护理弹性排班

护理弹性排班

护理弹性排班 篇1

发布时间：2011-05-09 来源：安徽省医学协会信息中心

重症监护病房是医院集中各科室危重病人和术后高危病人在监护下进行集中救治的病房,病人病情随时可能发生变化,监护和治疗任务重。目前监护室床位与护士比多为1∶1～2之间,与卫生部管理年要求1∶2.5～3尚有距离,监护室护士缺编严重。如何有效的使用有限的护理人力资源,提高护理工作效率及护理质量,成为当代护理管理者关注的热点,我院在总结外院实际经验的基础上,结合我院监护室的特点,于2006年2月起采取梯队式弹性排班工作制,取得了良好的管理效果,现将做法与体会总结如下。方法

1.1 梯队式弹性听班工作制

1.1.1梯队式护理分组 我院监护室属专科监护室,设立床位25张,常规护理分为三班:白班、小夜班、大夜班,共32人参与夜班,每组8人,分为4组。根据护士个人能力、工作经验、护理技能及在ICU从事临床监护工作年限综合考评,将每组护士分为6个层次,从事ICU护理工作5年以上,具有护师及以上职称,作为本护理组组长,即为梯队式护理小组最高层,从事ICU护理工作3～5年的护士作为本护理组中高层组员,从事ICU护理工作 2～3年为本护理组中层护理人员,从事ICU护理工作1～2年为本护理组中低层组员,1年以下,包括转科期护士及进修人员为本护理组低层人员,生活护理员为本护理组基层护理人员。

1.1.2 弹性听班制度

听班的具体方法:每日下夜班休息的护理组员,听班首选中高、中、中低这一层次,一般排班的时候,选择2名护士连续休息2天,其中1个休息日听白班,1名负责听小夜班,1名负责听大夜班,第2个休息日保证全日休息。

夜班组长负责安排白班听休,护士长定出范围,夜班组长根据病人总数及病人情况,提前30分钟通知白班人员休息,原则是本周已加班或未全休人员优先,科室欠休者次之。既保证了护理质量又避免人力资源浪费,护士得到充分休息,减少科室护理欠班。

1.1.3 建立全科护理人员通讯录,保证听班通知能及时准确下达到具体人员。2 激励方法

2.1 与经济挂钩,实现多劳多得

因听班属于加班性质,每次加班,除报销“的费”及常规夜班补贴外,还计全班工作日,计入奖金天数,以经济效益方式给予相应补偿和激励,体现多劳多得,以此调动护士工作积极性,同时亦充分体现了以人为本的用人机制。

2.2建立护理组长奖罚制度

护理组长在本梯队护理组中起着重要的作用,既是本护理组的管理者,又是专科业务骨干,在充分肯定其作用的基础上,实施组长奖罚制度,即若本组组员出现差错或护理缺陷,护理组长承担间接责任,与经济挂钩,若无差错或护理缺陷发生,组长在总分数基础上相应加10%系数,充分体现责、权、利相结合的原则。

2.3建立护理组长负责制,有利于培养护理管理人才

护理组长负责本组护士在各班次内发生和发现的一切护理工作问题,并及时总结,及时与护士长沟通联系,并将处理结果及时反馈给组员。护士长定期召开护理组长会议,安排部署工作重点及讨论各组较普遍发生和存在的工作问题,集中制定可行性方案。提高了护理组长的责任感、管理意识及管理意识。我院监护室自建科9年来共输出护士长级别的护理管理人才4名,为医院护理管理队伍的壮大起了积极作用。效果分析

3.1 相对缓解护士缺编现状,保障了监护室的护理质量

针对监护室这种专业性强,人员素质要求高,专业技术含金量大的重点科室,采取梯队式弹性工作制,能相对缓解由于医院护理人员缺编带给监护室临床护理工作的压力。采取梯队式弹性工作方法,运用满负荷工作机制,有效地保证了监护室护理质量,避免人员不足造成监护室病人护理质量下滑的现象。

3.2 使监护室成为医院的护理人才培训基地

将监护室作为医院内护理人员进修基地,使普通病房护理骨干能在危重病人抢救及急救方面得到学习与深造,新入院护理人员必须轮转监护室,熟悉各种急救仪器设备的使用,为临床科室提供了有效的人力资源保障,发挥了监护室作为护理人才培训基地的作用。

3.3 调动护理人员的积极性

梯队式弹性排班主要是实施本护理组组长负责小组的管理,且根据个人能力及表现,人人都有机会当护理组长,能更大程度地调动护理人员的积极性,激发护理人员的工作潜能,小组成员相对固定,增加了协作精神,提高了团队凝聚力,充分发挥了组长及组员的主观能动性,梯队式弹性组合排班,减轻了低年资护士对抢救、疑难技术的心理压力,达到了护士业务水平互补互助的作用,充分体现了梯队式弹性排班模式的优越性。

梯队式弹性排班是一种科学管理制度,是一种观念的更新。在医院硬件设施不变的情况下,合理利用人力资源,在提高工作效率的同时,提高了护理质量,使病人、医院、护士3方均受益。梯队式分组工作制充分挖掘了护士的潜能,激发了护士的工作积极性和奋发向上的精神。参考文献

1: 柯彩霞,谢文,刘晓华,等.护士排班模式改革与效果J:.中国护理管理,2008,8(11):38-39.关键词：梯队式弹性排班监护室管理

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护士分层级分组排班模式在重症监护室的应用

冯书梅

护理弹性排班 篇2

1方法

1.1 按照整体护理工作模式, 重新修订护理岗位职责和工作流程, 保证各班工作流程符合患者作息时间, 充分体现护理内涵的人性化。

1.2 结合护士工作年限、职称、工作能力、技能考核水平以及患者满意度调查情况等综合考评, 将科室护士分为2～3个护理小组, 每个护理小组由高级责任护士、初级责任护士、助理护士及实习护士4个层次组成, 每组负责15～20名患者。

