红星美凯龙调查资料（精选8篇）
一、基本概况
红星美凯龙家居集团股份有限公司(Red Star Macalline Group Corporation Ltd.),注册资本人民币 30亿元,法定代表人车建兴,注册地址位于上海市浦东新区临御路 518 号6 楼F801 室，公司成立于 2007 年6 月18 日，2011 年1 月6 日整体变更为股份有限公司。
截至 2013 年12 月31 日，公司在全国90 个城市经营130 家家居商场，是在国内同行业中经营家居商场数量最多的企业。营业面积约为954.46 万平方米，商场网络覆盖25 个省、自治区、直辖市的90 个城市，初步形成了全国性的商场网络布局。目前，红星美凯龙的主要竞争对手包括居然之家、欧亚达家居、百安居和宜家等家居建材企业。以居然之家、欧亚达家居为代表的国内家居建材流通企业，贴近国内家居建材消费需求，且具备较为通畅的招商合作渠道；以百安居、宜家为代表的国外家居品牌商，知名度较高，且具备较为先进的管理模式和服务理念。截至 2013 年12 月31 日，发行人共有102 家子公司、19 家参股公司。
公司主营业务为专业家居商场的经营、管理和专业咨询服务。公司通过自营和委托经营管理两种模式，为“红星美凯龙”家居商场的商户、消费者和投资商提供全方位的服务，主要表现在：为商户搭建统一的营销、展示平台；为消费者提供“家居一站式购物”的便利；为家居卖场投资商提供从选址到商场规划设计、招商、开业策划等全过程咨询服务和后续运营、管理服务。
红星投资持有公司 70.25%的股份，是公司控股股东；车建兴持有红星投资92%的股份，是公司实际控制人。控股股东红星投资成立于2007 年4 月28 日，注册资本为5,000 万元，注册地址为上海市浦东新区莲林路15 号1 幢409 室，主要从事实业投资、投资管理、投资咨询，法定代表人为车建兴。实际控制人车建兴先生，1966 年6 月出生，车建兴先生于1986 年开始从事家具生产业务，于1988 年创办红星家具总厂，于1990 年创办常州市红星家具城，于1992 年起在江苏省内主要城市开办家具城，于1994 年创办常州红星家具集团公司，于2007 年创办红星有限。车建兴先生现任本公司董事长兼总经理。
二、财务数据(摘自4月份招股说明书)
红星美凯龙称，资产负债率较高的原因系公司注重自有商场的建设，由于原有资本金规模及融资渠道的限制，公司主要通过银行借款解决资金需求，造成公司资产负债率较高。由于账面资产按照会计准则为历史成本，自有商场有很大的市场价值增值情况未能反映在会计报表中，因此如按照公允价值计算的实际负债率会大幅降低。
三、经营状况
近几年，国内家居建材流通企业加快了扩张的步伐，企业之间的竞争主要以城市网点布局为主，竞争焦点集中在抢夺最有利的商场资源上。而随着一线城市商场的逐渐饱和，实力雄厚的家居建材流通企业开始逐渐向二线和三线城市延伸，进一步扩大销售网络的覆盖面，在一线城市的竞争则由片面的抢夺商场转向品牌建设、内部管理和签约战略客户等。在此过程中，逐渐形成了以红星美凯龙、居然之家等企业为首的家居建材零售第一集团军，这些企业由于进入行业较早，加之多年的积累，在扩张和竞争中具有品牌、门店、客户资源等多项优势，成为行业的领军者。
截至 2013 年12 月31 日，公司共经营管理130 家家居商场，营业面积约为954.46 万平方米，商场网络覆盖25 个省、自治区、直辖市的90 个城市，初步形成了全国性的商场网络布局。主要分布在北京、上海、天津、重庆、江苏、浙江、福建、安徽、山东、辽宁、四川、河南、广东等4 个直辖市、18 个省份、3 个自治区，共90 个城市。2011 年至2013 年期间，公司每年的商场净增加数量分别为31 家、12 家、15 家。商场数量由2010 年末的72 家增加至2013 年末的130 家，年复合增长率约21.77%；商场营业面积由2010 年末的517.60 万平方米增加到2013 年末的954.46 万平方米，年复合增长率约22.63%。公司主营业务模式分为：自营模式、委托经营管理模式。
目前，红星美凯龙的主要竞争对手包括居然之家、欧亚达家居、百安居和宜家等家居建材企业。以居然之家、欧亚达家居为代表的国内家居建材流通企业，贴近国内家居建材消费需求，且具备较为通畅的招商合作渠道；以百安居、宜家为代表的国外家居品牌商，知名度较高，且具备较为先进的管理模式和服务理念。公司面临的市场竞争呈日趋激烈的态势。
（一）主要竞争对手简介
1、居然之家
居然之家隶属于北京居然之家投资控股集团有限公司。该公司成立于1999年3 月，是国有控股股份制企业。该公司以“居然之家”为统一字号，为顾客提供装修设计、装饰材料、家具、家居用品及饰品等“一站式”服务。该公司经营的居然之家家居商场是融家装设计中心、家具建材品牌专卖店、建材超市、家居商场等多种业态为一体的大型家居建材主题购物中心。居然之家与本公司在主要业态、主要业务模式、品牌定位、市场定位等各个方面较为类似。
2、欧亚达家居、月星家居、香江家居（含金海马家居）及集美家居等其他国内家居建材流通企业经过多年的积累，在一个或多个区域内形成了较大的经营规模和影响力。欧亚达家居、月星家居等其他国内家居建材流通企业与本公司在主要业态和主要业务模式上相近，是红星美凯龙有力的竞争对手。
3、百安居、宜家等国外家居流通企业
百安居、宜家品牌的拥有者均为欧洲著名的建材家居零售集团。该类家居连锁企业具有较长的运营历史和丰富的运营经验，全球影响力较大，资金实力较强。百安居、宜家进驻中国后，大都以家居建材连锁超市业态为主，在短时间内实现了较快的连锁复制，占据了一定的市场份额。
（1）百安居
百安居品牌创立于 1969 年，1982 年并入英国翠丰集团。英国翠丰集团是欧洲最大、世界领先的建材家居零售集团，在全球拥有约900 家连锁店，近80,000员工，年销售额超过100 亿英镑。1999 年百安居开始进入中国内地，百安居（中国）投资有限公司在上海沪太路开设了第一家商场，正式开始了中国的业务。
（2）宜家
宜家品牌创立于 1943 年，目前宜家集团商场遍布41 个国家，拥有12.7 万 名员工，年销售额超过231 亿欧元。1998 年宜家集团开始进入中国内地，在上 海开设了第一家商场。
（二）公司在行业中的竞争地位
公司是国内家居流通行业的龙头企业，商场规模、市场占有率、品牌影响力等各项指标均处于行业领先地位。公司“红星美凯龙MACALLINE M 及图”商标被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，根据工信部下属中国品牌研究中心发布的中国品牌力指数（China Brand Power Index，简称：C-BPI）显示，2012-2014 年公司连续三年获得“大型家居卖场行业上榜品牌”第一名。
2013年
