财务管理小抄二

财务管理小抄二（精选4篇）

财务管理小抄二 篇1

2非系统风险：公司特别风险或分散风险，指某些因素对单个证劵照成经济损失的可能性。

3财务风险：也叫筹资风险，指由于负债筹资而带来的收益不确定性。4经营风险：也叫商业风险，指由于生产经营上的原因带来的收益不确定性。

5边际资本成本：边际资本成本是加权平均资本成本的一种特殊形式，实际就是追加筹资的加权平均资本成本。

6.5C评估法：指重点分析影响客户的五个方面的一种方法（品德，能力，资本，抵押品，状况）这五个方面。以这5个方面为核心确定出客户的信用等级，使企业制定标准时作为主要参考依据。

7.资金时间价值：资金在生产和流通过程中随着时间推移而产生的增值。扣除风险报酬和通货膨胀后的真实报酬率。

8.净现值：指特定方案在未来各期的净现金流量的现值之和，减去初始投资以后的余额。

9.静态投资回收期：指以后投资引起的现金流入累计达到与投资额相等时所需要的时间。

财务管理目标的优缺点：

A 以总产值最大为目标: 缺点:只讲产值,不讲效率.只求数量,不求质量.只抓生产,不抓销售.只重投入,不重挖潜.B 以利润最大化为目标;缺点:没有考虑利润实现的时间,没有考虑资金的价值.没能有效地考虑,风险问题.没有考虑投入资本的问题.C 以公司价值最大化为目标;(一)优点：1反映了时间价值，在一定程度上克服了公司在追求利润上的短期行为2考虑了风险因素3反映了资本与收益之间的关系。缺点：1只是用于上市公司2只强调股东利益，对公司其他关系人的利益重视不够3股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入财务管理目标是不合理的(二)以相关者利益最大化 约束条件1公司的债权、员工等利益关系人收到完全的保护，以免受到股东的盘剥2没有社会成本。

普通股筹资的优缺点: 优点:1,筹资没有固定的利息负担: 2,股本没有固定的到期日.3筹资风险小.4,发行股票能增强公司的信誉.5,由于预期收益较高,用股票筹资容易吸收社会资本.缺点:1,筹资成本高.2,增发股票会增加新股东,易分散公司控制权.3,可能导致股价下跌.普通股投资的优缺点:优点:1,能获得比较高得报酬.2,能设当降低购买风险.3,拥有一定得经营控制权.缺点: 主要是风险过大 1.普通股投资对公司资产和盈利的求偿权均居于最后.2普通股投资的价格受众多因素影响,很不稳定.3 普通股权收入很不稳定.财务管理中为说明用现金流量而不是利润?

答：1,采用现金流量有利于科学考虑资金的时间价值因素;利润与现金流量的差异具体表现在以下几个方面:①购置固定资产付出大量现金时不计入成本;②将固定资产的价值以折旧或折耗的形式逐期计入成本时,不需要付出现金;③计算利润时不考虑垫支的流动资产的数量和回收的时间;④只要销售行为已经确定,就计算为当期的销售收入,尽管其中有一部分并未于当期收到现金;⑤项目寿命终了时,以现金的形式回收的固定资产残值和垫支的流动资产在计算利润得不到反映

2,采用现金流量才能使投资决策更符合客观实际情况:①利润的计算没有一个统一的标准,在一定程度上要受存货估价、费用摊配和不同折旧计提方法的影响；②利润反映的是某一个会计期间“应计”的现金流量，而不是实际的现金流量。

股利政策的评价（优缺点）330(一)剩余股利政策：就是在保证公司最佳资本结构的前提下，税后利润首先用来满足公司投资的需求 有剩余时才用于股利多配

缺点1公司必须有良好的投资机会 而且该投资机会预期报酬率要高于股东要求的必要报酬 这样才能能股东接受 2这种股东政策下 每年的股利额变动较大

(二)固定股利或稳定增长股利政策

优点:股利政策是想股东传递有关公司经营信息的手段之一,如果公司支付的股利稳定 就说明公司经营业绩稳定,风险小,可使股东要求的必要报酬率降低,有利于价格上升 2 稳定度股利政策有利于股东 有规律的安排股利收入和支出 特别是那些每月能有固定收入的股东更喜欢这种股利政策

(三)固定股利支付率股利政策

优点:不会给公司带来很大的财富负担缺点:其股利变动较大 容易使股东价格产生较大波动 不利于树立良好的公司形象(四)低正常股利加额外股利政策

优点：1具有较大的灵活性 2不会给公司造成较大的财务压力，又能保证股东能定期的到一笔固定的股利收入。

当一家公司资产负债率较高时，为什么不愿意借钱给它？

资产负债率高说明投资者在全部资金中锁占比重很小，而借入资金所占比重大，公司的风险主要由债权人来负担。对于负债人来说，最关心的就是借出款项的安全程度，而负债多的公司的偿债能力很差，风险也高。

在财务管理中为什么用现金流量而不用利润？

1采用现金流量有利于科学的考虑资金的时间价值因素。2采用现金流量才能使投资决策更符合客观实际情况。

利润的计算有一个统一的标准，太主观随意，作为决策的主要依据不大可靠

利润反映的是某一会计期间应计的现金流量，而不是实际的现金流量

股利政策（评价优缺点）股利政策包括：

一: 剩余股利政策：

剩余股利政策就是在保证公司最佳资本结构的前提下，税后利润首先用来满足公司投资的需求，有剩余时才用于股利分配的鼓励政策。当公司有较好的投资机会时，可以少分配甚至不分配股利，而将税后利润用于公司再投资。这是一种投资优先的鼓励政策。二：固定股利或稳定增长股利政策：

