对公司安全管理建议（精选11篇）
煤化工项目部成立八个月来，在集团领导的正确的领导下，响应集团企业文化精神，执行集团各种管理制度，较好的完成了集团公司下达的各项任务。
纵观煤化工项目部今年的工作业绩，发现在工作执行过程中企业文化，管理制度等发挥了很大的作用，但是在相关 具体事情的执行上，有关制度条款制约了工作的有效执行和办理。对此，集项目部全体智慧，提出一些具体意见和建议，希望能给集团管理制度的完善填加一片绿叶。
1、员工培训力度不够，尤其新录用的人员，没有一套标准业务规范作为指导，导致新聘员工一时难以适应公司的工作要求。
2、集团各单位的绩效考核是否根据实际情况采取相应的绩效考核制度，如我煤化工项目部绩效考核采取工程建设绩效考核制度。
3、现有工作人员少，工作量大，导致加班日多，希望建立一种务实的奖励机制，以激励员工，鼓舞士气。
4、公司外省籍人员的增加，致使长时间不能回家人员增多，应建立一种灵活有效的探亲制度，加强人性化管理。
5、公司外聘人员渠道不一，导致员工保险参加难度加大，以稳定人员流动，各类保险参加可否考虑多元化。
6、财务报销办理可否有时间限制，各种报销规定能否详实明了，执行规范及流程清楚，以提高财务工作效率。
7、集团公司各种管理制度以书面形式下发各部门及单位，OA平台上传电子版各种规章制度，以便促进集团公司的制度化管理。
8、公司薪酬管理制度可否与岗位实际工作量挂钩，即使同一个岗位，由于部门不同工作量也会有很大的差别。
9、在绩效工资中可否拿出一部分进行适当的奖励措施。
1. 含义
柔性管理, 是一种以人为中心, 将情感、组织、战略、营销、生产、技术、服务、心理等要素整合为一体, 追求全方位优质的系统化管理。其精髓是强化组织的柔性化, 实行人本管理;其方式是灵活柔软, 应变力强。柔性管理是企业对“稳定和变化”进行管理的新模式, 其最大的特点在于依靠人性解放、权利平等、民主管理, 从每个员工内心深处激发出他们的主动性和创造精神, 具有明显的内在驱动性。
2.内容
(1) 组织结构的柔性。在传统的组织结构中, 部门之间相互割裂, 缺乏有效的沟通和交流, 存在难以协调的弊端, 很难适应经营环境的变化。而柔性的组织结构具有扁平化的特征, 属于一种现代网络式的组织结构, 注重系统性、互动关系, 可在团队建设中保持成员之间的均衡性。
(2) 技术管理的柔性。技术柔性主要包括两个方面:一是企业能够及时更新技术以保持技术上的领先性, 尽快推出适应市场需求的新产品;二是柔性的制造过程, 强调设备的可重用、可重组、可系列化。制造过程可在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换, 企业可通过建立柔性制造系统, 提高技术柔性。
(3) 人员管理的柔性。柔性化人员管理一个最大的影响因素是员工素质状况。企业在招聘员工时应考察他们的知识储备、智商、情商等情况。在培养员工过程中, 应根据个人的具体情况有针对性地设计不同的培养方案、培养方式和培养内容。只有以动态的眼光进行员工素质建设, 才能保障员工整体素质不断提高, 为人员管理柔性的全面性打下坚实的基础。同时, 还应建立激励机制, 给予员工精神上、物质上的激励, 这在人员柔性管理中是必不可少的。
(4) 企业文化的柔性。其核心是, 企业价值观念和经营理念在动态环境下的不断创新, 以形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围。企业文化柔性越强, 就越利于实行柔性管理。
天津移动实施柔性管理的必要性
天津移动通信有限公司 (以下简称天津移动) 拥有雄厚的移动通信建设和技术维护力量, 移动通信网络覆盖了全市的各个角落, 目前有400多万用户, 2G网络质量居全国首位。天津移动拥有神州行、动感地带、全球通三大品牌, 主要业务类型包括语音通信类、数据通信类、国际通信类、信息服务类。
1. 天津移动用户流失量增大的主要原因
在天津地区2G市场, 虽然天津移动是“一家独大”, 但是随着3G市场的到来, 天津移动的这种优势局面正在逐步被打破。天津移动由于在3G网络的TD-SCDMA技术不成熟, 因此导致用户流失量居高不下, 尤其是中高端用户流失量增加, 更令公司一筹莫展。导致用户流失量增大的一个主要原因是用户投诉满意度下降。
从上图可看出, 不同的业务品牌, 用户投诉满意度下降的原因大致类似, 但问题所占的比重却不一致。例如, 与其他业务品牌不同, 全球通用户首先对投诉解决方案不满意的比例最高, 其次是处理时间过长。通过深入分析, 出现这些问题的原因主要是:
(1) 投诉第一次回复时间长。造成这个问题的原因在于工单处理环节。天津移动的工单类型有3000多种, 这就直接导致了投诉处理人员在填写工单时的难度。当投诉工单进入流转环节, 对各个环节点的处理时限、处理责任未作出明确规定, 使得处理人员的态度、行为较被动, 这是第一次回复时间长的必然结果。其根本原因是天津移动的组织结构不够柔性。
(2) 客服人员态度不好。通过对客服中心进行调研得知, 每个客服人员都必须完成80个工单的处理。对如此多的工单处理量, 一线客服人员的压力较大, 而随着用户投诉量增加, 压力也越来越大。在用户的投诉中, 有很多是关于网络状况和资费问题。对网络状况问题, 由于公司短期内不能解决, 因此一线客服人员无法给出令用户满意的答复, 这就直接导致了用户对投诉处理结果不满意。对用户的资费问题, 一线客服人员因缺少相应的权限, 需要进入工单流转环节, 这就必然导致处理时间过长。甚至有的用户在投诉中是故意刁难, 也直接导致了客服人员的态度不好。
总之从天津移动内部看, 造成这些问题的主要原因:一是缺少人性化的管理, 而采取的是刚性管理方式, 即硬性要求客服人员完成一定的投诉量;二是工单处理不规范, 处理流程不畅通, 客服人员的综合素质不高, 客服人员的考核制度不合理等。这些都严重影响了用户对服务的满意度。
2. 天津移动实施柔性管理的必要性
天津移动想提高用户的满意度, 降低用户流失量, 应实施柔性管理。