绳索一：楼市趋冷
所谓“成也萧何，败也萧何”。这两年红星美凯龙的销售业绩跳跃式增长，根本动力就是楼市的火爆。无疑，最近楼市调控，骤然遇冷，家居市场顿时也冷风嗖嗖，寒气逼人。作为家居渠道龙头的红星美凯龙首当其冲。受到房地产市场交易量大幅下跌影响，4月下旬红星美凯龙销售同比猛跌三成，甚至影响到了红星美凯龙发展蓝图中最为重要的一步：上市融资。
楼市交易量左右着家居市场的兴衰荣辱。楼市兴，家居兴;楼市衰，家居衰。这种影响是成正比的。家居企业规模越大，受到影响越大。作为家居卖场龙头企业，红星美凯龙在这波楼市调整中所受冲击之大，恐怕没有企业能出其右。业内人士透露，目前红星美凯龙家居卖场的人气和成交量，与楼市旺盛的2009年的盛况相比，已经不可同日而语，甚至显得比较冷清。
当然，解铃还须系铃人。红星美凯龙要从冷清中脱身出来，得看楼市的脸色。但楼市究竟什么时候才能重新雄起呢?目前恐怕谁都没有答案。但有一点可以肯定：楼市回归理性后，家居市场亦将回归理性，家居行业前些年跳跃式发展的好日子将不会再现。
绳索二：扩张过速
火借风势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。2009年红星美凯龙新开店面20家，2010年新开店面16家，目前红星美凯龙总店面达66家。
这种过快的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。业内分析人士认为，这种发展速度显得有些失控，特别是在楼市骤然降温之际。一些新店面生意清冷，门可罗雀，来不及对用户形成磁收效应。
今年4月份红星美凯龙的销售业绩同比下滑三成就可以佐证红星美凯龙目前正在面临这样的一种尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，开支越来越庞大;一方面是销售业绩迅速下滑，收入越来越少。这种发展态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的。
加盟店面的急剧增长也在冲击着红星美凯龙的管理和服务能力，甚至成为内部深层次矛盾的源头。红星美凯龙的志向是要做中国家居行业的“沃尔玛”。要实现这个目标，就得急剧扩张，疯狂圈地。这在最近红星美凯龙的扩张速度中得到了表现。实现多快好省的扩张途径是吸引地方资金来加盟，在红星美凯龙的店面中，加盟店已经占到了40%。这对红星美凯龙的管理能力和服务水平提出了严峻挑战。加盟是一种比较松散的合作，可以说，加盟店一是难以实现企业文化上的认同和融合，二是红星美凯龙没有建立一套完善的制度文化体系，以供输出给加盟店规范经营行为所用。这样一来，红星美凯龙的加盟店鱼龙混杂，甚至有可能打着红星美凯龙的招牌，做着损害红星美凯龙形象的事。这种事情目前已经有所显现，最近某地消费者为买了冒牌的丽星沙发而投诉红星美凯龙。如果这种投诉增多，那么对红星美凯龙的品牌损害将是致命的。红星美凯龙是否应该思考：与其盲目扩张，滥竽充数，不如宁缺勿滥，量力而行，开一家店，做好一家店。这才是经营的长久之道。
绳索三：“诸侯”割据
中国有句俗语：枪打出头鸟。
红星美凯龙在成为家居卖场龙头、受人景仰的同时，也成为对手们的靶子，陷入强敌环伺的十面埋伏之中，疲于应付。瞄准红星美凯龙的，既有全国性范围的家居卖场巨头，如居然之家、宜家等;又有“地方诸侯”。
宜家曾经是红星美凯龙的亲密合作伙伴，两家一起拿地，一起建商场，一起造商圈，宜家以小家居为主，红星美凯龙以大家居为主，形成互补关系。这种模式，对红星美凯龙的扩张做出了巨大贡献。但这种“蜜月”以后恐怕难以再现了。最近，双方原来准备合作在北京大兴区选址开店，但最后分道扬镳。业内分析人士认为，宜家与红星美凯龙的分手是迟早的事。这次分裂，其实凸显的是宜家的战略调整：从小家居扩展到大家居。如果真是这样，那么红星美凯龙受到的冲击将是空前的——宜家在全国范围内都有可能对红星美凯龙的市场份额蚕食鲸吞。
无独有偶。曾经和红星美凯龙打得火热、有合作意向的广州吉盛伟邦，亦弃红星美凯龙而去，从而使红星美凯龙进军华南市场埋下变数和隐患。
红星美凯龙既然要做中国家居行业的“沃尔玛”，那么在全国范围内进行布局就理所当然。但家居渠道是“地方诸侯”割据，群雄四起。红星美凯龙的全国性势力渗透，势必遭到“地方诸侯”的剧烈抵抗。在红星美凯龙的战略要地，特别是一二线城市，如广州的吉盛伟邦，上海的建配龙，杭州的第六空间，北京的宜家，实力都不容小觑。“地方诸侯”在当地占尽天时地利人和。如何冲破“地方诸侯”的层层封锁，也是红星美凯龙在扩张过程中需要认真考虑的难题。
2009年底，红星美凯龙曾试图组建“战略联盟”，向入驻经销商收取200万元保证金和80万元推广费，借此回茏资金，加速扩张，然而，多个家居建材行业协会对此激烈抵制。指责红星美凯龙此举意在圈钱美化业绩，“战略联盟”被迫搁浅。
但红星美凯龙并不愿停下脚步，一计不成，改用并购加快扩张速度，成为了红星美凯龙手头的另一个选项。
2009年9月，红星美凯龙和另一区域性家居建材卖场巨头吉盛伟邦双双高调杀入广州市场，共同入驻广州琶洲商圈，两店选址相距仅200米。这一举动。曾被业界视为两家“贴身肉搏”之举，甚至有人猜测，市场老大红星美凯龙和后起之秀吉盛伟邦要在广州一决高下。
然而，预测中的死斗并没有到来，取而代之的，是红星美凯龙即将收购吉盛伟邦的传闻。红星美凯龙不仅没有接受吉盛伟邦对霸权的挑战，反而是祭出了资本的快力。要将吉盛伟邦吞入腹中。
红星美凯龙将要吃下吉盛伟邦的消息首先从卖场租户的口中“漏”了出来。就在双方在广州市场隔街对峙之际，突然有品牌经销商透露。红星美凯龙将要收购吉盛伟邦。到了2009年底，收购工作已推进到几乎要公开宣布的阶段，仅仅因为收购价格未达成一致而暂时搁置。
2010年1月，红星美凯龙收购吉盛伟邦的消息正式得到确认。据称，红星美凯龙拟采用“现金+换股”的方式完成对吉盛伟邦的收购。将向吉盛伟邦支付8亿元人民币现金和8％的股权。收购完成后，吉盛伟邦将成为红星美凯龙旗下的全资子公司，红星美凯龙CEO车建新出任董事长，吉盛伟邦董事长邹文龙则转任总裁。
作为典型的“扩张派”，红星美凯龙在中国市场布局速度之快，隐然有当年家电渠道国美的霸气。截至2009年12月，红星美凯龙已在全国38个城市布下了60枚“棋子”。市场总面积达到580万平方米。而位列第二的居然之家。此时还仅有21家门店。即使在最难过的2008年下半年，红星美凯龙也仅仅是“放缓”了开店的速度。扩张!扩张!再扩张!成为红星美凯龙谋夺中国市场王座的利器。
随着家居建材市场竞争日益激烈，开店成本也自然水涨船高，直接收购成熟门店和企业，必将成为未来家居卖场品牌扩张的常态。此外，吉盛伟邦尽管只有6家店，但其中5家均布局于红星美凯龙的根据地上海和相对薄弱的重头市场广州，因此，收购吉盛伟邦，也有利于红星美凯龙巩固腹地，拓展市场。