1.2.1 高级责任护士需具备主管护师以上专业技术职称, 本科以上学历;必须熟练掌握基础护理、专科护理常规及常用急救技术, 能够独立准确评估、判断和处理本专业护理问题, 根据患者情况制订护理计划并组织实施;在患者和医生中满意度较高者。

1.2.2 初级责任护士是具备大专以上学历的注册护师 (士) ;掌握护理基础理论、各种护理操作技术及常用急救技术, 能解决本专科常见护理问题。

1.2.3 助理护士能力要求层面较低, 只要是专科或本科见习期未满, 通过或未通过护士执业考试、但须经过医院相应的岗前和岗位培训考试合格人员。

1.2.4 实习护士为各护理学院 (校) 分派至医院的护理实习人员。

1.3 根据科室专业特点, 结合患者病情发展及治疗情况, 将全部患者分至2～3个护理小组, 由护理小组完成分管患者的所有治疗和护理工作。

1.4 职责分工及排班要点

1.4.1 高级责任护士协助护士长做好本组护理质控工作, 负责协调解决本组护士在各班次内发生和发现的一切护理工作问题, 管理本组危重或一级护理患者的治疗与护理, 指导初级责任护士完成高难度治疗和护理操作, 根据工作量及患者病情动态变化合理调配当日各班次上班人数及人员搭配。

1.4.2 初级责任护士在高级责任护士指导下工作, 每个护理小组根据原治疗班、护理班和早中夜三班倒的排班模式特点, 将本组的初级责任护士分派至责任1-责任5等班次, 负责分管患者的治疗与护理工作, 同时参与病区管理, 确保病区环境整洁、舒适。

1.4.3 助理护士及实习护士在初级护士的指导下, 协助并完成本组患者的低技术性基础护理工作及非技术性护理工作。

1.4.4 为避免因交接班频繁导致的安全隐患, 将原三班倒排班模式改为白、夜两个班次执行, 这样就有充足的责任护士在上午治疗及护理工作相对集中的时段补充到工作中, 达到忙而不乱的效果, 护士长避开工作高峰期还可安排护理人员轮休, 以保证护士上岗时工作精力充沛。

1.4.5 责任护士不在岗时由本组高级责任护士负责将其所分管患者分至其他责任护士管理;夜班责任护士分管本组患者夜间的所有治疗和护理工作。

1.4.6 奖励机制, 各科室根据科室护理工作特点, 制定出绩效考核方案或奖励办法, 根据护士层级由低到高提高奖金系数, 把危重患者护理数量、夜班数量、高难度护理操作数量、加班时数及满意度调查结果等作为拉开奖金差距的依据[1], 并在评先、晋升予以优先, 使护士同时得到了精神和物质上的双重奖励。

2体会

通过整体化护理模式下弹性排班方法的实施与探讨, 不但保证患者得到了更加科学、专业的优质护理服务, 也充分挖掘了护士的潜能, 激发了护士的工作积极性, 降低了年轻护士在面临抢救、疑难技术时的心理压力, 达到了护士业务水平互补互助的作用, 有效地杜绝了护理不良事件的发生, 是提高工作效率和护理质量切实有效的措施[2]。

参考文献

[1]柯彩霞, 谢文, 刘晓华等.护士排班模式改革与效果.中国护理管理, 2008, 8 (11) :38-39.

PICU弹性排班的体会 篇3

【关键词】PICU；弹性排班；护理质量；满意度

弹性排班的核心是“以人为本”，其前提是在健全完善的管理制度基础上，注入浓厚的情感，从护士的角度出发，让护士在受尊重的基础上自觉自愿地为病人实施有效的人性化的优质护理。PICU是危重患儿集中监护的特殊场所，护士工作压力大，风险高，夜班多，夜班后还需业务学习，护士的个人愿望得不到良好实现，工作积极性受到影响。护士长在管理工作中如何运用人本原理对护士进行人性化管理，使每位护士的潜能得到最大程度的发挥，是新时期护理管理者面临的一个新挑战。近年来，在我院护理部的倡导下，科学分析管理中存在的不足与缺陷，对排班作出一定的弹性调整，其相对于传统的排班模式更有利于优化资源配置，减少护理中的薄弱环节，保证护理质量，提高满意度。现将做法和体会介绍如下。

1方法

1.1弹性排班，就是根据病人轻重，人员搭配及护士个人需要，护士长随时排班，随时调配且班次不绝对固定。取消了长白班的排班方式，实行了A、P、M班，如遇到病人少时，抽在班的护士休息，每天有休息机动班，如遇到大量收病人或危急重症患儿多时，打电话叫机动班20分钟到岗。这样即错开上班高峰期，又减少班次交接，不浪费资源又合理调动人员。

1.2固定夜班，每月安排N0级、N1级护士轮流上前后夜班4个，N2级护士轮流上2个二线夜班，N3级每月只上一个二线夜班，即满足了白天上班人员，也保证了晚上的力量搭配，体现了双班制，护士为了到达高一级职称，必须通过各项考核：理论、操作、患者满意度调查、新技术、新进展、整体素质等等。这样即增加了护士的责任心，也充分调动了大家学习的积极性。