(1) 提高客服人员的综合能力。在当今网络信息化时代, 信息量巨大, 外部环境的变化更加复杂, 企业管理者必须善于及时作出决策, 整合员工的智慧, 建设具有独立处理问题能力的团队。柔性管理与刚性管理相比, 可给予组织、团队、个人以足够的灵活性以适应这种复杂的外部环境变化, 从而更好地完成团队项目。天津移动要想提高客服人员的综合能力, 应从三个方面着手:一是采取定期培训、交流等方式, 提高他们的专业素质;二是采取设置运动场所、聘请心理咨询师予以辅导、建立怒吼空间等方式, 释放他们的心理压力;三是考核机制由注重“结果”考核向“过程+结果”转变。
(2) 打造不同的专业团队。在“联通”和“电信”日益激烈的外部竞争环境下, 天津移动应在内部整合各部门的员工, 打造不同的专业团队, 以适应这种竞争。例如, 打破各部门之间的限制和阻碍, 整合拥有不同技术的员工;促使管理者和员工认清竞争形势, 建设具有更高自由度和自主性的优秀团队。
(3) 多层管理结构逐步转为扁平化管理结构。随着企业的壮大, 管理结构过于复杂会使上下级之间信息传递出现问题, 从而导致管理效益下降。对于天津移动来说, 这个问题由来已久。而实施柔性管理, 可在给予员工和团队更大自由度的同时, 精简复杂的管理结构, 以使多层管理结构逐步转为扁平化管理结构, 有效避免因信息传达不畅而延误时机的不利因素发生。
(4) 满足员工个性化的需要。根据马斯洛的需求理论, 员工的需求不仅仅是生理和安全方面, 已上升到对归属感、尊重和自我价值实现等多重需要上来, 显然柔性管理模式更符合员工的这些需求。天津移动实施柔性管理, 可凸显员工的个体性和独立性, 员工不再仅是组织整体机器中的一个零件随时可以更换, 而是给予员工更多的重视和尊重, 这对于企业文化建设具有极大的推动作用, 可增强员工的归属感, 降低人才流失率。
天津移动实施柔性管理的模式
“我是一个移动郎, 长年累月在外忙。一年到头难回家, 不能侍奉好爹娘。终身大事无心管, 亲戚朋友催喜糖。心中有苦说不出, 只能默默肚里藏。工资一点泪成行, 怎能买起商品房。压力大得气难喘, 前途在哪路茫茫。”这是天津移动一个基层员工发自肺腑的一首打油诗。这首打油诗在2008年出现后, 受到了公司高层的高度关注, 此后几年公司一直致力于如何改善基层员工的现状, 然而却一直未找到有效的解决方法。
目前, 天津移动用户流失量只增不减, 保持存量用户成为公司的重要战略。公司领导层通过调查并聘请几家咨询公司进行研究分析, 最后认为在公司内部必须转变管理方式, 逐渐由刚性管理过渡到柔性管理。天津移动实施柔性管理, 应主要从以下几方面着手:
1.培养柔性领导
老子说:“上善若水。水善利万物而不争, 处众人之所恶, 故几于道。”意思是做人应该如水, 水滋润万物, 但从不与万物争高下, 这样的品格才能接近于“道”。天津移动要想使柔性管理真正产生效力, 首先要转变领导者的角色———由“裁判”转变为员工的伙伴、顾问。具体说, 当一个员工的工作出现问题时, 领导者应由追究责任向寻找问题原因转变。下面以两个案例进行对比。
客服中心员工小王有一次在工作中遇到这样一种情况, 一位向他投诉的用户在短短几分钟时间内将投诉“升级”———投诉到国家电信部。公司领导要求客服中心主任查办此事。而客服中心主任在未向小王了解事情发生原因的情况下, 认为小王造成了此事的严重后果, 指示小王向用户致电道歉, 并扣除小王当月的奖金。至今小王对此事还耿耿于怀, 工作业绩下滑。
客服中心的员工小李也有同样的遭遇, 但结果却不如小王那么“悲惨”。用户投诉后, 客服中心主任并未直接追究小李的责任, 而是向他询问当时的情形。小李说, 根据公司的制度, 用户索要的赔偿问题完全是由其自身原因造成的。如果用户对他所提出的意见不满意, 可将此事填入工单, 然后将工单流转到相关部门解决。用户没有回复并直接挂断电话, 并向上级部门投诉。客服中心主任听完小李的陈述, 不但未责怪他, 反而对他表扬了一番。后来小李的工作业绩稳步上升。
从以上两个案例可看出, 柔性管理往往比刚性管理更有成效。柔性管理在处理事件中更灵活, 同时体现了对员工的尊重。从激励角度上看, 这是一种隐性精神激励, 可使员工在更大程度上发挥自主性, 有助于激发员工的创造力和积极性, 促进员工的业绩增长, 同时也提高了员工对公司的贡献率。
2. 构建柔性组织
天津移动构建柔性化组织, 主要有三个途径:
(1) 组织结构扁平化。建立扁平化的组织是新时期对企业提出的新要求, 也是天津移动必要的选择。组织结构扁平化其实就是减少管理层次, 加大管理幅度, 裁减冗余人员, 使组织结构更加紧密, 运营更为灵活敏捷, 大大提高效率和效能。通过减少管理层次、加大管理幅度, 可让每一个员工有更多的机会直接面对问题并解决问题, 同时也可使领导层下放组织权力, 使员工发挥才能的空间更大, 更容易充分发挥个人的创造力。
(2) 组织结构网络化。网络化的组织结构不仅会使信息自上而下传递, 还可自下而上、自左而右传递, 因而员工可享有更多的工作权利, 有更多的活动空间, 不仅能够提高工作效率, 而且使员工个人的工作能力和积极性大大提高。
(3) 组织结构多样化。一个组织其实就像一个生态系统, 只有多样化才能保持生态系统可持续发展。建立多样化的柔性组织, 其中领导者更重要的一个任务是鼓舞员工和团队的士气, 实现组织的愿景。所以最好的领导者就是让员工感觉不出自己是领导, 这就需要营造一种多样化的组织环境, 让下属在本职岗位上成为具有开拓精神的“领导”, 即达到“无为而治”的境界。
3. 建立柔性制度
天津移动建立柔性制度, 主要有三个途径:
(1) 将柔性管理制度与刚性管理制度相结合。教育的目的在于把组织意志变为成员自觉的行动, 对组织的发展目标和各种规章制度, 成员是主动执行、维护还是被动的不得已而为之, 其效果对组织的发展是大不一样的。天津移动在实施柔性化管理的同时, 不能完全放弃刚性管理, 而应将柔性管理制度与刚性管理制度相结合, 对员工的教育应常态化, 并以尊重员工、理解员工、关心员工为基础。
(2) 建立协调制度。柔性管理中大量的、经常性的工作就是协调。柔性管理对组织的协调更多的是对员工的思想、人际关系方面的协调, 这就不能仅靠管理者的临场指挥和指示。天津移动员工之间所产生的大量矛盾, 有时体现在个体身上, 有时表现在群体中。这些问题具有共同的特点:一是具有隐蔽性, 难以发现;二是属于思想认识问题, 一般性管理无法奏效。因此, 只有建立并实行协调制度, 才能发挥其他管理制度所不具备的功效。