此番收购吉盛伟邦，除了延续一贯的战略，应对居然之家的挑战。亦在红星美凯龙的规划当中。2010年1月。居然之家高调宣布。已有17家新店开始筹备，等待开业。这是居然之家10年发展历程中扩张最快的一年，其挑战红星美凯龙老大地住的意图跃然纸上。
据悉，2007年美国华平投资集团2亿美元八股时，曾对红星美凯龙提出过门店数量方面的要求，其2010年底在A股市场IPO上市的计划亦未曾改变，因此，红星美凯龙扩张的脚步决不会止歇。和家电渠道的国美、苏宁相仿。未来的家居建材卖场，必将成为大佬们的舞台。
“梦想+创新”缔造中国家居第一品牌
红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，截至目前，红星美凯龙已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴、秦皇岛、鄂尔多斯、南通、常熟、南阳、青岛、柳州、泉州、太原、苏州、张家港、赤峰、淮安、广州、抚顺、鞍山、济南、嘉兴、龙岩、宿迁、鹤岗、台州、黄石、大同、大连、厦门、芜湖、日照、舟山、宁波、绍兴、漳州、福州、镇江、潍坊、江阴、济宁、昆明、宜昌、邯郸、曲靖、湖州、莆田、宜兴、呼和浩特等80座城市开办了99家商场。
红星模式引领市场
创业25年来，红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国领先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式，得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”。
红星美凯龙成功创造了许多个“第一”：第一个走到外地；第一个做连锁；第一个做加盟店；第一个买地自建商场；缔造了全世界单体最大的家居商城；2008
年销售几乎在每个城市均为第一；成为中国家居流通业的第一品牌„„
红星自建的第一家定位高档、效仿国外购物中心(Shopping Mall)形式的家居商场于1997年7月1日在南京开业。随后10年间，CEO车建新又将商场开到更多的城市，且每建一座商场，其消费环境就追求提升一个档次。2000年开始，借鉴麦德龙等洋超市的做法，给所有新建的红星家居广场都开辟了停车场；2001年起给新建商场穿上漂亮的外衣；2002年又开始更加优化商场内部空间布局和设计等等，直至第八代商场内开设未来之家等主题公园。
管理+服务=消费者利益
红星美凯龙在经营管理上摸索出一套在售前、售中和售后这3个阶段全面把关的质量控制法。首先，红星在战略上实行“全球名牌捆绑式经营”，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻，追求厂商品牌与红星美凯龙一同提升。为树立信誉，红星引进了西方人经营超市和百货店的方法，在售前实行商品准入制和销售商品建档制，售中实行商品质量和服务质量预警制，并同时推行统一收银、统一送货和统一售后服务，全部由专门的部门和人员把关。
红星美凯龙在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，保证在消费者遇到质量、服务问题时，直接由红星包退包换。为消除消费者疑虑，红星还与各地消费者协会
合作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消协裁定并从设立的保障基金中直接先行赔付，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。
快乐文化打造学习型企业
红星人推崇“快乐学习，快乐工作，快乐生活”的快乐文化，不仅追求学习的快乐、工作本身的快乐，还体验工作中的生活乐趣。红星美凯龙还大力创建学习型企业，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，并把以爱国主义为核心的中华民族精神的培育和品格的培育作为企业的第六项修炼，创出了一种既符合国情、民情又符合企情的“学习型企业红星美凯龙模式”。2005年，红星美凯龙荣获“全国创建学习型组织参观示范单位”光荣称号。
2005年9月，国际组织学习协会在奥地利维也纳隆重举行了第二届全球论坛。车建新董事长应邀赴会，并作了《学习给我新生命》的专场演讲，国际学习型组织创始人、《第五项修炼》的作者彼得 圣吉博士亲率国际组织学习协会的全体核心成员出席，并给予了好评。这是中国民营企业、也是中国企业第一次登上国际组织学习的大舞台。彼得·圣吉博士曾在2002年9月为红星美凯龙特别题词：“在快乐中享受服务，在服务中体验快乐。以你们的学习，带来一个更高、更快、更强的企业。”
2009推动行业升级
作为华尔街最成功的私募股权基金之一，美国华平投资集团已将近2亿美元全数
注入中国家居流通业领军企业——红星美凯龙，双方正式成立中美合资公司。对于红星美凯龙近2亿美元的投资，刷新了华平在华家居流通业的投资记录。
依靠巨额资金的支撑及国际化的经营管理理念，红星美凯龙将加快全国的扩张，进一步精细化管理及服务。最广泛的网点分布、全国商场联动、规模化的运作，将确保红星美凯龙为消费者提供更具竞争力的商品价格与服务质量。在此基础上，众多与红星美凯龙捆绑在一起的品牌，将迅速构建全国性的立体销售网络，站在更高一级的品牌展示平台将自己做强做大。华平丰富的行业经营及国际化视野，也将通过红星美凯龙的影响力，辐射至整个行业，推动了整个行业的振兴与升级。
作为中国家居业中唯一被授牌“中国绿色生态家居示范商场”称号的商场，红星美凯龙表示，一直以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。所以在2009年，红星美凯龙授予知名艺人大小S以“绿色健康大使”身份，联合知名家居品牌发布绿色承诺倡议，呼吁全行业一起行动起来，共同建设家居行业绿色和谐的消费环境。同时结合两位代言人美丽时尚的形象，致力于更具时尚品味和国际化的家居生活理念，传播“家的文化”、“家的艺术”，引领大众高品质的生活理念和生活方式。
红星美凯龙在1999年提出了两步走的企业愿景，到2008年建成40家连锁家居品牌商场，到2020年建成200座连锁家居品牌商场。如今第一步愿景已经超额提前达成，红星美凯龙正迈向第二步愿景前行，以打造中华民族的世界商业品牌为己任，争取早日实现世界500强的目标
红星美凯龙部分企业荣誉
