财务管理和工商管理

财务管理和工商管理（共9篇）

财务管理和工商管理 篇1

一、公共管理概念分析

公共管理概念是20世纪70年代被提出的，也是公共行政发展过程的必然结果，也是传统公共行政面临的困境与挑战。公共管理即公共行政的延伸与转变，二者没有实质性的区别，但是公共管理更加注重社会公平与平等。公共管理的产生是公共组织的一种职能，主要目的是实现公共利益。公共管理包括很多内容，主要有行政管理、城市管理、发展管理等，是现代管理学科的重要分支，具有较为广阔的发展前景。公共管理的核心是政府，通过对政策、经济、法律等方法增强政府的管理能力，提高政府的管理成绩和服务品质，促进公共利益的最大化。公共管理具有多元化的主体，能够推进社会公共事物的进一步发展和促进社会公共利益的最大化。通过调节和控制公共资源来实现公共管理的职责，建立公共管理体制和有效方式是其面临创新的迫切任务。[1]

二、工商管理概念分析

工商管理研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科，主要包括两方面内容，分别是制定企业发展战略，管理企业内部行为。工商管理具有很强的应用性，是企业必不可少的行政部门。工商管理的专业性要求较高，通过对管理学、经济学等知识的运用，通过现代管理手段实行企业管理和经营战略制定，保证企业的生存和顺利发展。作为管理学方向下的重要分支，稳定企业生存，促进企业发展是工商管理的重要目标。工商管理涉及内容较广，专业性较强，对理论知识和综合能力要求较高，做好工商管理工作是企业顺利发展的重要基础。[2]

三、公共管理与工商管理的.区别

1.公共管理与工商管理涉及领域不同

公共管理与工商管理涉及的领域有很大不同，首先，公共管理主要对公共领域负责，涉及的内容是公共问题。而工商管理涉及的是私人领域，是以企业为基础，具有竞争性的工商企业。公共领域主要指政府机关和事业单位等，其中公共问题就是指社会成员在工作中广泛受到公共性影响，且具有不可分性，又与公共利益直接相关的社会问题。公共问题一般涉及面广，问题复杂，包括环境问题、交通安全、食品卫生等，公共问题造成的影响较大，不仅仅是影响单一个体，更多是对团队或大多数人的影响。其次，工商管理涉及的私人领域则与公共领域截然相反，工商管理是对盈利性组织的管理，也就是企业管理，其基本性质存在差别。工商管理更注重的是企资源配置和生产要素优化处理，目的是获得最大效益。

2.公共管理与工商管理资源配置不同

公共管理的主体是政府部门，要想实现公共管理的有效实施，需要以公共资源控制为基础，其中包括以下三方面：首先，公共权力。公共权力是政府实现公共管理的约束力和强制力，能够实现对社会公共事务享有资源的合法资格进行管理。公共权力归属于全体社会成员，不归私人所有。其功能是实现公共利益，具有权威性强、强直性强，不受任何约束等特征。其次，政府资源。政府资源包括其所掌握的人力、物力和财力，最重要的是财力的控制。政府财力是公共财产，是政府从事公共事务的基础。最后，自然资源。各种自然资源也属于政府资源，包括国土、矿山等。工商管理的主体是非公共资源，其具有的权力是私权利，也是企业组织的一种力量。企业是一个能够从事商品生产、流通等经济活动的基本单位，通过对企业经营管理实现组织目标，其私权利包括约束力和产权。企业的私权由私人享有，是一种非公共资源。工商管理的物质资源与人力资源的来源与公共管理不同，并非政府扶持，而是由投资汇报所得，因此，工商管理面临市场竞争，更注重企业生存和发展。

3.公共管理与工商管理目标不同

以政府为主体的公共管理主要代表社会的公共利益，其本质是公共利益的好坏，其评价标准也以大多数人的利益需求为指标。公共管理更看重社会公平和社会公正，其目标是最大程度的维护公共利益，然后公平、公正的实现公共利益个体化分配，促进社会福利。工商管理代表的是盈利组织的管理，其目标是追求私人领域的利益最大化，其主体是经纪人，以市场规则为基本准则，被市场规范所操控。工商管理以效率为基础，实现私人利益的扩大化。虽然工商企业也为国家财政作出贡献，但其最终目的还是实现自身利益。

4.公共管理与工商管理运行机制和方式不同

公共管理通过运用公共权力进行公众事务的管理，其运行机制的本质就是公共权力的运行机制，其基本依据是法律法规，所以，公共管理是一种法制化的管理，包括两方面内容：第一，依法行政，依据法律的权力和条款进行公共事务管理，划分责任，力求管理过程中的每个环节遵循法律法规。第二，法制监督。公共管理的全过程需要在法律法规的内部和外部监督下进行。工商管理是按照市场规律运行的，虽然市场经济也需要遵循法律要求，但是这种规范只是外在的，市场经济规律还存在隐性约束，维持市场的正常运作。

四、公共管理与工商管理间联系

公共管理与工商管理同属于管理学的重要分支，具有区别，又存在一定的联系，二者是辩证统一的关系。公共管理与工商管理都以管理学基本理论、方法、知识为基础，通过组织、控制、领导、决策、执行、监督等手段实现管理。在管理过程中，虽然管理对象不同、运行机制不同，但遇到的问题基本相同，例如组织问题、监督问题、执行问题等，对这些问题的关注和探究，构成了工商管理和公共管理间的共性问题，是二者最大的共通性。

五、结束语

综上所述，公共管理与工商管理同属于管理学范畴内，二者在管理本质、管理领域、资源配置、管理目标和运行机制方面都存在区别，但是二者在管理方式和管理手段以及管理问题方面又存在共通性。掌握公共管理和工商管理的区别与联系，有利于公共利益和私人利益的长远发展。

参考文献：

[1]张梦中.美国公共行政(管理)的历史渊源与重要价值取向-麦克斯韦尔学院副院长梅戈特女士访谈录[J].中国行政管理，(11).

