麦当劳员工快乐,顾客满意

麦当劳员工快乐,顾客满意（精选4篇）

麦当劳员工快乐,顾客满意 篇1

 麥當勞進駐台灣15年了，代表麥當勞的「m」字招牌，在台灣全省樹立了295個。這個

「m」字招牌，經常是年輕人約會碰面的地點﹔也是很多父母繳了許多「學費」，讓小孩認識的第一個英文字母﹔而對小孩來說，麥當勞則是有吃、好玩，很想天天都去報到的「兒童樂園」。

許多家庭的次生活系統全球知名的速食餐飲領導品牌—麥當勞，在台灣經過15年的本土化經營，店內整潔的環境快速的服務、多樣的點餐、附加的娛樂設施，滿足了台灣不同年齡層的顧客。在潛移默化中，麥當勞已然成為許多家庭的次生活系統，當你想簡單約會﹔當你家的廚房不開伙﹔當你的小孩需要玩樂，麥當勞可能就是作下一個轉戰進駐的地方。

能夠滿足並融入現代人的生活運作，並且天天吸引新、舊顧客絡繹上門，台灣麥當勞成功經營的祕訣是什麼？台灣麥當勞執行副總裁田淑賢表示，「大多數來麥當勞的客人，每次平均消費是一百多元，消費過程短而簡單，通常顧客的要求並不多，不外希望點餐正確、服務親切、食物熱且新鮮、店內整潔舒適。不過，我們提供給客人的卻不限於此，15年來，我們堅持不變地追求內外部顧客的TCS（Total Customer Satisfaction），以追求百分之百的顧客滿意，作為麥當勞經營的核心。」

麥當勞的經營理念全球相同，都是以主動追求百分之百顧客滿意及QSC＆V（品質、服務、衛生與價值），作為麥當勞對顧客的承諾。麥當勞之所以主動提出超出顧客期望的服務承諾與品質，是因為麥當勞認為，在這個以顧客滿意為導向的時代，追求卓越的服務品質，是麥當勞與競爭對手樹立差異化經營的起點，同時也是麥當勞永遠贏得顧客的途徑。

採行CAME原則

在田淑賢的管理經驗裡，追求百分之百的顧客滿意及服務品質，是沒有捷徑的，不是編列了廣宣預算，拍幾支廣告片、想幾個動人的口號，就能奏效，她強調﹕「顧客滿意的服務品質，必須長期投資與經營，必須一點一滴將顧客的需求及期望，轉化到服務的內涵與特色之中。」關於台灣麥當勞服務品質的經營，田淑賢指出，「我們是採行GAME（Get Fact→Analysis→Make Plan→Evaluate）的原則，先了解顧客對速食服務的需求及期望是什麼，再根據事實做分析，並擬定計畫與策略，最後則評估計畫及策略的可行性、效益。」

為了掌握顧客對服務品質的要求與期望，台灣麥當勞一年以新台幣一千多萬元的經費，委託外部顧問公司，每週針對麥當勞的顧客及非顧客進行意見調查，以廣泛了解台灣消費者對速食業的需求，並分析麥當勞與消費者期望的差距，甚至還可長期觀察、分析麥當勞各年的同期表現。田淑賢還說﹕「我們每季還會針對各店員工及店內顧客進行意見調查，並與外部顧問公司的調查相互比較、參考，據以擬定、調整我們服務品質的經營方向及策略。」

台灣麥當勞相信，經由內外部顧客的意見調查，較能正碓、具體地掌握服務品質的經營策

略，而且可確保絕對不是散彈打鳥，無謂地浪費企業資源及人力。田淑賢更進一步說﹕「經由調查我們更能在知已知彼的透明狀態下，隨時檢視我們品質經營的成效，同時根據市場競爭狀態，調整我們的速度與腳步。」

