。

第三阶段总结：计算机网络和信息安全（10分）

1、实现端与用户之间可靠通信的协议层是传输层。

ARP：网络地址与物理地址转换，RARP与ARP相反。数据压缩功能：表示层。

TCP：可靠、面向连接；UDP：不可靠、无连接。

网络层设备：路由器；物理层：调制解调器；数据链路层：以太网交换机、集线器。

Telnet：远程登录服务；域名服务器：internet域名与ip地址之间的翻译。

FTP：文件传输协议；BBS：电子公告板。

网络接入技术：HFC、xDSL、DDN、802.11；NetBeui：传输层协议。

iSCSI--TCP/IP ；SAN--FC/IP（对应协议）

2、广域网必须进行路由选择，广域网常用设备：调制解调器、路由器。

3、家--公司FTP服务器

采用SSL协议。3DES较DES：2倍密匙长度，IDEA密匙128位。4、802.11三种物理层通信技术：直接序列扩频、跳频扩频、漫反射红外线。

5、内部网关协议--自治系统。汇聚层实现网络的访问策略控制，核心层实现高速数据交换。

6、VLAN划分：基于端口、MAC地址、IP、网络层。

7、防止路由循环的技术：水平分裂法组织路由发送信息。

防止链路循环的技术：生成树协议。

最短通路优先算法：计算拓扑。

8、MIS+S：应用基本不变、软硬件通用、不带密码。（初级）

S-MIS：应用基本不变、软硬件通用、PKI/CA安全保障带密码。

S2-MIS：应用根本改变、软硬件专用（PKI/CA认证）、PKI/CA安全保障带密码。

9、信息安全在社会层面：舆论文化、社会行为、技术环境。

10、用网关可以将采用不同协议的局域网互联。

11、X.509数字证书：版本号、序列号、算法标识、有效期、名字、主题、公钥、数字签名。

数字签名：Hass、DSS、RSA（非对称加密）

12、搭建WEB服务器软件：IIS、Websphere、Weblogic。

搭建FTP服务器：Serv-U。

13、ASDL--不对称数字用户环路；PON--无源光网络；CDMA--码分多址；VDSLL--甚高速~

14、网络存储：直连式存储（DAS）、区域网络存储（SAN）、网络附加存储（NAS即插即用）。

15、用户自主保护级：普通个人。

系统审计保护级：普通企业、非重要单位。

安全标记保护级：地方各级、银行

结构化保护级：国家机关、尖端企业、应急服务

访问验证保护级：国防关键部门。

16、闭环管理：评估--响应--防护--评估。

17、网络协议三要素：语法、语义、时序。

18、六子系统：水平、竖直、管理间、建筑群、工作区、设备间。

19、防范DOS：可用性；数字签名：真实性。20、DMZ（非军事化区）：内部网络划出的小区域，供外部交流。

21、直流工作接地--1欧姆。

注：第三章加密算法完全放弃不做笔记。

第四阶段总结：法律法规标准化（7分）

1、ANSI--美国国家标准；政府采购--公开招标。BS--英国标准。2、1级文档：个人梳理、自用。2级文档：内部文档、不共享。

3级文档：工作文档，可被其他单位使用。4级文档：正式文档，正式发行。

3、易用性：易学、易操作、易理解。

4、集中采购----省级以上人民政府。

5、竞争性谈判采购：a、重新招标未成立、没有投标人、没有合格标的。