财务管理和工商管理 篇2

记得三年前一位老教师给我们说过班主任工作的一个心得:严字当头, 爱在其中。也许, 这里的“严”就是我理解的“刚性管理”, “爱”就是我理解的“水性管理”。

一、强化“刚性管理”

“严师出高徒”、“没有规矩不成方圆”这样的古训时刻提醒着我们。中学生正处于由少年期向青年期转变的时期。特别是刚刚升入高一的学生, 他们的独立性和自觉性都非常差, 对父母、教师的依赖性非常强, 个性倾向不稳定。在这个关键时期, 严师的出现与疏导会转变学生中的不良习气, 可以使“浪子回头”, 步入正轨。“近朱者赤, 近墨者黑。”班主任用严明的纪律来建设严格的学风, 用严格的学风约束和规范自觉性差的高一学生, 无疑有利于他们转变学习和生活的态度, 从被动变成主动的学习者。

二、不断探索和深化“水性管理”

“天下莫柔弱于水, 而攻坚强者莫之能胜。”做有智慧的管理者应该学习运用水的智慧。这里的“水性”, 我更多的理解为对学生的爱和自身的深。只有教师真正爱自己的学生, 特别是顽皮的学生, 学生才能在充满爱的氛围中受到感化和启迪, 才能变被动的接受为心理上自觉的遵守。如果有一天, 这些学生真正领悟到了教师真挚的爱, 那么无疑将激发他们潜在的智慧和能量, 最终会取得让我们吃惊的成绩。同时, 班主任只有不断学习, 提高个人的人格修养, 才能使自己的优良品质影响学生, 使学生在潜移默化中受到熏陶并逐渐地自觉地养成良好的品质和习惯。这样的管理效果相比“刚性”的要求无疑更具有意义。

三、具体的做法

(一) 制定较为全面细致的班级管理制度

制定班级管理制度, 特别是在纪律和卫生等方面做到分工明确、责任到人, 时时有人监督, 时时有人负责。在班级纪律方面, 首先对班委进行遵规守纪的培训, 然后让班委轮值坐班, 无论是正课还是自习课, 都有一个班委成员观察班级的纪律情况, 随时根据制定的班规解决问题并向班主任反映。在解决违纪问题时, 班委成员都遵守团结第一的原则, 避免因行为不当影响同学关系、降低班级凝聚力的情况。在卫生方面, 做到分工明确、责任到人、监督有效、问题必究。根据我校德育先进工作者孙玉光老师所传授的经验, 卫生分工做到每一个人都有明确的任务, 每一个角落都能找到负责人, 而且派卫生委员随时监督, 及时发现和解决存在的问题。

(二) 真正爱自己的学生

班主任在做好学生管理者和引导者这一角色之外, 进一步将自己定位为学生的服务者, 自觉站在学生的立场上, 特别是与班级里学习基础较差、纪律不够自觉的学生为伍, 了解他们的心理特点, 耐心细致地做工作, 用自己的爱来感化他们。也许需要很长的时间, 但我相信, 只要努力就会有收获。对于学习成绩较为突出的学生, 多给他们介绍一些有效的学习方法, 使他们在有限的时间内提高学习效率。当然, 对于处于中间阶段的学生绝对不能不冷不热, 应该经常发现他们的优点, 及时给予鼓励。

(三) 不断丰富和发展自己

在教学上, 努力备课, 争取做一名学生喜爱的教师, 这对做好班级管理工作大有裨益;在班级管理上, 多向经验丰富的班主任学习, 同时经常从网上学习一些有关班级管理的优秀案例, 还要经常阅读一些有关青少年心理方面的书籍, 努力使自己在教学和管理实践中不断进步, 争取做一名优秀的班主任。

(四) 让学生在平等民主的氛围中成长

现在的中学生正处于身心走向成熟的关键时期, 正是世界观、人生观和价值观养成的最佳时期。这时期的他们渴望被尊重, 希望能有空间表达自己的意见和想法。针对这种情况, 如果班主任仍然采用过去的强压管理和独裁统治, 很显然已经不符合时代教育的要求, 更不可能让现在的中学生所接受。那么这就给班主任工作提出新的要求:为学生的成长营造民主平等的氛围。我在班级中, 处理任何事情都要先考虑一下这样做的后果, 是否让绝大多数学生都能接受, 是否存在对待某一个或几个学生不公平的现象。比如, 我班最近举行了一个演讲比赛, 对所有参加的选手都有一定的奖励。然而, 奖品如何买?的确班里还有一点班费, 但这个班费是所有学生凑起来的, 如果用这些钱买奖品是否会让一些学生感到不愉快, 而且可能导致对获奖学生的不良情绪, 不利于班级的团结。最终, 由我自己出钱购买礼物, 并向大家宣布了这个决定。这样不是为了讨好学生, 而是为了班级的团结和谐。

(五) 管理的目的是为了不管

财务管理和工商管理 篇3

摘 要：在这个高速发展的社会里，企业若要在这个激烈竞争的环境中生存下来，这就要求企业本身有着高素质的管理人才，对企业所开发的项目有着独特的连续性管理，控制好企业项目中的成本管理和合同管理，协调好三者之间的关系，激励员工发挥出自己的最佳才华，提供最利于企业发展的服务，才能出色的完成企业项目，达到企业发展的长远目标。

关键词：项目管理 ；成本管理；合同管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）26-0142-02

目前各行各类的企业已经发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，更是我国经济持续发展、稳定增长的重要动力因素。这就要求企业管理水平必须达到一定的高度，具有一定的特色，减少企业项目的成本管理约束，最大限度地开发企业资源，使企业经济价值达到最大化，效益最高化。加强对企业合同管理，避免出现因为合同信息的不全面，不完善，信息不对称、信息落后成为制约企业发展的绊脚石，必须解决好企业项目管理、成本管理、合同管理三者相辅相成，缺一不可的紧密关系，只有合理处理好三者之间的密切关系，才能从根本上改善企业的整体水平，适应社会主义市场经济的发展需要，企业才能从本质上解决发展中存在的问题，不被社会所淘汰。

1 项目管理的重要性和必要性

所谓项目管理是指一个企业运用科学的管理知识、专业的工具和精湛的技术在一个特定的项目活动上，用来达成解决项目运行中所产生的一切问题以完成这个项目的既定目标需求。企业开发和研发项目的过程中，为了满足和超越企业对项目的要求和种种期望，所开展的一系列有组织、计划、领导、控制的活动都是属于项目管理的范畴。所谓的管理它包括领导、组织、用人、计划、控制等，下面从领导、组织和用人三个方面进行详细介绍。