固定股利或稳定增长股利政策是指每年发放固定的股利或者每年增加固定数量的股利。

三: 固定股利支付率股利政策：

固定股利支付率股利政策是指每年从净利润中按固定的股利支付率发放股利。

这是一种变动的股利政策，其要点是：确定一个股利占盈余的比例，并长期执行。

四：低正常股利加额外股利政策：

低正常股利加额外股利政策是指每期都支付稳定的但相对较低的股利额，当公司盈利较多时，再根据实际情况发放额外股利。

股利政策的影响因素 公司的投资机会 公司的投资成本 公司的现金流量 公司所处的生命周期 行业因素 股利结构 其他因素

1、某企业现有资金80000元，有A和B两个方案。A：购入国库券（5年期，年利率12%，不计复利到期一次还本付息），B：购买新设备，使用期6年，预计残值收入为设备总额的10%，设备使用后每年可实现10000元税前利润，资金成本10%，所得税率30%，应选择哪一个方案。

NPVA=80000*（1+12%*5）*PVIFA10%,5-80000=-512 B方案：折旧=80000*90%/6=12000元 税前利润=10000*（1-30%）=70000元 每年现金流量=12000+7000=19000元 残值收入=80000*10%=8000元

NPVB=19000*PVIFA10%,6+8000* PVIFA10%,6-8000=7257元

2、原始投资80万元，2005年年初投入项目建设2006年初正式投产，垫支流动资金20万元，2006年末可获收益。每年增加销售收入50万元，付现成本1万元，可持续10年，资金成本10%，所得税税率30%，期末无残值，按残值法提取折旧，试用净现值法评价该项目是否可行？ 营业现金流量=营业收入-付现成本-所得税=50-15-（50-15-80/10）*30%=26.9万元

NPV=26.9*PVIFA10%,10*PVIF10%,1+20*PVIF、B、C三种股票构成证券组合，他10%,11-20*PVIF、证券组合 销售公司持有自由A10%,1-80= 3们的β系数分别是1.7，1.3和0.5，它们在证券组合中所占的比重分别是50%，30%和20%，股票的市场报酬率为10%，无风险报酬率为7%，是确定证券组合的风险报酬率。

确定β系数βp=50%*1.7+30%*1.3+20%*0.5=1.34

计算风险报酬率Rp=βp(Rm-Rk)=1.34*(10%-7%)=4.02%

4、每年投保1000元，年限30年，收益率10%，⑴每年年末支付保险金，30年年末得多少？1000*FVIFA10%,30⑵年初支付保险费，30年年末得多少？1000*FVIFA、公司租赁厂房期限810%,30*(1+10%)5年，年利润12%，出租房主提供三个方案：

一、立即支付30万全部金额。

二、第一年开始年初支付3万元到第8年年初结束。

三、1-6年每年年末支付2万元，7年年末支付4万元，8年年末支付2万元、方案一：30万元

方案二：3*PVIFA方案三：2*PVIFA12%,8*(1+12%)

12%,6+4*PVIFA10%7+2*PVIF12%,86、信方公司生产一种小型挖掘机，单价10万元，每台设备变动成本为5万元，公司每月发出固定成本100万元，2007年1月份销售量为50台，2月份为80台，信方公司是否利用了经营杠杆？如果是，经营杠杆体现在哪里？

（1）销售量增加对单位息税前利润的影响

1月份单位息税前利润=10-5-100/50=32月份单位息税前利润=10-5-100/80=3.75万元销售量↑→息税前利润↑

（2）经济杠杆利益2月份的销售量增长率=（80-50）/50*100%=60% 息税前利润增长率=（3.75*80-3*50）/3*50*100%=100% 由于经营杠杆存在息税前利润增长率>销售额增长率

7、财务杠杆系数、信方公司每年需支付利息费用50万元，企业所得税税率为33%，信方公司共有普通股100万股，生产一种小型挖掘机，单价10万元，每台设备变动成本为5万元，公司每月发出固定成本100万元，2007年1月份销售量为50台，2月份为80台。

（1）EBIT1=(10-5)*50-100=150EBIT）/150=100%

2=(10-5)*80-100=300EBIT增长率=（300-150（2）每股收益=（EBIT-I）(1-T)/N1月：（150-50）（1-33%）/100=0.672月:(300-150)(1-33%)/100=1.682月收益增长率：(1.68-0.67)/067=151%

(3)DFL=EBIT8、安达家具公司每年需要某种木材0-(EBIT0-I)=150/(150/50)=1.5

1000立方米，每次订货的国家成本为2000元，每立方米木材年储存保管费用为100元，试计算安达公司的经济订货批量如下：

Q=根号下（2FS/H）=根号下（2*1000*2000/100）=200(立方米)也就是说，安达公司每次订货200立方米的木材能使成本最低 安达公司所购木材每立方米的价格为1500元，如果一次订购400平方米可取得2%的数量折扣，则公司应以多大批量订货？

（1）若放弃数量折扣：总成本=订货成本+储存成本+采购成本=1000/200*2000+200/2*100+1000*1500=15201000元

（2）若不按经济批量采购：总成本=订货成本+储存成本+采购成本 =1000/400*2000+400/2*100+1000*1500*(1-2%)=1495000元

因为 1495000＜15201000 所以，应按取的折扣

选择

1、财务管理的对象：特点，内容:公司等级，投资，经营，分配引起的财务活动

2、β系数=1，某种股票的风险情况与整个证券市场的风险情况一致β>1大于β＜1小于

3、债券投资的优缺点：优：1，本金安全性高2，收入比较稳定3，有较好的流动性 缺：1购买风险较大2没有经营管理权

4、股票投资：优：1能获得较高的报酬2能适当降低购买者风险3拥有一定的经营管理权缺：1普通股对公司资产和盈利的投资权居于最后2普通股价格受众多因素影响，很不稳定3普通股收入很不稳定