(3) 完善激励制度。激励制度体现了柔性管理的主动性。天津移动通过建立激励制度, 如在班组中通过看板展示每日工作杰出人员、每月工作表现最佳人员, 在员工中起到了精神激励作用, 促使员工不断学习、不断进步。根据经济学对“经济人”的假设, 人们在工作或生活中都在追求自身利益最大化。天津移动应进一步完善激励制度, 将企业利益最大化与员工利益最大化进行完美结合, 在促进员工发展的同时, 促进企业的发展。
4. 建设柔性文化
柔性文化包括无私文化和快乐文化。
(1) 建设无私文化。美国西点军校有几条军规:“一荣俱荣, 一损俱损;没有任何借口, 一致行动;因为分享, 所以快乐;永不放弃, 没有等来的成功。”无私文化对一个企业来说是荣誉和过失, 是一个团队的责任。天津移动在建设企业无私文化中, 一是应利用培训、会议、组织员工外出旅游等机会, 向员工灌输“天津移动是一个大家庭, 家庭中的任何一个员工出现工作或生活问题, 都是大家的问题, 其他员工应互帮互助”。二是面对出现的新问题, 不要再去找问题的原因及追究责任人, 而是大家一起行动起来, 群策群力解决问题, 之后再查找责任人并分析产生问题的原因, 采取解决措施, 避免类似问题再次发生。成就他人就是满足自己。天津移动应倡导领导者与员工要相互尊重, 把不同的群体文化差异当做公司的资源予以开发, 并对公司中存在的各种文化特征进行选择和匹配, 创造出适合公司发展要求和核心价值观的新型多元文化, 这些都是天津移动建设企业无私文化的关键。
与合作的广告公司老总聊天时，他们总是感叹现在的广告太难做了：广告价格越来越透明、广告主越来越高明、广告媒体越来越精明，广告公司处在夹缝中，生存真的不是件容易的事； 另一方面，企业，即广告主，也在感叹找不到合适的广告公司，换了一家又一家，或是让这家给做一点，让那家给做一点，在磨合中蹉跎了岁月，身心疲惫。广告公司该怎么办呢？作者从客户的角度提出以下3点不成熟的想法。
第一， 提供以市场为中心的专业服务
客户需求来源于市场需求，所以客服部门首当其冲的工作是了解市场需求，而不仅仅是客户需求，要准确无误地传达需求，而不是一味地迎合客户，要站在广告主的角度适时地提出满足市场需求的更为合理的方案，这样才能让客户更加信任。客服与创意、制作、媒介执行部门都要潜心研究市场需求，把客户的需求落到实处，真正地“落地”。其次，确定唯一的专业联系人，一方面是专人服务，一方面是专业服务，这样看似一个简单的规则，但很多广告公司都没有做到。客服总在忙，忙得团团转，最后却忙不到点上，问一个事情，不是一会儿再回复，就是要问问其他人，客户无从下手，好多工作都得悬着。修涞贵先生说：忙的写法是“竖心加一个亡” ，即一忙起来心就竖起来了，就死了，就不会想事情了。
第二，要有稳定的、创新的核心团队
公司有没有实力，主要看这点，有没有一个出色的团队，决定着能不能做出高质量的作品，不要总等着客户给现成的资料，创意总监就等着闭门造车。要从客户的角度出发，深深揣摩，广泛收集产品、企业相关资料，争取做到比客户提供的资料更多，所谓没有调查就没有发言权，紧紧抓住广告主的心，成为他们的智库，做出贴近市场的创意。而创意是“新”意、更是“心”意，会让生活有感、有乐趣，让消费者感觉到温暖和人性，给人以信心和希望，这样才会得到消费者的信任，喜欢这个品牌，这样，广告公司才真正能得到广告主的认可。
稳定的核心团队不仅是广告公司的愿望，也是广告主的愿望，因为广告公司的门槛很低，培养一段时间，核心员工就跳槽或自己干，人员变动相当大，甚至有离开的人回头撬走客户的情况。广告主很头痛的事就是刚刚熟悉了一个客户总监、一个创意总监、一个执行总监，但过不了多久，人就变了，要不就是二缺一，原有的默契没有了，好多工作要重新开始。稳定的团队来源于稳定的体制和制度，尤其是分配机制和诚信机制，栽下梧桐树，引来金凤凰，还有留着金凤凰，孵出更多的凤凰。
第三，执行力——不要总是差那么一点点
广告公司都是按照现代化的企业制度来运行的，表面上看，公司雷厉风行，员工特别精明，但是一到执行的层面，因为各种原因，造成团队协助或外协的执行就出了问题，规定今天出片子或创意，却拖到了明天，甚至后天，找各种理由应对客户，自作主张地拿自认为是正确的东西去对付。
造成广告公司执行力不强的另外一个重要因素是公司没有特色，不专注，为了得到客户乱承诺，许下一些增值服务，一旦合作，却又忘在脑后，左右言它，造成必然的执行难，也给广告主留下上了贼船的感觉，甚至得到因“不能按要求制作”而拒绝付款的通告，也就是广告公司通常所说的客户的刁难，但深刻反思，可以看到执行力还是有问题的。
尊敬的××总：
您好！
在进入公司工作的这段时间里，非常感谢您和同事对我的关心与帮助。在回顾自己工作历程的同时，也进行了一次自我总结。我先后在不同的几个岗位从事工作，这也使我对公司有了更全面的了解，因此我觉得规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
有鉴于此，提出我个人认为公司目前存在的问题，一、沟通不畅，执行力不足。部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力就只能是空谈。
二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。
三、建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
四、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
内部管理改进方案和措施建议
现在房地产市场的竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地，需要改变原有的管理模式，具体内容如下：
一、强化办公室工作职责。一是强化员工责任意识。牢固树立“办公室工作无小事”的思想，对待工作认真负责，细而又慎，以小促大，推动全局工作；追求工作效率.二要强化学习意识。办公室工作人员要把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种生活方式，端正学习态度，以学习开拓视野、提高修养、增长才干、推动工作；要注意学用结合，努力把学习成果转化为推动工作取得新突破的实际能力。