1.1 领 导

作为企业的领导，如果不知道和员工沟通和交流，只知道一味的对员工进行发号施令、责备和谩骂，会对企业的长远发展产生很大的负面影响。对于解决企业面临的问题，企业的领导在问题发生后，要调整好自己的情绪，把处理问题的重点放到安抚员工的情绪上，最重要的是要懂得和员工进行阶段性的沟通，语言上的交流，不仅仅是语言，更是人心与心之间的沟通。及时的沟通不仅能让员工更好地理解领导的想法，并且了解领导想法的目的，可以减少员工对领导的误解和不理解。让员工更好地理解领导后按照领导的要求做好本职工作，并且出色的完成领导布置的任务。

1.2 组 织

项目管理是有组织的有目的为了企业目标而开展的一些列活动，是把一些原本分散的人或者事物按照一个既定目标建立起来的临时集体，快速的使他们具有一定的统一性，是具有一定难度的。这就需要优秀的企业领导人在组织中选一个相对具有影响力的员工代表进行沟通，而心与心之间的沟通在此时就显得尤为重要，它可以在无形之中拉近领导与员工之间的距离，这样才能与员工更好地协作处理工作。

1.3 用 人

在企业项目管理的过程中，尽管每个人的分工不同，但作为管理者和每一个员工应该处于平等的地位，因为只有这样，才能营造出积极向上、团结一致的工作氛围，积极的工作情绪才是完成工作的正能量。

项目是指在限定的资源及其限定的时间内需完成的一次性任务。具体来说可以是一项工程、服务、研究课题或者活动。企业领导重视和鼓励每一个员工，与员工在一起制定整个团队在限定时间内的工作目标。而且在工作目标的制定过程中需要每一个员工的积极参与，踊跃发言，提出不同意见和建议。也许他们的意见并没有被采纳，但是他们会有强烈的参与感和成就感。

2 全方位控制成本，提高成本管理效益

一个项目的成本管理，是指为了保证完成项目时所产生的实际成本、生产费用不能超过企业的预算成本、费用的管理过程。它包括企业资源的优化配置，成本、费用的预算以及费用的控制等几项具体工作。

在现代社会主义市场经济的发展和制约下，企业的发展普遍存在着一些弊端，那就是成本管理环节。企业对成本管理控制的不到位，就会造成资金链的短缺，超出企业成本的预算，进而会影响企业的整体效益。

企业应该从根本上提高项目管理对成本管理的制约性，搞好企业的成本控制。但这并不意味着管理者用以前的陈旧思想去一味的缩减项目成本，苛求员工降低生产成本，以次充好。长久下去，整个企业就变得金玉其外败絮其中。项目管理应当改变审视批判的态度，用宽容的态度去处理问题，讲究方式方法，这样才能高效的解决成本管理控制问题。

企业应当树立和增强员工的成本意识，明确到各个部门的成本目标和责任，明确到每个员工，并且与职工个人利益直接挂钩。这样一来，员工的积极主动性就会被调到起来，工作热情高涨，就会提高企业成本的竞争力。对企业实行全过程、全方面和全方位的成本控制，包括生产前、生产中、生产后的成本管理。企业根据市场经济的变化随时对企业成本管理做出正确的调整。

3 加强合同管理，减少经济纠纷

合同管理的目的是指公司为了增强管理，制定的一系列保障公司合法权益的有关法律法规的规定，其中明确签订双方的权利和义务的书面合同。能够有效的预防和减少合同纠纷，维护企业的合法权益。

①加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，保障公司合法权依照《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，对外签订的明确双方权利义务的书面合同。

②企业建立严格的合同控制制度和牵制制度，切实加强企业，及时反馈出管理中存在的问题。但规矩是死的，人是活的，真正把合同管理中心从书面转移到本质控制上来，也就是说企业应从根本上为员工的切身利益着想，员工的一切都是为了利益。假如说员工辛辛苦苦的工作，却得不到应有的报酬，达不到内心的期望值就会发生一些合同纠纷，阻碍企业的稳定发展。企业在员工工作期间赋予他们应得的报酬，并且给予一定的奖励，哪怕是一个微不足道的口头表扬，都会激发他们的工作热情，工作中不再带有负面情绪，这都有利于企业的健康和谐发展的。

③企业需要制定与社会发展相适应的合同管理制度。为了加强企业对合同的管理，避免在以后的项目管理和工作中出现不必要的失误，以此来提高企业的经济利益。在不违反国家法律法规的前提下，结合企业本身的具体实际情况，制定符合公司发展的合同管理制度，对本企业的正常运行和发展，起到一个优化管理的作用。

4 结 语

通过以上的分析，项目管理在整个项目中占据着重要的领导作用，只有做好项目管理工作，成本管理和合同管理才能得到具体的操作和实施。项目管理中的成本管理和合同管理是企业管理中的一项重要内容，切实处理好几者之间的关系，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都具有非常积极的意义。项目管理者绝对不能轻视成本管理和合同管理的重要性；对于已经发展并且不断成长壮大的企业来说，这是企业能否走向卓越的重中之重。

参考文献：

关于目标管理和过程管理 篇4

一、个人对目标管理和过程管理的认识

目标管理是指以最后的工作结果衡量工作完成效果和质量，而忽视过程控制的管理方法。而过程管理不仅关注工作目标，而且也要对工作过程的方法进行管理。

个人认为目标管理和过程管理没有那个更好，那个不好的区别，只是根据不同的目标应该定制不同的管理办法，只有合适的才是最好的。在工作中，一些不经常发生、不太重要的工作；一些创新性强，第一次涉及的工作，我觉得应用目标管理更为合适。首先，哪些不常发生不重要的工作，直接完成就可以，不用太在乎过程，如果将过程细化，想清楚了，反复实验然后完成，反而对工作效率是一种浪费。其实，一些创新的工作，还是鼓励发挥主观能动性，让执行人员克服困难完成，这样人员会有较强的成就感。