5、个别资金成本由高到低：普通股、冒存收益、优先股、债券、长期借款

6、股利政策

★

7、年金终值P68

8、个别资金成本计算

9、财务杠杆系数的计算

★

10、投资方案的内含报酬率的计算(差值法的应用)P134

判断

1、受通货膨胀影响，使用固定利率会是债权人利益受损。X

2、只有风险用一个确定指标加以两的才能用X（标准离差）

3、只有优先股具有表决权X

4、标准差

管理会计小抄 篇2

答:联系:信息资源共享,共同服务于企业管理,最终目标都是为了改善企业经营管理,提高经济效益.在实现目标的过程中两者使用的方法相互渗透相互促进.所生产的信息有着共同的牲即相关性和可靠性。区别：职能目标不同、主体不同、资料时效不同、核算依据不同、信息的精确程度不同、编报时间不同、法律效力不同。

什么是经营预测？经营预测包括哪些主要内容？经营预测的特点有哪些？

经营预测是指企业根据现有的经济条件和掌握的历史资料以及客观事物的内在联系，运用一定的科学方法，对企业生产经营活动的未来发展趋势以其状况所进行的预计和推测。经营预测的内容是包括销售预测、成本预测、利润预测和资金预测等方面。经营预测具有以下特点：预见性、明确性、相对性、客观性、可检验性、灵活性。

变动成本法与完全成本法的根本区别是什么？

答：

1、应用的前提条件不同

2、产品成本及期间成本的构成内容不同；

3、销货成本及存货水平不同。

4、销货成本计算公式不同。

5、损益确定程序不同。

6、所提供信息的用途不同。

什么是利润预测？利润预测包括的基本方法。利润预测是根据影响公司利润变动的各种因素，对公司未来可能达到的利润水平和变化趋势所进行的科学预计和推测；或者按照实现目标利润的要求，对未来需要达到的销售量或销售额所进行的科学预计和推测。基本方法：本量利分析法、经营杠杆系数法、敏感性分析法和相关比率（销售利润率、销售成本利润率、利润增长百分率）分析法。

简述各有关因素单独变动对目标利润是如何影响的？1.销售单价的变动是影响保本点的一个重要因素，在其他因素不变的情况下，销售单价提高，企业的贡献毛益和贡献毛益率都将增大，企业获得的利润增多。2.在其他因素不变的情况下，单位变动成本下降，企业的单位贡献毛益和贡献毛益率将会有很大的提高，企业获得的利润增多。3.在其他因素不变的情况下，固定成本总额下降，企业的利润也会增加。4.在其他因素不变的情况下，若销售量发生变动，从保本点的计算公式可以看出，保本销售量无变化。在影响企业保本点的四个因素中，对保本点的影响最为敏感的是销售单价，如果各因素都变动了10%，销售单价的变动使企业的利润增加最多。简述管理会计的内容答：（1）预测与决策会计：预测与决策会计是以企业经营目标为依据，运用一系列现代管理技术和方法预测企业前景，并决定日常经营和长期投资活动的可行性方案。主要包括经营预测、短期经营决策和长期投资决策等方面。（2）规划与控制会计：规划与控制会计就是企业在进行预测与决策的基础上，需要将预测所确定的目标进一步细化与分解，将决策所选取的最优方案进一步落实，从而制定出详细的预算，并对预算的执行情况进行监督与检查的过程，主要包括预算管理、成本控制。（3）业绩评价会计：业绩评价会计通常又被称为责任会计，其目的是通过划分责任和落实责任，对企业内部各责任单位实施预算情况进行考核和评价，从而保证企业的各项经营活动能够朝着预定的目标运行。责任会计是评价、考核工作业绩的一种工作制度，它的内容一般包括确定责任中心、落实责任预算、记录实际结果、比较执行情况、编制业绩报告、控制和调整经济活动等 简述业务量的增加会对固定成本总额、变动成本总额、单位固定成本呢、单位变动成本各产生什么影响？

固定成本总额不随业务量的增减变动影响，保持不变；单位固定成本与业务量成反比；变动成本总额与业务量成正比；单位变动成本不受业务量变动影响，保持不变

影响长期投资决策的主要因素有哪些？他们是如何影响长期投资决策的答：

1、货币时间价值，货币时间价值是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值。

2、项目计算期，在分析选择最优方案的过程中项目计算期是需要考虑的一个重要因素，它是指投资项目从投资建设开始到最终清理结束的全部时间，通常以年为单位。

3、现金流量，对于投资项目来讲，现金流量是指在项目计算期内因资本循环而发生的各种现金注入和现金流出量。在企业的长期投资决策过程中，现金流量是评价投资方案是否可行时必须考虑的基础性数据，也是计算投资项目评价指标的主要根据

和重要信息。

4、资本成本，资本成本是指企业为雉和使用资金而付出的代价。这里所说的资本成本是指长期资金的成本，资本成本的高低取决于该项资金的来源。

简述短期经营决策的特点

1、短期经营决策分析必须着眼于未来。

2、短期经营决策要有明确的目标。

3、短期经营决策是多种方案的选择。

什么是预算？全面预算包括哪些类型？预算的基本功能有哪些？

答：计划是为了达到预期的目标而对未来事项进行安排的过程。预算就是计划的一种形式，它是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的谋一时

期的计划。全面预算是一系列预算的总称，是企业根据其战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的总结计划，包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。预算的基本功能：确立目标；整合资源；控制业务；评价业绩等。