2体会

2.1护理人员方面实施弹性排班，当科室没有需要时机动班护士就在家休息；科室里忙时能及时回到工作岗位。一方面保证了临床一线护理的人力需要；另一方面护士也得到充分的休息，不至于持续地加班、运转、疲劳、紧张。其他的当班护士在应付不过来，需要增加人员来处理时，有机动护士帮助解决，双方的工作压力都有相当程度的减轻。家里有幼儿的护士，一般晚上照顾小孩休息得很晚，可以适当的多上P班，也就是下午班，也就不用第二天起很早，带着疲惫的身体进入工作岗位，科室里有进行再教育学习，上夜校的，也可以适当的多上A班，也就是上午班，这样下午就有足够的时间学习，当然这些在可以的情况下护士自己可以做出选择，护士长可以合理调配，体现了人性化管理，充分调动了护士的积极性、主动性、创造性，不带情绪上班。

2.2密切了护患关系，提高了病人的满意率随着社会的变革，经济的发展，人们的价值观念，承受的压力，人际关系日趋复杂。在临床护理中，寻求一种有效的方式缓和护患之间的紧张关系。整体护理的实施使护士成为病人与医生的联络者，健康问题的咨询者，卫生知识的宣传者。通过实施弹性工作制和固定夜班，解决了节假日医务人员少，密切了护患关系，护士成为病人的知心朋友。随着护士工作时间的延长，与病人沟通的机会多了，并且使病人在心理、社会、文化、精神等方面都得到尽可能的满足，从而大大提高了病人对护理工作的满意率。

2.3改变观念，提高护理人员素质通过弹性工作制和固定夜班，充分调动了护理人员的积极性，也增加了护理人员的责任心、使命感，为了使自己负责的病人在各方面得到优质的护理，护理人员千方百计为病人排忧解难，提高业务知识，工作加班加点，耐心细致地为病人进行入院宣教、健康教育、出院指導等。

总之，通过我科实施的弹性排班，坚定了护理人员为病人服务的信心和决心，提高了我科的护理水平，从而推动了优质护理的顺利进行。

参考文献

［1］潘玉勤，章霞，郑洪女.APN连续性排班与护士层级管理的实行与效果［J］.现代医院，2009，9（8）：115.

［2］陈胜莲，陈小莉，叶晴.护士连续性排班模式的应用与体会［J］.现代医院，2009，9（8）：110.

［3］陈静，李长，庭肖杰.如何加强医院药房的规范化管理.医药世界2007，2：77-78.

护理弹性排班 篇4

目的探讨连续性排班模式对护理工作满意度的影响。方法实施连续性排班模式，并调查实施连续性排班模式前后患者满意度、病区健康教育完成情况。结果实施连续性排班模式后患者满意度、病区健康教育完成率较实施前有较大的提高。两组比较，经统计学分析，均P<0.05。差异具有统计学意义。结论连续性排班模式使护理人力资源的使用更科学合理。有利于护理服务和护理质量的提高。

护士传统的排班方法是非连续性分段排班.交接班的次数多，导致护理工作不连续，不利于护士对病人需求的了解及病情的掌握与观察。从而出现了对病人服务不到位等缺陷。为提高护理服务质量，减少安全隐患，本科室自20o8年5月实行连续性排班模式，落实连续排班层级管理，减少了交接班的次数和安全隐患，提高护理服务质量，现将方法和结果报道如下。

1 资料与方法

1.1一般资料

本科室共有病床40张，护士13名，其中主管护师5名，护师4名，护士4名。工作年限2—25年，其中17—25年4名，2—14年9名。

1.2方法

1.2.1人员的安排科室主任及护士长对全科护士的综合能力进行评价。根据护士的职称、学历、年资、实际工作能力、临床经验、管理协调、业务技术指导能力选出3名责任组长。上报护理部、人力资源部备案，进行新老搭配编组，分成2组，每组4名护士。

1.2.2制订职责组长的职责：直接负责抢救室患者及特级病房患者的治疗和护理，负责当班时段的工作调配，参加并组织配合抢救，并对当班护士进行技术指导，帮助解决疑难问题，监控当班时段内各项护理质量及病区管理及质控病历书写质量。尤其加强对下一班护士的床边交接指导工作。组员的.职责：负责本组患者一切治疗及部分护理，健康教育与病历书写。

1.2.3排班方法排班采用连续排班方法。3班时间分段上采用模式为：白班(A班)07：30一15：00，上夜班(P班)15：00—22：30，下夜(N班)22：00一08：00。每班设组长1名，24h仅需交接班3次。

1.3评价方法

评价实施APN连续性排班模式前后患者满意度、病区健康教育完成情况。

1.4统计学方法

数据采用百分率表示。

2 结果

实施APN连续性排班模式前后患者满意度、病区健康教育完成情况比较见表1。从表1可见，实施APN连续性排班模式后患者满意度、病区健康教育完成率较实施前有较大的提高，两组比较，经统计学分析，均P<0.05，差异具有统计学意义。

3 讨论

排班申请报告 篇5

北京流遍员工排班申请表 部门： 填表日期： 年 月 日 篇二：排班变动申请

排班（休）变动申请单

排班（休）变动申请单

排班（休）变动申请单 篇三：排班流程

排班流程

排班流程简易概述: 一:人员组织架构更新,调整(wfm configuration utility)1).移除离职人员,添加转组或者新进人员 2).核对各个小组人员总数以及人员名单 3).检查每位同事的技能以及contract 二:添加排班特殊需求(网页端)1).手工录入员工的休息日请求 2).员工自己申请年假等假期