红星美凯龙连续6年跻身中国民营企业500强前50位，名列2002中国民营企业市场竞争力第1名，2003年再度当选中国最具竞争力100家名牌，2004年荣膺“2004中国最具竞争力民营企业50强”、“中国连锁经营企业50强”，2006年获得“中国家居行业核心竞争力第一品牌”、“中国家居行业十佳竞争力之星”、“中国家具连锁最具影响力品牌”，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”，2008年被评为“中国十大自主创新品牌”、“中国家居行业唯一标志性品牌”、“上海市现代服务业民营企业百强”。红星美凯龙先后还获得了“中国企业管理特殊贡献奖”、“中国经济十大诚信示范单位”、“中国诚信企业”、“全国诚信建设示范单位”、“中国商业名牌企业”、“中国商业服务名牌”、“中国质量万里行突出成就奖”、“中国绿色生态家居示范商场”、“公众满意中国十大世界名牌家具”、“ 中国网民喜爱的十大名牌”、“上海推动商圈发展典范企业”、“2008上海城市商圈新地标”、“改革开放风云企业”等众多荣誉。并被全国工商联和国家劳动保障部授予“就业与再就业先进单位”称号；被中国精神文明建设指导委员会授予“全国文明单位”称号；被中央组织部授予“全国先进基层党组织”称号；被共青团中央授予“全国五四红旗团委”、“全国青年文明号”；被中国家具协会授予“中国家居协会流通专业委员会执行主席单位”。2007年3月28日，央视举行的“2006 CCTV雇主调查”发布会上，红星美凯龙入围十佳雇主，成为中国家居业唯一入围品牌。
红星美凯龙是一家以文化著称的企业，是中国企业文化副会长单位。200
4年，中国企业文化促进会授予了红星美凯龙“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”，车建新董事长也被授予“中国企业文化建设十大杰出个人”的荣誉。2005年，授予红星美凯龙“中国企业文化建设十大杰出单位”。2006年，再次授予红星美凯龙“全国企业文化建设优秀单位”，授予车建新董事长“2006全国企业文化建设突出贡献人物”。2007年，又授予红星美凯龙 “企业文化建设特殊贡献奖”，授予车建新董事长“企业文化建设特殊贡献人物”。2008年，授予红星美凯龙“企业文化建设荣誉单位”，授予车建新董事长“企业文化建设特殊贡献人物”。
红星美凯龙多年来一直热心社会公益事业和光彩事业，积极回馈社会，专门成立了“红星光彩基金”，用于用于扶危济困、帮老助残、抗洪救灾、光彩事业、希望工程、“温暖工程”、“双拥工程”、慰问革命功臣上，建企23年来，已先后累计捐款超过3500万元，荣登2006中国慈善排行榜40位、2007胡润慈善榜59位、2008胡润慈善榜98位。1999年，红星出资100万元设立了“红星美凯龙光彩助困基金”，这是常州市首个“百万光彩助困基金”，此举被评为“常州市精神文明十佳好事”。2003年，红星美凯龙积极响应江苏省光彩事业促进会发出的在苏北沿海地区捐建“江苏光彩世纪林”的号召，率先捐赠100万元承建了“江苏光彩世纪林·红星美凯龙园”，在苏北射阳沿海地区无偿种植5000亩意杨林。红星美凯龙因其在光彩事业和绿化国土方面的突出贡献，2005年车建新董事长被授予“国土绿化贡献奖”殊荣。2004年至2005年，红星美凯龙先后三次向拉萨人民共捐赠100万元，援建拉萨市工商联办公大楼，支持拉萨的民营经济发展。2005年，红星美凯龙捐资200万元赞助兴建了被列入上海市2004年实事工程的曹杨福利院。2005年年底，红星美凯龙为常州市慈善基金捐款1000万元建立助孤基金，为江苏省慈善基金捐赠了100万元。2007年2月，红星美凯龙首倡2·15中国爱家节，并与中华全国妇联共同设立了1000万“红星美凯龙关爱基金”，5年内资助1000户贫困家庭。4月，红星美凯龙认养了一只8个月的大熊猫幼仔，每年出资五万元抚养费。8月，捐赠10万元建造了红星圣象希望小学；捐助近2万元物资给房山区蒲洼乡平安希望小学；捐助20万元及被褥、衣服、书包等物资，送到受灾地区及各地困难家庭和贫困学子手中。2008年1月4日，捐助6万余元认养北京香山公园1000平方米的绿地；5月，四川发生大地震，红星美凯龙立即将价值超过500万元的实物和资金送到灾区；
6月19日，向宋庆龄基金会慈善捐赠100万元，用于四川灾后学校重建；2008年，捐赠15万元用于金坛水北镇水东村农村道路建设；2008年，捐赠3万元设立金坛水北中学奖学基金；2009年，红星美凯龙签约大小S作为形象代言人，美轮美奂的全新广告片的发布，带着国际化的美丽、时尚、品位元素，在家居行业掀起了一股时尚风潮。红星美凯龙在倡导人们追求美丽、时尚家居生活的同时也不忘倡导爱心奉献，在四川汶川地震一周年来临之际，红星美凯龙拍卖大小S拍摄广告时候所穿4套服装，所拍金额203000元全数捐赠中国儿童基金会，用于汶川灾区儿童的教育基金。
华夏翰墨慈善大使选拔
红星美凯龙唯一指定企业合作方案
2013东方之美模特大赛华夏瀚墨慈善大使选拔
红星美凯龙唯一指定企业合作方案
前 言：
恤老慈幼，扶危济困是中华民族的传统美德。伴随着我国社会经济的发展，慈善事业在民间也如雨后春笋般蓬勃发展。为了发动全社会、媒体更加关注陕西慈善事业的发展，吸引广大市民对慈善事业的关注，发动社会力量投入到慈善事业中来。
2013的东方之美模特大赛将传统模特大赛与慈善活动相融合，将模特选拔与传统文化相结合，以模特赛事的形式，让爱心模特走进贫困山区、贫困学校、敬老院等参与“爱心之旅”等各项主题慈善爱心活动，并在赛制中充分融入传统书画艺术元素，并从中选拔出能够代表慈善活动的形象大使。
充分发挥模特大赛的宣传与推广效应，使广大爱心企事业单位进行的慈善主题活动，得到更多的社会认可，传递慈善理念。
大赛名称：2013东方之美模特大赛
大赛主题：华夏瀚墨慈善大使选拔
冠名企业：红星美凯龙
大赛时间：2013年6月--2014年元月
比赛原则：公平、公正、公开
综合赛制：模特赛事+ 活动赛制
一.合作方式
指定协办企业合作
合作回报
总价值30万
（一）荣誉体现
1、授予合作单位2013“东方之美模特大赛·华夏翰墨慈善大使选拔”指定协办合作；总决赛颁奖晚会颁发奖牌和证书；
2、贵单位领导在总决赛颁奖晚会现场贵宾席就座(1席)并致辞；受邀参加答谢酒会；
3、贵单位最高领导录入为大赛主席团名录,尊贵身份，全场瞩目；
（二）无形资产使用权
1、商标使用权： 2013“东方之美模特大赛·华夏翰墨慈善大使”期间，享有大赛商标名称使用权。
2、影像资料使用权：有权收集并使用与本届大赛相关的影像资料（包括比赛、商务活动、公益活动等，可用于企业或产品宣传）。
（三)现场回报
1、海选、晋级赛、半决赛、总决赛各阶段舞台背景板体现特别协办单位名称。
2、总决赛颁奖晚会现场设置最佳视觉位置的广告展区。
3、赛事宣传海报、手提袋、体现特别协办单位名称logo。
4、赛事精装纪念册1/4版留有特别协办单位硬广告专区。
5、贵企业员工可在总决赛现场组成10人方阵，手举企业宣传标语进行现场宣传。
6、根据企业需要赠与总决赛颁奖晚会节目DVD光碟若干.。
7、主持人在每次节目及比赛中以“口播”形式对贵单位加以介绍推广。每场不少于5次。
8、总决赛节目录播中插播特别协办单位5秒纯广告。
9、颁奖晚会节目片尾字幕体现特别协办单位全称和标识。