三是提高综合协调能力。办公室工作要讲求协调方法和成效，与各有关方面深入对接，保证公司各个环节协调畅通、工作有序推进；加强沟通联系，通报重要事宜，协调各科室之间关系，突出服务意识，做到多通气、多商量、多换位思考，统筹兼顾，妥善处事，争取科室的理解和支持，使上情下达、下情上传的渠道更加畅通，确保各项工作目标任务圆满完成。
二、强化服务意识。房地产销售是专业性极强的服务行业，它不仅要求我们的销售人员在面对客户的时候，要做到自信、积极主动、热情大方，还要具备房地产的专业知识。至少在客户的眼中，我们是房地产销售行业中的专家，既然是专家，就应该解疑答惑，无所不能，并且具有指导意义。这样，才会让客户有信任感，让他们放心置业。
同时，我们还应不断提升工作标准，规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语，并可向各部门推行，整体提升企业形象。
三、加强和提高档案管理管理水平。对于档案资料的管理，公司已经制定出明确的档案管理细则和资料管理员岗位职责，剩下的问题就是如何正确、规范的执行。目前资料整理收集存在最大的困难就是，档案资料收集的不及时性和完整性，以及个别项目部的不配合性。各部门(或项目部)应严格根据公司出台的管理细则，健全归档制度，加强档案室与各部门、项目部之间的协作，并将项目部（工程）资料与公司资料相结合来进行档案管理，实行统一的标准分类管理，以规范公司档案管理，实现部门（或项目部）档案与公司档案的归口管理。对于某些不配合的项目部（或部门），公司应制定相应的处罚措施，使档案管理制度不流于形式。
四、针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：
1、建立企业战略方针和质量方针。
以企业战略方针作为企业全体的共同意愿，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。
2、设立总经理信箱，目的在于：
广开言路，让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。总经理信箱（或电子邮箱）可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司一定要及时予以处理，对于好的意见及开创性的建议，给予奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。否则，此举一旦流于形式，会在员工心目中产生负面影响。
3、培养员工一岗多能，完善晋升和激励机制。
在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。当然，在进入公司的这段时间里，我也看到了公司在培养（储备）人才上作出的努力，有针对性的派员参与各种岗位学习，但这只是公司（储备）人才计划的开始。
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人，实现公司和个人的双重发展。
首先，企业可以通过下发员工培训需求调查表、座谈会等形式，了解员工的学习培训意向和岗位意向、工作技能等，然后针对员工的工作能力、岗位需求等情况来制定学习培训计划。其次，要加强对员工的形势教育，让员工认识到，学习新技术，“一岗多能”是员工提高综合素质、增强竞争能力的需要，也是现代企业发展的趋势，从而使员工愿学、乐学、刻苦学。第三，企业鼓励员工“一岗多能”还要建立健全有效的奖励制度和办法，深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；不断加大对学有所成员工或工作能力突出的员工的奖励力度，支持鼓励更多的员工“一岗多能”，为员工施展才华搭建良好的平台，提供制度保障。避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，这样才能使公司更有序、健康、高效地发展。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
一、重视合同及合同管理。
对于一个公司来讲，对合同怎么重视都不过分。因为，从公司成立之初、公司开始运营，到公司融资、重组、合并、分立，都离不开合同，合同就是公司的生命线。所以，从公司法人、财务、销售、人力资源、行政，到具体工作人员，都要对合同重视起来。因为一个合同，有可能导致公司的破产！这样的例子，在实践过程中屡见不鲜。因此，建议定期对各部门负责人进行法律培训，或定期召开专门会议，以解答他们工作中遇到法律问题。
二、成立法律部门，以法律部门牵头对公司合同进行管理。
一般会认为合同管理就是指合同签订后的备份、分类、归档和保管，在公司需要时以便能及时找到。而实际上，这只是合同管理的一部分，公司合同管理应包括以下几个部分：
1、了解公司签订合同的目的；
2、对合同相对方背景、资信进行调查；
3、起草合同，讨论、谈判、修改合同；
4、对合同最终审查、会签、签订合同；
5、对合同静态管理，包括备份、分类、归档和保管；
6、对合同履行的监控；
7、合同结束（包括履行完毕、提前终止、解除）
也就是说，从要订立合同开始，到起草、修改、审核签订合同，以及合同的履行，直至结束，都属于合同管理。同时，一般也会认为合同管理是专属法律部门的工作，实则不然。合同管理应该是由法律部门来牵头，公司各部门共同配合完成的工作。一份合同的履行，都会涉及到公司各个部门。比如一份格式销售合同，要考虑的销售对象的不同、付款方式的不同、合同期间的转让、中止、解除等，就需要销售部、财务部、法律部、运营部进行充分沟通，最终把把格式合同确定下来。签订了销售合同，在履行过程中也会涉及到不同的部门，因此需要公司各部门配合履行合同。因此，要在公司内部建立起合同管理机制、规章制度。
三、合同履行过程，更需要法律监控。