三:员工contract设置(wfm configuration utility)1).设置monthly的工作时间

四:设置各个班次的次数(wfm configuration utility)1).设置晚班次数

五:录入预测的信息(网页端)1).根据mis的数据新建方案,录入电话量和aht时间

六:进行排班以及调整检查工作(网页端)1).新建方案开始排班 2).检查休息天数是否准确

3).导出班表进行其他需求检查以及调整

具体流程概述: 移除离职人员,添加转组或者新进人员

如下图:在左上方点击organization,左下方会有所有小组和组员信息,点击小组的名字,右方就会有现在小组内人员和其他人员.如本组有新成员,只需在最右侧人员名单内找到相关人员之后点击中间的箭头移动到左侧即可.名单都调整完之后可以看一下上方的组内人数是否正确

检查每位同事的技能以及contract 点击组内人员的名字,在左侧skill set内检查是否有wfm的skill,以及skill的技能数值是否正确,最后检查contract是否正确 skill值operator-2 senior-3 trainer-4 在contract中设置monthly的工作时间

在左侧菜单中点击contracts,下方就会出现contract的名字,点击某个contract之后右侧就会有工时的设置,其他设置我们都已经在初始阶段完成,所以每月只需根据实际情况设置月工时即可,设置依据根据每月休息天数,推算出工作时间

设置晚班次数

点击菜单中的shifts,下方会出现相应的班次名称,点击需要设置的班次名称,在右面的 distribution中设置最少和最多的一个月内此班次的个数,如没有限制,则都设为0,并在下面的applies to中选择disregard 录入员工休假需求

进入web网页端后点击日历模块,然后在左上的坐席端内选择员工(可多选),右侧的日期框内选择日期,最后点击左下方的获取数据,都确认之后点击右上的新建

新建之后在日历项类型中选择相应的菜单: 可上班时段---限定上班的时间段(如员工要求上某个时段班次,就在此菜单设定)例外---员工休息日设定(如员工要求某天休息,就在此菜单内设定)轮班---员工特定班次的设定(如员工要求上某个特定班次,就在此菜单设定)然后选择请求的状态

首选---由系统判定是否给到这个特殊需求

已批准---同意这个特殊需求

已拒绝---拒绝这个特殊需求

一般在录入休息需求时都是经过核实,所以就直接选择已批准状态,例外点进去之后选择调休,最后点击完成即可(说明:为了区分系统安排和员工自己特殊申请休息,所以我们在这里用了调休,这样在班表出来之后看到是调休的就说明当天是员工特殊申请的休息)篇四：地服部科学排班报告

关于建立精细化排班制度的调研报告

根据地服部整体工作部署和要求，为合理安排班组，实现人力资源优化，提升员工工作效率，充分发挥每个员工的作用，同时保证服务质量不降低，投诉率不提升，近期，对排班制度进行了调研和考察，对外分别走访了上海保障部、国航、南航、海航和bgs，对内对地服部各部门班组排班进行了初步的摸底，现将具体情况汇总如下：

一、调研情况汇总

1、目前在首都机场的多数航空公司及地面代理公司都在实行倒班制度：国航实行三班两运转（即晚班、早班、休一天）、南航上一休二（即早晚班、休两天）、海航和bgs上二休二（即早班、晚班、休两天）、上海保障部上一休一（即早晚班、休一天）。（详图见附件）

2、上海保障部排班制度具有以下特点（排班表见附件二）：

（1）采用精细化排班制度，每个员工在上班当天可以得知第三天具体工作和休息时间段，能够较灵活安排上班时间；

（2）虽然上班时间大体也分为早晚班，但晚班上班时间不晚于早上九点，早班下班时间一般在下午业务学习后下班，但如遇有大面积延误，早班是没有下班时间的；

（3）每个员工工作和休息时间的排版比较紧凑，值机、登机口、引导等多种工种进行轮流工作，排班有专人备份，以应对

特殊情况，且每日下午设有专门的培训时间，大约为1小时；

（4）设置了专人进行排版，排版考虑到客流高峰、进出港人数、员工证件区域、休假等多方面因素；

（5）部门的设置按照旅客进出港的业务流程分为离岗部和中转部，离岗部负责离岗值机和登机口验票，中转部负责接机和中转业务，行李部单独设置。

3、地服部现有特点：

（1）采用上二休二的排班，加之分为早晚班的因素，整体人员分为4班，晚班上班时间一般在下午；

（2）在具体排班上，主要靠带班班长管理，柜台工作采用两个人轮流倒换，整体工作时间拉得长，中间休息时间也较长，效率不高，且缺乏专人备份，工作依靠班长临时调整，且没有专门设置培训时间；

（3）部门的设置主要根据区域设置为离岗、旅服、行李等部门，各工种之间不能相互接替；（4）各部门管理和从事日常工作人员较多，在一线倒班人员相对较少。（5）由于有连续两天的整体休息时间，且上班时间均为半天，员工愿意享有现有的上二休二方式。

二、需要考虑因素

排班是一支杠杆，实施排班的目标在于如何达到其高效的平

衡点，在准确的时间，安排准确技能的人，到准确的岗位上，上准确的班，同时要考虑人性化科学排班，可以保证在良好的服务水平基础上，充分考虑员工的工作舒适，提升内部满意度，降低员工流失率，构建和谐的工作氛围，进行精细化排班是未来的改革方向，要考虑到多方面的因素，具体来讲包括以下三个方面：

1、在提升效率和员工满意度之间寻找平衡点 从服务角度出发，排班必须满足航班保障的需求，保障每个时段有足够的在岗人数，上下班时间点可以比较灵活（大早班，早班，中班，晚班，通宵班，长短班等），且要求全员都要参与轮班，同时考虑员工的特殊情况，进行人性化管理：

（1）对于特殊人群，我们特殊照顾，根据各自特点安排不同的排班，例如：孕妇产妇（妈咪班）、在职社会进修学生（固定休息日班）、长期病假或身体不适员工（固定早班）、长期休假完毕重新上岗员工（熟悉业务班）、新员工试上线/新员工考核期（固定早班）；（2）员工可根据实际情况提出排班申请，例如申请年休假、由于在职学习申请某天固定班次等，在总体工作量与人员情况匹配的前提下，尽量满足员工的需求；