強調三合一的訓練

經由內外部顧客的意見調查與分析，掌握服務品質的經營羅盤之後，接著就要設法讓第一線的服務人員，能夠將麥當勞的服務承諾與品質精準地傳遞給顧客。對於服務人員的訓練與發展，麥當勞有非常完整的訓練系統與方法。田淑賢表示，「雖然我們可以精細分析出顧客的喜好，例如，通常顧客喜歡的漢堡，牛肉片必須在煎20秒鐘之後，翻面拍打。然而，除了服務的知識、技能之外，服務的態度及行為更關乎服務品質的良窳，所以，我們會根據應徵工作者對服務的價值觀、EQ，去精挑細選合乎麥當勞服務品質經營標準的人員。」

找到了適當的服務人員之後，麥當勞會給予服務人員「上課、教材、執行」三合一的訓練。田淑賢說﹕「我們非常強調三合一的訓練，絕對不會上課與教材說的是一回事，工作執行的是另一回事，而讓服務人員對服務品質的追求，產生觀念的混淆，或在執行上存有打折心態。而在實際工作執行過程中，我們也非常強調管理者與資深同仁的經驗傳承、以身作則，因為，唯有如此才能確保品質的追求不縮水、不打折。」

台灣麥當勞每年投資上千萬的龐大費用，進行內部員工的訓練發展，並不斷與員工溝通服務的觀念與價值，評估、分析員工的服務品質，目的就是希望為每次來麥當勞消費的顧客，都帶來深刻、不同的麥當勞經驗。

滿意的顧客來自愉快的員工

田淑賢進一步解釋﹕「投資龐大的經費，尚不足以保證員工的教育訓練能夠成功。要贏得顧客的滿意，必須要先擁有工作愉快、自在的員工，因此，我們更進一步地思索，如何讓員工在輕鬆、無壓力的情況下，有效地學習工作的知識、技能。為此，我們特地將美國麥當勞的教材予以本土化，同時，先施行顧客滿意的觀念性訓練，在隨著工作時間的累積進行進階性的訓練，並以工作輪調來引發員工的學習興趣，而達成完整的工作訓練與發展。」

服務人員就是傳遞服務品質的靈魂，雖然麥當勞投入龐大的教育訓練經費與時間，但是，麥當勞大多數的服務人員都是部分工時的人員，工作的流動性及排班的跳動性都頗高，到底麥當勞是如何維持整體的服務品質及人力水準的？田淑賢表示﹕「各地麥當勞的店經理，每星期都會透過店內的電腦系統，針對服務流程的各工作站、員工的給班率、員工的教育訓練等，進行人力及教育訓練的分析，便能輕易掌握店內的人力配置與訓練，而且通常我們都會提前兩個月，預估未來兩個月的人力需求。」

根據麥當勞委託的外部顧問公司的調查與評比，去年麥當勞追求顧客滿意的成績是74分，今年則進步到76分。田淑賢欣慰地說﹕「我們委託外部顧問公司針對麥當勞的顧客及非顧客，根據服務的品質、微笑、正確性、速度、便利性、價格及價值感，進行調查與評比，結果顯示我們每年的成績都在進步之中，若不考慮難以衡量的價值感這項變數，我們的成績早就超越80分以上了，但是，我們堅持要加入價值感的評比。因為，品質的經營就是要追求顧客對你提供服務之後的整體評價。」對於服務品質的追求，是台灣麥當勞15年來不變的堅持，而且也逐年繳出日有進境的品質成績單。

台灣麥當勞長期能兌現這種服務的承諾與品質，到底是如何做到的呢？期間最大的困難與挑戰又是什麼？從基層逐步晉升到高階經理人的田淑賢，對台灣麥當勞追求服務品質有很充分的感受，她說﹕「15年來，我們追求服務品質的口號雖有不同，但我們對麥當勞服務的定義及品質，卻始終如一。雖然有時行銷、利潤不免會使管理者偏離品質的觀念與追求，但我們常以「Getbackto thebasic﹞的原則，提醒大家回歸品質的道路。」

以優良品質贏得高品牌評價

歷經多年的考驗，台灣麥當勞在品質的馬拉松賽裡始終未缺席，而且越跑越帶勁，田淑賢認為主要歸功於下列關鍵因素﹕

1.重視員工的訓練發展﹕透過訓練發展，員工學習了服務的知識與技能，並無形中為麥當勞員工打通了服務意識與品質的任督二脈。

2.強化溝通﹕溝通可以彌補訓練的不足，讓服務人員確實了解品質的要求與標準，進而建立正確的服務行為與態度。所以，麥當勞的員工每個月都有一天「溝通日」，可與店經理溝通工作的觀念與問題。此外，每半年店經理也要評核員工的工作績效與表現。