(四)场外回报
1.可为企业举办节日庆典，主题活动，商品展销，产品推广等活动3场。
2.可为企业举行书画交流，古典家具展销会，为企业汇聚人气，有效的推广企业特色产品销量。
3.可在企业门口举行书画慈善捐助活动，并在慈善活动中为企业冠名，提高企业社会影响力，树立企业良好的品牌形象。
（以上场外回报均不在冠名总价值中包含）
（五）主题活动
1.6月暑期（暑期儿童书画创意大赛）
2.7月夏季摇滚节（七月摇滚音乐选拔赛）
3.七夕节（情人节主题活动）
4.8月全民健身日（百人书画长卷宣传活动）
5.国庆节（祝福祖国主题书画活动）
6.10月世界勤俭日（环保手工制作交流会）
7.11月感恩节（感恩节主题活动）
8.圣诞节（圣诞节主题活动）
9.元旦（新年狂欢节主题活动）
（五）效果评估
（一）关注度高
人们都有求奇、求新、求异的心理，对未见未闻的事物都充满了想象和期盼。本次大赛能满足人们这样的心理需求，会受到社会各界及政府的高度关注。
（二）受众面广
大赛受到各界人士的关注后，必将成为一个新闻热点，赢得新闻媒体的关注和报道。然而新闻媒体又面对的是整个社会群体。
（三）投入少，收益大
跟硬广告相比，投入相等的费用大赛的传播营销效果更有冲击力，更具实效。这就是眼球经济和美女效应的营销优势。
六．价值分析
1．获得赛事冠名权等荣誉回报价值。
2．获得专场新闻发布会、赛场现场广告和新闻价值。
3．获得电视、报纸、网络、车体等直接广告价值。
4．获得宣传单、海报、门票等软性宣传价值。
5.总决赛颁奖晚会价值。
6．将获得来自各级政府职能部门的关注、关心和支持。
7．将借助旅游大使赛获得产品市场直接销售。
8．获得新的消费群体、巩固原有消费群体。
七． 总结
“2013东方之美模特大赛·翰墨慈善”组委会集合政府资源、企业资源、渠道优势、文化优势、受众优势、地域优势和产业优势，能够为各投资企业、时尚产品、奢侈品提供稳固、成熟、卓有成效的市场推广平台，带来广阔的活动和发展空间，能够扩大举办城市的影响力、搭建招商引资桥梁，为打开国际市场空间提供良好契机。
本次大赛在诠释传统艺术文化内涵，展示心灵美的意义，为新时代女性树立美丽新观念的同时，是打造和提升赞助企业知名度的有效平台，而且提供了拉动和促进举办城市文化及相关产业发展的良好商机，它是拓展和带动女性时尚消费的积极因素，更是一种扩大平面媒体读者群、增加网络媒体点击量、提高电视媒体收视率的有利渠道。大赛将以它独有的冲击力、广泛的社会影响力为所有参与并支持赛事的企业、机构铺设一条走向成功的路。
1.了解当地竞争对手的情况，对其市场营销策划、举办活动、销售策略以及媒体推广方式等方面，针对其推广方式，活动成功案例进行分析研究，取其精华，制定自己的营销策划方案。对与达州红星美凯龙而言，达州本地我们最大的竞争对手为中青家居，南外、北外、西外的一些家居建材城虽然大大小小数量很多，但能形成系统规模的很少，而且普遍针对的市场人群为中低端客户，无论是从家居品牌知名度还是卖场购物环境的营造都比较大众化，消费者普遍文化层次、消费理念、消费水平都属于中下水平。仅中青家居的规模、市场定位与我们相重合，因此，在开业前夕要重点研究一下中青的营销方式。2.了解掌握当地最佳的媒体宣传途径以及价格，初步进行对接，进行媒体谈判和其他宣传方式价格的谈判。
针对当前达州红星广场还在开发中的状态，前期筹备阶段只需进行一些必要的硬广来进行企业品牌宣传与推广，告知达州市民我们的项目在达州正式落地，强调我们的品牌优势跟行业地位以及我们一直推崇的“家居Mail时代”的商业模式，来提升前期我们在达州的品牌曝光度。
达州目前来说，电视广告、公交站牌、户外LED屏、天桥、院线映前广告及高端小区电梯轿厢广告、灯箱广告使我们优选的几种广告方式。3.了解几家当地知名广告公司以及活动庆典公司的价格，进行比选，确定初步意向合作型商务伙伴，进行物料印刷、商场装饰、庆典活动的询价和咨询，挑选出合适的公司，后期可建立长期的联系。
4.前期积极参与达州市的一些政府主办的大型社会公益活动中，采用赞助或协办的形式频繁的出现在大众视野中，营造企业正面的社会形象，累积民众社会好感度和企业品牌美誉度。5.因为项目还在建设中，并未真正呈现出来，且红星美凯龙项目初入达州，局域市场品牌影响力还不足，再加上中青家居几年来一直强有力的销售策略使得大部分达州本地居民已经形成了既有的消费认知：“买家居，就到中青家居”，所以前期必须将红星美凯龙的品牌优势、服务优势跟舒适购物环境优势着重的推到消费者眼前，结束掉达州本地家居行业中高端市场“中青家居“一家独大的局面。
6.筹备前期，不定期的与达州市主流新闻媒体合作，发布与项目进展有关的新闻消息，报纸和网络媒体多以红星美凯龙形象广告和预告式软文为主，大篇幅、大版面，频次保持一般，这段时间广告、软文半买半送，内容主要介绍红星美凯龙企业概况、发展历程、行业地位、商业模式以及项目开工进展情况等，保持在公众视野中一定的曝光度。
7.前期积极进行市场调研，调查达州当地的房产销售及入住率情况，了解当地房产的销售价格、当地居民的消费水平及消费理念，与各大房地产商积极联系，适当的配合地产商做一些大型活动。与达州市几大区域的中高端住宅小区开放商建立友好合作关系，直接抓住精准客户。
8.积极进行异业联盟，与中高端客户消费定位重合的一些服务行业建立良好的合作关系，如当地房地产商（中迪、江湾城）、家电卖场（苏宁、国美）、珠宝（周大福、金伯利）、家装行业（云上装饰、昱帆装饰）、结婚服务行业（金夫人影楼、维纳斯婚纱摄影、喜洋洋婚庆、好日子婚庆）、百货商场（摩尔百货、仁和春天百货）、汽车行业（仁孚奔驰、鑫奥奥迪）、银行证券行业（中信银行、华西证券）等。
6月29日下午3点,由红星美凯龙赞助、鹰图腾承办的职业拳击争霸赛在大连华南红星美凯龙商城隆重上演。大连鹰图腾拳击俱乐部的精英拳手马一鸣、曲鹏、安德烈、刘永才、刘岳、苏程等人同来自国内其他俱乐部的职业选手展开了6场精彩较量。在当天的压轴大战中,WBO亚太拳王马一鸣同著名职业拳手王兴华展开了10回合鏖战,最终,马一鸣凭借点数优势判定获胜。尤为值得一提的是,央视拳王争霸赛栏目的主持人及评论嘉宾周英杰、杜文杰两位重量级人物亦亲临现场,友情助阵。
整个比赛过程紧张刺激,节奏紧凑,拳手表现精彩。现场座位爆满,观众们情绪高涨,全场掌声欢呼声不断。参赛的拳手在红星美凯龙华南商场的擂台上为观众带来了一场酣畅淋漓的视觉盛宴。
作为国内家居行业的领导品牌,红星美凯龙旗下的连锁家居商城有100多家,而大连华南商场旗舰店则是去年开业的,总建筑面积达到15万平米,本次比赛及赛前的发布会及称重环节均在商场内进行。此前,在国内其他城市,红星美凯龙商城虽然也曾搞过一些赛事表演以及相关娱乐活动进行促销,但像本次这样集齐如此多的顶级拳手、重量级嘉宾、拳击官员,赛事监督及裁判来进行一场正式的职业拳击争霸赛,国内还尚无先例!