（3）排班表公布后，员工由于特殊情况可提出调班申请，但需要配有相应的考核制度。

2、在提升效率和方便管理之间寻找平衡点

为便于一线管理，往往要求以班组为单位进行排班（即同一

班组的成员相互之间永远是同样的班次），每天上下班相对集中；但考虑到员工工作效率，则要求排班的单位越小越好，最好细化到个人为单位进行排班，每天工作时间根据航班变化灵活安排，以达到人力资源充分利用。

（1）借鉴上海保障部的经验，排班采用以班组为单位，班组中每个员工之间大部分班次一致，再根据实际航班情况以个人为单位对班次进行微调。这样即能保证班组班次集中，使班长与组员之间有充分的沟通与交流，每次召开班务会或小组点评能有2/3或以上的人员参与，以保证对重点业务或事务性的及时传达。

（2）加强现场工作间隔休息的控制。地服部现有工作间隔休息时长固定、休息时间长，常常导致高峰时段休息员工集中，无形中增加高峰时段的人员缺口。因此在排班上要充分考虑航班时刻的高峰期，工作间隔休息不再固定，高峰时少休息（20分钟），航班少时多休息（60分钟），使人力资源利用达到最大化。

3、在提升效率和按劳分配之间寻找平衡点

调研总结，参与轮班制的员工普遍有个通性，不担心共同多上班，最不希望与别人上班时间不一样。哪怕是在一段航班高峰、人员短缺时期，排班需要员工全员加班半小时，对于岗位而言，排班每天加班半小时完全没有问题；但如果一些班组安排加班，另外一些班组不安排加班，员工就不太容易接受。他们更希望的是公平对待，包括各种班次数量，总工时、休息天数以及轮班规则等一致。

在精细化排班时，应每月对每个员工的工作量进行汇总，并根据工作量进行考核（上海保障部工作量的考核占个人考核得分的70%），通过这种考核方式，避免出工不出力现象，实现按劳分配。

4、在提升效率和员工加速成长之间需找平衡点

对于新员工，存在工作经验不足、业务能力掌握不牢等现象，导致部门不敢轻易放手员工单飞，大多老员工带新员工的办法。此类办法存在一些弊端如培养新人周期增大，老员工业务水平参差不齐，导致新人培养也存在差异。建议应多采取集中培训，先夯实新员工的理论基础，再将新员工放到实际岗位中积累经验，势必提高新员工的成长速度，尽早充实到劳动队伍中去，提高工作效率。

5、在提高效率和全员排班之间寻找平衡点 现地服部同样存在机构臃肿，框架复杂的现象，小机构人员数量庞大，建议将这些人员充实到不正常航班保障的队伍中去，必然会有效的现场员工的工作压力，提升员工士气，提高工作效率。

三、推进精细化排班的工作步骤

在借鉴其它公司的排班制度和地服部自身的特点后，在具体排班步骤应分为以下几步：

1、对地服班子就排班方式提出几种预案，在地服范围内征求意见，结合部门特点、现有工作流程的设置等因素，研究确定篇五：请示报告书

请示报告书

关于售楼处现场员工排班休息调整的请示

尊敬的领导：

售楼处目前一切工作按照公司要求严格管理，为能更好的稳定售楼处现场状态，对每月排班轮休提出如下申请：

城北保安工作排班表 篇6

早班(09:00~14:0016:30~21:00谷元春田艳涛)中班(14:00~16:3021:00~04:00白伟朋任黎明)夜班(04:00~09:0016:30~21:00夏猛)

工作要求：保安在岗位期间，保持岗姿岗哨,注意形象，前后门保持卫生整洁,营业期间负责引导指挥客人车辆停放整齐安全、要有礼貌、文明用语，禁止闲杂人员进入酒店，包裹邮件接受确保传送无误，员工下班要接受检查，确保酒店财产安全，夜间负责灯火燃气门房办公楼检查，每半小时检查一次，夜班验收分发海鲜要做到严格把关，认真仔细。白班：

09：30监督员工打卡，和看好吃员工餐，打扫卫生（楼梯、车场）。10：00正式回到自己的工作岗位，指挥车辆，把客人的车带到指定的车位，帮客人开门，使用礼貌用语（中午好，欢迎光临小可楼）。01：30监督员工，是不是排好队打员工餐。

01：45监督员工打卡（不可代打卡），检查员工包包（不能私自带酒店

物品离开）。

04：30监督员工打卡，打扫卫生。

05：00回到自己的工作岗位，指挥车辆。

09：00下班，检查服务员的包包。

晚班：

04：30上班、打卡、打扫卫生。

05：00正式进入工作中，指挥车辆（晚上好，欢迎光临小可楼）。18：30吃饭，监督员工吃饭（看员工不要乱倒饭，也不可以把没有吃

完的饭倒掉）。

手术室弹性排班模式的实施与评价 篇7

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院手术室现有洁净层流手术间12间, 年均手术台次600台;手术室共有护士34名, 其中护士长1名, 主要负责手术室全面管理工作, 副护士长2名, 主要负责科室教学培训及器械管理等工作。