公司对合同的订立和订立后分类、归档、保管等比较重视，特别是在合同订立的时候，会让法律部门或法律顾问对合同进行修改、审核。但对合同订立后的履行，往往不重视。其实在合同签订后，在履行过程中，大部分合同会发生变更。比如员工岗位的变动，工资奖金的变化，这就涉及到劳动合同的变更；比如装修合同，设计的变更、施工场地的变化、场地交付的拖延、施工过程遇到工伤、甲方采购设备的延后等等，都将导致合同的变更。合同履行过程发生变更，就需要及时发出通知、明确变更后双方责任，以及相关变更证据的保留等。在合同纠纷中，很多没有对变更及时确认，没有保留相应的证据，导致诉讼的失败。而在合同履行过程所发生变更中，往往具体实施部门工作人员不知道需要不需要发出通知、也不知如何发出通知、甚至不知如何写变更通知，更不用说保留相应的证据。更有甚者，工作人员给对方签收不利于公司的文件。所以，法律部门要对合同履行过程进行监控，相关部门要及时把履行情况，特别是变更情况告知法律部门。因此，建议由法律部门牵头，召集各部门定期开会，对合同履行过程中发生的情况给出法律建议。
四、建立法律风险预警机制。
1、证据预警，就是检查证据是否完整，是否形成证据链条，以充分保证日后发生诉讼时能够胜诉。合同履行过程中，应该能形成完整的证据链，但事实中往往会因各种原因导致证据缺失。发现这个问题后，可以针对性采取措施，及时把证据补充回来。
2、关于时效。不同种类的诉讼，时效会不同。比如人身伤害的时效是一年，欠款的时效是2年等等。有时，公司该做的都做了，但会因为一个时间点的问题，导致败诉。比如劳动合同的签订。很可能工资、加班费等公司应承担的义务都承担了，但没有及时签订劳动合同，就会导至员工可以随时离开，甚至要求双倍工资。没有对质量及时提出异议，导致丧失退货的权利。欠款超过两年，没有及时追讨或没有留下及时追讨的证据，便得不到法律的支持。再比如合同中约定的合同解除权的行使，如不及时通知对方行使这个权力，则超过一定的时间就会丧失，到再想解除时也不会得到法律的支持。总之，要特别重视合同履行过程中的时间节点。
3、对合同相对方偿债能力的预警。要适当关注合作方运营状况和经济实力的变化，不仅要对方进行书面承诺，也要看其履行能力。如没有履行能力，不能按时完成合同约定的义务，不仅给公司造成直接经济损失，还会造成间接损失、影响公司客户的消费体验，损害公司美誉度。届时，通过诉讼也不能挽回公司的全部损失，因为法律只支持直接损失。同时，要关注对方的偿债能力，发现对方有诉讼、欠款过多、隐瞒债务等情况时，要及时要求对方履行对公司的义务，以防将来发生纠纷胜诉后仍得不到赔偿。
不知不觉来晶格已经差不多半年，在这半年的时间里，我在领导及同事们的关心与帮助下圆满的完成了各项工作。在开展工作中能做好个人工作计划，有主次的及时完成各项工作，达到预期的效果，保质保量的完成工作，工作效率高，同时在工作中学习了很多东西，也锻炼了自己。我很荣幸自己能加入晶格这个大家庭中来。
为了晶格更好的发展，在此提出一些建议。
一 作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有：
①对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对 客户反映较快。
②对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识，有活力。
二 针对公司目前而言，存在有几点问题： 1.人才严重缺乏，缺少系统完整的操作体系和意识。2.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4.“以人为本”没有真正体现在实际当中，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化有些薄弱。
三 从晶格的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。
2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： ① 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；
② 建立健全企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。③ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。6.培养员工创新和节约的意识。
发展好自己的经济，就是中国对本地区所做的实在贡献
新加坡国立大学东亚研究所高级研究员赵洪表示，中国发展好自己的经济，就是对地区所做的实在贡献。中国拥有庞大的内部市场，想要依靠国内消费和投资来维持经济持续增长、抵御外部影响还是可以做到的。城镇化正是扩大内需的一个好思路。
中国国家发改委对外经济研究所国际经济合作研究室主任张建平认为，我国30多年的改革开放和经济高速增长进程，也是我国经济深度融入全球化的进程。我国抓住了国际产业加速转移、国际分工不断调整的历史性机遇，成为了全球新的制造业中心和世界第二大经济体。本世纪头20年是我国经济社会发展的重要战略机遇期，和平发展机遇、经济全球化机遇、新技术革命机遇等将使中华民族迎来伟大复兴。
比利时布鲁塞尔当代中国研究所研究员傅立门认为，欧盟和美国关于对中国的贸易和投资问题采取更强硬姿态的呼声逐渐升高，发达经济体的长期不确定性给中国带来挑战。中央经济工作会议对中国未来几年内如何回应这种挑战发出了信号。在全球经济困难的情况下，中国应该让扩大内需和推进城镇化成为驱动中国经济前进的动力。
中国社科院亚太与全球战略研究所副研究员高程认为，在世界经济深度转型调整的大形势下，中国一方面需要做好产业结构的布局、技术创新和新经济增长领域的突破、生产和消费模式的变化、资源能源结构的调整等一系列国内经济转型工作;另一方面，也要密切关注其他国家和世界经济整体转型的方向和特点，与之协调和相互促进。
俄罗斯莫斯科大学经济系亚洲研究中心主任、经济学教授阿夫多库申认为，现在中国采取扩大内需的方式来规避出口萎靡带来的风险，并且相应地大力推进城镇化，这都有利于解决中国经济面临的困难。
练好内功同时，中国也要加强与外界互动
欧洲国际政治经济研究中心主任弗雷德里克·艾里克森说，中国最重要的是坚持推行中期改革，继续开放经济，更大程度上参与市场竞争。这对中国雄心勃勃地要走向产业链高端，提高产品的研发和创新质量来说至关重要。中国央行需要注意其他国家货币政策造成的潜在溢出效应。