B、技术复杂、性质特殊。

C、时间不能满足用户紧急需要。

D、不能事先算出总价。

单一来源采购：a、唯一供应商。

B、紧急情况，无法从别的供应商拿货。

C、服务配套要求。

6、质量子特性：适合、准确、互用。

7、开发过程的第一活动：过程实施。

8、标准化工作：制定标准是编制计划等一系列活动。

第五阶段总结：管理科学基础（2分）

1、线性规划：略，计算。

2、决策论：乐观主义--大中取大；悲观主义--小中取大；折中主义；等可能准则；后悔值

3、经济计量分析程序：设定模型，估计参数，验证模型，应用模型。

第六阶段总结：项目管理一般知识（2分）

1、项目管理过程：启动--计划--执行--控制--收尾。

2、项目三基础标准：质量、进度（时间）、成本。

3、运作管理：设置和运行的管理。（广义）

4、执行工程组包括六个管理过程：指导和管理项目执行、质量保证、供方选择、信息发布、招标、团队建设。

5、项目目标特性：多目标性、层次性、优先性。

第七阶段总结：项目立项管理（2分）

1、选择项目的依据：交付能力和风险。

2、DIPP：随着项目进行不断上升。DIPP=EMV（项目期望值）/ETC（完工尚需成本）。

3、项目评估：结果是项目评估报告，项目评估一般由外部评估机构进行。

4、项目论证是项目是否实施的前提。

5、可行性研究：经济可行性、技术可行性、操作可行性。

6、机会研究--投资方向；初步可行性研究--项目效益和生命力；详细可行性研究--建设方案、效益分析。

7、贴现率、利润算法：实收利润=利润/贴现率*（1+i）n次方

8、动态投资回收率=1/动态投资回收期。

9、决策表技术和财务分析---初期项目选择、优先级排序；DIPP---项目过程比较。

第八阶段总结：项目整体管理（4分）

1、项目收尾包括管理收尾和合同收尾。合同收尾--正式验收。

2、项目章程组成内容：记住与项目相关，不包括工作说明书等具体细节。

项目章程有助于帮助PM管理人员。（人员没法管理，就选申请制定项目章程）

3、开发的产品和组织的战略通过产品描述联系在一起。

4、项目整理管理过程：管理计划、管理执行、管理变更控制。

计划中的“假设”被认为：真实的、确定的。

5、关于变更，政府的强制变更---PM说明原因，准备变更；一般变更--走流程。

6、CCB变更控制委员会--非全面人员，主要职责评价审批变更。

变更是对项目基线的变更。

7、绩效报告包括：状态报告、进展报告和预测。

8、评审目标：能否进入下一阶段。

9、组织过程资产：所有与过程相关的，排除法选择，不确定就选这个。

10、与逐步完善的计划编制方法相对应的是：滚动波策划。

滚动波策划：远期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划。

11、工作指南和模板是项目计划方法的一个例子。

12、基线是指一个配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态，基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并为作为后续工作的基准和出发点，基线一但建立后，变化需求需要受控。