1.2 弹性排班方法34名手术室护士中, 除护士长和副

护士长上行政班外, 其他31名护士均按弹性工作制进行排班。护士长每日上午根据手术通知单安排次日手术, 分三个班次。副班:护士长按手术通知单顺序及相应人员轮转次序安排手术, 一般根据个人的资质能力、手术时间进行安排, 尽量使每名护士的上班时间和手术难易程度均衡, 副班在每天所安排手术结束后即可下班。待班:按高年资与低年资互相搭配分成5组共10名为待班, 准备随时应急手术, 留2名机动人员可以在家待班, 其余护士上正常班。急诊手术较多时, 值班护士根据待班表的顺序电话通知待班护士来科参加手术, 护士要随叫随到, 减少患者和医生手术等待时间, 一切体现“以病人为中心”的服务宗旨。值班:每日安排2名护士24 h值班, 除中午、晚上各1 h的吃饭时间外均在岗。

1.3 效果评价

从2012年4月开始实施手术室弹性排班后, 每月由科室护士长安排护士对手术科室的医生进行手术室护理工作满意度调查, 调查表根据手术室护理工作的内容设计, 共10个项目, 每项10分, 总分100分。同时由手术室护士在术后访视时随机对手术患者进行护理服务的满意度调查, 采用我院护理部自制的住院患者对手术室护理服务满意度调查表, 亦为百分制, 随访时由护士做简单说明并征得患者同意后由患者或家属填写。

2 结果

2012年4月—12月, 总计进行手术科室医生对护理工作质量满意度调查9次, 发放调查表306份, 有效回收率为100%, 计算调查得分平均为95.48分, 明显高于实施弹性排班前的平均得分 (87.02分) 。由手术室护士进行的手术患者对护理服务满意度调查共350人次, 发放调查表350份, 调查得分平均为91.46分, 高于2011年度的满意度平均得分86.12分。

3 讨论

手术室是医院的重要部门, 护理人员的工作质量和效率直接关系并影响到医院的医疗水平和发展。如何合理解决医院手术室护士编制少与工作强度大的矛盾, 以及怎样提高手术室护理人力资源利用质量成为手术室护理管理的一个首要问题[2]。弹性排班是在护理人力资源短缺、护理工作量相对较大和护理工作分配不均的情况下, 产生的一种合理调配人力资源、主动适应医院新形势的护士排班方法, 使现有的人力资源得到了最佳利用。

弹性排班是根据手术的时间及数量决定护士上班时间和人数, 使科室管理做到了有条不紊, 避免了人力资源的浪费, 减少了因人员不足而超负荷工作或工作忙乱而引发的护理差错的发生, 从而杜绝了护理安全隐患[3]。弹性排班的待班人员能够在急诊手术多和应急情况下及时到位, 随叫随到, 满足了临床患者和手术医生的需要, 节省了护理人力资源达到节能优效的目的。弹性排班在手术高峰期增加了护理人员, 降低了护理差错事故发生的概率, 确保手术顺利安全地进行, 提高了手术室的工作效率和护理工作质量, 体现了高效优质的服务理念。我院手术室自2012年实施弹性排班以来, 以患者满意、手术医生满意为基准, 在工作时间内强调手术室护士为患者提供全程的护理服务, 保证了患者的安全, 提高了手术患者及手术医生的满意度, 得到了医生和患者的一致好评。实行弹性排班后, 由于排班模式的灵活性和机动性, 使手术室护士既得到了充足的休息又顾及到了其家庭生活, 满足了护士的需求, 营造了愉快和谐的工作氛围, 因此也得到了手术室护理人员的肯定和支持。在减少了人力资源的浪费同时, 保证了手术量增加时人员的充足, 改善了忙乱局面, 使护理安全实现零缺陷、零事故, 提升了护理质量。

手术室突发事件多, 情况复杂, 是一个高风险、难协调的科室。为了让管理出效益, 确保护理安全, 手术室护理管理者不但要合理进行人员安排, 周密部署, 且要制订相应的监督管理措施, 如出现待班人员不能在指定时间内接管手术、无法联系、不服从值班护士的分配、填写手术时间不据实等问题, 均要有相应的惩处办法, 做到责任到人、权责分明, 使个人与集体的目标一致, 让护理工作人员不断适应新的理念和工作方法, 使弹性排班制逐步走上规范化、制度化[4]。弹性排班注重以人为本原则, 减轻了护士生活中的压力, 调动了护士的工作积极性, 强化了护理人员的主人翁意识。在手术台数逐年增加护理人员编制保持不变的情况下, 保证了护理质量的持续改善, 使得患者和医生对护理服务的满意度越来越高。

总之, 由于手术室工作的紧急性和不确定性, 既需要配合正常的择期手术, 还需应对相当部分的急诊手术, 遇突发事件或抢救危重患者时, 护理人力会严重不足。这就要求护士长通过合理安排手术室护理人员的班次, 以求达到对手术室人力资源的最佳利用。弹性排班模式作为一种解决护理人力资源不足问题的新方式, 遵循“以病人为中心”的宗旨, 按护士资质高低与工作繁简搭配的原则, 实行统筹安排合理利用, 节约了护理人力资源, 缓解了护士工作压力, 提高了护理服务质量, 实现了患者满意、医生满意和护士满意的最终目标。

复。

参考文献

[1]朱建平, 陈奕雯.手术室人力资源的优化管理[J].当代护士, 2011, 9 (2) :171-172.

[2]蒲琴.基层医院手术室护理人力资源管理的现状分析及对策[J].当代护士 (专科版) , 2010, 12 (2) :177-178.

[3]李论.探讨弹性排班在手术室的合理应用[J].中国实用医药, 2012, 7 (24) :262-263.