美国加兰特资本市场公司首席策略师丹尼尔·黄认为，中央经济工作会议对世界经济形势的分析评估是完全正确的。如果中国政府确定的政策措施得到妥当实施，未来中国经济预计将保持7.5%至8%的增长率。中国可以致力于促进区域经济一体化，加强与亚洲新兴经济体的经贸关系，同时，通过实施结构性税收改革，促进国内私营部门的投资和消费。这将有助于中国应对贸易保护主义带来的挑战。
中国国际问题研究所特聘研究员贾秀东认为，面对复杂多变的国际经济金融形势，我国在练好内功，增强经济发展的内生活力和动力的同时，要进一步加强与外部世界互动，在国际经济环境中抑制消极因素，促进积极因素。一方面，我们可以通过二十国集团、金砖五国、亚太经合组织、国际货币基金组织等多边以及双边协调和对话机制，继续推进全球治理，在世界经济进入深度转型调整之际加强与主要经济体的政策协调;另一方面，在全面审视“走出去”战略的同时，掀起新一轮“请进来”浪潮。
德国法兰克福金融管理学院教授洛切尔认为，中国在拉动内需的同时，仍不能忽视出口。中国正处在工业化、现代化、城镇化的转型时期，商品出口仍将是中国经济的重要组成部分，但从长期来看，中国要通过工业创新，逐渐摆脱廉价产品世界工厂，成为高质量产品、高质量劳动力和高工资水平的现代国家。
警惕世界投机资本干扰国际经济秩序
比利时布鲁塞尔圣路易大学欧洲研究所中国问题专家让—克里斯托弗·德弗雷涅教授认为，世界经济低速增长态势仍将延续，世界资本会涌向短期投机操作。在此背景下，如果中国放松对国际资本流动的控制，很可能加大中国的房地产泡沫，进而使中国的金融体系更加脆弱，并引发更多严重的社会问题。为此，中国有必要遏制投机的根源。加大对最富阶层及跨国公司的征税，严格监控非法从中国流向离岸金融中心的资本。
欧洲政策中心首席经济学家法比安·祖勒格认为，中国必须避免重复其他经济体犯过的一些错误，比如一定要注意投机泡沫。中国要保持对外开放，通过合作、参与制定一个更完善的全球治理体系，帮助欧盟推进改革，这些都将有利于全球经济的健康发展。
联合国全球经济监测中心主任洪平凡表示，12月18日发布的《2013年世界经济形势与展望》报告对中国、印度、巴西及其他一些主要发展中国家的建议是，在拥有政策空间的情况下，在采取更为积极的宏观经济政策的同时，继续对经济体制进行改革，从根本上解决其自身面临的不平衡、不可持续的结构性问题。
美国智库卡内基国际和平基金会高级研究员黄育川认为，中央经济工作会议传递的一个重大信息是，中共新一届中央领导集体意识到制订一个统筹协调、可实施的改革方案的重要性。加快城镇化步伐对中国下一阶段经济发展非常重要。尽管为迁移到城市的农村人口提供公共服务是一项巨大挑战，但城镇化的加快推进会成为中国经济增长的一个重要引擎。中国要加快开发国内市场，增加进口需求，从而让西方看到中国是开放市场的坚定支持者。
【关键词】 寿险公司；全面预算；存在问题；解决方案
一、关于寿险公司全面预算管理的概述
全面预算管理是一种企业的财务管理制度，是一种大多数企业都较为认可的企业财务预算管理的方法，自美国通用公司于上个世纪使用了这种方法之后，这种预算方法开始在全球广泛传播。全面预算管理是企业内部控制管理中的核心内容，它能集中解决企业面临的任何问题和困境，相较于其它的财务管理模式，这种管理模式更受企业家的青睐。戴维·奥利曾说，全面预算管理是财务管理的核心，这是世上少有的可以有效解决企业财务问题的方式。
而寿险公司则是从2000年引入的全面预算管理模式，这种模式也为寿险公司的财务管理带来了一线生机。因为它具有前瞻性，可以为企业制定短期的发展战略，实现企业人力、财务、实物资源的统筹管理，并且这种模式有利于企业内部的财务监管。在短期战略中，全面预算管理可以有效的对企业未来的目标进行预测，并根据企业的财务计划、经营活动、生产活动调整相应的战略目标，并制作财务报表，检测企业的经营活动。由于寿险公司的现金流和财务活动较为繁密，提高寿险公司的全面预算管理机制有助于提升寿险公司的财务管理水平。
二、寿险公司在全面预算管理的执行过程中出现了哪些问题
1.寿险公司的全面预算管理信息系统发展滞缓
尽管当下“互联网+”、O2O盛行，寿险企业也十分关注财务管理以及公司的信息化进程，EPR信息管理系统就是一个案例。然而，信息化的普及需要耗费大量的成本，而许多公司认为当前的信息管理系统已经能够完全满足公司的需求，并不再开发新的系统。由于国外的寿险公司尚未进入国内市场，国内的寿险公司往往拥有充足的市场份额，没有一点竞争压力，导致了国内的寿险公司安于现状。
2.寿险公司的全面预算管理职能机构不够健全
尽管全面预算管理在我国已经走过十多年的历史，但是大多数企业并未有完全独立的全面预算管理部门。寿险公司亦是如此，并且远远低于国内的其它企业，一般而言，如果一个企业不能设置一个独立的全面预算管理部门，就不利于的信息反馈和财务监管。如果将预算管理部门设在计划部门或者财务部门，将会极大的限制财务管理的发挥，所以成立独立的全面预算管理部门是寿险公司的必有之路。
3.寿险公司的全面预算管理和考核往往不达标
许多寿险公司已经初步建成了全面预算管理体系，但是在为员工执行考核的过程中，考核都是通过预算目标来实现的，这就造成所谓的考核只是走走过场而已。并且这种考核不切实际，没有落实到实处，忽视了预算和实际中的差异，不能调动员工工作的积极性。
4.寿险公司全面预算管理念没有得到及时更新
如今，知识更新换代的速度非常的快，但是普及的速度稍显差劲，许多寿险公司因为固步自封，不愿意接受新理念的洗礼。除此之外，更新理念具有一定的风险，许多寿险公司都处于观望状态，不想首先尝试，而是要等有其它公司尝试之后，具有一定的可行性，才会进行管理理念的更新。
三、提升寿险公司全面预算管理水平的方法
1.提高寿险公司全面预算管理的信息化进程
推进寿险公司的信息化进程是寿险公司的必然要求，良好的全面财务信息管理系统有助于提高寿险公司的财务效率，不仅仅方便掌握各部门的基本财务信息，还可以对财务状况进行实时控制。所以为寿险公司开发一套量身定制的财务信息管理系统，以便于更好的对公司的财务进行管理和监督。
2.建立健全寿险公司的全面预算管理组织结构
