工程项目责任成本管理论文（精选8篇）
－－纳叙铁路铺架工程（K合同段）桥面系工程
一、项目概况
四川泸州（纳溪至叙永段）铁路修建，我公司主要承担纳溪至叙永段部分桥梁施工及所有桥梁桥面系的制作及安装施工，其合同金额为5096万元，变更索赔增加金额747万元，变更后金额为5843万元。目前本合同段的所有桥面系工程正在紧张的施工中，预计2009年7月左右完成全部施工，截止目前完成投资4395万元，对上计价完成3773万元，对下完成计价3755万元。
二、责任成本管理分析报告主要内容
1、经营成果分析。
截止2009年3月31日，累计完成产值4395万元，实际发生成本4365万元，节余30万元。
2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。
工程数量对上对下采用同样的方法，因此对上对下数量一致；对上单价为业主合同价，对下价为施工队与公司签定的对下承包单价；对上计价金额为3773万元，对下计价金额为3755万元，节余18万元。
3、材料节超分析。
因砂石料涨价，运费涨价等原因，材料应发生数额4498万元，实际发生数额4845万元，超支347万元。
4、施工方案优化执行情况分析。
5、工程单价节超分析。
6、预付工程款分析。
应发生数额3843万元，实际发生数额3733万元，节余110万元。
7、项目本级管理费责任预算及执行情况分析、资金计划执行情况分析。项目本级管理费责任预算及执行情况：应发生数额50万元，实际发生数额50万元，节余0元。资金计划执行情况：应发生数额4768.2万元，实际发生数额4768万元，节余2000元。
8、实现收益与上缴款差异性分析。应发生数额141.57万元，实际发生数额291.97万元，超支150.4万元。
9、合同外费用分析。
合同外变更部分已经按照对上对下单价进行了计价，包括在以上费用中。
10、工费分析。
应发生数额154万元，实际发生数额154万元，节余0元。
11、机械使用费分析。
应发生数额40万元，实际发生数额39.6万元，节余4000元。
12、上期整改措施落实情况分析。（1）、人工、材料等的大幅度涨价，已按照铁道部文件进行材料差价调整，调整后的材料单价能够满足目前施工的要求。（2）、业主计价一般为半年计一次，施工中的资金从业主那借完后再在计价款中扣除。2009年7月份前完成所有施工任务，尽快完成交工验收和竣工移交。－二绥满国道主干线博克图至牙克石高速公路工程
一、项目概况
内蒙古博客图至牙克石市高速公路的修建工程，我公司主要承担一座106延米大桥、一座44延米中桥、1268米隧道施工，其合同金额为7659万元，增加金额0万元，变更后金额为7659万元。由于冬季不能施工，本工程目前刚刚进入施工阶段，预计2012年4月30日左右完成全部施工。－三其他工程
一、苗尾电站上游索道工程
（一）、项目概况
云南大理州云龙县苗尾电站上游索道工程，我公司主要承担一座172延米大桥、路基土石方2.2万方、路面铺装1634平方米等工成的施工，其合同金额为1818万元，增加金额0万元，变更后金额为1818万元。目前本合同段正在紧张的施工中，预计2010年6月30日左右完成全部施工，截止目前完成投资708万元，对上计价完成651万元，对下完成计价576万元。
（二）、责任成本管理分析报告主要内容
1、经营成果分析。
截止2009年3月31日，累计完成产值750万元，实际发生成本748万元，节余2万元。
2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。
工程数量对上对下采用同样的方法，因此对上对下数量一致；对上单价为业主合同价，对下价为施工队与公司签定的对下承包单价；对上计价金额为651万元，对下计价金额为576万元，节余75万元。
3、材料节超分析。
因砂石料涨价，运费涨价等原因，本期材料应发生数额521万元，实际发生数额566万元，超支45万元。
4、施工方案优化执行情况分析。
5、工程单价节超分析。
6、预付工程款分析。
应发生数额523万元，实际发生数额508万元，节余15万元。
7、项目本级管理费责任预算及执行情况分析、资金计划执行情况分析。项目本级管理费责任预算及执行情况：应发生数额86万元，实际发生数额86万元，节余0万元。资金计划执行情况：应发生数额636万元，实际发生数额636万元，节余0元。
8、实现收益与上缴款差异性分析。应发生数额71万元，实际发生数额126万元，超支55万元，主要是由于工程材料价格上涨造成收益减少。
9、合同外费用分析。
合同外变更部分已经按照对上对下单价进行了计价，包括在以上费用中。
10、工费分析。
应发生数额55万元，实际发生数额55万元，节余0元。
11、机械使用费分析。
应发生数额10万元，实际发生数额10万元，节余0元。
12、上期整改措施落实情况分析。
存在问题是工期拖延，造成管理费增加，整改措施是2010年6月30日前完成所有施工任务，尽快完成交工验收和竣工移交。
二、华亭中旭煤化工60万吨/年甲醇项目厂外输水管线工程
（一）、项目概况
甘肃省华亭县工业园区内60万吨/年甲醇项目厂外输水管线工程，我公司主要承担管道安装22815米，其合同金额为1643万元，增加金额0万元，变更后金额为1643万元。目前本合同段正在紧张的施工中，预计2009年9月前完成全部施工，截止目前完成投资1524万元，对上计价完成1318万元，对下完成计价1165万元。
（二）、责任成本管理分析报告主要内容
1、经营成果分析。
截止2009年3月31日，累计完成产值1524万元，实际发生成本1520万元，节余4万元。
2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。
工程数量对上对下采用同样的方法，因此对上对下数量一致；对上单价为业主合同价，对下价为施工队与公司签定的对下承包单价；对上计价金额为1318万元，对下计价金额为1165万元，超支153万元。
3、材料节超分析。
因砂石料涨价，运费涨价等原因，材料应发生数额1220万元，实际发生数额1336万元，超支116万元。
4、施工方案优化执行情况分析。
5、工程单价节超分析。
6、预付工程款分析。
应发生数额1425万元，实际发生数额1402万元，节余23万元。
7、项目本级管理费责任预算及执行情况分析、资金计划执行情况分析。项目本级管理费责任预算及执行情况：应发生数额86万元，实际发生数额86万元，节余0万元。资金计划执行情况：应发生数额636万元，实际发生数额636万元，节余0元。
8、实现收益与上缴款差异性分析。应发生数额131万元，实际发生数额148.5万元，超支17.5万元，主要是由于工程材料价格上涨造成收益减少。
9、合同外费用分析。
合同外变更部分已经按照对上对下单价进行了计价，包括在以上费用中。
10、工费分析。
应发生数额55万元，实际发生数额55万元，节余0元。
11、机械使用费分析。
应发生数额10万元，实际发生数额10万元，节余0元。
12、上期整改措施落实情况分析。
关键词：施工企业,责任成本管理
一、责任成本管理的概念及意义
工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度, 以其承担的责任为范围所归集的成本, 且在特定时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。相应的, 责任成本管理就是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。项目责任成本管理以成本控制为中心, 以优化资源配置为重点, 以最佳经济效益为目的, 责、权、利相结合, 是全员、全方位、全过程的控制。
责任成本管理通过降低企业成本使企业效益最大化, 通过划分具体的责任中心, 对企业成本进行全方位全过程的追踪、控制及考核, 可以强化施工企业全员参与成本控制的观念, 充分调动各部门员工的积极性, 转变旧的成本管理思想, 重视资源效率, 降低企业成本, 真正提高企业效率。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目不同于其他行业的产品, 其具有固定性、单件性、体积庞大、使用寿命长等特点, 这些特点决定了工程项目施工在资源优化、资金分配、施工时间、施工空间等方面都存在着矛盾和冲突, 使得施工企业在工程成本管理方面存在不少问题。
1、成本控制意识淡薄, 非生产性开支居高不下。
很多施工企业人员并没有认识到成本控制应该是一个全员参与的过程, 简单的理解为成本管理只是财会部门的责任, 成本控制意识淡薄, 缺乏积极性和主动性。这样的错误理解导致费用开支随意性过大, 超过了预算所定的标准。
2、成本管理全过程控制不力而增加成本。
编制责任预算管理时没有或者没有充分对施工项目进行完善的调查分析, 导致预算编制不符合企业自身情况, 脱离实际;内部控制方面不到位, 管理方式不够精细, 员工可能存在假公济私等不良行为;成本费用的层层细分不到位, 企业没有制定规范的运作流程, 没有明确每个责任主体的责任;施工企业对成本管理过程中的监督检查执行力度不到位, 不能及时发现过程中存在的问题, 不能及时反馈修正。
3、成本控制理论和技术方法比较落后。
不少施工企业的成本控制还主要靠行政命令, 科技含量较低, 许多现代化的成本控制方法和理论很少被应用到实际, 在很大程度上制约了成本控制的效果。
4、成本管理内容不全面。
施工项目部常常会把注意力放在施工工程的成本管理上, 而忽视整个经营全过程的成本管理, 只注意成本水平绝对额本身的高低, 而忽视成本效益水平的高低, 只是业务部门进行算账, 而不是施工项目全体人员都参加管理。
5、激励机制不健全。
一些施工企业没有将个人业绩与成本管理目标相挂钩, 员工是否完成目标不会影响个人利益, 或者一些施工企业即使将项目完成情况与个人业绩相连, 但在业绩考核过程中兑现不及时, 这样都会使员工的积极性受挫, 不利于成本管理工作后续开展。
三、工程项目责任成本管理的实施
1、增强全员责任成本管理意识。
提高施工企业全体员工的责任成本管理意识是开展责任成本管理工作的关键。首先应从各级领导下手, 让他们从思想上转变传统管理模式, 真正理解责任成本管理工作的重要性, 在开展工作时以成本效益观念为指导思想, 将思想落实到行动。其次是调动各部门员工的积极性, 建立他们的主人翁意识, 做到全体员工都是责任成本管理的责任人。
2、构建系统的责任成本管理体系。
首先, 工程项目部成立责任成本管理领导小组, 项目经理任组长, 总工程师、项目副经理任副组长, 计划、财务、物资、设备、工程、安质、各责任成本中心负责人、办公室等业务部室负责人任组员, 由计划部牵头, 办公室设在计划部, 并明确项目部成本领导小组的职责以及各业务部门的职责。
3、进行全面责任成本控制。
主要内容包括: (1) 技术控制。积极采用新技术、新工艺、新方法对施工组织进行优化, 使单项工程工期提前或减少机械设备的使用费用、工费降低, 创造效益; (2) 安全质量控制。完善各项安全质量管理的规章制度、创优规划、应急预案, 安全质量目标达到相关标准, 制定并落实安全生产逐级负责制、质量终身责任制;实施安全质量教育培训、考核, 坚持持证上岗 (含特种工) ;定期组织安全质量检查, 监督隐患及问题的整改, 并对检查出的问题按规定进行奖惩; (3) 工期控制。科学编制施工方案, 根据进度计划及早、合理配置资源, 精心组织, 实现均衡生产, 并根据施工进度情况调整施工组织及阶段工期目标。同时, 定期召开工程分析会, 分析计划执行情况, 研究解决影响计划实现的问题, 确保总工期目标; (4) 物资控制。物资部门要经常通过网络、通信、地方物价部门及时掌握物资价格动态, 对政策性价格调整要提前做好准备, 有应对方法。工程部门应按分部工程数量及进度编制分部工程主要材料计划消耗数量控制表及月份主要材料计划消耗数量控制表, 完善复核、审核手续, 分项工程材料发放实行报警制度, 各单位领取材料必须注明材料用于什么工程、什么部位, 要有专业技术人员审核签认; (5) 机械设备的控制。施工设备必须严格按照项目部管理规定, 对各种设备的使用要建立使用台账, 做到单机核算。设备的购置按公司相应物资设备采购招标管理办法执行;积极鼓励技术革新, 降低配件消耗;加强设备安全操作管理, 杜绝等级事故;项目部指挥车辆的使用由办公室统一安排使用;配件、油料的消耗以及修理费用由设备部控制;设备部每月做设备车辆等的材料、配件消耗统计工作; (6) 间接费用的控制。间接费用编制时, 管理人员人数、工资标准、办公费用、指挥车辆等费用标准根据规定和项目实际情况编制。办公用品由各单位各部门提出购买申请, 经各单位负责人审核, 报请项目经理批准交项目部办公室统一购买。招待费等费用应严格审批制度加以控制; (7) 劳务控制。施工人员不足时, 先在企业内部进行调剂, 在安置好息工待岗员工的情况下, 确需使用外部劳务时, 应按规定有计划地履行报批手续; (8) 资料的控制。资料需由各科室各自保管, 技术部门技术资料的保管由工程部专人负责保管, 计划部门计量资料由计划部专人负责。重要资料 (变更索赔资料、验工计量资料) 的存放要有专门的文件柜, 钥匙由专人掌管, 实行档案化管理。
4、建立健全激励约束机制。
责任成本管理制度与个人业绩相挂钩并采取有效的奖惩措施是保障责任成本管理工作持续有效运行的重点。责任成本成果的考核及兑现由项目部责任成本领导小组负责, 在保证安全、质量、工期的前提下, 将考核结果与对项目部管理人员的奖惩挂钩。激励方式不仅包括奖励, 还应当包括惩罚措施, 但是应以奖励为主, 惩罚为辅。对员工的奖励和惩罚都应当及时履行兑现, 以充分调动员工的成本管理积极性。
四、结束语
在当前激烈的市场竞争环境下, 为了提高经济效益, 增加职工收入, 保证企业资本保值增值, 促进企业持续、稳定、健康地发展, 就要坚持责任成本控制制度, 以效益为中心, 逐步提高企业的综合实力和创效能力。这是一项复杂的系统工程, 还需要在实践中不断地总结、创新和提高。
参考文献
[1]韩美育.对施工企业快速推进责任成本管理思考[J].铁道建筑技术, 2010.5.
[2]郭焕书.责任成本法在公路施工企业的应用[J].财会通讯, 2009.6.
关键词：工程项目 成本管理
1 施工企业实施责任成本管理的必要性
施工企业具有有别于其他企业的特点，施工项目大都由单项工程构成，成本支出繁多，施工成本难以控制，但是却与责任成本管理的运用范围相适应。同时，如何降低建设过程中的耗费，使投入资金达到优化配置，也是所有企业所共同关注的问题。责任成本管理将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体目标的实现。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核，做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值和增值。因此，施工企业制度迫切需要建立责任成本管理。