呼叫中心排班管理的改进 篇8

一、排班管理中的矛盾

首先，服务水平与员工舒适度在某些方面存在着一定的矛盾关系。从呼叫中心对服务水平的要求而言，要求给客服代表安排的班次能够尽可能地拟合话务规律，所有客服代表一视同仁参与轮班。同时为了拟合话务，上下班的时间点比较灵活，这样安排在人性化方面就会有所欠缺，而客服代表希望尽可能安排舒适的班次，能够个性化的安排，以及上下班的时间固定，使上班具备明显的规律性。

其次，管理便利性与资源利用率之间也存在着一定的矛盾。从管理便利性方面出发，为了便于呼叫中心一线管理，往往要求以班组为单位进行排班，每天上班时间与下班时间能够相对集中，同时要求每个客服代表工作的座席能够固定下来；从资源利用率方面出发，则要求排班的单位越小越好，最好是细化到以个人为单位进行排班，每天的工作时间不确定，根据话务变化灵活安排，以及座席资源能够充分复用。

第三，效率与公平之间存在一些分歧。如果从效率而言，为了满足话务的需要，每个客服代表每个月上的各种班次的数量、总的工时以及休假的天数将会有较大的差异，公平性有所欠缺；呼叫中心的排班师经常会说到这样一句很有概括性的话：“不患寡而患不均”，从中可以看出客服代表对公平安排的渴望，他们往往要求每个月每个座席代表所上的各种班次的数量、总工时以及休息天数能够一致与平等

二、排班矛盾的应对策略

呼叫中心排班管理的本质是一种博弈，包括服务水平与员工舒适度之间的博弈，管理便利性与资源利用率之间的博弈，以及效率与公平之间的博弈，而实施排班的目标在于找到博弈的高效平衡点，使之达到在准确的时间将准确技能的人安排到准确的座席上，上准确的班次，同时保证：（1）不增加人，提升接通率服务水平与客户满意度，形成良好的经济效应；（2）在良好的服务水平基础上充分考虑员工的工作舒适，提升内部满意度，构建和谐的工作氛围；（3）要便于中心统筹管理和一线现场管理。

呼叫中心排班管理可视为一个统筹规划的工作。由于外部环境是在不断发生变化的，例如公司推出某项优惠业务、群发短信等，一般呼叫量都会上升；客服代表的需求也是在不断发生变化的，例如某客服代表参加业务考试、借调等，当天不能正常上班。因此在实施排班管理过程中需要排班师依据一定的经验及实际情况进行调整。

在排班过程中遇到的影响因素，比如法定的工时，在排班中必须给予充分考虑，否则排班的结果将可能无法应用。所以排班要在一定的约束条件下来制定相关的排班策略；在排班过程中或结束后都需要排班师依据一定的经验及实际情况进行调整，不断地优化。在具体实施排班管理过程中必须综合考虑多方面的影响因素，包括员工舒适度因素、轮换因素、法定因素、管理因素、个性化因素等。

第一，员工舒适度因素。员工舒适度因素包括班次个数与长度、连续上班天数、吃饭时间及吃饭占用时间、连续休息天数、月休息天数等。笔者所在的呼叫中心以表1的影响因素建立排班策略，以保证员工在轮班上能够达到一定的舒适度。

第二，轮换规则因素。为确保轮换公平与生活作息规律，班次安排具备一定的规律性，同时又能很好地拟合话务，例如笔者所在的呼叫中心将部分轮换规则设置为“早→早→早→休→晚→晚→晚→休→休”，在两个休息之间的班次尽可能排同一种班次或两种班次，而当有两种班次时，则尽可能排两个时间相近的班次。这是为了保证员工的上班作息有一个相对稳定的规律感受，对于员工班表比较易记，且又提高了员工舒适度。如表2所示，笔者所在的呼叫中心排班基本上能保证员工在两个休息间的班次稳定，转班的次数较少，利于员工作息规律，一直以来排班满意度也较高。

第三，法定因素，《劳动法》因素主要是对月上班工时的约束，例如目前每月“法定”的上班工时为166.64小时，每月排班工时要求一定要在这个工时左右，而有超过部分需要给员工报加班。

第四，公平性因素。公平性因素包括休息天数均衡、晚班均衡、班次均衡、工时均衡等。笔者所在的呼叫中心以表3的公平性因素作为排班策略。其中在节假日休息或上班的因素上，我中心不执行均衡的原则，是以员工班组需求来优先安排，是由于员工在需求上刚好有部分要求休息及部分要求上班的，节假日上班的可以拿到三倍工资而受到部分员工的喜欢而要求安排上班。

第五，管理因素。管理因素主要包括A、B角配对原则与座席位置安排两个方面，主要是为了便于一线的管理而设置，笔者所在的呼叫中心以表4的管理因素设置排班策略。

第六，个性化因素。个性化因素主要包括生日休假、特殊员工班次、奖励性自主排班等，主要是为了根据员工的特殊喜好或需求，个性化地进行排班，以提升员工的工作感受与满意度，笔者所在的呼叫中心以表5的个性化因素设置排班策略。

笔者所在的呼叫中心经历了排班管理的三种模式：

阶段一：2011年处于基础发展阶段，在排班管理上，由于中心的团队比较新，地理位置处于市郊，排班上主要以班组形式安排。为了实现班组稳定及人员辅导提升，通常同班组同上同下，排班拟合度相对较差。

阶段二：2012年为了实现排班吻合度的提升，由班组同上同下排班模式过渡到分拆班组排班模式，即根据当天时段需求，某班组将拆分多小组排班，同一班组同一天将上不同班次。提高了话务拟合度，从92%提升至95%，如图2所示。

阶段三：2013年为了提升排班吻合度与人员上班舒适度，在拆分排班基础上，为方便员工记忆班表并提升员工舒适度，在拟合话务保持基础上实现两个休息间的班次一致，减少了班次的转换，平均班次转换次数由原来每月的13次减少到5次，如图3所示。