短期经营决策的方法有哪些？怎样运用这些方法？

答：

1、贡献毛益分析法：在各方案的固定成本相同的情况下，边际贡献总额最大的方案即为利润最大方案。但导致单位边际贡献最大的方案不一定是边际贡献总额最大的方案。

2、差量分析法：在计算两个备选方案的差量收入和差量成本的基础上，计算差量损益，并据此选择决策方案。如果差量损益为正，则选择前一方案，反之，选择后一方案。

3、相关成本分析法，相关成本分析法是指在备选方案收入相同的情况下，只分析各备选方案增加的固定成本和变动成本之和。采用这一方法必须是在备选方案业务量确定的条件下。什么是预算控制？预算控制的程序包括哪些具体步骤？ 预算控制是以实现确定好的预算目标作为依据和标杆对生产经营活动进行控制，目的在于确保预算能够被有效执行，生产经营行为不至于偏离既定目标。预算控制包括下达执行、反馈结果、分析偏差、采取措施等程序。

什么是责任中心？责任中心包括哪些基本形式？各责任中心的特征是什么？在责任会计中，责任中心是责任会计的主题。所谓责任中心是指具备一定管理权限并承担相应经济责任的企业内部单位，是权、责、利的统一体。责任中心的基本形式：成本中心、利润中心、投资中心。成本中心的的特点：

1、成本中心考核对象只包括成本费用，而不包括收入；

2、成本中心只对可控成本负责；

3、成本中心只控制和考核责任成本。利润中心的特点：利润中心对利润负责的中心，所以利润中心既要对收入负责，也要对成本负责。投资中心的特点：既要对成本和利润负责，还要对投资效果负责的责任中心，投资中心一般都是独立的法人。简述标准成本的制定过程

制定标准成本，通常首先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。

a直接材料标准成本的制定：A直接材料数量标准的制定B直接材料价格标准的制定

b直接人工标准成本的制定：a直接人工数量标准的制定b直接人工价格标准的制定c制造费用标准成本的制定:a变动制造费用标准成本的制定b固定制造费用标准成本的制定

d产品的标准成本:将确定的直接材料、直接人工和制造费用三大项目的标准成本按产品种类加以汇总，就可确定出相关产品的标准成本。标准成本一经确定就应据以编制标准成本卡，将其作为编制预算、控制和考核产品成本的依据。在变动成本法下，标准成本卡只包括直接材料、直接人工和变动制造费用三项内容；在完全成本法下，标准成本卡还要包括固定制造费用。