13、第九阶段总结：项目范围管理（2分）

1、WBS分解：

1、项目周期；

2、可交付物；

3、子项目。WBS分解需要考虑分包单位。

2、项目范围形成：早期被描述出来并随着项目开展而不断地详细。

项目范围基准：管理计划、范围说明书、WBS、WBS字典。

3、最小工作包：8/80原则，最小8H，最多7天。

4、范围控制涉及：因素、过程处理、管理变更，不涉及是否发生。PS：这些难懂的句子，直接挑关键词看。

5、政府导致范围变更，PM在修改文件后及时通知干系人（紧后工作）。

6、范围变更导致基线变更，PM需要更新预算。

7、项目范围是否完成---项目管理计划；产品范围是否完成---产品需求。

8、返工未查到原因以及变更记录---范围未确认。

9、范围说明书（初步）：产品、服务、范围边界、范围控制。

10、范围说明书（详细）：干系人达成共识，描述具体的工作。

11、项目范围管理计划：如何分解、如何定义、如何控制和核实。

第十阶段总结：项目时间管理（6分）

1、网络图：总时差、自由时差、关键路线、总工期（略）

2、活动历时AD=工作量/人力资源数量。工作量=项目规模/人员生产率。

3、进度控制图：图表法、香蕉图法、网络图；ABC分析法用于材料管理，分类控制。

4、甘特图：将关键路径分析结果运用到项目日程中；

PERT（计划评审技术）：关键路径法延伸，不可预知较多，新项目，复杂项目。

5、T=（max+min+4m）/6，标准差=（max-min）/6 概率【T-标准差，T+标准差】=68.26%；

概率【T-2标准差，T+2标准差】=95.43% 概率【T-3标准差，T+3标准差】=99.73%

6、项目计划过程：范围计划--范围定义--活动定义--活动历时估算。

7、进度网络图：项目排序的结果、进度计划的输入。

8、赶工--有资源的情况下。

9、子网络模板--包含几个相同或几乎相同的内容。

10、活动历时估算依旧：组织过程资产、资源、范围说明书；没有进度计划！

11、当进度发生偏差，首先要考虑原因分析。

第十一阶段总结：项目成本管理（3分）

1、成本增加因素（不受PM控制）：存款利率、贷款利息、税率、材料成本和运输成本。

2、成本估算的方法：类比法、工料清单法、确定资源费率；挣值分析是成本控制的方法。

3、挣值法：（简单说一下）EV（挣值）=计划价*实际量

PV（plan）=计划价*计划量 AC（actual）=实际价*实际量

CV（cost 成本偏差）=EV-AC（永远是EV做被减数，CV AC都有个C）SV=EV-PV（进度偏差）

CPI、SPI略（把减法变成除法即可）

ETC（剩余工作成本）=剩余工作的PV*AC/EV CV>0 CPI>1 成本节约 SV>1 SPI>1 进度超前

4、出现偏差，对成本偏差的判断会使用成本管理计划。

5、不算是好的偏差还是坏的偏差，首先找原因。

6、管理储备=暂列金额（约等于，PM无权使用，预留的钱应对未知事件，不在成本基线里）

应急储备=暂估价（约等于，PM可以用，预测到这个事情的发生，预留这笔钱）

7、PM可以控制审计成本。注：计算题多看看。

第十二阶段总结：项目质量管理（3分）

1、软件需求是测试软件质量的基础；开发标准是开发软件的准则；期望需求间接定义了特性需求。

2、实验设计是一种统计分析技术，找出变量对项目结果的影响。

3、质量控制的工具：趋势分析、控制图、因果图、帕累托图（找重点原因，利用缺陷分布评估）。

4、PM不能兼任QA（质量管理人员）。

5、McCall质量模型：产品转移、产品修改、产品运行。

6、质量计划的工具：成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本。

7、抽样统计可以降低质量控制的成本。

8、质量管理过程：计划编制、质量保证、质量控制。

9、随机原因指正常过程引起的偏差，特殊原因指异常事件。

10、质量目标的决策--建设单位。

11、PDCA，计划--做--检查-执行。

第十三阶段总结：项目人力资源管理（2分）

1、马斯洛五层需求，X理论认为是消极的，Y理论认为是积极的。

2、团队建设：形成期，震荡期，正规期，表现期。有任何新队员加入，重新开始。

3、团队建设：培训，认可和奖励，同地办公。

第十四阶段总结：项目沟通管理（3分）

1、解决冲突最有效的方法是：问题解决。

2、封闭式问题--确认信息；开放式问题--表达情绪；探寻式问题--澄清信息；假设式问题--了解问题。

3、状态报告：从范围、时间、成本讲明项目所处的状态。不包括分析原因。

4、绩效报告过程的输出：绩效报告、需求变更。

5、保证客户和干系人满意的最重要活动：将需求记录下来整理成文件。

6、一般管理：沟通、领导和磋商。

7、项目干系人管理是PM职责。

8、语义障碍（传输过程），认知障碍（发送过程）。

第十五阶段总结：项目风险管理（2分）

1、风险管理流程：管理计划、识别、定性、定量、追踪监控、应对策略。

2、风险识别：德尔非技术（减少人为偏见）、鱼骨图。

3、风险基本属性：随机性、相对性。

4、风险定性分析不涉及建模和仿真，定量分析不涉及建立概率和影响矩阵。

5、进行风险监控一般会进行预留管理。

6、权变措施是在风险监控过程中确定。

第十六阶段总结：项目采购管理（1分）