浅谈企业绩效管理和管理指标 篇5

首先，学会正确理解和看待绩效管理，目前珠三角的企业中常见四类错误思想，先帮助大家梳理一下。首先是什么事情无法解决，什么指标无法达成，那就进行绩效管理，通过绩效考核把管理指标逼上去，依然抱有“有钱能使鬼推磨” 的想法，这些想法都是不完整的，正确理解的绩效管理那是开展绩效管理的前提。第二个常见错误的想法是绩效管理的心态不健康，我给钱了你必须把事情做好，做不好必须把钱扣回来，好像是企业发了工资后，还想扣一部分回来，企业的绩效管理的专员，好像古代东厂的职业杀手似的，转变成皇帝身边的“忠实走狗”，这种心态极不健康。第三个常见错误想法就是绩效管理，是绩效专员的事情，是人力资源部门的事情，不就是填几张表格，变相加工资或扣工资的一个工具嘛，甚至是变相炒人的一个渠道罢了，这就完全进入绩效管理的一个误区，各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态，那绩效管理必然失败。第四就是反复无常的变化考核指标，个别部门拿到一点绩效奖金，马上调整绩效考核指标，又进入一个被罚款的局面，还有些企业，考核指标稍微不理想，立即撤换管理干部，最后绩效管理进入一个消极、被动的局面，除了老板喜欢，其他人员反感的局面。笔者认为绩效管理开始前先要端正心态，正确理解绩效管理，尤其是摈弃一些错误的思想和心态，从正面的角度引导大家一起进步，并从进步中分享企业收获的喜悦和成果。

其次，绩效管理能帮助企业做什么？绩效管理，它是帮助企业从战略的角度分解各项指标，明确公司的管理职责及各项权限，明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点，避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。设想下，指标不理想，我继续考核，没有系统的办法帮助其改善指标，那结果就是，要么公司降低考核指标，要么是被考核人三十六计走位上计，故绩效管理只能暴露问题，发现问题后我们要系统的帮助和解决问题，这些不是绩效管理可以做到了，因为指标达不成，或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题等，而这些问题的解决都需要系统的工具和方法，而不是单纯的绩效管理可以解决呀。好比我们家的孩子，我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案，你想他考上清华大学的几率有多大呀？大家不用想都明白了。所以说，绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里，一起帮助其解决问题，而不是发现指标不行，继续考核，还不行就换人，企业经常遇到撤换了60分的干部，招聘来了一个50分干部，你还敢继续绩效考核嘛？故我们要准确知道绩效管理，能够帮助我们做什么？不能帮助我们做什么。不要把提升企业效益与效率的使命全部依赖在绩效管理的工具上。

最后，我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用，绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点，集中精力抓好重要工作，把绩效面谈发挥到位，具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进，归结到底，也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已，起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工，营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案，应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起，在工资方案中关注绩效考核的指标即可，生产部门和营销部门的管理干部，要看管理干部的素质和看问题的高度决定不同的绩效方案，偏低的尽可能结合计件的一些指标；如果高度够高的，可以不同计件工资挂钩，直接设定固定绩效工资的指标。当然了，针对高层管理者，月度考核按照绩效管理指标执行，但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩，这样一来，动力与干劲更足。

时间管理和朋友管理的文章 篇6

刚开始到公司工作时，因为和从前的环境反差太大，觉得有很多新东西要学习，就听了一些讲座。讲座中有一个老生常谈的话题--时间管理。

以前不知道时间还需要管理。而且还是管理学的一个重要议题。其实，方法也很简单，把所有待办事情按照“重要”“紧急”与否归为四类，然后按顺序完成或者放弃。后来又听到一个方法，更简单，把事情按照所创造的价值排序，有的完成有的放弃。

早先工作都是上班干活，安排什么做什么，不管松紧，完成就完了。并不需要想着管理时间。就像讲座里说的，不需要时间管理的人，是因为自己是个不重要的人。所以事情既没有重要紧急之分，也不能带来什么价值。

现在每天的时间真的是不够用的，很多事都想做，因为没时间，一直放在那里。确实需要好好理一理。而且，忽然发现人长大就是在不断的学会管理自己。从被别人管理到随心所欲，再到主动性的管理自己，管理的越细致周到，每件事情都越容易成功，然后用自己的经验管理带领别人，包括工作、学习、生活上都是如此。

管理也就是评价和选择。不可能每件事都像我们设计的一样完成，可能因为智慧不够，因可能会有变数，但是我们的选择会提供一个趋势，使事情距离我们的目标越来越近。放弃管理可能意味目标不清楚，或者根本没意识到需要管理和如何管理，等事到临头时常常发现已经晚了，其实已经错过了无数次机会，做了无数次错误的选择。

时间需要管理，个人卫生需要管理，自己的环境需要管理。还有一个很重要的.，朋友圈子需要管理。

交什么样的朋友是件很重要的事，被很多经典里作为原则性的问题谈到过。一个有名的故事是“孟母三迁”。我小时候我爸曾经为这类事情跟我谈过好几次话，他对我们经常和那些同学玩比对我们的学习更重视。原因很简单，每个人都会被影响，会形成种子，即使当时不显露，适当的时候或者什么突发事件会导致发芽结果。这种潜移默化往往是我们所忽视的。再者，每天就那些时间，每件事情每个人都需要我们花时间应对，而花了时间能给我和别人带来什么?

现代人交往范围更广，机会手段也更多。只要你愿意，可以把所有的时间花在和朋友聊天上。有客户、有同学，有同事，有亲戚，还网友吧友诗友车友泳友牌友球友股友。。。也许是朋友这个词现在已经被用滥了，连听一个广播都成了听友。其实，这些“朋友”绝大多数只能算作关系。真正的朋友是不多的。朋是有很多原则和方向的共同，友是彼此亲和友善愉悦。

财务管理和工商管理 篇7

1 需求管理和范围管理

1.1 需求管理

需求管理(Requirement management),是完整管理模式中的一环,一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现,每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足,仅仅解决部分需求是没有意义的。不同的需求组合起来,构成了一套完整的需求模型,在整个项目管理过程中保证这些需求完整的按时的实现是需求管理的目的。

需求管理的过程,从需求获取开始贯于整个项目生命周期,我们可以看出需求管理所起的作用是力图实现最终产品同需求的最佳结合。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析,需求管理本就是一个动态的过程。需求管理直接关系到最终产品的成型。