管理学整理 小抄版 篇3

2组织的要素

3企业的概念

4企业的任务

5利润与满足社会需要是相辅相成的 6管理的概念

7管理的特征

8管理的原则

9巴贝奇

10泰罗

11管理的二重性

12经营条件研究包括

13外部环境分析研究

14内部条件分析

15经营决策的实质是

16经营决策的特征

17经营决策过程

18波斯顿矩阵特点

19产品决策的任务

20产品寿命周期理论

21计划与决策之间的关系

22计划的类型

23计划的作用

24计划编制的程序

25实行管理目标步骤

26管理幅度*管理层次=组织规模

27管理幅度

28扁平结构是指

29锥形结构

30影响管理幅度的因素

31设计组织的结构

32组织设计的任务

33组织设计的原则

34职能部门化的优缺点

35产品部门化的优缺点

36区域部门化优缺点

37综合标准与矩阵组织

38集权

39分权

40分权的标志

41分权的影响因素

42限制分权的因素

43分权的途径

44管理人员的考评内容

45非正式组织

46非正式组织积极作用

47非正式组织的危害

48领导的内涵

49领导的作用

50领导权利的构成51正确使用权力的原则

52四种领导方式

53马斯洛的需求层次论

54管理信息的特征

55信息的收集与加工应注意

56信息沟通的渠道

57信息的沟通方式优缺点

58信息失真原因

59控制的类型

60控制的过程包括三个基本环节

61什么是直线

62什么是参谋

63正确发挥参谋的作用

64领导特质理论

65管理方格理论

66领导的五种类型

67勒温德三种领导方式

68利克特的四种领导方式

69费德勒模型

70激励

71动机

72赫茨伯格的双因素理论

73佛鲁姆的期望理论

74公平理论

75正式渠道

76非正式渠道

77与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通有以下特点

78控制的必要性

79有效控制的要求

80纠正偏差

81纠正偏差时应注意的问题

82预算控制的内容

83外部招聘与内部提升的优缺点

1组织的概念：组织是一群人为了实现某个共同的目标而结合起来协调行动的集合体

2组织的要素：组织成员 组织目标 组织活动 组织资源 组织环境

3企业的概念 ： 企业是那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位

4企业的任务：满足社会需要 获取利益 满足社会需要与获取利益的关系

5利润与满足社会需要是相辅相成的；只有满足社会需要，企业才能取得利润；只有取得利润企业才能更好地满足社会的需要 6管理的概念：管理就是为了有效的实现组织的目标，由专门的管理人员利用专业的知识、技术和方法对组织活动进行计划组织领导与控制的过程 7管理的特征：管理的任务是有效的实现组织的预定目标2管理的主体是具有专门知识、利用专业的知识和手段进行专门活动的管理者3管理的客体是组织活动及其参与要素4管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程 8管理的原则：效益原则人本原则适度原则 9巴贝奇：计算机之父 10泰罗：科学管理之父 11管理的二重性：自然属性和社会属性 12经营条件研究包括：外部环境分析，内部条件考察 13外部环境分析研究：政治环境研究社会环境研究 经济环境研究 技术环境研究 14内部条件分析：人力资源研究物力资源研究财力资源研究 15经营决策的实质是：要确定企业的经营目标、经营方针和经营策略 16经营决策的特征：整体性 目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性 17经营决策过程：研究现状、找出问题 提出目标 制定、比较和选择方案 18波斯顿矩阵特点 金牛：市场占有率高、业务增长量较低，较高的市场占有率能带来高额利润和高额现金。而较低的业务增长量只需要少量的投资。这样，金牛单位就可以提供现金去满足整个公司的经营基础 明星：市场占有率和业务增长率较高所需要和所产生的现金数量都很大。这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此应该增加必要的投资，扩大生产规模，维持其有利的市场地位 幼童：经营单位的业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发很有前途的经营领域，由于高增长速度需要大量的投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，因此，企业应进行的选择是投入必要的资金，以提高市场的份额，扩大销售额，从而转化成明星，如果管理者认为某些刚开发的领域不可能转化成明星，就应及时采取放弃战略 瘦狗：市场份额和业务增长量较低由于市场份额和销量都很小甚至出现副增长这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争所需要的资金甚至超过他们提供的现金收入，从而形成为资金的陷阱。这种不景气的单位应当缩小规模或放弃。19产品决策的任务：1产品性质的确定2 产品的确定3开发新产品与改造老产品 20产品寿命周期理论：指产品投入市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。（投入期-成长期-成熟期-衰退期）21计划与决策之间的关系：二者即相互区别、又相互联系区别因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于企业活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系是因为1决策是计划的前提，计划则为决策的吧逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策选择的目标活动实施提供了组织保证。2在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时甚至不可分割的交织在一起的。22计划的类型：从时间上可以分为：长期计划（5年以上）短期计划从空间上看：业务计划 财务计划人事计划 23计划的作用：1为组织活动的分工提供依据2为组织活动的资源筹集提供依据3为组织的后的检查与控制提供依据 24计划编制的程序：1收集资料，为计划的编制提供依据2目标或任务的分解3目标结构分析4综合平衡5编制并下达执行计划 25实行管理目标步骤：1制定目标2 执行目标 3评价成果 4实行奖惩5制定新目标并开始新的目标管理循环26管理幅度*管理层次=组织规模 27任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称为管理幅度 28扁平结构：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种管理结构形态。优点：由于层次少，信息传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施，同时由于信息传递所需要的层次少，传递过程中失真的可能性也就较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：主管不能对每位下属进行指导和监督；每个主管从较多的下属那取得信息，其中最重要、最有价值者可能被淹55信息的收集与加工应注意：1准确性 2 完整有效的工作2组织对应聘者的情况不能深入了没在众多信息之中，从而可能影响信息的及时性 3及时性 4适用性 解3外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工利用。56信息沟通的渠道：正式渠道非正式渠道士气的打击。内部提升是指组织成员的能力增29锥形结构：管理幅度较小，从而管理层次较57信息的沟通方式优缺点：书面形式口头强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大多的一种高尖细的金字塔形态。优点：较小的形式书面形式：优点 可以作为档案和参考资料责任的更高职务。优点：1利于鼓舞士气，提管幅度便于主管研究从每个下属那的来的有限拟定仔细用高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于信息，并对下属进行详尽的指导。缺点：管理词准确数字反复核定可以促进沟通的有效性 吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性层次过多影响信息传递速度，也可能导致信息容易引起接受者重视局限性：有时会出现一个4有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：1引起在传递的过程中导致失真。影响各层主管积极同事的不满2可能造成近亲繁殖现象。性的发挥。过多的层次也往往使计划的控制工想或感情的交流 如果成为习惯会导致文件成作复杂化 灾，官僚主义泛滥口头沟通：能迅速充分的30影响管理幅度的因素：1工作能力2工作的内容与形式3工作条件4工作环境 时修改增进工作的主动性和积极性 31设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 58信息失真原因： 信息表述不清信息选择形32组织设计的任务：提供组织系统图和编制职式不恰当有意歪曲无意的认识偏差 务说明书 59控制的类型： 预先控制现场控制成果控33组织设计的原则：1因事设职和因人设职相制 结合的原则2权责对等的原则3命令统60控制的过程包括三个基本环节：确立标准一的原则衡量成效 纠正偏差 34职能部门化的优缺点：职能部门化是根据业61什么是直线：直线关系是一种指挥和命令的务活动的相似性来设立管理部门。好处：可关系，授予直线人员的是决策和行动的权利 以使各部门的管理人员专心致志的的研究产品62什么是参谋：参谋关系是一种服务和协助关的开发和制造，积极努力的探索和开发新的市系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权场，认真仔细的记录分析和评价资金的运动；利 有利于维护最高主管的权威有利于组织 的统63正确发挥参谋的作用：1明确职权关系2授一性；有利于工作人员的培训相互交流从而带予必要的职能权利3向参谋人员提供必要的条动劳动技术的提高缺点：各种产品给企业件 带来的贡献不易区别，不利于知道企业产品结64领导特质理论：1领导者与非领导者的特质构的调整2不利于企业高级管理人才的培养；相比较2把有效领导者的特质与无效领导者的可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调特质相比较 影响组织整体目标的实现 65管理方格理论：是用来衡量领导者对员工与35产品部门化的优缺点 生产的关心程度，从这个理论研究中可以得出优点：1能使企业将多角化经营和专业化经营领导的风格不是一维的，任务导向和工作导向结合起来2有利于企业及时调整生产方向3同时存在是可能的 有利于促进企业的内部竞争4 有利于高层管66领导的五种类型：1贫乏型领导；管理者既理人才 的培养缺点：需要较多的具有总经不关心人，也不关心任务或生产。这种方式有理那样能力的人去管理各个产品部门；同时各时也称为放任式管理，因为领导者事实上根本个部门主管也可能过分强调本单位的利益，从没有发挥领导的作用。2乡村俱乐部型领导：而影响企业的统一发挥管理费用增加 提高管理者很少关心生产，但对人高度关心。3任了待摊成本，影响企业竞争 务或权威型领导：管理者只关心生产与工作效36区域部门化优缺点：优点更好的针对各地率，但对人却漠不关心。4中庸之道型领导：区劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经管理者对生产和员工都能给予适当程度的关心营活动 5团队或民主型领导：管理者无论对生产，还37矩阵组织的特点：适用于那些工作内容变动是对员工的士气与满意度都表现出高度的关频繁、每项工作完成需要众多技术知识的组织，心。或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补67勒温德三种领导方式：专权式、民主式、放充结构形式。任式 38集权是指决策权在组织系统中较高层次的一68利克特的四种领导方式：专制-权威式、开明定程度的集中优点：保证组织总体政策的统-权威式、协商式、群体参与式 一性 2保证决策的执行速度缺点：降低决69费德勒模型：将确定领导者风格的评估与情策质量2降低组织的适应能力3降低组织境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的成员的工作热情函数进行预测。39分权是指决策权在组织系统中较低管理层次70激励：是针对人的行为动机而进行的工作 的一定程度的分散71动机：当人们有了某种需要且未得到满足之40分权的标志：决策的频度决策的幅度前，就会处在一种不安和紧张状态之中，从而 对决策的的控制程度成为干某件事的内在驱动力，心理学把这种驱41分权的影响因素：1组织中促进分权的因动力称为动机 素：1组织规模活动的分性 培训管理人员的72赫茨伯格的双因素理论: 保健和激励需要 73佛鲁姆的期望理论：人们对某项工作积极性42限制分权的因素：政策的统一性 缺乏受过的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的良好训练的管理人员 程度及实现可能性大小的评价43分权的途径：1组织设计中的权利分配（制74公平理论：人的工作积极性不仅受其所得的度分权）主管人员在工作过程中的授权 绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的44管理人员的考评内容：贡献考评能力考影响。评 75正式渠道：按组织结构和管理层次来传递信45非正式组织：是人们在共同的工作过程中自息进行沟通的渠道 然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、76非正式渠道：不受正式的组织结构约束的组没有正式规定的群体 织成员个人间的信息沟通 46非正式组织积极作用：1满足职工的需要77与正式渠道相比，非正式渠道的信息沟通有易于产生和加强合作精神可以帮助正式组织以下特点：1信息传递的间隔期短，一传