1、自制或者外购需要考虑到直接成本和间接成本。

2、采购审计目的是借鉴可用成功之处。

3、技术能力匮乏会考虑外购。

4、采购计划编制完成，工作说明书也应编制完成。

5、采购文件包括：标书、工作说明书、评标标准。

第十七阶段总结：项目配置管理（2分）

1、开发库：开发人员专用；受控库：某个阶段结束；产品库：用于交付。

2、草稿状态：0.XY；正式发布：X.Y，出版本号1.0，大改X变，小改Y变。

修改状态：X.YZ，一般只修改Z值。

3、配置管理：版本、发行、变更、配置相关（记关键词）。

4、配置管理组成：主库（受控库）、动态库（开发库）、产品库（备份库）。

第十八阶段总结：组织级项目管理（3分）

1、大型复杂项目--过程计划；一般项目--活动计划。

2、项目型组织形式针对大、长、复杂的项目。

3、大型复杂项目分解结构按照：组织结构、产品结构、生命周期。

4、大型复杂项目确定项目过程之后，确定项目计划。

5、OPM3过程改进四阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进。

6、战略职能：项目组合管理和提高企业管理能力。

7、大型复杂项目--间接管理。

8、项目经理不收集绩效评估数据，由团队收集，项目经理评估。

第十九阶段总结：项目管理高级知识（2分）

1、行业集中度：少部分企业占市场份额，集中度小为竞争性。

2、SWOT：S优势，W劣势，O机会，T挑战。

3、BPR：业务流程重组；BPM：业务流程管理。

4、战略管理：战略制定、执行、评估。

第二十阶段总结：信息系统工程监理（2分）

1、大体略（和建设工程监理差不多，记录常考易混淆的）。

2、旁站检验检验关键部位，关键工序。

3、监理规划：往大的方面去，笼统；监理细则：针对具体工作，细致。

4、监理在建设工程实施准备阶段审查分包单位的资格。

5、信息系统监理实行总监理工程师负责制。

信息系统监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理。

6、第三方测试，监理单位需要对测试方案进行审核。

第二十一阶段总结：专业英语（5分）

部门职责梳理财务管理篇7

随着高等教育的迅速发展, 高校的外部环境和内部管理体制都发生了很大的变化。这些变化要求学校财务部门在工作量成倍增加、人员不断精简的情况下, 不断提高财务管理和会计服务的水平, 有效地防范财务风险, 为高校发展提供持续、有力的财务支撑。为了适应新形势的要求, 高校财务部门一方面应该加快推进体制改革、加强队伍建设, 通过简化工作程序、拓展会计服务的业务边界、完善内部控制制度来更好地满足教学、科研和学校发展的需要;另一方面, 也需要健全技术保障体系, 进一步推进财务信息化建设, 充分发挥信息技术的优势。

经过近10年的迅速发展, 高校财务信息化在经历了对财务部门的各项日常工作提供支持性信息系统的阶段之后, 开始进入对财务部门的全局性业务和涉及财务部门的跨部门业务提供支撑平台的阶段。在新的阶段, 高校财务信息化的重点不再是手工业务的自动化, 而是要在财务信息化规划和财务业务流程再造的基础上, 实现财务信息系统之间、财务信息系统与高校其他信息系统之间的互连互通和财务信息资源的深度开发利用, 充分发挥信息技术对提高高校财务管理和服务水平的促进和支撑作用, 提高财务信息化的投资效益。财务业务流程再造的第一步是对现有的财务业务流程进行梳理, 以实现对它们的准确认识。

二、业务流程梳理再造与业务流程梳理

(一) 业务流程

业务流程是指为了达成特定业务目标而执行的一系列在逻辑上相关的任务。业务流程的所有者是指组织内部与流程相关的人员, 客户是业务流程的服务对象和业务流程产出的接受者。客户可以是组织外部的, 也可以是组织内部的。业务流程的触发点是引发流程的事件, 它通常是客户的某个行为。如果触发点不是来自于客户的话, 那么这个流程很可能是多余的。业务流程独立于组织结构, 通常会涉及组织内部的多个部门或者多个组织。

(二) 业务流程再造与业务流程梳理

业务流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 的概念是由MIT的Micheal Hammer在《哈佛商业评论》1990年第7/8期上发表的《再造:不是自动化, 而是重新开始》一文中首先提出的。文中指出, 业务流程再造是指利用信息技术, 从根本上反思和重新设计业务流程, 以实现关键绩效, 如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展。

同期, Ernst and Young的Thomas H.Davenport和MIT的James E.Sbort在《斯隆管理评论》1990年夏季刊上发表的《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》一文中也提出了业务流程再设计 (Business Process Redesign, BPR) 的概念, 作者把以信息技术和业务流程再设计的相互依赖关系为主要研究对象的学科称为新工业工程。传统工业工程着眼于大幅度提高在相对稳定的环境下、以个人为工作主体的制造业的工作效率, 而新工业工程则着眼于大幅度提高在快速变化的环境下、以团队为工作主体的服务业的工作绩效。