1.2 范围管理

范围管理在计划阶段主要是:识别目标,标识业务要求,标识主要功能;在分析阶段是:定义详细需求,核实需求,确定范围,计划实现途径;在设计实现阶段是:控制范围蔓延,监控请求日志,评估变更请求。

在项目的范围管理中应确保如下工作在启动阶段就已经得到正确的界定或完成:

1)收集事实、信息、意见、需求;

2)探讨假设情况;

3)确定应包括的内容和应排除的东西。

范围标明了软件要实现的基本功能,并尽量以定量的方式界定这些功能。当明确了软件项目的目标和范围后,就可以考虑候选的解决方案。范围管理是项目管理的基础,也是项目管理工作的重点和难点。

1.3 项目需求与范围的区别和联系

项目的范围管理在需求管理之前,范围管理包含项目的需求管理。项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制,事实上就是对需求的管理和项目过程的管理。

项目范围(Project-scope)包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么,不应该做什么,以及如何做。也就是说,项目范围事实上包括两个方面的内容:项目需求和项目过程。项目需求确定做什么,项目过程确定如何做。

2 按订单组织货源系统中的需求分析、范围管理

2.1 项目背景

订单采集系统(OCS)、客户经理工作站(MCS)、资源管理系统(RPS)是国家烟草专卖局在“大企业、大品牌、大市场”战略下,根据“按客户订单组织货源”的要求,按照行业统一的功能、流程、数据标准开发的福建省烟草公司福州市公司作为“按客户订单组织货源”试点工作的36个重点城市之一,于2008年全面实施“按客户订单组织货源”工作。

2.2 准确的需求分析

2.2.1 实际情况分析和采取的措施

订单采集系统要求全面收集客户的真实需求,模式变更为客户报卷烟后,系统不会显示卷烟合理定量(策略限量),需等客户报出需求量,接线生记录后,系统才会报出该客户的卷烟合理定量,这与原采集流程有较大差异,要求客户经理应做好对客户这方面的宣传工作,要求客户根据新订单系统的步骤,先报需求,然后客户才能知道自己的实际订货量。

福州烟草信息中心结合对全区的信息化考核工作,展开了对全区客户经理的一次大的需求调研工作。以求全面反映出系统各方面的需求,明确系统究竟要做什么,保证与开发商的沟通建立与在公司用户的充分沟通和调查研究的基础上。

因为用户和开发人员,系统集成人员,系统工程人员各自有不同的视角和立场,他们对需求的理解也是互不相同的。Kruchten在1995年提出过了一个“4+1”的视角模型。“4+1”模型从5个不同的视角包括逻辑视角、过程视角、物理视角、开发视角和场景视角来描述软件体系结构。每一个视角只关心系统的一个侧面,5个视角结合在一起才能够反映系统的软件体系结构的全部内容。而扮演信息系统监理的信息中心工作人员就必须从这五个视角来作需求管理工作。如图1“4+1”的视角模型。

在充分听取客户经理、专管员、电访员以及送货员的意见后,通过与中软海晟的开发人员、系统集成人员结合公司的网络信息平台力求在按订单组织货源的系统中建立“四员”与客户的信息沟通平台。如图2四员互动示意图。

此外,由于原有的电话订货系统、客户关系管理系统、资源管理系统已经开发并使用了近三年,用户也有了一定的使用经验,业务基本流程本身也并没有特别巨大的变化,因此,我们把需求分析的过程分为三步:

1)分析原有系统的结构,主要是数据库结构和程序结构;

2)在获得第1)步结果的基础上写出基本需求,交由客户经理、市场经理评审补充;

3)在第2)步的基础上描述按订单组织货源会引起业务流程的变化以及新系统的一些新的功能,利用这个比较确定的系统功能描述与客户经理进行交流,从而获得最终可用的需求结果。

选用Rational公司的Requisite PRO作为我们的需求管理工具。这些需求分析工具可以对需求进行全面的管理,包括记录需求的变化情况,需求之间的依赖关系等等。但是,从信息系统监理的角度出发,我们只采用了其中最简单的一部分功能,那就是记录需求变更,记录需求之间的依赖关系,其他跟RUP有关的功能都给略去了。之所以这样做,主要是考虑到信息中心在整个项目的建设过程中只是起到信息系统监理,开发商与用户之间的沟通协商以及促进项目成功的作用。如图3项目管理示意图。

实际情况也正如前面所说,首先根据自己的理解并写出基本需求后,交由客户经理、营销部门做评审并做适当补充,将经过补充整理后的需求作为正式需求记录入Requisite Pro所维护的数据库中,并对各个需求进行分类,设定优先级等,这些工作完成后,就可以从数据库中直观地了解客户到现在为止提出了哪些需求,哪些需求是必须优先考虑的,哪些是难度较大的等等。在这个过程中,我们遇到了一些问题,客户经理不明白我们所描写的需求过程与他们所完成的业务之间的对应关系;另外是由于在进行需求管理,范围确定上的经验不足,在与中软海晟的开发人员沟通上仍然造成了不少反复,对于前者,我们的方法是想办法增加一些示意图,将大的流程分解为小流程,再与客户经理反复交流与沟通,最终达到双方理解一致的目的。对第二个问题,则参考了旧的系统中的一些例子,再结合国家局编制的电话订货系统标准,给予取舍或者选择,经过这一阶段的工作,基本上表达出福州对按订单组织货源的理解以及对新系统的需求。

2.2.2 预测模型的建立

由于严格按国家局要求收集零售户的需求,根据福建省烟草专卖局安排把订单采集模块独立成订单采集系统。福州的两万五千多零售户已经基本适应了先报需求的再判断有没有库存的这种订货方式,对进一步开展订单组织货源工作有极其重要的意义,有利于我们需求预测模型的建立和测试。

在订单预测模型研究上,结合福州消费市场的特点,建立以下三种模型:稳定形态的预测模型,趋势形态的预测模型(品牌上升、促销,下降、退出市场的各个阶段),季节形态的预测模型。

由此我们尝试建立适合福州的按订单采集货源的流程,如图4按订单采集货源的流程图。

在需求管理过程中,该流程图只是一个示意的图片,但可以通过这个流程图去诱导出真正需要的流程图,通过这种手段可以让更多的用户参与到讨论中来,让系统的思想成为普通用户也可以看得见,理解得了的东西,这样才能和他们日常业务逻辑统一起来,激发用户的思考和探索。