IT项目管理小抄 篇4

2.项目过程管理主要分为两类：项目管理过程和产品实现过程，项目管理过程和通用生命期:项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段四个阶段产品.实现过程和专用生命期:从产品实现过程的角度出发，不同的项目生命期是不一样的，或者说不同类型的项目都有其专用的生命期。这是因为，不同项目所要完成的具体产品实现阶段不一样

中国项目管理知识体系（C-PMBOK）项目管理知识结构化为九大知识体系，也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职能管理。

3.生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程

4.信息系统项目的特点1)信息系统项目的目标是不精确的2)信息系统项目的变更比较频繁

3)信息系统项目受人力资源的影响很大4)其他特点:典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。

5.信息系统项目的一般生命期1)系统规划阶段2)系统分析阶段3)系统设计阶段4)系统实施阶段5)系统运行和维护阶段 6.IT治理：IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标.7.信息化战略的构成要素包括信息化的目的、方针和计划。信息化战略过程主要包括制定、实施、控制和评估，称为组织信息化战略的管理。信息化战略从内容上划分为信息技术战略、信息资源战略、信息机构战略等功能或管理战略。

8.信息技术战略的内容：跟踪学习战略、应用开发战略和系统维护战略.9.信息化项目规划的步骤:1)了解组织当前信息系统以及管理状况2)对相关信息技术发展进行预测3)制定信息系统的总目标和阶段性目标4)列出带有优先权的信息化项目的建设清单5)撰写并审批信息化项目规划报告

10.关键成功因素法(CSF)：以关键成功因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统规划常用方法.关键成功因素：现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），这些因素我们称之为关键成功因素。

成功因素的四个步骤：1)了解组织的目标；2)识别关键成功因素；3)识别性能的指标和标准；

4)识别测量性能的数据 11.CIO(Chief Information Officer)为首席信息官。，CIO分为政府CIO和企业CIO。CIO的主要职责：1)参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定；2)确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策；3)培育良好的信息文化；4)提升组织和员工的信息素质、信息能力；5)为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持；6)进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施；7)监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行；8)领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务；9)与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值；10)将自己的经验和教训知识贡献给行业协会和社会。12.可行性研究的内容1）技术上的可行性2）经济上的可行性3）组织或社会环境的可行性

13.需求调研的方法和步骤1）文献阅读2）实地考察（直接观察法）3）用户访谈4）发放调查问卷5）业务专题报告

14.项目总体计划的内容项目的范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、采购计划，以及将上述八个子计划整合得到的项目整体计划

项目总体计划的作用1)指导项目的实施 2)激励和鼓舞项目团队的士气 3)度量项目绩效和控制项目的基准 4)促进项目干系人之间的沟通 5)统一和协调项目工作的指导文件

15.工作分解结构（WBS）是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工作包）的系统方法.三个基本要素：层次结构、编码和报告

项目工作分解结构的步骤1)明确项目的主要可交付成果；2)明确完成项目成果需要做的具体工作；3)确定各项工作的详细程度是否已经达到了编制恰当的成本估算和历时估算的要求；4)核实工作分解的正确性。