在快速变化的环境中和以团队为工作主体的工作模式下, 仅仅是手工工作的自动化并不能充分发挥信息技术的作用, 达到大幅度提高工作绩效的目的。要充分发挥信息技术的作用, 就必须对业务流程进行再造或重新设计, 利用信息技术大幅度降低团队协作的成本, 实现工作绩效的显著提升。

一般来说, 业务流程再造包括确定业务目标和流程目标、识别需要再造的流程、整理和分析现有流程、确定信息技术能够在业务中发挥的作用和设计新流程等5个步骤。其中, 识别需要再造的流程以及整理和分析现有的流程合称为业务流程梳理。业务流程梳理能够帮助管理人员和业务人员了解组织中现有的流程, 进而根据组织的业务目标和流程目标选择需要再造的流程, 并对其进行分析。

三、高校财务业务流程梳理

虽然业务流程梳理在管理咨询和企业信息化中已经得到了广泛的应用, 形成了一系列指导原则和方法, 但是他们并不完全适用于高校等公共服务机构。为此, 我们在学习借鉴已有业务流程梳理方法的基础上, 首先以会计核算中心的外汇业务为试点, 摸索出一套适合高校财务管理与服务特点的流程梳理方法与工具, 然后使用这套方法和工具对财务部门的业务流程进行梳理, 重点是发生频率较低、占用资源较多的非程序性工作。

(一) 高校财务业务流程梳理的目标

1. 简化工作程序

通过业务流程梳理, 将日常工作划分为程序性工作和非程序性工作。对程序性工作, 首先按岗位整理出业务流程图, 然后依据对相关财务信息系统的运行数据的分析结果估算各个岗位的工作量。对非程序性工作, 要尽量上收和集中, 减少与每项工作相关的人员数量。这样不仅可以使个人集中精力、提高工作质量和降低工作中出错的概率, 而且能够使财务部门缩小在工作要求发生变化时进行业务培训的人员范围, 降低知识传递的复杂度和财务部门的运行成本, 最终提高财务管理和财务服务的水平和质量。

2. 为组织结构调整提供科学依据

通过业务流程梳理, 为确定新设部门的职能设置和人员配置, 以及在职能上需要加强的部门的人员调整提供科学依据和建议方案。

3. 拓展会计服务、提高服务水平

通过业务流程梳理, 为计划新增和有待加强的财务服务的业务流程设计提供方法上的指导, 使得流程设计合理、高效。

4. 完善内部控制

通过业务流程梳理, 找出目前各项业务中比较薄弱的内部控制环节, 为加强已有业务的内部控制提供指导, 为新增业务和服务的内部控制设计提供指导。

(二) 高校财务业务流程梳理的两个阶段

第一阶段是对业务人员的工作内容进行梳理。首先, 财务业务人员从客户的角度分析其工作职责, 归纳出所有的工作内容, 填写《工作内容调查表》。然后, 业务流程梳理人员以此为基础, 分析和总结财务部门的岗位设置和业务分类, 得到财务部门的顶层业务模型以及财务业务流程的梳理规范和描述规范。

第二阶段是进行业务流程分析, 即在梳理财务业务人员工作内容的基础上, 根据财务部门的工作重点、时间安排和人力情况, 选择部分业务进行进一步的流程分析。首先, 财务业务人员填写《任务概略图表》、《任务调查表》和《任务单据流向表》。然后, 业务流程梳理人员根据上述表格总结得到《任务流程描述表》, 绘制业务流程图和与业务相关的其他图表。

(三) 高校财务业务流程梳理的方法和工具

高校财务业务流程梳理使用《工作内容调查表》、《任务概略图表》、《任务调查表》、《任务单据流向表》和《任务流程描述表》。其中, 前4张表由业务人员填写, 最后1张表由业务流程梳理人员填写。

1.《工作内容调查表》

收集财务业务人员的基本信息、工作职责、具体的工作任务、工作描述、工作类别和业务量等信息。

2.《任务概略图表》

收集任务信息, 对任务进行概况性描述, 包括流程名称与编号、所有者、描述、触发点、投入、流程、包含的任务单元及其描述、业务目标及风险、关键控制、成功流程的标准等。