3.強調以身作則、貫行一致的領導統御﹕在麥當勞服務品質的經營理念中，如果管理階層及店經理，希望員工正確傳遞麥當勞的服務品質，縮小執行服務的品質落差，管理

階層及店經理就必須以身作則、言行一致，因為，對於服務品質的追求絕對是上行下

效的。

在台灣麥當勞的店裡，消費者以一百多元的代價消費了可樂、薯條、漢堡，雖然覺得很方便、很便宜，但絕對想像不到麥當勞為了提供這樣的服務品質與水準，每年要花上千萬元進行顧客意見的調查與分析，還要再花上千萬元訓練服務人員，支付這樣的代價追求服務品質，麥當勞到底是小題大作、還是最後贏家？田淑賢由衷地說﹕「顧客要求品質是永無止境的成長，一旦走上品質經營之路，我們就必須不斷追求超越顧客期望的服務品質，而卓越的服務品質，更可將麥當勞的品牌經營推向成功的巔峰。」

麦当劳员工快乐,顾客满意 篇2

一、理论基础

1. 员工快乐与顾客满意的关系研究

现有文献中对员工快乐的研究较少, 而更多的是关于员工满意与顾客满意的关系研究, 如Heskett (1994) 用服务利润链描述员工和顾客之间的联系:员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响顾客对产品和服务的感知价值, 顾客感知价值影响顾客满意度;哈佛大学一项调查证实:员工满意度每提高3个百分点, 顾客满意度就能提高5个百分点;Brooks (2000) 回顾了员工———顾客满意度关系的相关研究, 结论显示, 40%~80%的顾客满意度与忠诚度由顾客———员工间的关系决定。员工满意并不一定会感到快乐, 快乐是更高层次的满足, 但很少有学者探讨员工快乐与顾客满意的关系, 赵辉 (2008) 认为员工快乐是顾客满意度的发动机, 企业若想顾客满意, 必须给员工足够的情感能量, 让他们快乐, 才能够将这份快乐传递给顾客。

作者认为员工快乐和顾客满意是服务企业都需要关心的, 员工通过与顾客的直接接触影响顾客对服务质量的感知及评价。然而, 目前的企业大部分只注重顾客满意, 而实际上顾客满意度并不高, 这从随处可见的顾客抱怨和投诉中可以看出来, 更不用说让企业员工快乐地工作。但是, 作为主要提供服务的服务企业, 顾客是否满意关系到企业的生存, 而为顾客提供服务的一线员工是否快乐对顾客满意有着重要影响, 为此有必要建立一种管理模式既能兼顾二者又能将二者有机结合以满足服务企业的管理需要, 本文借助了管理方格理论。

2. 管理方格理论

管理方格理论 (Management Grid Theory) 是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克 (Robert R·Blake) 和简·莫顿 (J a ne S·Mouton) 在1964年出版的《管理方格》 (1978年修订再版, 改名为《新管理方格》) 一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式 (要么以生产为中心, 要么以人为中心) 的绝对化观点, 指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间, 可以进行不同程度的互相结合。

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论, 是以所有企业领导为研究对象, 为企业领导分析其领导风格所用。管理方格理论以对生产的关心为横轴, 以对人的关心为纵轴, 每根轴线分为9格, 共分为81格, 代表各种不同组合的领导方式, 其中主要有五种典型的领导方式, 见图1:

1.1型:贫乏型管理

领导者对工作和人都极不关心, 多一事不如少一事, 只维持自己职务所必需的最低限度的工作。

9.1型:任务型管理

领导者对工作极为关心, 但忽略对人的关心, 强调有效地控制下属, 努力完成各项工作。

1.9型:乡村俱乐部型管理

领导者对人极为关心, 重视同下属的关系, 强调部属与自己的感情, 而忽略工作的效果。

5.5型:中庸之道型管理

领导者既对工作关心, 也对人关心, 但强调适可而止, 缺乏强烈的进取心, 乐意维持现状。

9.9型:理想型管理

领导者对工作和对人都极为关心, 既高度重视组织的各项工作, 又能通过沟通与激励, 使部下自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。