受场地所限,现场临时搭建的座位只能容纳几百人就座,但这并不能阻挡人们的热情和好奇,比赛过程中,楼上的扶梯回廊处从1楼直至顶楼都挤满了兴奋的观众,场面着实火爆。“麻雀虽小,五脏俱全”,本次职业赛虽然规模不大,但每个环节都做到了精益求精。无论是赛前宣传、会务接待,还是新闻发布会LED背板设置及现场的灯光舞美搭建,都达到了国内一流水准。而且,中国职业拳击组织的官方机构亦派来代表对比赛的所有环节进行现场监督。
至于参赛选手水平更是达到国内顶级,据Boxrec国际综合排名显示:马一鸣和王兴华在蝇量级的中国排名分列第一和第二位(后两位是向静和邹市明),轻重量级选手曲鹏中国排名第一,而另一位在鹰图腾训练的俄罗斯超中量级拳手安德烈则在俄罗斯全国排名第四。对于这样一场在商场内举办的小规模拳赛,鹰图腾老板崔迪居然排出顶级阵容出战并请来像王兴华这样的一线拳手与马一鸣捉对,足见其诚意。
有趣的是,俄罗斯选手安德烈还把自己的父母也请到了比赛现场,而这也是父母第一次看安德烈现场比赛。17岁就来到中国并跟随崔迪练拳的安德烈早已融入这座城市和鹰图腾这个团队,而他也下决心在大学毕业后,继续留在中国追随崔迪教练。
除了马一鸣VS王兴华这场重头戏,曲鹏及安德烈的对手也都实力不俗,均是来自专业队且曾拿过全国名次的选手。业余拳击在赛事新规出台后,其打分及评判标准与职业赛事几乎没有太大分别,不过,国内选手水平同真正的职业拳手相比还是差距明显。在原定6回合的比赛中,安德烈和曲鹏分别耗时一回合和两回合便将对手彻底KO出局。
而最终上演的的压轴大战确实没有令人失望。马一鸣与王兴华此次是第三次交锋,在前两场比赛中,马一鸣在2009年6回合和12回合的比赛中曾两次击败王兴华。不过,士别三日当刮目相看,王兴华最近两年进步神速,其先后前往日本、新加坡、泰国、迪拜、菲律宾等国同高水平选手过招,并两度向WBC洲际拳王发起挑战。而马一鸣虽然已经年满33岁,但其竞技状态丝毫看不出下滑趋势,他在过去7场比赛中保持全胜,其中有5场是12回合的头衔卫冕赛!
7月24日，一些商户因不满红星美凯龙提出的15%~20%的租金上涨，商户采取了集体断电、拒绝营业、拉出横幅来应对，因为这次的提租幅度远超过此前3%~5%。在与红星美凯龙谈判未果之后，在红星美凯龙的大门口引发了一场暴力冲突，甚至还惊动了当地警方。
本来，家具连锁管理方提租不是个新鲜事。家具连锁卖场主要的盈利模式主要就是提高出租率和租金浮动来维持同比收入增长。据了解，在红星美凯龙一些开设时间长达10年之久的地区，还有年租金涨幅超过50%的“特例”。渠道为王是连锁业最赖以自傲的优势，为何偏偏这家红星美凯龙在昆山唯一的门店引发了商场和商户间的暴力冲突？
原来，与红星美凯龙昆山门店仅一条马路之隔，开了一家昆山港龙喜临门建材家具广场。这是一个在原老市场的基础上进行扩容的一个涉足五金、建材、家具等多品类的综合体，未来将用三分之一的体量用于家居市场的招租。他们给一些本来就有意撤出红星美凯龙的商户极其优厚的好处和租金条件。
尽管负责招商的孙女士强调两者定位存在一定差异性——红星美凯龙定位高端，而港龙新市场偏向中高端定位，并且港龙新市场用于家具市场的B馆有80%已为扩容之前老市场的客户基础，但双方在争夺客户方面仍处于“剑拔弩张”的矛盾阶段。
“当出租率相对并不饱和，无法看到足够的人流，又出现了可选的场地，商户对提租就变得依赖性不是很强。而商场管理者的业绩考核指标又恰恰在出租率和缴租率，单方面过于强势，牵涉到了双方的核心利益，矛盾很容易就此被激化。”一位不愿意具名的红星美凯龙商户告诉记者。
同业竞争使“分流”变成一种常态。更雪上加霜的还有来自红星美凯龙自有体系的飞速扩张。
就在昆山店现场陷入一片混乱的前不久，距离昆山车程仅一小时的苏州横塘店和苏州中翔店分别开业。而这两家店和昆山翠薇商场店同属红星美凯龙苏南大区。这导致的结果是，以前在苏州的消费者还开车去昆山光顾，苏州门店开了之后肯定就在当地消费了，这对昆山门店的人气聚集是一种考验。
单一租金模式“竭泽而渔”
这恐怕是自1986年红星美凯龙成立以来，创始人车建新面临的最为微妙的阶段。
一方面，公司正在高速扩张——过去三年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了50余家门店，而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。来自内部的数据显示，红星美凯龙的愿景是希望到2020年，能在中国开设200家商场，将商户的收银销售额全部纳入统计，红星美凯龙力争进入世界五百强。然而，国家对楼市的调控不仅使房地产市场出现了萎缩，寒气也使得下游家居连锁业出现了“冰点”。
“跑马圈地又不得不必须继续下去。”红星美凯龙的知情人士透露，“家具连锁行业并没有出现像国美苏宁那样的寡头局面，行业并购都远未出现。市场还非常分散。”
来自第三方机构兰信投资顾问公司的中国家具销售连锁市场深度调研报告显示，红星美凯龙即便是中国第一市场份额的家居连锁品牌，其市场占有率也仅为7.08%，位居其后的则是金海马、百安居、居然之家、东方家园、吉盛伟邦、月星、好百年和宜家。
倚靠单一租金模式的发展使得各个出现在市场上的本土玩家其实本质上缺乏差异化竞争手段。“红星美凯龙成立25年来，一直以学习力、创新力在业界闻名，但是虽然我们不停在创新，但不可否认，也很容易就会被竞争对手学去。”上述知情人士表示，“现在没有任何一家家居连锁企业敢说颠覆既有的租金模式，而走一条类似像百货商场一样的扣点加租金模式。”
“家具卖场搞促销活动，本质是为了聚集人气，但事实上，没有哪家连锁卖场的收入是和商户的营业额直接挂钩。”月星家居一位不愿具名的上海门店经理说，“大品牌销售好，有转移租金、促销活动费用的能力，比如一些品牌在今年的调价幅度就达到了20%。但小品牌参与了商场的活动，业绩做不下去，就会走人，一走人，连租金也收不到。对家居连锁商场来说就是损失。还有很多实价商户不愿意参加活动，折价商户的折扣底价到底有多少，水太深了，商场并没有定价的话语权。”