现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本的竞争。尤其是建筑市场，谁的成本低，价格就低，就能占有市场。现在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几，比拼的就只有价格、即比拼成本。因此，低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的多少，多收入和少支出都是手段，但能否多收是由市场确定的，而少支出则是我们企业能够控制的。传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产队目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
2 施工项目责任成本的实施步骤及内容
2.1 建立责任成本管理组织机构 推行责任成本管理是一项系统工程。对于工程项目来讲，主要包括：编制合理的施工组织方案，根据施工方案确定施工工程量:编制企业内部施工预算，对地材、劳务用工等调查工程当地价格;在中标价的基础上，按照施工工程实际数量和各项劳、材、机生产要素的单价，编制对项目部进行二次分割的责任成本预算，在二次分割的基础上，项目部按成本管理责任区域和责任层次分解责任成本预算，从而确定客观科学、平均先进责任曾被目标，实行全员、全过程、全方位的成本控制。在这个体系中，涉及项目经理、工程技术、材料采购、财务、计划等项目部的各职能部门，所以实施责任成本管理应由企业各级行政第一责任人总负责，设一个专门的机构来具体负责。就工程项目经理部而言，应该设专职成本管理职能部门代表项目经理来具体实施责任成本管理的预算编制、责任中心划分与协调、责任预算分割、责任、成本过程控制与督察、责任成本事后核算与分析、业绩考核与奖惩兑现等具体工作。这样才能使责任成本管理的各项工作落实到实处，出现矛盾和问题，能够及时得到处理。
2.2 建立责任成本控制体系，划分各责任中心 项目经理是项目的第一管理者，也是责任成本核算的第一责任人，对责任成本工作负全责；项目经理为组长的责任成本核算领导小组，主要负责抓好两方面的工作。一是项目部各业务部门的责任成本核算工作应制订出一套突出责任制、奖罚制的《责任成本核算实施细则》和责任成本目标控制业务流程图，使各项工作有章可循。二是工程队和班组的责任成本核算工作工程队是责任成本核算的主体，因此工程队应根据人员状况、人员结构、工程任务和技术含量搭配班组，将成本指标细化到每个成员；通过运用制约和激励机制，发挥全体职工成本管理的积极性和创造性。项目经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素，每个项目部都要建立以项目经理为首的各分管领导分工负责，全员参与，全过程控制，各司其职，职责明晰的责任成本管理体系。责任中心是进行责任成本核算的单元，科学划分责任中心是解决责任交叉，正确归集费用，及时考核兑现的关键。中心的建立必须突出“责任”二字，根据责任定中心，建立以其主要负责人承担者的责任中心，是责任成本管理的基本前提。根据企业施工项目的特点和需要责任中心一般可划分为项目经理控制中心、物资保障中心、机械设备中心、劳务单价控制中心、方案及工程量控制中心、安全质量控制中心、测量保障中心、试验保障中心、间接费管理中心等。确立各中心负责人及成员，一个人可以同时是几个中心的成员。
2.3 预算分割与工序评估 工序评估是依据与业主签订的中标施工合同，在扣除税金，上交管理费和本级提留款之后进行的第二次预算分割。如桥墩施工，可以分解为墩帽、墩身和承台，再根据各部分的不同情况，细化为立模、拆模、钢筋制作、混凝土灌筑等多道工序。通过评估测算出每道工序人工、材料、机械的消耗额，并把这个消耗额作为工程队和班组的责任费用确定下来。机械台班单价确定比较复杂，多数单位采取回避态度，只包工费(拉一车或一个小时多少钱)，不包料费，造成油料、材料浪费。可以尝试定额与现场考察相结合的办法，确定机械台班单价。即按实际需用人工，计算人工费;按定额结合实际考核数据，确定燃料费;按实际考核数据结合以往施工积累的数据，确定维修费;根据运行周期、设备的新旧和主要配件的磨损程度，合理调整单价。
2.4 职责界定 在工序评估的基础上，项目部与工程队签订工程合同，工程队与班组或个人签订劳动合同:按照工程施工合同的具体要求，实行层层承包。按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，积极落实成本控制岗位责任制;签订责任成本经济承包责任状。将成本管理的职责和降低成本的指标横向分解到职能部门，纵向分解落实到工程队、班组直到个人或每台机械;在项目上下形成纵横交错的成本管理责任落实体系。进行项目责任成本管理，其责任就是指在一定的时期和范围内，各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入，同时，也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一，这种统一在《项目责任成本承包合同》中必须予以确定。
（2008年8月）
***公司某某项目部
2008年09月15日
**公司某某项目
工程项目责任成本管理分析报告
（2008年8月）
一、经营成果分析
**项目开累对上计价9198万元，应计未计598万元，实际直接成本支出8543万元，本级管理费490万元,税金326万元,其它成本54.6万元,项目盈利382万元,实现收益3.9%。
二、工程数量的节超分析和对上对下计价情况分析
某某项目对下计价工程数量均严格控制在对上计价范围内，本月未对上计价***，对下计价****。
**项目对上对下均按设计图计量，工程数量无节超。
变更数量正上报监理、业主审核，本月未对上计价，对下计价***万元。
三、材料节超分析
**项目材料甲供，本月柴油超材料耗，水泥及粉煤灰节约，材料整体控制良好，价差节约5800元，量差超20816元，材料控制较好。
**项目本月水泥及地材超耗，钢材节余。因价差增加成本40万元，材料量差增加成本415万元。
四、工程单价节超分析
**项目劳务单价未超预算价，预算价未超中标价，单价控制良好。**项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节余较少。
**项目公司预算价普遍超中标价，主要是由于投标期价格为2006年价格，实际进场施工为2008年。
东项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节约较少。
五、施工方案优化执行情况分析
**项目正在上报弯沟大桥变更为路基的设计变更，同时上报了7个结构物变更。
**项目变更主要为2#及3#支洞增加支护。
六、预付工程款分析
**项目有动员预付款，尚未回扣。
七、项目本级管理费责任预算及执行情况分析
**项目本级管理费25.2万元(工资及五金8.5万，办公费1.5万元，差旅费1.8 万元，其它费用13.4万元）；
**项目本级管理费51.1万元(工资及五金19.8 万，办公费2.6万元，差旅费8.9万元，招待费4.2万元，其它费用15.6万元）；
**项目本级管理费35.5万元(工资及五金19.7 万，办公费0.7万元，差旅费0.6万元，招待费2.7万元，固定资产使用费7.3万元，其它费用4.5万元），超预算6.9万元，本月间接费超支主要是因为工资（一次发放两个月）及固定资产使用费较高。
八、资金计划执行情况分析
**项目下月预计收入216万元，资金分配为对下计价193万元，间接费支出17万元，工期计划保证金8万元，下月资金能满足工程需要。
**项目对上对下计价及时，各队均未出现超拨工程款，资金计划良好，满足工程需要。
**环城项目8月份计量资金尚未到位，资金紧张，项目要尽快将资金到位，保证满足项目周转需要。
**项目对上计量及时，严格按合同支付劳务队，未出现工程款超拨现象，资金管理处于受控状态，资金计划良好。
**项目一直资金困难，兼之设备投入较大，材料费比重高，严重影响项目正常施工生产。公司已向项目拨款已维持项目运转。
九、实现收益与上缴款差异性分析
**项目实现收益3.9%，应上交268万元，实际上交312万元，完成上交款。
**项目盈利1280万元，实现收益6.6%，应上交1154万元，实际上交676万元。
**环城项目盈利484万元，实现收益10.2%，应上交205万元，实际上交150万元。
十、上期整改措施落实情况及下期成本控制要点
**项目节点工期在12月，现在石方开挖剩余工程不多，炸药库
房将撤，租用其它公司库房，要抓好火工品保管、领用、退库等工作，同时要抓紧施工进度，保证在业主要求的工期内完工。
**项目要加强物资管理，加强物资监管力度，搞好周转材料的清点回收，同时要加快施工进度，确保业主要求的10月份全路幅通车。
**项目要加紧对0#变更的催批工作，现在对上计量已受影响，对下计价也不太及时，要做到每月计价。拌和站方面要抓紧材料消耗控制。
附件：各项目上报责任成本分析告
1.1 集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）及相关文件精神；
1.2 集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；
1.3 中国铁建财[2011]89号“关于印发《股份公司2011-2012责任成本管理工作要点》的通知；
1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法》的通知（中国铁建财[2012]135号）”（集团公司经计[2012]266号文转发）；
1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》（中国铁建财[2012]171号文）；
1.6 集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理指导意见》的通知（公司经计[2013]46号）”；
1.7 集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）” 第二条 本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。
第三条 本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。
第四条 责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。
第五条 公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本项目的责任成本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。
第六条 牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。
第二章 机构和职责 第七条 公司是责任成本管理的控制层，成立责任成本管理领导小组：
组长：
副组长：
成员：相关部室负责人 领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经济合同部。
第八条 公司责任成本管理中心的工作职责：
8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任成本目标落实情况；
8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；
核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同；
8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；
指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；
按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理工作程序化、标准化；
8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责任和奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。
8.5负责项目采购和各类结算的审批工作，组织或指导项目部的劳务、物资、设备的招标工作；
负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责任成本管理报表等的审批和审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、合规、有效地运行。
8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范本以及劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本以及各类管理文件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求和规定。
8.7负责对项目的年终考核以及完工结算考核工作；
督查项目责任成本管理行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验；
8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行资料收集和数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正客观的评价；
8.9及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；
8.10编制、发布劳务指导价、物资采购参考价以及机械、设备租赁指导价，并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的受控。
8.11建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。
8.12完成领导布置的其他工作。
第九条 公司责任成本相关部门的具体职责：
9.1经营开发部 9.1.1负责项目的承揽和项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；
9.1.2 负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据；
9.1.3 制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价；
9.1.4 做好项目的投标交底工作。
9.2经济合同部 9.2.1 对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成本预算，明确项目部的收益以及应上交管理费数额；
9.2.2 指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；
根据项目的实际运行情况，对于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任成本调整预算；