在所有的管理方格中只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心, 能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。布莱克和莫顿坚信, 管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的, 由多种方格的相互比较和逻辑推论, 可以得出结论———9.9型管理是迄今最理想的管理模式。

虽然管理方格理论具有广泛的适用性, 对具体行业却缺少针对性, 对服务企业来说, “人”和“生产”这两个概念范围太宽泛, 人可以是管理者, 也可以是基层员工, 企业生产的既可是有形产品, 亦可是无形服务, 因此作者认为提出更符合服务企业的概念来构建企业的管理模式是有必要的。

二、构建员工快乐———顾客满意管理模式

管理方格理论对企业领导的领导风格主要是从对生产和对人的关心来分, 对服务企业来说, 生产的是无形的服务, 服务质量的好坏决定顾客是否满意, 而员工是否快乐工作对其提供的服务质量有着重要的影响, 所谓快乐工作是人们在完成服务工作的基础上, 以一种快乐的心态去工作;而2000版ISO9000标准对顾客满意的解释为, 顾客对其要求已被满足程度的感受。无论是员工快乐还是顾客满意对服务企业都至关重要, 为此本文将在管理方格理论的基础上做一些改动, 以提出适用于服务企业的管理模式, 即以对顾客满意的关心为横坐标, 对员工快乐的关心为纵坐标, 构建员工快乐———顾客满意管理模式图, 具体见图2:

1.1型:冷漠型管理

企业领导者既不关心顾客是否满意, 也不关心员工是否快乐, 只是维持企业最基本的运作而已。如此冷漠的服务企业很少见, 因为企业如果都不关心自己的“衣食父母”———顾客, 它很难在服务行业中继续生存, 最终结果只能是濒临倒闭。

9.1型:顾客导向型管理

企业领导者对顾客满意十分关心, 对员工快乐不关心, 只是一味严格要求员工提供优质的服务以达到顾客满意的目的, 这类企业管理者将“顾客是上帝”作为企业使命, 却不关心企业内部顾客———员工, 他们通常会通过严厉的奖惩措施控制员工的行为, 而员工内心可能因此产生不满甚至抱怨, 如此氛围的企业员工不可能快乐地工作。长此以往就会造成员工流失现象, 这在目前的服务行业中也是比较严重的问题, 例如中国餐饮行业的员工平均流动率为28.6%。高的员工流动率对企业的发展和稳定不利, 可能会影响顾客对企业形象的评价。因为如果某企业留不住员工, 从一定意义上说明该企业存在不足之处。

1.9型:员工导向型管理

领导者对员工快乐非常关心, 将员工视为上帝, 积极营造一个和谐的工作环境, 提供物质及精神上的给予, 尽可能地满足员工的各项要求, 而与此相反的是对顾客满意却不关心, 这类企业在现实中并不多见, 尤其是在服务行业中, 因为即使服务企业的员工都能快乐的工作, 但不一定会提供顾客满意的服务, 企业只关注员工的感觉, 而不在乎顾客的感受, 这将导致顾客感受不到企业的重视而产生抱怨或投诉, 顾客流失是企业的损失。

5.5型:中庸型管理

在中国, 中庸之道由来已久, 被许多国人所推崇, 这些人也不乏企业管理者。中庸型管理即企业领导者对顾客满意和员工快乐都关心, 只是关心的程度不是很强烈, 这种管理模式属于走中间路线, 讲究适可而止, 安于现状。这样的管理者认为企业处于行业中等水平即可, 不想做任何改变, 对其而言, 加大对员工快乐和顾客满意关心的投入只会增加企业的成本, 不会带来等值的收入。

9.9型:团队型管理

这是很多企业都想达到的一种理想化管理模式, 做到的企业可谓凤毛麟角。这种管理模式对企业领导者要求较高, 需要其对顾客满意和员工快乐都极度关心, 企业就像一个团队一样。在企业经营管理中领导一方面积极关注员工的生活和工作, 另一方面对顾客是否满意高度重视, 还要做到将二者有机结合起来, 即通过服务接触将员工的快乐传递给顾客, 同时将顾客的满意反馈给员工, 形成一种良性的互动。