连锁行业开发经理人俱乐部主席霍小兵告诉记者，真正宜家式的自营模式在中国还很难做到。虽然中国家居连锁公司现在都在寻找着所谓的调整和转型。“竞争压力很大，不仅仅出现在同行连锁业态，还有来自城市周边的家具集散中心，厂家直销中心买到的现货价格，可能会比在家居连锁中心里的成本都要低。“这些新竞争者的出现都进一步挤压了家居连锁业态的利润空间。而家具制造商虽然有着较高的利润率，但销售额没有大规模增长，也使得他们需要寻找更为有效的销售渠道。
大跃进后遗症显现
提租并非致命问题，“这是行业普遍现象。”知情人士认为，“在出租率达到99%的情况下，商场面积有限，在目前的盈利模式下，唯一保证业绩同比增长的方式只有依靠租金上涨。”
红星美凯龙的策略是继续维持既有的扩张速度——近期还将计划开业的门店数达到17家，同时大刀阔斧改革营运管理条线的效率。对车建新而言，再不提振“商场的服务”，所面临的危机恐怕不仅仅在昆山一家店。
改革的动力来自一些更为隐蔽的数据变化。来自记者获得的一份数据显示，2011年，扩张后遗症已经开始逐步暴露——2011年1~4月，红星美凯龙全国商场的客户投诉量、人员缺编率都在上升，而出租率和收缴率却同比出现了下滑。自营商场的出租率下滑幅度平均达到了4%~6%。
截至6月份，记者经过排查进行的不完全统计显示，红星美凯龙在中国市场的门店数为83家，而其中仅26家为直营，其余均为股权合作或纯加盟形式。红星美凯龙的管理构架是交叉式的，集团、大区、小区到商场四级，同时也有横向的招商、企划、财管、运营、人力资源到开发，横向和纵向交叉的管理使得很多管理方面出现权责不清晰的情况。另外，过去的三年里，红星美凯龙的网络增长超过了其创立之后22年的发展速度，快速扩张必然使一系列服务的跟进变得尤为重要。
在5月13日的首次年度运营管理条线大会上，车建新首次肯定了营运条线的地位和前途。“营运管理条线的地位是肯定排在前面，要引起重视，以后还要重视。企划和招商都已正常化，营运条线还有所欠缺。”车建新表示，“组织结构要做起来，实实在在。”
车建新所言并非空话。红星美凯龙原负责人力资源的副总裁谢坚已在今年兼任对接营运条线的管理。同时，红星美凯龙也计划扩充运营推进管理中心的人员编制。
对车建新而言，明年将是关系上市的冲刺年，他创立的红星美凯龙不仅需要和竞争者赛跑，更要和自己赛跑。红星美凯龙的突围能否成功？
（详见网易财经：http://money.163.com/news/）
点评一
野蛮提租与自杀
家居流通行业中许多商户为了能够获得更好的经营环境，加上“名品进名店”的考虑，他们愿意付出更多的租金投入，以换取更高的利润回报。正是因为这种心理，家居连锁行业内提租情况并不少见。问题的关键不在于是否提租，而在于如何提租。
此次红星美凯龙昆山店由提租引发的闹剧，暴露出的是经营方过于追求短期利益的弊病。固有的“一家独大”的经营思维模式，在缺乏与客户前期沟通的情况下单方面野蛮提租，最终导致双方冲突的发生，给商户及消费者留下“店大欺客”的不良印象。
这样的闹剧原本是可以避免的。
昆山红星美凯龙目前面临的情况是，外有新兴竞争对手出现所带来的商户搬离，内有自有体系扩张所带来的顾客流失，在此内忧外患的境地里，昆山红星美凯龙要做的绝不是急功近利地一味提高租金，而是应该着眼于未来的长期发展，按部就班地做好战略布局规划，通过提升自身品牌价值抢占市场份额。
有鉴于此，鄙以为昆山红星美凯龙应该做好以下三项工作：
第一，提租又升级，明确品牌定位，确立商户心目中的高端家居流通企业的心理定位。事件中，昆山红星美凯龙一方强调与港龙新市场存在定位差异，红星美凯龙定位于高端，而港龙新市场偏向中高端定位。所谓的“高端”和“中高端”的差异性，只是一个非常模糊的概念，大部分商户都难以明确进行区分。想要让商户肯定你的定位，需要的是多方面综合实力的整合。适当提高租金，实现与不同定位的竞争对手的价格区分是必要的，但同时先进的管理、优质的服务、高档次的装潢设计、品牌推广、以及相应的配套设施等因素，也将对商户的心理产生直接的影响，只涨价不升级的做法是得不到商户认可的。
第二，变单向施压为双向沟通，做好商场与商户间的沟通疏导工作。商场出租率不饱和，人流不足，又有竞争对手隔邻虎视，商户对商场的依赖性必然有所下降。但商户往往只看到有利于自己的一面，而忽视了其他不利因素。商户更换新的经营场所会遇到的问题很多：搬迁中的装修成本、停业所需的时间成本、搬迁过程中的客户流失、新卖场的管理和服务水平以及客流量的未知风险等等。昆山红星美凯龙要做的就是通过沟通交流，让商户看这些与自身利益息息相关的问题，同时在沟通中分析己方的潜在优势，缓解商户的不满情绪，提出双方都可接受的加租幅度，而不是以垄断企业特有的傲慢漠视商户权益，激化矛盾，引起冲突。
第三，提升服务水平及增值服务，从本质上拉开与竞争对手的差距。家居流通行业说到底是为商户提供服务的服务性行业，一家服务型企业只有将服务放在首位才能获得受众的青睐。不仅以优质的商品和周到的服务取胜，还要全方位增设各种增值服务，由上而下地落实企业服务理念，检讨过往管理中的不足，借鉴国外先进管理经验，力求管理水平与国际水平接轨，并实现服务的标准化流程。
数据显示，国际发达国家的家居流通企业前几名，足足占据有60%以上的市场份额，反观中国目前前几大家居流通商的市场份额，则与这一数字相去甚远。
由此可见国内家居行业在未来的发展潜力依然巨大。红星美凯龙作为行业领军企业之一，应该把握这领跑优势，通过优化经营管理模式、提高服务质量等手段，巩固行业优势地位，力求成为家居流通行业的苏宁国美。届时商户们自然会“对号入座”，租金的高低将不再是影响商户作出选择的决定性因素，而野蛮提租则是一条自毁家园行径。
点评二
为何租金难成核心竞争力
红星美凯龙提租引发的争议是目前大部分零售家居卖场所面临的核心经营难题。
红星面对的市场风险和竞争压力不仅仅来自于居住用房方面的需求萎靡所带来的销售低迷，同时还面对商业地产推高租金的经营压力。由于商业地产成为了大部分居住用房投资者新的投资方向，使得大部分城市的商业地产租金日益提升，从而推高了家居用品零售商的运行成本。对于卖场而言虽然提升租金是降低经营风险的直接办法，但是这种方式一旦处理不好就导致前面所说的经营风波。