要使寿险公司能够在现代化浪潮中处于不败之地，建立健全公司的全面预算管理组织结构显得尤为重要。许多公司并没有单独的全面预算管理部门，尽管在人员配置和财务损耗上会增加寿险公司的经济负担，但是其带来的效益可见一斑，完全可以弥补财务上的损失。
3.建立健全寿险公司全面预算管理的考核机制
建立长效的考核机制，这就意味着要将寿险公司的全面预算管理提升到一个新的层次，而此前单以预算目标来考核员工的方式将不复存在。把预算目标和员工的实际工作相结合，在实际的工作当中考核员工的执行情况，赏罚分明，调动员工工作的积极性，为实现公司的最终目标而奋斗。
4.及时更新有关全面预算管理的知识和理论
原则上，全面预算管理体制的更新需要立足于根本，不可急功冒进，无论是预算编制、预算汇总、预算分析的改进，都必须遵循基本的全面预算管理理论。实行全面预算管理的最终目的是为了增进企业的财务效率，所以，及时更新全面预算管理的知识理论，有助于寿险公司跟进时代的步伐。
参考文献：
[1]陈超超，王玉梅.关于加强寿险公司全面预算管理的探讨[J].商业会计.2012.
[2]陈强.中资寿险公司全面预算管理研究[D].西南财经大学硕士学位论文.2005.
[3]张毅，孙广宇.论寿险公司全面预算管理模式的创新[J].黑龙江保险2013年第2期（总第163期）.
在目前中国社会处于城市化进程阶段，城镇建设如火如荼，城市板块大幅向外延展，给房地产市场发展带来了前所未有的机会，同时国家对“过热”房地产市场的政策调控也达到了历史最严厉的阶段；怀着对房地产开发投资巨额回报的遐想，大批的投资商、开发商加入了房地产开发的行列，市场竞争也变得日益加剧。
在“过度”开发、“过高”房价、“过于严厉”的政策以及“过热”投资的面前,“危机”和“商机”并存，房地产代理公司也不断增加，过硬的，皮包的，各种各样的代理公司都想争得一块肥肉。在竞争激励的环境中，我们一定要对外做好形象，对内打好基础，不断改进和学习，不断提高业务水平和服务水准。
作为一个代理公司，本人对公司建议及分析做如下几点阐述：
◆对外而言：形象品牌健康，信誉度高，客户资源多，员工专业知识强，服务热情，对客户反映较快；
◆对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；
部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
如果引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。针对本公司目前而言：
1.人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。
2.分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。3.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4.有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。
5.公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6.“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。
2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： ㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；
㈡ 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
㈢ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。6.培养员工创新和节约的意识。
这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。
就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。
综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。
引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。
针对本公司目前而言：
1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。
2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。
3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。
4、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。
5、公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。
6、“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。
为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：
1、人才的引进、留住及激励。
2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。
3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：
㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;
㈡ 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。
㈢ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。
4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。