显而易见, 9.9团队型管理是最优的管理模式, 一般情况下企业领导者比较容易高估自己的管理水平, 许多企业高层都认为自己的管理模式是9.9型的, 但实际上能够真正做到团队型管理的企业屈指可数, 企业真正需要做的是实事求是的认清企业的现状, 找出差距所在并努力向理想迈进。

三、案例分析

近来有一家连锁餐饮企业异军突起, 成为媒体关注的焦点, 它就是海底捞, 这家起源于四川简阳的民营企业, 从只有四张桌子的店面起步, 十三年发展成为一家跨省大型餐饮企业, 拥有三千多名员工, 十七家直营分店, 十多个加盟店, 四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地。海底捞以其五星级的服务和平民的价格吸引着四面八方的食客, 可以说海底捞开到哪里就火到哪里。是什么使海底捞的经营如此成功, 就连拥有“必胜客”、“肯德基”的百胜集团都组织200多名区域经理到海底捞参观取经, 作者认为这要归功于其卓越的管理模式———9.9型管理。

海底捞考核店长的指标只有两个, 一个是客人的满意度, 一个是员工的工作积极性。换言之, 他既关注外部客户 (客人) 的满意, 也关注内部客户 (员工) 的满意。与其说海底捞卖的是火锅, 不如说它卖的是服务。与服务有直接关系的是提供服务的员工和接受服务的顾客, 而海底捞正是看出了员工和顾客的重要性, 所以它的管理目的是要让企业员工快乐工作和顾客满意消费, 创造出企业的服务竞争优势。

从创业之初总经理张勇就意识到员工提供的服务是做好餐饮企业的关键所在。他说过:“我要让我的员工快乐地工作, 因此, 能为员工想的、做的, 我都会努力去做。”他是这么说的, 也是这么做的。海底捞的员工无论是物质上还是精神上都得到了极大的满足, 能为员工做的海底捞都做了, 包括提供良好的住宿条件、帮助员工子女上学、为优秀员工父母发放奖金、给员工充分的授权、提供良好的晋升空间等, 对于多数是从农村出来的员工而言这些“待遇”已经超出了他们的预期, 使他们感受到从未有过的尊重, 因此受到了极大的鼓励, 他们全身心地投入到工作之中, 虽然工作很累, 但去过海底捞的人都能感受到员工的工作热情和快乐心情, 每一个员工都能让顾客感到他们发自内心的快乐情绪。

海底捞的核心理念是为客人创造最大限度、最优质的服务。从第一位顾客就对海底捞的服务给出了肯定开始, 张勇为了给顾客一个五星级的服务可以说是绞尽脑汁, 他将所有员工都作为创新的源泉, 有时候员工提出新建议, 大家讨论后觉得可行就会去实施。有一次一名叫包丹的员工为了避免弄湿顾客手机而将其手机套上塑料袋, 大家觉得这个可行就这样延续下去, 并将袋子命名为“包丹袋”。这只是海底捞为顾客提供的无数服务中的一项, 他们还为顾客擦鞋、美甲、提供免费食物与饮料、舞面表演等, 虽然这些看起来并不起眼的服务, 却打动了无数顾客的心, 因为服务无大小, 而细节却能打动人心。在海底捞的服务员都是快快乐乐的, 他们能够站在顾客的角度, 随时观察, 不需要顾客提出, 员工将第一时间满足顾客的需求, 可以说是无微不至, 就像企业对他们自己的关心一样去关心顾客, 对这样的企业顾客又怎么可能不满意呢?