9.2.3 负责制定公司劳务分包指导价以及劳务分包限价；
负责项目劳务分包单价调整以及新增单价的审批工作；
9.2.4 参与或指导项目的劳务招标、议标工作；
负责项目劳务招标单价、合同的审批工作；
9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。
9.2.6 做好项目劳务成本控制工作。按照“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本控制工作；
强化对项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价控制台账，督促项目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳务成本。
9.2.7 指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；
9.2.8 牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；
9.2.9 指导项目做好概算清理、竣工决算工作以及竣工阶段的迎接审计工作，确保项目效益的最大化。
9.2.10 负责对项目经营状况的绩效考核以及项目竣工后的终期考核工作。
9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。
9.3施工技术部 9.3.1负责审核和优化项目实施性施工组织设计；
做好对项目部的重大施组方案的交底工作；
负责项目大型临时设施和工程的施工方案的审批工作。
9.3.2 指导项目部做好开工前的工程量预控和方案预控工作。指导项目部做好施工图纸优化和工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；
指导项目部做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
9.3.3建立工程数量的逐级控制制度，指导项目部建立公司、项目部及责任中心三级工程数量管理台账；
实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目工程数量受控；
9.3.4 指导项目部做好方案优化工作；
指导项目部做好工期的优化和控制工作。
9.3.5 指导项目部做好施工科研工作以及论文、工法的上报工作。
9.4财务部 9.4.1 核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照“预算控制、经费包干、节奖超罚”的原则，控制项目的管理费开支；
9.4.2 负责责任成本的会计核算工作；
参与监督项目部的一切经济活动；
9.4.3 负责项目余款清收的指导和考核工作以及审计清算后项目的销户并账工作；
强化项目后期管理费用开支的管控力度。
9.4.4 做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款指标；
9.4.5 参与季度责任成本核算与分析工作；
9.5劳资培训部 9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；
负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；
9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。
9.6物资部 9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；
9.6.2 指导项目部做好材料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本；
9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；
9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；
负责各项目物资节超分析资料的分析和汇总。
9.7设备部 9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购；
9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本；
9.7.3指导项目做好机械成本控制工作。机械、设备要按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；
9.7.4 参与季度责任成本核算与分析工作；
第十条 项目部责任成本管理领导小组的职责 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制，日常办公室设在计统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：
10.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。贯彻执行总公司、集团公司和公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任单元成本目标落实情况；
10.2协助公司编制责任成本预算；
合理确定责任中心和成本中心；
做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程控制。
10.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；
做好劳务、物资、设备三项招标以及相关合同的审批上报工作。
10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。全面对业主履约，对公司负责。
10.5 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；
严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，计价数量、材料消耗数量超出可控范围以及单价变化、新增单价时，必须报公司审批，确保项目的验工计价受控。
10.6 负责项目的结算工作和尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；
做好中期或竣工审计工作，确保项目的最终收益 10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目标。
10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。
10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。
第十一条 项目责任成本相关部门的具体职责：
11.1计划统计部 11.1.1 是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工作；
负责项目对各责任中心的考核工作；
每月牵头组织各相关部门做好责任成本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；
11.1.2 具体参与项目的劳务招标、议标工作和劳务单价的制订以及劳务合同的签订工作；
负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。
11.1.3 牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。
11.1.4 是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项目的劳务单价和劳务合同负责；
负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；
对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；
负责对项目现场签定的计日工进行汇总；
负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核。确保验工计价正确、无误；
负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；
做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。
11.1.5 严格控制合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部必须进行集体研究，并报公司批准后实施。
11.1.6 是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益。
11.1.7 做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；
参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。
11.1.8 负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；
负责季度责任成本分析资料的上报工作。
11.1.9 负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。
11.2 施工技术部 11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；
负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。
11.2.2 牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
11.2.3 是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台账；
计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目验工计价工程数量受控；
每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。
11.2.4 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门进行工程数量节超分析。
11.2.5 负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物资计划和应耗量；
根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。
11.2.6实施和参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。
11.2.7负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；
参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
11.2.8 参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 11.3 财务部 11.3.1 做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制、季度、月度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格控制管理的开支。
11.3.2 负责项目责任成本的会计核算工作；
参与监督项目部的一切经济活动；
11.3.3 是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。
11.3.4 参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；
负责审计清算后项目的销户并账工作；
强化项目后期管理费用开支的管控力度。
11.3.5 按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标；
11.3.6 做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与分析工作；
11.4 物资、设备部 11.4.1 根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；
负责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；
负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。
11.4.2 根据施工技术部门提供的物资需求量,做好物资的采购工作，确保物资供应及时；
做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。
11.4.3 牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；
11.4.5 根据每月盘点出的物资实耗量以及施工技术部门提供的应耗量，对各施工单元的材料消耗进行节超分析。
11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判以及合同的签订工作，负责机械、设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。
11.4.7做好机械、设备成本控制工作。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；
11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 第十二条 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。具体职责如下：
12.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。
12.2协助公司编制责任成本预算；
合理确定责任中心和成本中心，做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。
12.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；
做好劳务、物资、设备三项招标的审批上报工作。
12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。
12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。
12.6 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；