5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。
6、培养员工创新和节约的意识，范文《对公司意见或建议怎么写》。
【关键词】优化 国有企业会计 管理建议
一、会计管理在现代企业中的重要性
受市场经济的影响，会计管理不再是对账目、资金进行简单的管理，已经发生质的改变，会计管理在一定的程度上决定着现代企业的发展规律和模式。市场经济的发展，赋予了企业会计管理的特殊功能，即是企业的经营方式和发展趋势都受其的改变而改变着。现代化的企业会计管理可以把会计政策、会计信息指标体系、会计信息质量体系等等各个要素进行有效的结合起来并提供给需要此类信息的使用者，让使用者在经营管理和投资决定方面得到了很大的便利。
二、关于我国国有企业会计管理存在的问题的分析
（一）缺乏企业会计管理的意识
目前，我国大多数国有企业领导者的思想都特别的保守落后，他们认为这样企业赚钱，注重不注重企业的会计管理，都无所谓的。还有些人会自私地认为实行会计监督是对他们权利的限制，更有一些无法无天的管理者，为了追求自身的利益和企业表面的最大效益，怂恿会计人员弄虚作假，在办理会计业务的时候，违反会计事项的相关规定。这种种原因，使得会计管理在整个国有企业的中失去它应该发挥的监督作用。
（二）缺乏完整的会计监督的法律法规
一是在国有企业会计管理的过程中，往往没有严格按照法律的相关规定来处理问题。
二是在信息更新较快的今天，常常会有新的问题和情况出现，由于相关法律法规没有根据时代的更新而改变，导致了问题的出现后找不到相应的法律来进行给予制裁，从而造成了会计监督有心无力。
三是目前已经具有时效性的会计制度存在着一定局限性。有些制度只能解决当前出现的问题，无法对问题后期出现的状况进行处理；有些制定也只能解决问题表面的，不能从根本上对问题进行解决。
（三）会计人员没有较强的综合能力
1.国有企业管理者在招聘时，存在着腐败的现象，很多综合素质不高、专业知识不强等等各个方面都不强的人，通过关系就可以进入国有企业里。这样，由于会计人员的原因，对国家的法律法规不能正确的理解，在工作中对相关的会计、财经法规认识不到位，导致经常发生违规的操作，给企业带来一定负担和经济风险。
2.在企业会计管理过程中，部分会计人员由于操作技术不熟练，不能很好地利用网络技术在许多交叉业务中对会计信息进行有效的处理，所以，工作效率就大大地降低了。
3.由于会计部门的管理范围有限，所以，在一些较大的问题和决策面前，就往往不能坚持原则，出现各种问题。
（四）得不到政府监督部门的高度重视
一是对出台的相关会计法规和政策不进行修订且还经常变动，而且，政府监督管理力度不均衡，没有一个统一的管理标准。
二是政府的相关部门不能协同合作，缺乏良好的沟通，这造成了职责交叉和监督空白。
三是部分执法人员的素质不高，过多干预国有企业的财务收支，采用各种手段直接或者间接性对国有企业的经营活动进行干预。
（五）企业内部的治理结构欠缺
我国的某些国有企业，权利较为集中，很多部门结构的权利受限，因而失去了其应该发挥的作用。此外，由于企业中很多高层组织结构的设置和相应的功能没有明确的界限。所以，这就导致了在其位不谋其职、责权利混乱、监管力度也弱等等不良现象的出现，进一步导致企业的决策得不到科学化和民主化的管理。
三、关于对我国国有企业会计管理进行优化的一些措施
（一）完善相关的法律法规
要想国有企业会计管理实现规范化，对其实现法制化的管理是最好的措施。首先，政府应该给企业营造一个良好的法律环境，让人们时刻都保持着法制观念。其次，建立会计的法制制度。光建立一套健全的会计法律体系是不够的，只有严格执行法律的相关规定，让法律真正实现其该有的功效。第三，要有相关的惩戒、赔偿制度。由于有些人面对巨大的经济诱惑，总要触犯法律的底线，所以，避免给企业造成较大的经济损失，一套完整的惩戒制度的建立是必需的。第四，对制假者要严格打击，一经发现，要对其实行一票否定制。
（二）强化会计管理人员的综合素质
在企业会计管理工作中，会计人员扮演着主体的角色。会计管理工作质量的好坏完全由会计人员业务能力的高低决定的。对会计人员的会计业务和会计理论知识进程加强训练。支持会计人员去考全国性的会计相关职称，加大继续教育的管理力度，制定一定的考核和奖惩制度，严格执行有关管理的制度。遵守会计职业道德操守。在会计管理制度中要有一个良好的环境，所以，要提高会计职业道德。并要对一些具有美好职业道德的人员给予表扬，对一些道德败坏的人进行批评。
（三）政府要对企业进行合理的管理
虽然政府在国有企业会计监督管理中发挥着至关重要的功效，但是，目前的政府对企业还是实行错位机制的直接管理。所以，要想走出直接管理企业的误区，政府必须要进行职能的转变，变相地对企业进行管理、服务企业的需要。
（四）建立健全的国有企业法人治理结构
1.着重对管理人员的行为进行約束，企业的财务、会计核算实行透明管理。完善企业内部制度的管理，并提高内部制度的实效性。
2.招贤纳士，为企业的发展招聘一批具有资格证书，专业知识强的人员。而且要对这些人员实行有效的管理，必须对每个人建立诚信档案，把每个人的背景资料、业绩、不良现象记录等等详细信息纳入档案。从而使国有企业的治理机构具有完整性，形成现代化的管理制度。
（五）内部控制制度的完善
国有企业的领导者应该与时俱进，具有前瞻性，对内部控制制度进行科学的管理并不断更新完善。因为一个完善的内部控制环境，可以规避经济风险和资金风险。国有企业通过对企业内部会计信息的管理，使得会计信息披露的质量得到很大的提高，从而进一步企业财务管理的能力，也促进了企业的可持续发展。
四、结束语
企业是具有合同性的一个集体，而会计则是衔接这个集体的一个关键点。所以，对国有企业的会计管理实现优化管理，将会促进企业的较快较稳的发展。在市场经济下，尽管我国国有企业的会计管理的水平一直在不断的提高，但是还是没有摆脱传统的陈旧的管理模式。所以，对国有企业实行科学化的管理，建立精细化的会计管理模式，有助于我国国有企业的改革和发展。
参考文献
[1]张捷.实行监督主体与监督形式的双重转变—完善国有企业会计监督机制的新思考[J].辽宁工学院学报（社会科学版）.2000.2（4）.
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