2.3 有效的项目范围管理

适逢烟草行业信息化建设的大好时机,这个项目也是我们第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中。在项目管理中我们采用了MS Project2007作为项目管理工具。通过Project,建立项目的WBS。对WBS的每个任务明确了其可交付物,保证每一项任务都是可控的。由于我们并不涉及开发和设计,在项目管理中侧重对需求的管理和系统实施的管理

同时我们还制定了一些卡片用于记录用户对系统功能的理解和需求,并通过分类、整理最后制定项目范围管理计划,范围变更计划及规程,并交由信息中心集体讨论完善,联合营销部门一起制定系统进度安排表,由甲乙双方单位共同实施。充分考虑预先对进度如何计划?工作怎样就位如何?识别定义好的任务管理人员对结束时间如何掌握等问题。

我们知道范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作,它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的,哪些不是。范围管理的基本内容包括:项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。所以编制范围计划,使用必要的技术和方法做好一个周密的范围计划把所需要进行的项目工作明细和归档出来,在项目的进行过程中不断的深入和细化。

由于严格按编制好的计划运作,保证了项目的顺利实施,但同时也由于采购、日常业务的冲突、人员安排等各种因素不可避免的会带来一些项目计划的变更。这就极大的挑战了信息中心的技术服务职能和管理职能之间的矛盾,需要充分发挥信息部门的沟通协调能力。我们的做法是,在编制计划的时候充分考虑各种因素和风险,冗余一定的时间,尽量保证项目的按计划顺利实施。由于前期的需求调研工作比较细致深入,需求方面的变更不大,存在的小的需求,归并入此次项目实施系统的辅助系统中予以解决。

3 结束语

结合烟草商业企业信息化工作,对信息系统监理工作过程中的需求管理和范围管理进行研究和探讨,把信息部门定位于信息系统项目监理的位置。信息中心必须同时具备计算机信息技术和公司业务知识这两方面的能力,特别是在项目的需求管理和范围管理方面,以及项目的进度安排、质量控制方面起着对项目的成功实施的促进和保障作用。

需求管理决定着整个项目的成败,用户往往从不同的角度提出自己的需求,这些需求可能是相互矛盾的,二义的,容易误解的或者技术人员难以理解的,需求管理做好了,就可以避免出现这些错误,把混淆和反复的可能性降到最低。

信息中心在履行项目监理这个工作职能的时候,强调对需求的管理,明确项目管理范围,在项目启动阶段就应充分收集各方面的信息、意见、需求,探讨各种假设情况,确定应包括的内容和应排除的东西;明确系统要实现的基本功能,并尽量以定量的方式界定这些功能。

好的需求管理是项目成功的关键因素,而范围管理是项目管理的基础。

参考文献

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[2]刘晓霞,郝玉洁.软件体系结构的艺术[M].北京:机械工业出版社,2004.

[3]殷人昆,郑人杰.软件工程概论[M].北京:清华大学出版社,1998.

[4]Jalote P.软件项目管理实践[M].施平安,译.北京:清华大学出版社,2003.

浅析绩效管理和人本管理的关系 篇8

关键词:绩效管理;人本管理;互动双赢

绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?

绩效管理强调过程管理,它以绩效计划为载体,通过持续的绩效沟通和辅导,最终评价绩效结果,从而改进和提升绩效的循环过程。通常所采用的方法为PDCA循环,见下图:

绩效管理根本目的在于绩效的改进,需管理者与员工双方的共同努力,绩效改进的关键是提高员工的能力与素质,绩效管理循环的过程是绩效改进的过程,绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。

一、绩效管理模式和方法

绩效管理模式和方法主要有目标管理模式,360度反馈,基于平衡计分卡的绩效管理,基于关键绩效指标的绩效管理等。

(一)目标管理

目标管理就是基于目标的作用,将确定后的企业目标通过一级级地分解得到部门目标和个人目标。目标管理要求企业对员工的个人表现进行考核,对各级部门进行基于部门目标的考核。管理者进行目标管理的实施程序必须是严格的,制定的目标是明确、可评估、有挑战性的,最终才能达成目标管理项目的成功。

(二)360度反馈

通过从不同评价者(上级主管、同事、下属和顾客等)的多角度收集到的信息来对员工进行全方位、准确地评价。这种方法与传统的自上而下的单向考核相比,其本质区别在于它将考核变成了多向。

(三)基于平衡计分卡的绩效管理

基于平衡计分卡的绩效管理是从财务方面、顾客方面、内部营运和学习成长等四个方面来考察企业。通过发挥员工能力这一无形资产来推动企业进步,从而实现企业的长期可持续发展的目标。

(四)基于关键绩效指标的绩效管理

它是衡量企业战略实施效果的监测指针。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和能持续取得高效益。

在KPI体系中有三个层次,即企业关键绩效指标,部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。它们构成一个完整的绩效指标体系将公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标紧密联系起来,在提升个人绩效、部门绩效时,公司绩效能同时得到提升。

二、绩效管理的作用

实施绩效管理,可以帮助企业实现其持续发展,促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入,促进质量管理和提高工作效率;有助于员工适应组织结构调整和变化;促使员工加强学习,不断发展和提高自己,开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队的凝聚力,改善团队绩效,并使员工明确自己的工作任务和目标,节约管理者的时间成本;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的开放的关系,减少冲突,增强合作;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

三、人本管理与企业文化

(一)关于企业文化

企业文化是物质文化与精神文化的总和。物质文化指的是企业的生产资料、司容司貌,基础设施等,是企业文化的物质基础;精神文化是指企业的价值观、行为规范及审美观念等,是企业文化的核心。

企业文化的核心是企业价值观,是大家普遍认可的。企业文化的核心价值观是企业员工理念的最深层,是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的,具有牢固的基础,很难改变,是企业文化的关键。

(二)人本管理的概念和内涵

简单地说,人本管理就是利用企业文化进行的管理,是管理学的崭新阶段。它不同于"见物不见人"或把人作为工具、手段的传统管理模式,而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上,突出人在管理中的地位,实现以人为中心的管理。