严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，确保项目的验工计价受控。
12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算；
负责做好项目的竣工清算工作；
做好各项结算的审批上报工作。
12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。
12.9检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。
12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。
12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。
第三章 责任成本管理工作流程 按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及要求如下 第十三条 事前投标决策阶段责任成本控制 13.1 投标决策控制机构 组 长：胡振潮 向大强 负 责 人：褚英奎 成 员：公司副职、经营部、其他相关部室主要负责人等 13.2 责任成本管理控制主要工作内容 13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。
13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。
施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，其针对性强，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。
13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立责任成本管理档案。
第十四条 事中项目实施阶段责任成本流程控制 14.1选聘项目经理 14.1.1以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。
14.1.2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、多角度考察，遴选优秀项目管理人才。
14.1.3与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。
14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。
14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化 14.2.1公司编审委员会 组 长：杨彦岭 负 责 人：张存兴 管理部门：公司技术部 成 员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室相关业务人员 14.2.2工程项目编审组 组 长：项目经理 负 责 人：项目总工程师 管理部门：项目技术部 成 员：项目技术部及其他部室主要业务人员 14.2.3编审组主要工作任务（1）、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；
是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。
（2）、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程项目管理和指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。
14.2.4逐级评审编制一般规定 （1）、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工程师（或专业副总工程师）率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制和批复重难点工程或复杂工程的施工组织设计。
（2）、项目投资在一亿元以下的项目，由项目总工程师组织编制实施性组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。
（3）、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理和业主批准。
（4）、项目部二级责任单元，或单项工程施工组织设计方案，由项目总工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元施工组织设计必须在项目开工前完成编审手续。
（5）、项目实施性施工组织设计的编制与审批必须保证其时效性，不得因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。
（6）、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行，以保证“双预控”目标的实现。
14.2.5 执行公司 —项目部—责任单元三级施工组织设计优化与预控机制。实施性施工组织设计优化和预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。
14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期和效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优化，并按返馈方案执行。
14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题和需要更改、补充、优化和完善的内容，要及时更改和补充，并出具回复单按批复的时间要求同时报上一级施工技术部门备案。
14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施工组织设计优化和预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审和实施走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。
14.3责任工程数量审核与三级控制 责任工程数量的三级控制是指公司、项目部、责任单元三级工程技术主管对工程数量的审核、批准及对计价总量的控制。
14.3.1公司本级。公司总工程师为一级工程数量控制负责人。为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，公司总工程师负责安排专业技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算的依据。并以此建立项目工程数量一级控制台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破一级台账数量。
公司须在整体性组织设计签批后的十五天内完成项目责任预算的工程数量的核定与审批，以不影响后续项目责任预算的编制工作。
14.3.2工程项目。项目总工程师为二级工程数量控制负责人。项目部必须在工程开工前，按照施工图纸对现场进行实测并进行工程数量计算。逐级确定项目整体及各责任单元的实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量和作为项目编制各责任单元责任预算的依据。并以此建立项目工程数量二级台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破二级台账数量。
14.3.3责任单元。各级责任单元负责人为三级工程数量控制负责人，须按项目部核定的本责任单元工程数量建立责任单元工程数量明细帐。项目竣工后该责任单元的决算计价数量不得突破三级台账数量。
14.4工程数量的动态管理 14.4.1因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；
公司成本管理单元根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调整报表到公司经济管理部门进行审批。同时，项目部应按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。
14.4.2当各级责任单元的工程数量发生变化时，项目部要及时调整、界定各责任单元的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任单元责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，须经项目总工程师审核，项目经理批准后方可进行工程数量调整和相应责任单元责任预算调整。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整，按项目责任成本考核规定执行。
14.5执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价 14.5.1材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目在现场进行实地调查基础上，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定细目单价组成，确保责任预算的准确性。
14.5.2劳务招标。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；
公司自管项目部外部招录劳务由公司责任成本管理中心负责指导项目部组织实施，合同签订按公司2013年版《劳务标准合同范本》执行。对外劳务合同单价不得突破责任预算价格或劳务招标限价，突破部分由项目部承担。
14.5.3材料、机械设备实行集中招标采购（租赁）。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；
公司自管项目部的物资、机械设备招标按照总公司、集团公司的集中采购管理要求执行。根据集团公司要求需要集中采购招标的，由项目部将需要集中采购招标的物资、机械设备名称、规格、型号、数量上报公司物资、设备管理部门，由公司通过电子商务平台上报集团公司审批，根据集团公司的要求，通过集团公司电子商务平台进行集中、公开采购、招标。
14.5.4遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司责任成本管理中心须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。
第十五条 事后项目竣工清算与决算控制阶段 15.1相关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算和决算的有关部门，确保工程竣工清算、决算的准确性与完整性。
15.2做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目部预算和财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来，同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。
15.3做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后，工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户，资金和财务归集到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。
第四章 责任成本预算的编制与分解 第十六条 责任成本预算编制体制 16.1 项目责任成本预算编制 编制单位：公司责任成本管理中心 批 准 人：总经济师。
公司责任成本管理中心依据公司总工程师审批的实施性施工组织方案和投标资料、合同资料、现场实际情况，遵循可控、动态管理的原则，按照“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）的原则，在项目上场之后三个月内编制完成项目责任成本预算，经公司总经济师批复后执行。公司参照责任成本预算确定项目上交款比例和项目创效指标，并与项目签订责任合同。
16.2 项目责任成本预算二次分解 编制部门：项目部计统部门为牵头部门，项目技术、物设、财务三部门为主要参与部门。
批 准 人：项目经理。
责任成本预算的二次分解，各责任单元、责任中心的确定以及责任合同的签订工作，要在项目责任成本预算批复后1个月内完成，并经项目经理批准、签认后执行。
第十七条 责任单元的划分和制定 17.1 责任单元四要素。责任主体、范围、目标和奖罚标准。
责任主体：责任单元和责任人；
责任范围：工作范围和可控成本范围；
责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；
奖罚标准：根据责任目标实施情况确定责任人的考核奖罚与效益工资。责任单元未进行月责任成本分析与考核的，不得发放效益工资。
17.2责任单元，指实行责任成本核算时，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任单元。
责任单元是责任成本核算的主体，建立以责任单元负责人为主要责任承担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提和重要环节。
17.3 划分责任单元的基本原则 17.3.1可控性原则。对每个单元而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任单元负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，即责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：
一是责任和成本必须关联；
二是责任单元能预先知道可能发生的成本的性质；
三是责任单元对发生的成本有计量的办法；
四是责任单元有权利和办法控制并调节其成本。
17.3.2划清责任、独立核算的原则。建立责任单元实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都必须做到能清晰界定责任范围。
17.3.3责权利相结合的原则。建立责任单元除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。
17.3.4与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各异，管理模式不尽相同，因此，责任单元的设立必须和现场的实际相结合，本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任单元。