快乐的员工为顾客提供服务, 顾客自然而然也能受到感染, 对企业有了最初的好印象;而顾客对服务满意也将会传递给员工, 员工得到肯定将会更加热情地投入工作为更多的顾客提供满意的服务。这就形成了一个良性循环, 企业的员工更加快乐, 顾客愈加满意, 企业自然也会从中受益, 这种共赢的结果正是所有企业都想达到的境界。

四、对服务企业的建议

1. 为企业定位

我国服务企业的管理比较落后, 甚至很多企业管理者不知道自己的管理模式是什么, 这对企业的发展极为不利。针对本文提出的员工快乐———顾客满意管理模式, 对服务企业来说首先要做的事是找准自己的位置 (定位) , 也就是企业目前的管理模式在模式图中处于哪个方格, 为达到实事求是, 作者认为可采取头脑风暴法确定企业管理模式, 具体成员应包括企业管理者及普通员工, 还应邀请一二名管理学者或专家, 如可能也可听取该企业竞争者的意见, 多方综合的结果才最可能做到客观真实, 清晰明确的定位是企业进行变革的基础, 因为多数企业未达到理想管理模式, 它们都需要或多或少的改进自己的不足。

2. 制定企业改进策略

在精确的定位之后, 企业需要做的就是制定改进策略。例如某一企业的管理模式属于8.2型, 那么该企业应当在对员工快乐的关心这方面加以改进。具体的改进策略应由管理者制定, 管理者决定企业的发展方向及前景, 他是站在企业战略的角度结合企业的现有资源综合制定出有利于企业长足发展的策略。具体措施应向行业中的领袖企业学习, 即学者提出的标杆管理。在任何行业中总有个别领导企业做的较好, 甚至其管理模式接近于理想模式, 向他们学习是最简便直接的方法。如餐饮连锁企业便可以向海底捞学习。

3. 实施并检验效果

有了前两步的铺垫, 接下来最重要的便是执行阶段。即使有再精准的定位和周详的策略, 没有强有力的执行都只能是纸上谈兵。为保障改进策略的有效实施, 需要配套的监督反馈机制, 方便企业管理者能随时检验执行的效果并及时发现执行过程中遇到的问题, 没有任何两家企业是完全一样的, 在经过不断的计划、实施、检查、改进这个循环之后才能找到最适合企业的模式。

五、结语

在今天这种日益激烈的经济格局中, 尤其是竞争异常激烈的服务行业, 企业若想在服务行业中长久生存下去, 必须找到适用的管理方法。本文在管理方格理论的基础上构建了适合服务企业的员工快乐———顾客满意管理模式, 因为不论是员工快乐还是顾客满意都是服务企业必须关心的, 只有将二者有机结合起来才能使企业形成自身独特的服务优势进而在竞争中脱颖而出, 正如前文提到的海底捞经营成功一样, 作者相信员工快乐———顾客满意管理模式对服务企业的经营管理有一定的参考借鉴价值。

参考文献

[1]James L.Heskett, Thomas O.Jones, .Putting the Service-Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review, March-April, 1994

[2]Brooks, R.Why loyal employees and customers improve the bottom line[J].Journal of Quality and Participation, 2000, 2

[3]赵辉.员工快乐:顾客满意度的引擎[J].北大商业评论, 2008 (6) :76-80

[4]R.R.Blake and Mouton.J.S.The Managerial GridⅢ:p.12.Houston:Gulf Publishing.1985

[5]芮明杰.管理学:现代的观点[M].上海:上海人民出版社, 2005

[6]陈琦.酒店快乐工作管理初探[J].企业家天地, 2006 (1) :29-30

麦当劳员工快乐,顾客满意 篇3

关键词：内部营销；员工满意；服务质量；顾客满意

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1003－7217(2009)04－0095－05

一、引言

随着我国金融业全面开放，众多外资银行的涌入给国内商业银行业带来了巨大冲击，突出地表现为顾客流失严重。TNS发布的2007年中国银行业调查报告显示，我国零售银行顾客流失率达到30％以上。因此，提高顾客满意度和忠诚度，降低顾客流失率，已成为影响国内商业银行业进一步发展的关键因素。国内外学者(Bloemer et.a1，1998；张雪兰，2005；陆娟等，2006；王海忠等，2006)对银行业的实证研究证明，提高服务质量能够显著提高顾客满意度。但竞争的加剧和复杂化使企业认识到要实现顾客满意，需要首先实现员工满意。Schmit & Allseheid(1995)指出，没有满意和忠诚的员工难以获得满意和忠诚的顾客。为此，有学者提出商业银行应首先通过开展内部营销提高员工满意度，进而提高服务质量和顾客满意度。