从表6的时段预计排表中可以看到，为实现排班拟合度的提升，原来排了A3班次的5人分拆到A5班次以匹配话务需求，总体上不改变班组而提升了排班的灵活性。

笔者所在的呼叫中心2014年以来也尝试了“呼入冗余”联动外呼的模式，以提升人力资源利用，如图4所示。同时培养员工具备呼入及外呼的技能复用，鼓励员工向多技能人才发展，根据呼入及外呼的业务繁忙程度全面优化排班模式，提升整理资源的有效合理利用。

空闲时段，调配呼入人员参与外呼，加快外呼的开展，而呼入繁忙时调配外呼人员参与呼入以保障呼入目标的达成。对员工来讲，具备更多技能、提升自身发展的竞争力；运营的服务水平有新的保障手段、可以承接更多业务；对于公司，提升了人力的有效利用，节约人力成本。

三、指标回顾及排班改进

排班管理还需要时刻改进，对每次排班要达成的目标进行及时的回顾，这种回顾应每天、每周、每月进行及时的回顾，回顾预测来电与实际来电的差距、服务水平等指标的达成、特殊情况的记录、存在的问题及改进的方式等。这里要重点提示一下月回顾，月回顾不仅要回顾各项指标的达成情况、当月排班问题的回顾与改进措施的制定和实施，还需要根据当月预测准确性的情况对后续各月的中长期业务规划进行修订和完善。只有坚持不懈地不断改进，才会使排班更好地符合业务的需求。

护理弹性排班 篇9

一、简介：

二、服务组排班目标

三、服务组排班基本要素

四、服务组排班步骤

五、结果回馈

简介： 排班SOC

服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一 份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。

注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面。

值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。

一．服务组排班目标

1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加餐厅营业额。

2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力。

3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。

4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好。

5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标。

二、服务组排班基本要素

1、人员分析及招募计划

依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募。

2、非生产小时

(1)定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外)

（2）非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。

(3)更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产的高低将影响非生产小时的多少。

(4)其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。

(5)非生产小时包括下列各项：

A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同。

B、清洁维护 — 按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。

C、开店 — 装机，工作站准备，补货。

D、打烊 —打烊前准备。

E、进货 — 含接货管理及先进先出。

F、训练 —

a、依训练需求决定之训练小时及工作站。

b、含新人及交叉式训练之工时。

c、应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时。d、在餐厅或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。

e、尚包括第一及第二次职前简介。

h、计时组长 — 按管理组班表。

i、会议 — 训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组 会议、工作检讨、绩效考核。

j、其他 —餐厅促销活动，训练课程或经餐厅经理指定之特殊工作事项。

(6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。

A.排班经理必须先协调餐厅其他各组负责人，寻求工时数

及安排时段等计划。

B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经餐厅经理核准。

C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅经理。

D、餐厅内需保存最近之非生产小时预估控制表。

3、生产小时

(1)定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作

时数。

(2)(2)依餐厅营业额之不同而定。营业额生产小时对照表之运用及

注意事项。

A、依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准

之生产小时。

B、餐厅可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时。

C、餐厅之生产力Q.S.C.等级由餐厅经理及分公司主管决定。

D、营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨

论决定。

4、服务员训练追踪卡

(1)分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。

(2)应包括可排班时间、编号、报到时间。

(3)有关各人生产力之资料—训练追踪卡。

(4)当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记录。

(5)排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方。

(6)本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。

5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通事项如下：

(1)可排班时间之沟通。

(2)出缺勤状况之沟通。

(3)就有关非生产小时方面必须与其他各组负责人协调。

(4)就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。

(5)对离职人员之原因进行沟通，并记录分析。

(6)对服务员之工时需求进行沟通。

(7)代班及请假等事项的沟通。

（8）就生产力之提高，进行沟通，即运用辅导六步骤，发掘问题，解决

问题。

(9)最重要的，不要忘了和您的主管沟通。

(10)另外沟通的方式可为面对面，一对一，临时座谈会、海报、联络簿、字条等方式进行。

三、服务组排班步骤

1、准备 — 排班前需先准备或完成下列项目

(1)下周之管理组班表。

(2)服务员给班留言本。

(3)计划保养月历。

(4)营业额生产小时对照表。

(5)非生产小时预估控制表。

(6)空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原子笔、尺、计算机。

2、小时，天，周，营业额预估

(1)预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值，若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之预估小时营业额。若其中有一周与其他二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。

(2)若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比例做预估。

(3)将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。

(4)运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在￥5000元则求取平均值为下周当天之营业额。

(5)若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预估值，需以最近这一周为基准，按其趋势比率做预估。

(6)将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副理之周营业额预估值比较，若有超过￥5000元以上之差异，则与经理或副理讨论之后，再做决定。

(7)预估不但是一门科学而且是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料及经验来完成。

3排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注意下列事项依序排入

先排入指定之非生产小时人员及开店、打烊、训练员等人之班表。注意可排班时间范围及预先请假日期。注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配。(依个人之S.O.C过站状况)注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。

检查

检查是必需的，因为餐厅即使少一个人都可能影响S.O.C.(1)注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。(2)每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。(3)运用服务组排班检查表

代理与请假

班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办理。建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。

结果回馈

当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到下列四种人的反应。

1、我们的顾客，将会由于持续性高水准Q.S.C.的表现，而感到被尊敬且愉快，他们将会不断再回到餐厅里用餐。

2、我们的服务员将会由于生活、学业、工作三者时间上良好的计划与分配而感到充实且愉快。

3、我们其它管理组成员将会由于值班时有充足的人力供应及各项行动计划能如期完成而感到有成就且愉快。

4、您的餐厅代店及分公司主管也将由于餐厅营业额及利润的增加而感到满足且愉快。