每一个人作为大写的人,无论是领导人,还是普通员工,都是具有独立人格的人,都有做人的尊严和做人的应有权利; 高素质的员工队伍。一支训练有素的员工队伍,对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质,作为经常性的任务。每个人、每个组织都必须不断学习,以适应环境的变化并重新塑造自己;提高员工素质,也就是提高企业的生命力,凝聚人的合力。

四、绩效管理与人本管理的互动双赢

绩效管理与企业文化建设的目的非常相似:都是着眼于激励员工、尽力提高企业的生产效率和市场竞争力,从而使企业和员工都得到更好的发展。企业文化侧重在精神层面上有所贡献,面绩效管理则侧重于从制度方面来达成同样目的。

绩效管理与企业文化之间是一种相互促进、相互影响的关系。准确地理解和利用两者关系,既有利于我们更有效地提高组织绩效和员工绩效,也有利于我们更好地贯彻以人为本的精神,实现高度的人事和谐。

(一)人本管理促进绩效管理

良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说,企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来,并对考核方法的选择起到影响作用。

(二)绩效管理适应人本管理

企业文化的特征必然会对企业人力资源管理的文化产生关键性影响,从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说,企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来,并对考核方法的选择起到影响作用。绩效管理作为企业中的一种管理制度,受到企业文化的影响和制约。

各种类型的企业文化都有其各自的优势和不足,把它们结合起来的文化才能形成最强大的力量。因此,企业在设计和实施绩效管理制度时,必须充分考虑企业文化的作用,使制定的绩效管理制度能够适应企业文化的要求。

(三)绩效管理优化人本管理

1.绩效管理优化企业文化的原理

绩效管理在促进企业文化的建立、变革和发展过程中起着关键作用。绩效管理是一种制度,制度化强调的是在企业活动中,应该努力建立起一种能使广大员工的自觉能动性得以充分发挥的制度,从而影响和规范员工的行为和思想,最终使员工能够高度认同企业的价值观,并将其转化为自己的自觉行为。企业文化包括核心的价值层、中间的制度层和外在的形象层。因此,制度本身就是企业文化的组成部分,而久而久之,制度就会影响人们的观念和习惯。当制度规定的内容逐步为大家所理解、认同、信奉后,制度就成为员工的一种无意识的观念和行为了,那么制度化的目的也就达成了。

2.绩效管理优化企业文化的要求

要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效文化。主要要求包括:(1)奖惩分明,创造一种公平考核的环境,创造一种主动沟通的氛围;(2)鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质;(3)创造一种良性竞争的工作氛围;使工作丰富化的文化;(4)提倡多变,鼓励承担责任的文化;(5)为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;(6)通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

3.建设高绩效文化的措施

我们应该防止把绩效管理和企业文化割裂开来,任其各行其是的做法,而应该深入研究和利用绩效管理和人本管理之间的相互关系,使二者形成合力,使二者在企业管理工作中相互配合,相得益彰。一方面,我们要通过企业文化建设,为绩效管理的推行制造舆论和氛围,让人们在观念和行为上认同和配合绩效管理的实施;另一方面,我们要通过实施绩效管理,改变企业传统的管理方式,形成绩效导向的企业文化,使“以绩效论英雄”成为全体员工公认的是非标准和行为准则。

五、基于人本管理的绩效管理互动双赢模型

在当前推行企业文化建设和绩效管理的实际中,许多企业常常忽略了人文关怀和人文价值精神这一根本。我们讲绩效管理和企业文化,主要都是为了调动人的积极因素,提高工作绩效和企业经济效益,尤其讲以人为本时,强调的也主要是它们调动人的积极因素对于提高绩效的帮助。而这只是企业文化为企业发挥“依靠人”的作用一个方面。但是,实行人本管理不能就此为止。否则,建设企业文化,实行人本管理,就可以说是功亏一篑,甚至舍本逐末了。这正是当前很多企业欠缺的方面和推行企业文化难以取得预期效果的根本原因。虽然,提高工作绩效和经济效益,对改善人们生活、促进人类发展也具有其积极意义,但由于没有把尊重人、满足人、实现人的价值放在首位,作为出发点。这样,就不可避免地给员工这样一种感觉:企业利用员工工作,不管采取什么手段,都是为了获取利润,而员工为企业工作,不管表现如何,都是为了获得报酬,各取所需,员工不能真正获得"主人翁"地位,工作的自觉性、积极性、创造性无法真正激发出来。如果员工不追求高额报酬,他们就可以不努力工作;如果报酬达不到员工要求,他们就会消极怠工,互相抱怨,或者四处投诉。同时,如果仅仅停留在善待人并善用人的层次上将他们看作一种生产要素或资源,无限进行开发,就会违背人的个性需求、损害人的精神健康,妨碍人的全面发展。

企业是人的集团,企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里,如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识,如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”,那么,这个企业必定是一个成功的企业,是一个共同创造繁荣和幸福的企业。其次,应通过各种方式,让员工了解公司的目标和发生的种种问题,使每一员工和总经理一样,思考并寻求解决问题的途径,不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧,形成“千斤重担千人担,千人公司千人管”的管理格局;再次,让员工与企业共生共长,让员工能够分享企业的经营成果,真正形成命运共同体,在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

解决企业最基本层面的管理问题,主要依靠深入开展绩效管理和企业文化建设。而我们树立绩效导向观念和树立以人为本观念的最终目的,就是为了实现“人事和谐”,这也是大家普遍认同的管理的最高境界。本人认为,达到这个境界应该具备以下几个方面的条件:一是“事”好,即工作业绩好,而且具备可持续发展的特点,而不是业绩平淡,或者通过弄虚作假、投机取巧获得所谓的“好业绩”;二是“人”好,即员工心态健康积极,团结合作,自觉进行学习和提升,客户满意率高,而不是员工之间恶性竞争、互相拆台、彼此埋怨猜忌,对客户坑蒙拐骗;三是“人和事”好,即员工爱岗敬业,主动工作并精益求精,而不是对工作厌倦逃避、敷衍塞责、阳奉阴违。

财务管理和工商管理 篇9

自主管理

这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。

新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。

自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行的活动，正确的经营理念必须立足于对人们正确的看法之上。