内部营销(Intemal Marketing)是通过能够满足员工需求的分批生产来吸引、发展、激励及留任优秀员工，是一种把员工当成顾客、取悦员工的哲学，其核心思想是员工满意。通过采取类似外部营销的策略，内部营销可以激励员工、培养员工的顾客意识和市场导向，并确保员工向顾客传递高质量服务，从而获得顾客满意。现有研究已经证实了企业内部营销观念和活动可以提高员工满意度(Tansuhaj et al.，1991；Raiig & Ahmed，2000；Conduit & Mavondo，2001)，员工满意与顾客满意之间紧密相关的观点也得到了学者们的认同(Heskett，1994；Schmit&Allscheid，1995；Brooks，2000；Burke et a1.，2005)，但在员工满意是直接影响顾客满意还是通过服务质量等中介变量间接影响顾客满意方面存在分歧(Vilares＆Coelho，2003；Burke et a1.，2005)。本文在文献综述基础上，将内部营销、员工满意、服务质量、顾客满意四个变量整合起来进行研究，构建“内部营销－员工满意－服务质量－顾客满意关系模型”，并以35家商业银行的员工和顾客为样本，运用因子分析、结构方程模型等计量手段，探寻内部营销、员工满意、服务质量、顾客满意四个变量之间的因果关系，这对于我国商业银行业内部营销的有效开展、服务质量的提升、员工满意度和顾客满意度的提高，有着十分重要的理论意义和实践价值。

二、文献综述与研究假设

(一)内部营销与员工满意的关系

内部营销首先出现于服务业营销研究领域。Sasser&Arbeit(1976)把工作描述为产品，把员工描述为顾客，主张员工是服务组织最重要的市场。从内部营销观念出发，员工不是组织的管理对象，而是服务对象，满足不同员工的基本需要是实施内部营销的基础。企业通过培训、内部沟通、企业文化建设、完善激励和约束机制等内部营销活动，可以使“内部顾客”满意“内部产品”。

员工满意(Employee Satisfaction)是评价个人工作达成或帮助达成工作价值而带来的愉快的情绪性状态。Berry&Parasuraman(1991)认为，内部营销通过采取类似营销的策略和开展类似营销的活动能够有效地激励员工，提高员工满意度。Ahmed etal.(2003)等以内部沟通、培训、内部职能协调和激励作为衡量企业内部营销的维度，实证研究发现，内部营销对员工满意具有积极显著的影响。Hwang＆Chi(2005)对台湾国际宾馆的实证研究证明，内部营销对员工满意和组织绩效均有正向影响。Gounaris(2008)基于五星级酒店业的研究表明，沟通、授权和参与管理等内部营销活动对员工满意具有积极显著影响。因此，我们提出如下假设：

H1：内部营销对员工满意度具有直接的正向影响。

(二)内部营销与服务质量和顾客满意的关系

服务质量(Service Quality)是消费者对期望服务与实际感知服务之间的比较。顾客对服务质量的评价不仅取决于服务结果，而且还取决于服务过程中的心理体验和感受(Gronroos，1985)。能够为客户提供愉悦的交往体验的员工必定是一个对工作感到满意的员工，而不满意的心理感受会使员工倾向于做出不利于企业的行为，降低企业的服务质量。

因此，内部营销通过提高员工满意度可以确保员工向顾客传递高质量服务(Berry，1987)。Ratiq etal(2003)研究指出，内部营销可以带来生产率的提高和服务质量的改善，并最终使企业的服务竞争力得以提升。

顾客满意(Customer Satisfaction)是一种心理状态，是顾客根据消费经验所形成的期望与消费经历一致时而产生的一种情感状态。服务是个性化和一对一的，在服务进行的互动过程中，顾客很容易觉察到员工情绪的好坏，而员工对工作满意与否也会流露在顾客面前，并影响顾客满意。因此，内部营销通过提高员工满意度，能够使员工在为顾客服务时彬彬有礼，细致入微，为顾客提供优质个性化服务，从而获得顾客满意。