16资源平衡基本原则：1)不可储备资源优先使用；2)稀缺的资源优先用在关键路径上3)将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径。

资源平衡优点：1)如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理就较少2)资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；3)资源平衡可以减少财务部门在项目人员方面的一些问题4)资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们重视喜欢工作稳定些。

17模板作用：1）冲突的可视化2）知识的沉淀和转移3）便于项目干系人沟通

18项目管理工具：挣值分析法、网络图、甘特图、控制图、因果图等等

19.ISO9000、CMM、6σ与项目管理的关系:1）ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一种标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。2）CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。3）6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。4）与项目管理的关系①都着眼于项目的质量问题 ②都以“过程思维”为指导③项目管理是一般的理论与方法体系,强调对项目的整体管理 ④CMM是一个只应用于软件过程的特殊的质量管理活动⑤ISO9000和六西格玛，它们面向的是企业的经营管理

19信息系统文档类型：根据频率：一次性文档和非一次性文档。根据系统生命周期：系统规划文档、系统分析阶段文档、系统设计阶段文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文档。根据文档服务目的：开发文档、产品文档和管理文档。

20.项目管理信息系统:（PMIS）是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。

20项目管理信息系统的功能1）文档管理 2）进度与成本管理 3）质量与风险管理 4）项目的跟踪和考核5）报表生成 6）多项目管理

项目管理信息系统包括：项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块

21.信息系统范围变更控制的一般方法：1）建立有效的范围变更流程：变更的提出、变更的分析、变更的确认和审批、变更的实施、变更实施效果的评价。

2）重视需求分析工作3）尽可能地明确项目的范围4）重视绩效度量和分析 5）编

制更新的计划 原因主要有1）项目外部环境发生变化2）项目需求的调研不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案4）信息系统的用户单位本身发生变化5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化

22项目进度控制方法1)进度控制是项目管理的重要内容 2)项目计划书是项目进度控制的基准和依据3)项目的进度控制方法:a检查并掌握项目实际进度信息 b做好项目计划执行中的检查与分析 c及时进行实施调整或采取补救措施 4)在进度落后的情况下，有几种措施来弥补,如加人、加班、增加激励措施等，这些都是增加资源的方法

23项目成本控制方法:1)项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。2)项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面3)主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。

4)常用的项目成本控制的工具和方法: a成本变更控制系统, 是一种项目成本控制的程序性方法。系统主要包括：成本变更申请、核准成本变更申请、变更项目成本预算。b绩效测量和分析, 常用的绩效测量包括挣值分析、盈亏平衡分析、敏感性分析.24挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

25项目经理需要下列首要数据： 1)工作分解结构(WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。2)项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图 3)计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。4)实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。5)实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。6)项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。

26挣值分析法评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）

27盈余累计量(CEV):盈余量，也可称绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。通常用每个报期收集到的活动完工比率来确定盈余量。

28如何做好项目的进度控制:1)明确项目控制的目的2)加强来自各方面的综合、协调和督促．3)要建立项目管理信息制度4)项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．5)项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．29项目状态报告1）报告方法2）总体判断3）挣值和计划的对比4）成本和挣值的对比项目成员的数量、质量和结构:1)数量是指团队所包含成员的数量；2)成员的学历、知识储备、专业职称、技能等影响项目实施结果的素质，可以归结为人员的质量；3)不同质量的人员在整个团队中分别所占的数量比例，就是人员结构。

31项目与企业的关系可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。1)职能型组织:组织完全按照职能分工来划分部门.优点包括：①人员使用具备较高灵活性②每个员工可以在所属部门中获得知识和技

能的更新、分享，技术支持；③项目成员事业的稳定性和连续性较高.不足包括：①没有明确的项目经理②缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；③客户的要求有时得不到重视。2）项目型组织：组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。优点在于： ①提高了项目的运作效率；②项目团队精神和意识得到充分发挥；③客户的利益更容易得到保障；④宜于评估管理。缺点：①不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、共享及技术积累比较难开展；②专业性人员的利用效率比较低；③不利于整体激励；④成员缺乏事业发展的稳定性和安全性3）矩阵型组织：综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某个职能部门，同时也属于某个项目组。优点包括：①项目经理和职能部门经理可以发挥各自优势；②各种资源利用率达到最高；③成员具有较高的事业稳定性和安全感。缺点包括：①项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，造成责任不清；②需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间的争斗，不利于企业的整体利益。

32知识地图（KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成员两个坐标刻画。项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。

33项目团队内部的组织结构：1）垂直式团队：按模块组织团队，系统分若干模块，每人或小组负责某个模块，自始自终完成模块所需的分析、设计和开发等所有工作。优点：①模块的开发过程中不会出现因为不同小组负责而带来的工作交接、协调障碍等问题；②团队成员可以接触锻炼更全面的技能。缺点：①不利于专家型成员的培养；②不同小组的技术水平参差不齐，会带来系统不同模块的开发效果的差异，影响了系统的整体一致。2）水平式团队：一般同时处理多个信息系统的建设任务，每个成员或小组负责系统开发中某一方面的工作。

优势：①成员固定完成某项任务，能积累技术知识经验，可以保证工作高质量地完成；②只有负责需求分析或市场等部分小组成员与项目组外部人员沟通，效率较高。缺点：①同一个信息系统项目的各方面之间缺乏有效沟通和协调。②外部人员的重要关键信息如用户需求，只能由部分小组获取掌握；③不同成员的任务不同，带来了不同的特点和优先权，项目管理更为困难3）混合式团队：当把垂直和水平模式结合到一起，用于团队的组织，就构成了混合模式。部分成员负责一个系统模块的整个开发过程，部分成员支持并处理多个模块中的特定部分。这种模式可以获得前两种方案的优点，比如有专业技术的支持，又可以保证系统开发的前后协调一致。两个不同职能的成员之间的协调和安排，为项目管理带来了更多的困难。