怎样正确的看待人，日本著名企业家松下的回答是：“人就是万物之王，是伟大而崇高的存在”。根据对人的正确看法来看待企业，就是要自觉的认识到，企业中的每个人都可以成为自主的管理者。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看轻万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人道的本义和自主管理的根本要以。

情感管理

情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。例如，“走动式管理”就是鼓励企业主管走出办公室，深入现场，与各层次各类型人员接触、交谈，加强噶请沟通，建立融洽关系，了解问题，征求意见，贯彻实施企业的战略意图。这种以情感为主要特征的管理方式可以减少劳资矛盾，融洽劳资关系。

情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。

情感管理，就是应该诚心诚意的相信，“每个人都有自己的专长”，“无论你多么忙，也必须花时间使别人感到他们重要”，“一个经理怎样才能使人们感到自己重要？首先是要倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。即要人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们赞赏他们。

1、情感管理就是要经常的鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意的去表扬。因此每个人都希望得到这种机会。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、请被表扬人上台接受众人的鼓掌祝贺，在刊物上公布先进名单和事迹等。虽然物质鼓励也是需要的，但是促使人们“取得优异成绩的因素，远远不只是金钱”，“上台接受同行们的赞扬比接受一份装在信封里的贵重物品重要的多”。

人本管理的出发点

人本管理首先在几个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么？企业为什么？企业的发展靠什么？

1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无人则止。因此，企业应以人为本，把人的因素放在中心位置。时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力和潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。智慧劳动者是最活跃的生产力要素。谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就取得了管理企业的成功奥秘。

2、企业为人。办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，还是把员工仅仅作

为机器体系的一部分？人本管理认为：管理的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需求，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。

“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍？这里涉及一个价值系列等级的问题。在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值？

一开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。对于企业的生存和发展来说，大抵与人生存发展相一致。然而这一回答却是和企业为什么这一终极价值判断大相径庭的。因为，这意味着体验价值的主体处于各种身心需要完全没有得到满足的境况之中。在这一特殊的实际情况中，认为经济价值高于一切是可以理解的。但人的革命的意义不仅仅在于从物质上维持肉体及身心的安逸，企业的终极价值也不仅仅在于维系企业的生存发展。这个问题涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。

3、企业靠人。人本管理认为，企业经营管理的主题是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。

在企业与人的关系上，欧美是契约型的，日本是所属型的。所属型组织的工作要求不象契约型那样明确严格，因为员工会自动扩大其工作范围。所属型组织的等级关系不仅在组织中，而且在组织之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的产生和发展主要是“自然长成”的，是整合的结果。它的价值取向主要指向社会性而不是经济利益，这是考察文化管理模式的主要标准。

人本管理的实践

日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。

1、柔性管理的内容。企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理。

企业管理的柔性和刚性是一对矛盾的统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能的提高管理的柔性，使企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。

在各国企业管理的实践中，对柔性管理的认识也不是不尽相同的。在“麦肯齐7S框架”所涉及的7个变量：结构、战略、体制、人员、作风、技巧、共有价值观中有4个是柔性指标，3个是硬性指标。日本企业固然重视战略、结构、制度这3个影响指标，但更重视人员、作风、、技巧、共有价值观这4个柔性指标。

权变理论认为，管理行为、管理方法是和其所处的环境特点密切相关的，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理论和方法。柔性管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最可宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到柔性管理之

中。

行为科学理论也强调重视人的因素，认为员工是社会人。柔性管理正是以人为核心的管理。它吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

系统论认为，企业是一个具有多层次的复杂的动态系统，是一个人造的完整的动态组织形式。要从系统的观点来考察和管理企业才有助于提高企业的效率。企业柔性管理正是根据这些理论，重视从系统的角度来制定战略、组织生产、进行营销、开展全面质量管理，并由此来全方位的实现优质化管理目标。因此，权变理论、行为科学理论、系统理论都从不同的方面丰富和扩大了柔性管理的内容，使企业柔性管理进一步走向成熟。

2、柔性管理是人本管理的一种新实践。西方企业柔性管理的实践经验是十分丰富的。他们通过多种形式的爱企业教育，创立各具特色的企业精神。柔性管理要求企业能快速的，而且无附加费用的适应形式变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、产品柔性和基础机构柔性。生产过程柔性和产品柔性要靠新的技术基础来实现；基础结构的柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应的新的技术基础需要的支撑网络来实现。

3、柔性管理的意义。传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能的降低平均成本和减少投资实践来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。

范围经济战略在当今市场经济条件下显得越来越重要。在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产出相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在企业中的应用，使几种产品组合起来在一组机器上生产成为可能，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本之总和。范围经济节省的费用来自将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素。这一战略思想是以小批量生产多品种产品来适应市场需求。集约经济兼有规模经济、范围经济的特点，能实现大批量多品种，同时具有较低成本的生产特征。充分发挥人的积极因素，尽可能的减少人力物力消耗，实现低能耗、高质量的目标，消除生产过程中的一切浪费，不增加附加费用的应时管理的基点正是建立在人本管理基础之上的。

柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。

人才管理

善于发现人才。善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。

企业竞争的利刃是人才--受过教育，又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进企业成长的人才。人才和创造性是可以通过学习创造的。多数企业认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球化的社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益明显。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造精神。企业在使用人才的过程中，要遵循人才管理的规律，建立人才管理信息系统，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、才尽其用。

文化管理

从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行

为规范。

文化管理，就其重视人和文化的作用而言，是行为科学的发展和继续，但绝不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

民主管理

民主管理不是仅仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作中。企业主管应多听少谈，听是一种艺术，这种艺术的首要原则，是全神贯注的听取对方的意见，绝不可心不在焉。应鼓励部下反映来自下面的意见。

民主管理就是让员工参与决策。人人都有自尊心。企业家在做出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的极力反对。如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而会提高他们的士气；被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对有关的事情没有出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。

民主管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。集思广益，并不是说遇事必找人开会或商量，更不是取消自己的主见，不是左右摇摆拿不定主意。集思广益重要的不在于形式，而在于经营者心里经常装着“要集思广益的办事”这一原则，要有随时随地听取别人意见的思想习惯。这种的态度，就会造就一种让员工自由说话的民主氛围，欢迎下级自由的并可越级提出建议。