17.3.5避免责任交叉的原则。责任单元的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。
17.3.6确定责任目标的原则。责任目标的确定要坚持四个原则：
一是必须要细化，同时要与责任单元必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任单元；
二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；
三是责任目标制定要科学、具有可操作性；
四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。
第十八条 项目责任成本预算的编制 18.1 责任成本预算编制依据 18.1.1 《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）。
18.1.2 集团公司《加强责任成本管理指导意见》（集团公司经计[2013]46号）。
18.1.3 本细则的相关规定。
18.1.4 本工程项目的对上招、投标文件及澄清文件；
对上合同文件及相关附件、对上工程量清单及合同单价。
18.1.5 工程项目施工图纸及相关技术、标准、规范和要求。
18.1.6 项目实施性施工组织设计文件以及经批准的施工方案。
18.1.7 经公司物资部门审核的项目材料单价及现场地材调查资料。
18.1.8 集团公司2013年《劳务工序承包指导价》、公司《劳务工序承包指导价》。
18.1.9 其他责任成本预算编制相关文件。
18.2责任单元的划分 为能清晰明确地进行收益对比分析，公司对项目的责任成本预算书的责任单元划分，原则上按项目部对业主的分项工程工程量清单章节划分。根据铁路、公路、市政、房建等不同项目的分项工程的工程量清单组成形式，相应地进行责任单元的划分和收益测算，对于比较复杂或类别明确的单元，可再细划分出子单元，以方便核算。
18.3 编制原则及说明 责任成本预算编制以施工合同、施工图及实施性施工组织设计为基础，以劳务承包指导价为依据，与施工现场密切结合，尽可能反映现场的各类成本费用，并充分考虑施工过程中可能遇到的各类情况，做到客观公证，减少主观因素影响，实事求是。责任成本预算分为基础预算和调整预算，项目上场三个月之内编制完成责任成本基础预算，并根据基础预算签订责任合同；
每年初根据上一年出现的非项目管理责任的重大影响责任成本预算因素，编制责任成本调整预算。
18.3.1工程数量的核定 责任成本预算工程数量原则上应采用经核实的施工图工程数量，如果项目因施工图纸不到位等原因不能及时核算施工图工程数量，可采用合同清单数量，对于采用合同清单数量编制的责任成本预算，待施工图工程数量全部核实完成后，经公司批准后，可根据施工图数量编制责任成本调整预算。
18.3.2 责任成本预算采用材料单价 责任成本预算采用的材料预算单价按如下原则确定：
（1）、合同规定为业主供应（甲供）的材料，其材料预算价按中标时业主明确的单价计列；
（2）、合同规定在施工过程中可调价的材料的单价（包括在一定风险比例外允许调整的材料价格），材料预算价按项目中标时所采用的材料预算价计列,特殊情况下，在中标时所采用的材料预算价基础上考虑一定的风险调整因素；
（3）、合同规定不予调价的材料，在编制责任成本预算时，材料预算价按编制责任成本预算时的实际市场调查价或采购价格计列；
（4）、零星材料或周转材料，按实际市场调查价或采购价格纳入责任成本预算；
根据上述原则，本项目责任成本预算采用的材料预算价详见“表3《项目材料预算单价表》”。
18.3.3 对下施工成本及收益测算原则（1）、直接成本测算 分部分项工程对下施工成本单价由外包劳务单价和甲供材料单价、可摊销甲供机械设备费、可摊销甲供周转材料费组成，其中甲供材料单价含合理的损耗。收益为分部分项工程合同金额与施工成本之差。
（2）、间接成本测算 间接成本包括施工措施费、临时设施费、现场管理费三项，根据项目的实际情况和责任成本预算的相关要求测算。
（3）、税金 工程税金（含营业税、城市维护建设税、教育费附加）按对上除税外的合同金额以及规定税率计算，列入成本。
（4）、机动费 机动费为预留费用，主要包含劳务、材料上涨费用以及其他在编制责任成本预算时不可预见的费用，该项费用按直接费和间接费之和的1%预留。
（5）、其他项目清单：其他项目清单能明确成本的，按预计发生的成本计列，不能明确成本的，可暂不参与责任成本核算。
（6）、暂定金和计日工不参与成本核算。
（7）、规费核算 对下规费含在外包劳务单价中，不单列；
项目部管理人员规费含在管理费中，不在直接成本中计列。
18.4 施工措施费用核算 在进行责任成本预算分析时，施工措施配备及费用要根据施工组织设计或施工方案的要求确定，属于项目部承担的措施费用要单独列表核算；
施工措施费用能分摊入各章节直接成本的，亦直接摊入各章成本，难以合理摊入各章成本的，可单独列项计算。
在进行成本核算时，各类措施费用应合理考虑摊销比例以及残值；
需要单独核算的由项目部承担的施工措施费用包括但不限于如下费用：
18.4.1安全、文明施工及环保措施费用：包括为达到业主的安全、文明施工以及环保要求而需要在施工现场设立的各种标志、标牌，施工现场及道路的清洁费用；
工程排污费用；
施工现场防灰、灰尘、防中毒、防噪声污染而需要采取的各类措施以及其他相关费用。
18.4.2 冬、雨、夜、高温、风沙及沿海、既有线施工等施工措施费用。
18.4.3 既有线施工或交叉施工的各类保通、配合费用。
18.4.4 施工排水、降水费用。
18.4.5模板、支架等周转性材料：包括隧道衬砌台车，桥梁墩台及梁部模板、各类现浇支架，悬灌梁挂篮等。
18.4.6 专业化机械及设备配备 为准确掌握项目的机械化和专业化程度，在措施项目表中，单列项目上使用的专业化机械及设备，其使用费用应根据具体情况，经公司批准后摊入对应的分项工程项目的施工成本中。
（1）、垂直运输设备：包括由项目部承担的各类提升架、塔吊、吊车等设备。
（2）、专业化设备及机具：如根据钢筋滚焊机、自动化成型机等。
（3）、集中、专业化拌和设备：包括混凝土集中拌和站、级配碎石拌和站、稳定土拌和站以及沥青混凝土拌和站等。
其他专业化机械及设备…… 18.5临时设施费核算 项目部临时设施包含由项目部负责的驻地建设，各类加工车间、棚，施工便道、便桥等。临时设施按自建临时设施和租用、改造临时设施分别计列。
18.6 现场管理费核算说明 18.6.1 管理人员工资核算 项目部管理人员的工资依据 “关于印发《项目工资管理（暂行）规定》的通知（公司劳培[2010]46号）”的规定计算；
根据规定，管理人员工资由基础工资、岗位工资、工龄工资、效益工资、津贴和补贴（含特殊津贴、补贴，职称补贴、注册补贴等）构成。项目部管理人员的工资总额根据项目部管理人员数量、施工工期、工程投资总额等进行综合核定。与工资计算有关的各项数据的具体核定原则如下：
（1）、项目管理人员数量核定：项目管理人员数量按经公司同意项目部实际上场的管理人员数量核定。
（2）、工期：整个工期分为施工准备阶段、正常施工阶段、收尾阶段三个阶段，每个阶段的具体时间根据项目的具体情况确定；
根据各阶段的情况合理分配上场管理人员数量。
（3）、基础工资：根据公司文件，按照1400元/人.月计算。
（4）、岗位工资：根据工程合同投资规模，按“公司劳培[2010]46号”文件进行核定。
（5）、工龄工资：根据项目管理人员整体工龄情况，采用平均综合工龄计算。
（6）、效益工资：效益工资是对项目部整体创效的奖励，需要在完成公司各项经济指标后，经项目部领导集体研究，报公司批准后发放。该费用为项目创效利润，暂不列入工资成本。
（7）、津贴、补贴 ①、特殊津贴、补贴：按照“公司劳培[2010]46号”文件规定执行。
②、职称补贴：根据项目部管理人员职称情况，按岗位类别分别计算、平均，得出每类岗位的每人每月的平均职称补贴。
③、注册补贴：管理人员注册证书补贴根据公司“《关于执业资格证书注册登记和使用管理规定的通知》（公司行办[2009]117号）”文件的规定执行。根据项目部管理人员持有的注册在公司的注册证书情况，按各类岗位分别计算注册费用，并汇总、平均，得出各类岗位的每人每月平均注册补贴。
18.6.2 由企业负担的职工社保及三不让基金、工会经费核算 由企业负担的职工社保比例及种类按公司社保部提供的数据计算。各类社保的计取基数为每月的工资总额。各类社保的计取比例如下：
（1）、项目负担养老保险：20%；
（个人8%，由工资扣除）（2）、项目负担医疗保险：12%；
（个人2%+3块钱，由工资扣除）（3）、项目负担失业保险：1%；
（个人0.2%，由工资扣除）（4）、项目负担住房公积金：12%；
(个人12%，由工资扣除）由企业负担的社保比例总计为：20%+12%+1%+12%=45%。
（5）、项目负担三不让基金1.5%，工会经费1%。
社保及三不让基金、工会经费的计算基数为工资总额。
由企业负担的社保计入项目部管理费，由职工个人负担的社保已含在工资中，由财务自工资中扣除。
18.6.3 办公费核算（1）、差旅交通费：差旅交通费分为职工探亲和因公出差两部分。职工探亲按每年4次计算，探亲交通费根据项目距公司驻地并结合职工家庭所在地的距离、乘坐交通工具类别综合考虑核算；
因公出差差旅交通费根据项目实际情况进行测算。
（2）、通信费：根据项目所处地区的通信设施情况，平均按3600元/人.年核算。
（3）、办公家具、器具购置费：根据项目部的管理人员数量、项目部驻地建设标准以及办公、生活需要等综合测算。
（4）、低值易耗品摊销：根据项目部各类办公设备每月需要耗费的低值易耗品情况，综合测算。
（5）、固定资产使用费 项目部使用期限超过一个会计的办公车辆，与生产、经营有关的设备、器具、工具按固定资产核算；
非生产性设备，但价值在2000元以上也列入固定资产进行核算。
固定资产使用费分固定资产折旧费，固定资产维修、保养及动力、燃料费两项进行核算。
责任成本预算综合考虑公司固定资产折旧要求以及项目工期，测算采用的各类固定资产折旧年限如下：
①、音响设备、电视等非生产性固定资产按2年，且不小于项目总工期计列，残值率5%。
②、电脑、打印机、复印机、传真机、摄录设备等办公用品按3年且不小于项目总工期计列，残值率5%。
③、各类管理、指挥用车辆按5年且不小于项目总工期计列，残值率5%。
各类固定资产均采用直线法折旧。
固定资产维修、保养及动力、燃料费根据核算的固定资产的种类、数量、能耗、年使用时间以及维修、保养、保险等情况综合测算。
（6）、项目部生活用水、电费核算 项目部生活用水按人均0.2m3/天核算，人均日生活用电量按2KWH核算。
18.6.4 劳保及补贴核算（1）、劳动保护费：按1200元/年.人计列。
（2）、取暖费：按480元/年.人计列（抵公司上交款，不计成本）。
（3）、防暑降温费：按960元/年.人计列。
（4）、伙食补贴费：按15元/人.天计列。
18.6.5 项目建设基金：根据本项目所处地域以及业务范围综合取定。
18.6.6专项基金 为促进项目部安全、质量、进度、经济等各项工作的快速、高效运行，在责任成本预算中，特设如下专项基金，专项基金要专款专用，不得挪作他用。
（1）、项目部安全、质量、进度专项基金 本项基金用于项目部为推动施工生产进度，确保工程安全、质量，激励参建员工的生产积极性和能动性而进行一系列日常评比、创优等的奖励支出；
本项费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。
（2）、变更索赔专项基金 用于项目变更索赔过程中的部分开支和奖励，费用不足部分通过项目部创效弥补。
（3）、信誉评价专项基金 本基金用于项目部参与信誉评价工作过程中必要的支出；
费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。不参与信誉评价的项目部不列此项费用。
（4）、企业定额测定专项基金 本基金用于公司组织的企业定额测定工作，由项目部定额测定负责人掌握，根据公司定额测定领导小组的要求动用；
专项基金如有剩余，转入上交款上交公司。
18.6.7 投标、履约及相关财务费用 本项费用包括履约保函及现场保函费用、财务费用和投标费用等。
18.6.8 其他费用 本项费用包括暂住费、外委试验费、项目部雇佣临时工工资费用等其他费用。
18.7 机动费用 机动费为在编制责任成本预算时，对于当时能预见但不能确定费用的项目以及后续施工不可预见情况预留的预备费用。本项费用主要包括劳务费上涨增加费用、项目部承担材料价差费用、其他不可预见费用。机动费总额按直接成本和间接成本之和的1%预留。机动费的使用应上报公司审批；
如发生机动费不足情况，项目部应通过变更索赔和责任成本精细管理予以弥补。
第十九条 项目责任成本预算的二次分解 项目部在项目责任成本预算的基础上，要按照“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，做好责任成本预算的二次分解工作。对责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或部门进行挂钩：
19.1按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。
19.2 按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。
19.3 以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。
责任成本预算的二次分解工作要在项目责任成本预算批准后一个月内完成。
第五章 关键环节的管理 第二十条 设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，是责任成本管理的关键环节，要树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技术比较，进行优化工作。
20.1设计方案优化。主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。在当前基本建设规模急剧扩大的形势下，这种情况比较普遍。这个阶段，要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案足额进蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。
20.2施工方案优化。主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；
在施工过程中由于现场地质等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。
第二十一条 工程数量的控制与管理。
项目部应建立投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。
设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工后计价总量不得突破台帐的数量。原则上项目部总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。