33团队授权：授予团队或团队中的小组、个人恰当的权限，在一定的人力、资源、时间范围内完成相应的职能、职责和任务，以方便其能够在足够的保障下有效完成所分配任务。

主要步骤：①确定团队任务、目标，以及完成任务所需的各种资源。②根据任务计划，确认团队中不同人的决策权限。③在团队范围内公开各级成员的职责权限，同时建立考核监督机制。优势：①通过授权到团队，直至团队中的成员，可以加快决策速度，增加决策的灵活性和适应性，更好的利用组织内人力的经验和才能；②可以增加成员的责任感和归属感。风险：①进行团队成员授权，成员的管理协调能力和技术经验水平的差异，会带来项目整体风险。②当有成员获得授权时，没有辅助的协调管理，会带来各成员的冲突，降低了团队的绩效；③有授权，就必须有监督。34知识转移强调由组织主导、较正式、有明确目标，以及提供者与接受者有明确的流动方向类型的知识流动。知识共享强调的是非正式的学习。

35知识转移四种方式：1）连续性转移：相同的团队执行任务完成后，将所得的经验或教训予以存储和记录，为下次执行类似任务时可以运用。2）相似性转移：某一团队将执行任务中所获得的知识进行存储和记录，提供给执行类似任务的另一个团队。区别①连续性转移是在团队内，而相似性转移在团队间；②连续性转移更多考虑的是项目背景的差异，而相似性转移还要考虑团队成员的知识结构、技术水平等因素。3）差别性转移：某一团队将隐性知识归纳总结，提供给另一个团队，在背景环境不同的条件下使用。4）专家性转移：团队遇到一个超越知识范围的问题，需要组织内部或外部的专家提供相关协助。36项目成员的考核要从项目成员的能力、行为、绩效三个方面衡量。能力包括成员的学历、专业职称、技能证书等各种与项目任务相关的能力证明。行为包括成员在项目进展过程中所表现出的勤奋、合作、奉献等品质。绩效即对比目标要求，成员所担负责任、任务的实际完成情况。37成员考核特点：①团队的每个成员所承担的工作很难用同一个标准衡量。②强调行为中的沟通，有时甚过个人技术能力和绩效。③强调行为中的经验分享和知识学习。④个人考核是需要在团队考核的范畴内进行的36项目干系人的特点①项目干系人的识别标准有时很难确定。②项目干系人对于项目的影响会发生变化。③干系人对项目的影响有积极或消极之分。④项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。⑤项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者

37信息系统项目的沟通特点①与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。②沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。③沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。④团队规模影响着沟通的效率。⑤团队的默契度影响沟通管理的实施效率。1.IT服务管理：ITSM是一套通过服务水平协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。2.IT服务管理的根本目标：1）以客户为中心提供IT服务；2）提供高质量、低成本的服务；

3）提供的服务是可以计价的。

3.ITIL的核心内容：服务支持流程、服务提供流程

服务支持域的核心流程：事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理 4.信息技术基础架构库:ITIL为解决IT服务质量不佳的问题的一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系。

5.试运行与系统转换:1)直接转换2)并行转换3)分段转换

6.信息系统维护的类型1)硬件的维护2)软件维护：改正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 3)数据维护7.典型信息系统项目管理1）企业资源计划（ERP）项目管理2）电子商务（EC）项目管理

3）电子政务（EG）项目管理 8.服务水平协议（SLA）是外包服务提供商与其客户之间的一种书面协议，规定了服务需要达成的主要目标和双方具体的责任，是有效的衡量考核服务的工具。9.适用于项目管理不同阶段的软件：特定阶段、项目各个阶段、集成管理

1信息化项目规划的内容：

1、带有优先权的项目清单的设计 ：体现为各阶段需要实现的功能是什么，需要通过什么应用来具体实现，突破口如何选择等问题；

2、信息系统项目建设方式的考虑 ：比如是自行建设还是外包，是采取一步到位的策略还是分步实施的策略等问题

3、业务和技术标准的设计 ：采用什么样的业务流程优化原则、采用什么样的信息资源整合的标准和原则、采用什么样的开发框架、协议和标准等问题

2信息化的模式选择1）行业互动模式 ：组织信息化建设与其所在行业的信息化之

间普遍存在着相互促进和约束的互动关系，我们将组织的信息化建设与行业信息化之间相互影响而出现的信息化建设模式称为行业互动模式。行业互动模式适合于一般单位的信息化建设2）挑战——反应模式 ：组织为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施，其更适于行业中领头羊单位的信息化的建设3）雁行模式 ：由于不同组织实施信息化的时间不同或起点不同，行业内不同单位之间形成了技术和管理水平上的差距系列，犹如大雁飞行状发展的模式，常见于行业内的跟随者。4）地域互动模式 ：总而言之，由于地域因素影响投资信息化而形成的信息化建设模式，称为地域互动模式

3.可行性分析报告包含以下主要内容：1）现行系统的目标、功能、范围、关键信息需求及存在的主要问题。2）拟建新系统的总体方案；总体方案至少提供两套，并对方案进行分析对比。3）系统开发的分阶段投资计划与投资总额；系统正常运行后日常维护、材料消耗等方面的年费用投入；系统投运后所产生的经济与社会效益分析。4）开发系统所具有的技术条件和对技术能力的评估。5）系统环境的整改方案与整改计划，包括人员培训计划。6）信息系统开发的结论意见，可行性报告必须提出明确的分析结论。