在红星的门店中，具有一定市场影响力的企业可以通过转移价格来获取更多的经营利润，当面临较高租金压力的时候，家居零售商就会转移门店到其他的卖场或者缩小租赁面积，降低经营成本以确保门店的日常经营。这种方式所带来的弊端必然是红星的租金收入和销售收入急剧下降。
而品牌家居的小代理商面临的可能包括上游厂家提高出厂价，下游商场提升租金价格所带来的两面压力，在这种情况下，以次充好、用复合家具代替实木家具等相关事项由此产生。否则，小代理商就只能撤出红星美凯龙，另选租金价格较低的店面。
这样的结果就是红星大商户不断控制门店投入费用——少做活动、少做让利、少租面积等，而小门店商户则只能撤场另觅他处。
那么，中国的家居行业是否就只能依靠租金方式生存吗？
红星美凯龙最初的经营优势在于卖场的整体运行，能够招商到国内大型的家居企业进入红星进行租赁经营，但是当费用暴涨后，企业与红星的合作可能面临重大的战略转移。例如：曲美家居在独立开设专卖店的同时，还在网上开起了网络虚拟销售，搞团购和网上商城的销售方式，这些方式表现出大型家居企业在控制终端和谋求自建终端、降低终端成本的想法和意图。
对于生产型企业来说，销售通路不畅或者通路费用过高必然会影响到上游企业的经营利润。不论是哪个行业，生产企业都不会将鸡蛋放在一个篮子里。
分渠道销售、差异化经营导致红星美凯龙不能再像以前那样在市场横冲直撞，在终端，红星美凯龙缺乏能够自己独立控制的品牌或者自己所经营的品牌，在卖场的经营中起到定海神针的作用。这一点可以参照万达广场，一家20万平米的万达广场，除了自营的万千百货占地1万平米及以上，万达影城占6000平米左右，大歌星KTV占5000平米左右、大玩家3000平米左右，已经控制了2~3万平米外，还有沃尔玛和华润万家这种战略超市合作伙伴、国美等大型租户在卖场的大量租赁，这种方式就构成了万达广场选址时即有近半数的卖场都已经确定，其他零星的小商户都是跟着之前的大商户跟风进来，这样卖场的租金当然由万达说了算，并且小商户调整退出将会有很大的损失。
而红星美凯龙目前缺少主力合作伙伴、缺少自有产品线、更缺乏对于家居品牌经营组合理念的相关运作能力，在本地家居商城降价促销的时候，红星的跟进后续乏力，更是难拿出先做市场、先培养顾客、先培养客户的观念，放水养鱼，卖场的租金的收入不是卖场的生存的根本。红星美凯龙亟待需要在抵抗外界经营风险，建立企业核心竞争力方面树立目标。红星美凯龙销售什么产品、居然之家也销售什么产品，红星美凯龙卖什么价格，其他企业比这个价格更低销售等问题解决不了，红星美凯龙的差异化就没有形成，“涨租金就走人”的现象永远也解决不了。
点评三
家居运营模式创新建议
本案例中提租引发的纠纷，暴露的是中国连锁家居卖场商业模式的不足。
中国的家居用品市场商业模式与国外的商业模式有显著不同。除了宜家等少数价值链垂直整合的企业外，发达国家家居用品价值链一般属于买手批发零售模式（如图1所示），终端的百货公司或家具零售商的实力较强，议价能力高；而中国此行业的价值链，除了少数自有直营零售网络的企业外，大多为典型的代理经销模式(见图2)，在这种模式下，由于经销商的实力限制，对于终端卖场的依赖程度比较高，这也是过去十年，以红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦等为代表的“家居连锁卖场”得以快速发展的原因。案例中提到的十大“家具连锁品牌”，其实属于三种不同的商业模式，另两种是连锁零售的宜家和DIY卖场的百安居和东方家园。
商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙是“家居连锁商场”，不如说是商业地产公司，盈利源主要是Mall形态家居商场的场租收入，和万达并没有本质区别。
这种模式需要在门店所在区域大量投放广告，开展促销活动，吸引人流；客流是商场对其直接客户，即商铺租户的主要价值诉求。由于持续的大量投入，提升了卖场场地价值，提租是这种商业模式的必然结果。
这种模式同时也是家居卖场与经销商、家居产品品牌商共生的形态，利益共赢，共担风险，又相互博弈。红星美凯龙这样的全国性连锁商场不仅要在单一卖场与入场经销商建立合作关系，还要利用连锁规模，与大的家具品牌商建立全国性的战略联盟关系，提高招商能力，促使品牌商在各卖场投放品牌广告，并鼓励自己的经销商入驻。
由于各种博弈，强势的品牌商往往能获得更多的经营自主，而弱势的品牌和经销商则相对依赖商场的促销活动，并被迫接受收入扣点等条件。因此，如果不考虑消费者价值创新，例如提供配套装修服务；或租户客户价值创新，例如提供商品管理、仓储物流、消费者关系管理等增值服务，以及发行预付费卡、开设酒店、提供会展服务等新收入来源等商业模式创新，单方面提租，就会造成案例中昆山红星美凯龙的纠纷。
红星美凯龙目前模式下的核心运营能力有三：一是商业地产规划和开发能力，二是全国性的招商能力，三是卖场运营管理能力。
为了解决红星美凯龙面临的“条块分割”的业务挑战，需要建立四层管理，既权责明确，又通过一系列业务控制的手段有机结合：
一、发展规划、战略绩效管理、审计和风险控制、规划设计、资金管理、品牌管理等业务为战略性业务，应由总部集中控制；
二、财务、人力资源、信息技术等服务性、费用开支性的业务，可以逐渐形成全国性的共享服务职能；
三、建立区域级的运营中心，并对区域运营中心、门店（或开发项目）进行分级授权，保证核心业务有效的纵向控制；
四、门店执行应该做到高度的业务流程标准化，实现业务的快速复制。
[编 辑 谢康利]
【红星美凯龙调查资料】推荐阅读：
红星照耀中国好词06-08
红星照耀中国读书汇报07-13
红星照耀中国教学课件06-16
《闪闪红星》观后感300字07-06
暑假红星照耀中国读后感作文06-04
红星照耀中国读后感600字07-26
《红星照耀中国》读后感1000字09-29
红星照耀中国读后感800字中学生06-17