第二十二条 物资设备招标采购与管理。
22.1物资、设备的集中招标采购。按照集团公司规定，达到一定数额的物资（30万及以上）、设备的采购，必须由项目部上报公司，由公司上报集团公司集采中心，由集团公司统一招标采购；
按规定由项目部自行招标采购的物资、设备，必须报公司审批；
不够招标条件的零星物资，应由2人以上共同调查与供方商谈、货比三家、比质比价、集体决策定价。
所有物资、设备采购合同均需上报公司审批。
22.2项目物资管理，主要是价格、数量、质量的控制。
22.2.1物资数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数量为首次控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比，计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要及时调整数量控制；
五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。
22.2.2抓好物资管理。建立一套具体的操作流程和先进的管理方法。
（1）、严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。
（2）、建立物资的“逐日登记”制度。项目部所有购入的物资（包括甲供料、劳务队自行采购的物资）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔物资，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。
22.2.3 严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。为此，物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退货并索赔损失。
22.3项目设备管理。
22.3.1所有自有机械设备都要归口公司设备部统一调配和管理。
22.3.2按照施组，合理安排配套的机械设备的适时投入。
22.3.3加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利用率。
22.3.4建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、核算。
22.3.5合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。
第二十三条 劳务队伍管理 23.1全面推行架子队模式。重难点项目、安全风险大的项目、控制工期的项目，必须按照经营型架子队的模式组织施工，一般工程在经营型架子队不足时可以按照管理型架子队的模式，以工序劳务单价承包施工。
23.2合理安排劳力。按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避免投入过多造成浪费；
同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单价和效益损失。
23.3搞好培训教育。队伍上场后，必须安排一定时间进行岗前培训，必要时组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安全、质量注意事项，以提高队伍素质，增强战斗力。
23.4建立劳务用工核算“拨改代”制度。所谓“拨改代”，就是避免在大包模式下打预付款、按综合单价核算的方式，取消与劳务队的往来账，所有费用一律通过代付形式核算。通过代付民工工资、代付物资款、代付小型机具费等方式，控制劳务队现金流；
通过控制现金流达到控制成本，杜绝劳务纠纷，规避审计、税务、执法检查风险的目的。
23.5 严格执行“两个上移”制度。劳务队伍必须通过招标或议标形式确定，要按照“信誉好、能力强、资质符合”的原则统一优选劳务队伍；
所有劳务队伍必须先签订合同、明确劳务单价后再进场；
劳务合同单价、劳务合同以及劳务结算必须上报公司审批。
第二十四条 变更索赔管理 主要应包括变更设计、概算清理，以及各种应该争取的合同价以外的费用。狠抓这项工作对于创效增收、增加效益非常重要。重点抓以下几个环节：
24.1吃透合同规定，把准变更索赔方向。项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究，吃透合同条款规定。上场后，立即召开专题会议，分析研究合同条款，搞清合同规定哪些可以调差，哪些不可调。在此基础上，研究把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，误了最佳时间，造成效益损失。
24.2全面熟悉研究现场，制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。
24.3编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免盲目运作，越变越亏。编报的资料，必须有足够的支撑材料。
24.4变更索赔工作应形成制度化，建立变更索赔台帐。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。
第二十五条 项目部管理费用控制 25.1项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费、各种保险、奖金、固定资产、折旧、修理费，办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。
25.2 项目部经费的控制。编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。管理人员的报酬，按照“联岗、联产、联效”的分配原则进行，项目部应按照管理经费指标、制度、管理规定，控制经费支出。
25.3项目部经费的调整。为了充分调动项目部积极性，本着不该花的钱一分也不多花，该花的钱保证有经费来源的思路，如果责任成本预算中的项目部经费在项目实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，报公司审定后作为调整控制的目标。
第六章 责任成本会计核算 第二十六条 责任会计核算的对象为各单项工程，同时建立辅助台账对各责任单元实施目标考核。责任单元按其责任范围可分为收入单元、成本单元、费用单元、混合单元、预算调节单元。对责任单元按上述责任范围标准分类，这是责任成本会计核算和建立各类辅助台帐的前提。
第二十七条 进行责任会计核算，按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围：责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任单元；
按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，并确认责任利润。责任会计核算的关键是成本费用的归集与分配。
第二十八条 责任成本的核算必须建立原始凭证体系和账簿体系，并且责任成本核算和会计核算应同步进行。
28.1原始凭证体系：以转账通知书作为登记责任会计账簿的依据。
28.1.1实际成本费用与会计记录相同，并由责任会计根据凭证记录的各责任单元发生的成本费用按凭证序号序时或按月汇总编制转账通知书，办理责任转账。
28.1.2责任预算收入由计划或财务部门通过内部责任计价确认。
28.2账簿体系：
责任成本核算独立于财务成本核算的，需要设置登记如下账簿：
28.2.1成本总账。由财务部门按划分的责任单元进行登记，总括记录和反映项目部责任成本收支情况，为考核兑现提供依据。
28.2.2成本明细账。按总账划分的责任单元设置并由各责任单元进行登记。
（1）、成本单元明细账用以记录和反映各成本单元直接费项目的责任收入和成本支出情况，由各成本单元登记。根据实际核算需要，可对成本单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元直接费项目的责任收入和成本支出情况。
（2）、费用单元明细账用以记录和反映间接费项目的实际支出情况，由财务单元登记。根据实际核算需要，可对费用单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元间接费项目的实际支出情况。
（3）、项目经理单元的直接费项目在成本单元明细账中记录和反映，间接费项目在费用单元明细账中记录和反映，由责任会计登记。
28.3辅助台账，主要应包括：
28.3.1上述2款所述的①项成本单元台账，由各责任单元登记。
28.3.2上述2款所述的②项费用单元台账，由财务单元登记。
28.3.3单项（分部）工程架子队计价台账，由计划责任单元和技术责任单元登记。
28.3.4单项（分部）工程物资消耗台账，由物资责任单元和技术责任单元登记。
第二十九条 项目部责任成本会计核算坚持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单元进行会计核算、统一按项目归集成本、统一由项目部发放民工工资。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清，不留后患。
29.1财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。
29.2责任成本核算方法由公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；
责任单元有几个，就应核算出几个单元的责任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层，考核到谁就核算到谁。
29.3责任成本会计的主要职能是厘清责任单元与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系。各单位应逐步建立一套完善的责任会计核算体系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度等方面，形成一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。
29.4通过设置责任成本核算台账，解决财务会计与责任会计的对接。一是规范台账设置，将项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；
建安工程成本明细账=责任成本总账；
责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。
29.5责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要按责任区域进行成本费用归集；
二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核算”，平行登账，形成互相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。
第七章 责任成本分析 第三十条 建立健全责任成本定期分析制度。公司每季度进行一次，项目部每月进行一次。责任成本分析应本着“真实性、及时性、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，搞好责任成本分析，防止成本失控，确保责任成本目标实现。
第三十一条 责任成本管理分析的主要内容。
31.1经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。
31.2工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的责任预算数量的差额分析；
公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；
责任单元控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。
31.3物资节超分析：重点分析物资计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月每个施工队伍已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。机械设备消耗的油料、配件应结合机械台班、行程及完成工作量进行考核。
31.4施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。
31.5预付工程款分析：主要分析月末财务账面预付工程款（含调拨物资款）形成的原因，有无物资款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款风险。应按架子队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。
31.6 项目本级间接费用责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。
31.7资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划。
31.8 变更索赔完成情况分析：根据招标文件有关条款重点分析当期可变更索赔三方签认手续实现情况，有关资料和手续是否齐全，未实现变更原因，下一步需做的工作；
前期变更索赔批复情况，以及以后变更索赔工作计划，确保总体目标实现的具体措施。
31.9 实现收益与上交款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应交未交与对下应拨未拨款项的分析。
31.10 上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
在责任成本管理分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。
第三十二条 责任成本管理分析活动的组织实施。
32.1责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，项目经理（指挥长）是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性和及时性负责。应落实责任，明确分工，确保按月召开分析会议，上报分析报告，制定整改方案。
32.2 公司责任成本管理部负责监督指导公司管辖内项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按月进行情况汇总和总结，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任。
第八章 考核兑现 按集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的考评办法执行。略 第九章 基础工作与台帐管理 第三十三条 企业定额和工序劳务承包单价归集。