3.《任务调查表》

收集任务的具体信息, 详细描述每个任务单元的情况, 包括与客户有直接联系的任务单元和支持性的任务单元, 为理顺任务单元之间的关联提供基础。

4.《任务单据流向表》

由于财务部门的工作存在使用单据多的特点, 所以需要梳理业务流程的同时, 要对业务中使用的单据及其流向进行梳理。《任务单据流向表》以任务中涉及的所有单据为对象, 对每种单据进行详细描述, 包括单据名称、出具单位、单据来源、份数、本岗位的审查内容、填写内容、单据去向、单据所处的任务单元和特殊事项说明等。

5.《任务流程描述表》

从流程的角度描述任务中包含的流程的名称、描述、触发事件和流程中存在的问题及改进建议。

(四) 高校财务业务流程梳理的实践

由于高校财务业务流程梳理涉及高校财务部门各科室、各层次的管理人员和工作人员并需要他们的全力配合, 所以只有在得到了高校财务部门最高领导实质性支持的情况下, 业务流程梳理才能卓有成效。

高校财务业务流程梳理的组织结构如图1所示。工作组由财务部门各科室的业务骨干组成, 负责业务流程梳理的具体工作。领导组由财务部门的主要领导组成, 负责资源协调和成果审阅。咨询组由财务部门各科室的负责人组成, 负责业务咨询、工作协调和成果审阅。财务部门各科室的业务人员配合工作组, 完成相关业务的流程梳理。信息技术人员配合工作组, 梳理信息技术在财务业务中的应用情况及效果。

在进行业务流程梳理工作前, 工作组应首先绘制财务部门的组织结构图。在完成业务流程梳理工作之后, 工作组应根据梳理的情况绘制业务流程图并对业务流程梳理的情况进行汇总。汇总的方式由工作组在领导组和咨询组的指导下, 根据财务部门的现状、发展思路和业务特点决定。汇总的结果提交领导组和咨询组审阅和讨论。在大多数情况下, 通过对汇总结果的审阅和讨论, 领导组和咨询组成员不仅能够获得对财务部门业务流程现状的全面了解, 而且能够就组织发展和业务发展取得更多的共识。

四、结束语

业务流程梳理为组织中的各项业务绘制流程图, 并以此为主要手段来实现对组织现状的客观描述, 是管理咨询和企业信息化中的常用工具。业务流程梳理不仅可以增进业务人员、管理人员和信息技术人员对业务情况和组织现状的了解, 有利于增强他们的工作主动性和提高工作效率;还能够获得由组织结构图、业务流程图及其他相关图表形成的业务模型, 为管理改革提供客观依据, 为提升信息化建设的整体水平和投资效益提供指导。

虽然业务流程梳理已经在许多企业中得到了重视和应用, 在高校等公共服务机构中也得到了越来越多的关注, 但是真正下决心并投入精力开展业务流程梳理的并不多。在高等教育迅速发展以及高校外部环境和内部管理体制发生了很大变化的情况下, 面对财务工作量成倍增加、财务人员不断精简的情况, 清华大学财务处、会计核算中心和计算机与信息管理中心合作在这方面进行了一些尝试并积累了一定的经验, 为学校财务部门的发展和财务信息化的推进打下了坚实的基础。

摘要：业务流程再造是指利用信息技术, 从根本上反思和重新设计业务流程, 以实现关键绩效, 如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展。业务流程梳理是业务流程再造的重要组成部分, 目的是实现对组织现状的客观描述并得到业务模型, 为管理改革提供客观依据, 为提升信息化建设的整体水平和投资效益提供指导。

关键词：高校财务管理,业务流程再造,业务流程梳理,信息技术

参考文献

[1]Michael Hammer.Reengineering Work:Don't Automate, Obliterate[J].Harvard Business Review, 1990 (7/8) :104-112.

[2]Thomas H Davenport, James E Sbort.The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign[J].Sloan Management Review, 1990, 31 (4) :11-27.

[3]Joe Peppard, Philip Rowland.业务流程再造精要[M].高俊山译.北京:中信出版社, 2003.

[4]贺超, 庄俞良.信息技术与业务流程再造[J].经济与管理, 2004, 18 (4) :25-26.

[5]汤四新.论现代会计信息系统对流程管理的依赖性[J].财会通讯:综合版, 2004 (10) :54-57.

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