33.1企业定额。是指在国家和地方概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础。集团公司在原有部分企业定额指标的基础上，着手采取渐进的方法，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立项目成本信息基础数据库，归集、分析并在实践过程中总结、调整、逐步完善，最终形成自己的定额。
33.2劳务工序承包单价收集。公司将劳务工序承包单价按照同类同项建立单价数据库，并在实践过程中不断反思、总结、调整，在企业定额未完善之前，作为核实劳务工序承包单价的参考依据，也作为完善企业定额的重要参考。
第三十四条 责任成本管理软件的应用。为简化责任成本核算，提高工作效率，规范业务工作，根据集团公司总体部署和要求，全集团范围内要逐步实行责任成本信息化管理。各项目要认真落实集团公司、公司有关责任成本管理信息化办公的有关文件和精神。
第三十五条 各类台帐管理。
为保证责任成本管理工作的程序化、规范化和连续性，必须建立各类业务管理台帐。按照企业层、项目部、操作层逐级细化（必建的台帐见附表）。
第三十六条 业务队伍建设。为了保证责任成本管理工作良好的进行，必须有一支爱企敬业、责任心强、业务精通的人才队伍。企业应根据实际情况开展业务培训，从事相关工作的领导和业务人员，要主动学习，不断提高业务素质和工作能力，促进责任成本管理工作上新水平。
第十章 责任成本管理工作督察与奖惩 第三十七条 公司在配合集团公司现场督查的同时，成立责任成本检查小组，成员为经合、财务、设备物资、审计等部门，每季度对各在建项目的责任成本现场检查，检查内容同第三十六条。
第三十八条 责任成本督察与检查主要采取检查验收、评比的方式进行。根据集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的要求，结合我们单位的实际情况进行，检查主要内容为：各项挂钩指标的完成和真实性，以及成本预算编制、成本核算、成本台帐、关键环节的管理与控制等；
检查方式：各级自查、上级检查，集团公司抽查公司所属项目部；
检查时间：分定期或不定期，定期检查每半年一次，不定期检查以抽查为主，年终根据定期、不定期检查得分情况，评出优秀、达标、不达标三个档次。
第三十九条 责任成本管理优秀、达标、不达标的标准。
39.1优秀：综合得分95分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达100%；
39.2达标：综合得分85分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达70%以上；
39.3不达标：出现下列情形之一的，即综合得分85分及以下、项目出现责任亏损、当期上交款完成率在69%及以下。
第四十条 对被评为优秀的项目部，公司予以通报表彰奖励；
对不达标的单位和项目部，给予通报批评，同时影响其他先进的评比。
第十一章 附 则 1、本细则自下发之日起施行。
2、如以往有关责任成本管理的规章制度与本细则相抵触的，以本细则为准。
3、各项目部可结合自身实际，成立组织机构，完善实施细则制度。
4、本细则由公司责任成本管理中心负责解释。
中铁十五局集团公司太中银铁路工程指挥部
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！
中铁十五局集团公司太中银铁路工程指挥部承担太中银铁路站前工程ZQ-1-2标段的施工任务。上场以来，针对施工方案变化大、施工干扰大、工期压力大等难题，坚持“精细管理、过程控制”的管理方针，切实加强项目责任成本管理，提升了项目创效水平，下面我将责任成本管理开展情况简要向各位领导汇报，不足之处，请批评指正。
一、抓好基础工作，为成本管理营造良好环境
我标段，原设计主要工程量有路基填方235万方，路基附属工程16.7km，特大桥2座4100m，中桥12座，涵洞工程32座。由于工程地处太原近郊，市政府后期规划同原设计冲突，市政府要求路基改桥梁高架通过，铁道部同市政府意见分歧较大。所以征地拆迁、方案报批反复修改，迟迟不能定案，造成大部分地段无法开工，面对越来越紧迫的工期压力，只有通过精细化的管理和严格成本控制，才能在夹缝中求得生存。
(一)提升全员成本意识。上场之初，我们在进行层层施工动员的同时，加强成本意识教育，先后开展教育活动6次，培训员工180余人次，举办成本意识教育专栏6期。教育过程中，我们着重引导职 工看重责任，强化执行，把自身发展、项目发展和企业发展三者紧密联系，以此提升其主人翁意识和成本意识，使成本控制逐步变成全员的自觉行动。
(二)夯实成本管理体系。我们将成本管理作为基础工作夯实抓紧，按照财务管理和会计核算要求，建立全方位、多层次的成本管理体系。与此同时，进一步明确责任，将整个责任体系划分为两个层次八大责任中心，第一层次是公司和项目各职能部门签订包保责任状；第二层次是项目和各工班签订包保责任状。各责任中心分别对人工费、材料费、机械费、间接费进行有效管理。由于组织健全有力，责任明确无误，指挥部形成了模式简化有效、逐级负责、协调联动、全员参与的责任成本管理格局，为规范项目责任成本核算和成本管理工作打下了坚实基础。
(三)完善成本管理措施。在健全成本管理组织的同时，我们不断完善成本管理措施，立足关口前移，精心编制责任成本预算，细化指标，将成本指标分解到各成本中心，具体到人，严格考核。我们规定：指挥部计划部门负责编制施工预算，周密编制施工计划，做好调查，准确测算施工单价，减少窝工浪费；工程技术部门负责制定降低成本的技术措施，严格检查监督执行情况，确保质量创优，降低质量和施工技术成本；物资部门负责编制物资采购计划、运输、发送、管理，降低采购成本和使用成本，定期考核分析预算成本和实际成本节超的原因，控制费用之处，降低工程成本；施工队及班组具体落实工序单价承包责任制，严格执行成本控制指标。由于措施得力，前期施 工中的各项指标均处于可控制范围之内。
二、强化过程控制，为成本管理提供可靠保证
在成本管理工作中，我们注重过程控制，尽量把工程成本控制到每个关键环节，从而降低工程成本，提升经济效益。
(一)加强人工费控制。在实际工作中，我们把加强人工费的管理和控制作为挖潜减耗、开源节流的突破口。一方面，我们实行指标控制，依照企业规定明确人工费标准，以节约人工费支出。另一方面，我们将工程项目分类，给各分项工程作出单独核算，最终把人工费细化到每个桩基、承台和各号段上。在计价时，我们根据施工技术部门核定的单项工程和材料费定额，核算出工程量，据此核发工费，做到工前有预算、工中有核算、工后有结算，事前有控制，事后有对比。如跨208国道特大桥下部构造原责任预算核定的工费为93.5万元，最后工程完工对工班的结算费用88.5万元，节余5万元。
(二)加强材料费控制。开工以来，我们始终对材料用量和价格进行严格管理，重点做好甲控材料、自购大额材料和小型材料的管理。采取公开招标、集体研究采购的方式，实施“阳关采购”，做到提前谋划，货比三家，保证材料质量和价格合理。通过对采购环节的有效监控，杜绝了盲目采购、人情采购、关系采购，降低了采购成本。进场以来，我们共进行了两次物资采购招标会，对水泥、钢材、外加剂、模板、土工格栅、粉煤灰、桥梁支座等进行招标，在确保质量的前提下，坚持合理低价中标。2007年，在未正式展开施工前，我们提前储备了28000 方优质砂石料。且由于订货及时，在砂石料涨价后，我们 仍以原来的价格继续采购，直接为企业创效 112万元，有效地缓解了材料风险。同时更为重要的是，从细微环节入手，挖掘潜在效益。在拌和站管理上重点抓配合比控制，2007年共生产商品砼2.5万方，在不影响质量的前提下，砼配合比调整8次，从开始成本价235.23元调整到后来的205.72元，直接节余资金73.77万元，按全部工程16万方砼计算，可节余资金 472万元。并对砼搅拌运输使用进行跟踪管理，对砼的生产、分部工程砼使用数量进行抽查，规范了各施工单位操作行为，减少了施工中的漏洞。如承台垫层的施工由刚开始的损耗系数1.307控制到最后的0.923，承台及墩台身的损耗系数由刚开始的损耗系数1.053控制到最后的1.017。
(三)加强机械费控制。为了节约成本，克服运能不足的矛盾，我们精心策划，积极整合当地汽车运输资源展开施工，计划合同部配合基层作业队负责人与当地村组多次艰苦地谈判，最后将土方运输价格定在0.625元/m3·KM，折合0.39元/吨·KM，与原先承包单价0.824元/m3·KM，再加上起步价2元/m3相比，土方综合运距按22KM计算，土方运输按200万方估算，松铺系数按1.23考虑，土方运输就可减少支出478万元。
(四)加强管理费控制。在实际工作中，我们除了对影响成本节超的关键环节进行控制外，还切实加强了日常管理，取得良好效果。一方面，我们实行经费包干，对办公费和通信费实行定额包干使用，无论是办公费，还是通信费，严格按标准核算。办公用品如纸张等综合利用，厉行节约。另一方面，严格控制差旅费和业务招待费。严格遵 守“财务审核，领导会签”制度，根据企业及指挥部制定的具体报销办法实施报销。同时，依照集团公司《工程项目管理办法》中“项目班子精干化、项目经理职业化、技术干部专业化”的要求精选项目人员，达到“强相关、满负荷、少而精、高效率”的人员配置效果，尽量压缩各项管理费用。
三、抓好经济分析，为成本管理提供科学依据
为加强成本预控，我们坚持一个月开展一次项目经济分析会，把握成本运营规律，寻求降耗提效捷径，取得良好效果。
(一)做好项目总成本分析。队伍上场之后，我们在优化施工方案的同时，本着“预算在先，指标控制，方案调整，考核兑现”的原则，对工程成本进行详细分析，并以此测算出项目总成本的分割费用，然后横向分解到指挥部业务管理部门，纵向落实到施工作业队。与此同时，参照《公司内部定额》，编制初步的成本费用计划，依据工程计划任务，细化分解指标，逐级逐项落实到人，使每个职工有职责，每个岗位有指标，每道工序有控制，形成“人人讲成本，人人讲节约”的良好氛围。
(二)做好施工活动分析。为做好成本控制，我们每个月举行一次由项目领导、财务、物资、计划、工程等部门组成的成本活动分析会，主要对阶段性或当月完成施工计划、工程进展、质量安全、成本消耗和盈亏情况以及对影响施工活动的基本要素进行分析讨论。通过分析，找出了薄弱环节和存在的问题，进而提出整改措施并强力推进。
(三)做好项目财务分析。我们在进行施工活动分析的同时，一 并对财务状况进行分析，主要对项目财务、目标成本控制执行、项目营运和盈利等情况进行分析。通过分析全面系统掌握了项目施工生产活动现状，进而进一步挖掘潜力，改进工作，对消除潜亏、提升项目创效水平起到了积极作用。
四、创新管理体制，为成本管理注入无穷活力
我们以“看重责任，强化执行”主题活动为载体，按照“成本管理精打细算”的管理方针，把项目做精、做细、做实，力求项目效益最大化。
(一)创新管理模式。一方面针对实际情况，缩短管理链条，采取扁平化一级管理模式（指挥部直接管理工队模式，队级不设财务），降低管理支出。另一方面通过公平公正的招投标手段，选择有实力的队伍进场配合施工。如桩基施工，回旋钻机的市场行情价2006年底当时φ1.0m孔径为235元/m，经招投标活动后，与协作队伍的单价定为200元/m。此后又进行了正反循环钻机的协作队伍选择，单价定为180元/m，同时充盈系数由1.15降至1.12，按单价和节约砼量两项可间接创造效益182万元。
(二)创新管理技术。根据工程特点、工期要求、质量标准和现场条件，我们牢固树立“方案决定成本”的理念，把优化施工和设计方案作为重点工作来抓。一是做好施工方案优化，即“小变更”增效创优。如跨208国道特大桥，原设计有两跨连续梁，经多次比选，改32+48+32连续梁为32+32+24+24四跨简支梁，为单位减少支出200余万元。而另一跨48+80+48连续梁，业主要求改为现浇施工，经过比选，采用现浇的安全防护措施费用更高，且需要大量的支撑设备，投入更大，而我们现有的挂篮可重复利用，并且有较为成熟的施工经验，在不影响工期的前提下，报业主同意仍然采用悬灌施工，既减少了投入，也能保证工期和质量，目前该悬灌工程正有条不紊地进行。另外还通过优化资源控制成本。如本标段内桥墩台数量多，结构不一，原设计161个墩台，其中墩柱型号8种，桥台型号28种。通过详细地分析和研究，我们仅使用了11套总重不足400T的桥梁墩台模板，就满足了标段内全部桥梁墩台工程的施工任务。二是紧抓主要矛盾，即“大变更”减少风险。太中银铁路初设与施工图相比，主要存在量差、土方运距以及地质不符等风险。由于地处太原市郊，政府提出要求改变设计方案，抓住路改桥这一机会，我们和业主及设计单位紧密联系，尽可能地在二次勘测设计时提供配合和服务，同时有理有据地沟通工地现状。原设计跨太长高速公路特大桥主跨为40+64+40m连续箱梁，主墩基础侵入既有公路路基边坡，近1/4承台在公路路基正下方，这样既影响施工安全，也会给竣工后造成很大的行车安全隐患。经我们多次努力，最终该桥主跨变为64+80+64m连续箱梁，纳入了整体路改桥的范围，从而量差的风险得到了缓解。原桥梁下部构造基坑开挖为无水无挡明挖，而实际地质条件十分复杂，地下水位高，我们施工中必须采用钢板桩围堰或井点降水的方案。在这次路改桥的设计中，我们收集了大量的地质、气象资料和基坑开挖的施工照片，与设计单位及时沟通，最终设计单位在基坑开挖的设计方案中采取了薄壁支护再开挖，并在概算中纳入了该项费用，从而减少了总承包的风险。各位领导、同志们，工程项目责任成本管理是一项系统工程，只有全面系统地加以控制，才能取得良好效益。在太中银铁路工程施工中，我们的责任成本管理才刚刚起步，与先进单位相比还有较大差距。我们决心借这次经验交流的机会，虚心学习好的做法和经验，积极实践，为不断提升项目创效能力而不懈努力。
控制成本的方法很多,其中一种行之有效、十分先进的方法就是责任成本法。它与传统的成本法不同,它的成本指标不是按成本品种来划分的,而是将成本指标落实到个人头上,使人人都有一种责任感和紧迫感,积极主动的参与成本管理,从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。
1 责任成本管理方法
施工企业通过提供管理人工、材料、机械等成本,将物质转化为建筑成品,满足业主需求的同时,希望积累经验,创造效益,满足企业扩大再生产需要及实现员工生活物质需求。而节约成本,降低能耗,通过科学合理而行之有效的途径降低总成本、实际成本最小化,将直接为项目带来经济效益。
工程实例:某公司某项目部责任成本推行情况。
1.1 工程概况
该工程是一座定向式的全互通立交桥,工程位于深圳特区繁华、交通密集的交叉路口,被列为深圳市重大项目。该项目共有2条主线和11条匝道,桥梁12座,主要包括桥梁工程、道路工程、土石方工程及边坡支护、电力、电讯、照明工程、给排水工程,其中道路为72 600 m2,桥梁面积为28 400 m2,工程总造价约为1.5亿元,项目工期为28个月。该项目初始合同价为15 055万元。
1.2 项目经营管理的基本做法
项目部从加强经营管理着手,主要抓好以下几方面的工作:
1)项目部的组建:项目部组建时,根据项目的特点,在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的25名管理人员组成了精干的项目部管理队伍,项目管理班子主要由1名项目经理、1名项目书记、2名项目副经理及1名项目总工组成。
2)劳务队伍的选择:根据项目的专业特点,邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选,根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择,并报公司经营管理部及主管领导批准。
3)物资管理:物资采购采取招标采购制度,邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标,在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。
4)合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部,对合同、计价及资金支付进行管理和监控,与作业队伍签订劳务合同,明确双方责任;项目部每月对作业队根据现场的实际完成工程量进行计价,并报公司有关部门审核,经公司领导审批签字后,按批复的金额进行资金控制。
5)财务管理:项目部配备1名项目会计和1名项目出纳,项目会计由公司进行委派,由公司财务部直接管理,施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。
6)岗位薪酬管理:根据公司相关办法,项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成,按照相应岗位确定岗位工资,按月发放,项目部每季度进行一次经营分析和考核,经公司考核后,盈利部分按一定比例审批季度的效益工资,无盈利则不发放效益工资,连续亏损的岗位工资下浮发放。
7)风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测,公司下达经营指标,项目部与公司签订项目管理目标责任书,项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金,项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后,公司给予相应比例的奖励,否则扣罚风险抵押金。
1.3 责任成本管理的具体措施
1.3.1 加强成本预测,及时编制责任成本预算
项目部进场后,立即组织人员对当地资源进行调查,并对施工方案及设计方案进行优化,制订实施性的施工组织设计,重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、跨北环大道现浇箱梁设计、钢箱梁的架设方案等方面入手,根据优化后的方案编制项目责任成本预算。项目初始合同收入15 055万元,确定责任成本预算总额为13 100.78万元。其中,分部分项工程责任成本预算为10 460.93万元、措施费责任预算为1 635万元、项目部现场管理费责任预算为1 004.85万元。与合同造价相比,预计分部分项工程可节约844.67万元,措施费可节约380万元,管理费将超支238.49万元,项目部税后目标利润为986.18万元。
1.3.2 强化成本控制
1)划分责任中心,明确责任范围。
根据工程特点,项目部将分部分项工程划分为10个责任成本中心,并将施工费用按照各中心的施工范围进行分解,确定各中心的责任预算,与各责任中心签订责任预算控制责任状,使各中心均有成本在肩,实际成本低于责任预算的全部费用用于责任中心的奖励。
2)加强材料控制,明确控制重点。
材料费用一般占工程成本的60%～70%,是成本控制的重点,项目部主要从以下3个方面着手:
a.对材料用量的控制:坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度,并做好领料台账,如果出现主观超额用料,则在工费中抵扣。通过统计,至工程完工,各种材料使用和消耗均得到较好的控制,如钢筋损耗为2.5%,低于定额损耗4%,节约成本约40万元;混凝土损耗为1.2%,低于定额损耗1.5%,节约成本约6万元。
b.对材料价格进行控制:主要是由物资设备部在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;最后综合市场调查的情况,选择多家供应商进行物资招标,确定中标单位。
c.要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
3)进一步优化设计及施工方案。
在施工过程中项目部除了严格控制施工成本外,还应积极主动在施工方案优化和变更追加上采取措施,取得了较好的效果,项目部成功办理设计变更54项,预计增加变更收入1 900.58万元,通过优化施工、设计方案,创利约250万元。
1.4 经营效果
至目前,含变更等增加项目后的项目预计合同总收入为16 980.45万元,预计合同总成本为14 515万元,预计总毛利为2 465.45万元,毛利率为14.52%;到目前为止,已列支实际成本为14 211.70万元,完工百分比为97.91%,根据建造合同准则确认收入为16 625.63万元,确认毛利为2 413.93万元。项目部实现税后目标利润为1 344.90万元。
从开工至今,公司对项目部季度考核兑现效益工资累计达到300万元,极大地激励了项目部人员的积极性。据统计,项目部管理人员人均年收入为70 268元。
从以上看出,按建造合同准则确认收入、进行财务成本核算是以项目实际发生成本、谨慎性原则预计合同总收入、全面真实性原则预计合同总成本为基础进行的,更能科学合理、客观的反映工程项目的真实情况,体现工程项目的实际盈亏、工程进度。
2 责任成本推行成果
责任成本在我公司推行后,项目的经济效益较之前有明显好转。在未推行责任成本以前,职工们没有成本意识,对节约生产重视不够,材料浪费现象严重。推行责任成本后,各项目将责任分解,责任落实到各个责任中心,并在各项目部建立了成本管理部,加强对项目的成本管理,强化了项目部成员的成本意识。责任成本管理推行后项目经营效果明显,毛利率、毛利有显著提高,成本支出得到有效控制。责任成本管理推行后成立的若干项目部季度、年度成本核算毛利率达到20%以上,达到公司下达的一级经营考核指标。个别亏损项目综合毛利由之前的亏损转变为推行之后的略有赢余。
3 结语
责任成本法以其先进的管理程序,显著的管理效果,为企业经营管理注入了新鲜血液。责任成本管理调动起大部分人的积极性,从而将成本管理由单一的财务工作转变为整个企业的全员参与、全员受益的管理模式,有力保证项目目标的实现。它将在施工企业中深入推广并逐步运用及优化,在今后的项目管理过程中起到不可低估的作用。
参考文献
[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京:中国建材工业出版社,2001:23-24.
[2]姚兵.施工项目管理概论[M].北京:中国建材工业出版社,1995:30-31.
关键词：全过程责任成本管理；阶段划分；责任成本；房地产项目
1全过程责任成本管理的概念
全过程成本管理，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及试制阶段、销售及售后服务阶段、维护阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、维护费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的成本管理模式。
2房地产项目的责任成本阶段划分
2.1房地产开发项目的生命周期
按照生命周期理论，一般房地产开发项目可划分为如下阶段：前期可行性研究阶段、产品策划阶段、产品设计阶段、产品实施阶段、产品交付阶段。
前期可行性研究阶段包括土地和市场机会的寻找、目标市场的调查、对规划要求的研究、土地的获取、初步方案的设计和主要经济技术指标的计算、项目成本的初步测算等，最终成果是形成项目可行性研究报告。
产品策划阶段包括产品的市场定位分析、房型配比分析、建筑形态和立面的风格确定等，最终成果是形成内部的初步设计方案。
产品设计阶段包括方案设计、扩初设计、施工图设计以及各类配套设计等，最终成果是形成各类正式送审方案文本和各类施工蓝图。
产品实施阶段即项目施工建设阶段，包括单体的建安工程、总体配套工程等，最终成果是竣工工程实体。
产品的交付阶段即销售、业主入户（或称入伙、收楼）及售后服务期阶段。
2.2房地产项目责任成本的划分
根据上述责任成本的概念和生命周期理论，可以将房地产开项目的责任成本划分为：前期可行性研究阶段的责任成本、产品策划阶段的责任成本、产品设计阶段的责任成本、产品实施阶段的责任成本和产品交付阶段的责任成本。
3房地产项目各阶段责任成本分析
（1）前期可行性研究阶段的责任成本
一个房地产项目能否取得成功，前期可行性研究阶段是关键。在前期可行性阶段，以下两项成本对项目的总成本有重大的影响：一是土地的成本、二是融资的成本。这两项成本根据项目大小、性质的不同，占项目总成本的比例也不同，一般来说，可以占到20％左右。土地成本从责任成本概念上来说，由于是外部决定的，似乎不属于“责任成本”，但考虑到对一个责任主体也就是开发商而言，在取得土地权属之前可以选择“取”和“舍”，因此也属于“可控制性”范围，故将其纳入责任成本的范畴。除了这两项责任成本之外，还应包括可行性研究阶段自身发生的管理成本，当然这部分的成本费用较小，计入项目总的管理成本之中。
（2）产品策划阶段的责任成本
要在产品策划阶段分析出责任成本是什么，首先必须建立一套目标成本的体系。因为只有建立了一套目标成本体系，才有可能将各种的方案选型、房型选型、立面选型与之比较，明确优劣性和经济性。目标成本体系的建立依赖于大量的工程实践，可以是同企业、同地区、同类型项目成本要素的提炼。产品策划阶段自身的责任成本较低，计入项目总的管理成本。
（3）产品设计阶段的责任成本
产品设计阶段的责任成本分解同产品策划阶段的责任分解类似，都需要有一套目标成本体系，不同的是，两者对目标成本体系的数据精确度要求不同。产品设计阶段的其他责任成本还包括自身的费用即设计费用。
（4）产品实施阶段的责任成本
产品实施阶段即工程建设阶段，其责任成本为对应的工程建造及管理成本。根据工程实践，本阶段的责任成本又可进一步细分为建安成本、配套建设成本、甲供材料成本、咨询服务成本（如监理、招投标代理、造价咨询等费用）、管理成本等。
（5）产品交付阶段的责任成本
产品交付阶段的责任成本是指销售成本、业主入户维护成本（售后服务），由于房地产预售制度的存在，此部分成本一般先于交付阶段发生。房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本。）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定，这个成本很难确定，物业部（公司）是主要责任部门。
4房地产项目责任成本及对应的责任中心
根据上节分析，可以归纳房地产项目责任成本及对应的责任中心
5全过程责任成本管理的控制方法
（1）土地成本：土地成本虽然是外部条件，但由于土地是一切房地产项目的源泉和起点，所以对土地成本的分析仍然作为责任成本的管理范畴。对于土地成本而言，市场研究部门作为责任中心，应该密切关注土地市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，与相关部门配合，对项目的前景给予客观的分析。控制方法：趋势法、类比法。
（2）融资成本：融资成本与企业的资产负债率有关，资产负债率越高，自有资金越少，对融资的依赖也就越高。同时，融资成本也与融资方式和结构有关，债务融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡
（3）目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。控制方法：限额设计法，积累、提炼、参照。
（4）工程建造成本：房地产开发项目施工建造阶段，是把设计图纸和材料、设备等变成工程实体的过程，是开发项目价值和使用价值实现的主要阶段。施工建造阶段的工程建造成本的确定和控制是房地产开发全过程成本控制的重要组成部分。工程建造成本中主要包括总包工程费、分包工程费、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等。控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。
（5）管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化，重点是做好包干制和节支奖励机制。
（6）销售成本：销售成本在房地产成本管理环节中属于比例较小部分，在成本控制中把握好以下原则、总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。
6全过程责任成本管理体系的建立和考核
在目标成本体系建立后，根据责任成本的责任范围，将有关成本体系指标逐层分解到相应的责任中心或责任人，形成《目标成本指导书》。提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进，因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行项目的事后评估，主要从以下几方面评价：
①比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异；
②对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异；
③分析各期《项目动态成本分析报告》；
④分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、技术洽商、现场签证等对成本的影响；
⑤考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，分析整改、维护成本是施工质量原因还是材料本身原因、还是后期使用原因，并分析三者的比重。为后期的项目在施工单位选择、材料选用提供可用的实践依据，建立合作单位數据库。
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好的对部门／岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”以实际数据说话。
7结束语
全过程责任成本管理作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而全过程责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。因此，在保证质量的前提下，如何做好全过程责任成本管理工作是值得思考的问题。
参考文献：
[1]刘胜荣，试论工程项目部的责任成本管理[J]．经济师，2009.06
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