Rafiq&Ahmed(2000)认为，内部营销理论模型的缺乏限制了内部营销实证研究的发展。他们在整合Berry和Gronroos的内部营销理论的基础上，提出了一个内部营销理论模型。该模型表明，内部营销通过采取类似营销的方法，协调和整合部门之间的活动，可以激励员工，培养员工的顾客意识和市场导向，确保向顾客传递高质量服务，最终获得顾客满意。因此，提出如下假设：

H2：内部营销对服务质量具有直接的正向影响。

H3：内部营销对顾客满意度具有直接的正向影响。

(三)员工满意与服务质量和顾客满意的关系

员工的态度、精神状态和举止行为构成了顾客对服务过程质量的整体评价(Gronroos，1985)，因此，员工的态度和工作满意度影响服务质量(Schneider & Bowen，1985；Gummesson，1991)。Brady & Cronin(2001)认为，提高员工满意度可以使员工比以往更认真、更努力地工作，而员工的认真和

努力将为顾客带来更优质的产品和服务。Hart-llne & Ferrell(1996)对中高档宾馆的实证研究表明，员工满意度对服务质量有积极显著影响。郭琳(2007)通过对服务企业员工及顾客进行实证研究发现，员工满意与服务质量正相关。因此，提出如下假设：

H4：员工满意度对服务质量具有直接的正向影响。

员工满意与顾客满意之间紧密相关的观点得到了学者们的认同。Heskett(1994)用服务利润链描述员工和顾客之间的联系：员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响顾客对产品和服务的感知价值，顾客感知价值影响顾客满意度。Rueci(1998)对美国希尔斯公司研究发现，员工满意度提高5％，会连带提升1.3％的顾客满意度，同时也将提高0.5％的企业业绩。Brooks(2000)回顾了员工—顾客满意度关系的相关研究，结论显示，40％～80％的顾客满意度与忠诚度由顾客一员工间的关系决定，但结果也依赖于不同的产业和细分市场。目前，学者们在员工满意是直接影响顾客满意还是通过服务质量等中介变量间接影响顾客满意方面存在分歧。Burke etal.(2005)基于加拿大金融服务企业和国际零售公司的研究表明，员工满意度对顾客满意度具有直接的正向影响。而Vilares & Coelho(2003)对超市员工和顾客的实证研究表明，员工满意通过服务质量间接影响顾客满意，对顾客满意的直接影响不显著。因此，提出如下假设：

H5：员工满意度对顾客满意度具有直接的正向影响。

(四)服务质量与顾客满意的关系

服务的无形性、异质性、人员接触、过程性等特点，决定了服务质量评价很大程度上取决于顾客的心理认知。Fomell et.al(1996)将顾客满意分解为总体满意、体验与预期质量比较而产生的满意、体验与理想质量比较而产生的满意。因此，顾客满意源于顾客的心理比较，比较的基准则是预期。预期形成的渠道有：以前的使用经验；对竞争者的判断；对理想状态的判断。

优异的服务质量会带来顾客满意。PZB(1996)认为，服务质量仅着重于服务因素，而顾客满意是一个更广泛概念，它受产品质量、价格、情景因素、个人因素及服务质量等的综合影响，因此，服务质量是影响顾客满意的重要因素之一。Artreassen et.al(2000)实证研究结果也表明，服务质量是顾客满意的前因。Bloemer et.al(1998)、张雪兰(2005)、陆娟等(2006)、王海忠等(2006)对银行业的实证研究证明，服务质量对顾客满意具有直接的正向影响。目前，研究服务质量与顾客满意关系的课题很多，并且它们之间的关系也已经被证实。但考虑到本研究的完整性，仍提出如下假设：

H6：服务质量对顾客满意度具有直接的正向影响。

通过文献综述和理论推导，尝试将内部营销、员工满意、服务质量、顾客满意四个变量整合起来进行研究，构建“内部营销－员工满意－服务质量－顾客满意关系模型”(如图1)，并以此来研究适合于我国商业银行业的内部营销、员工满意、服务质量与顾客满意之间的关系。

三、研究方法

(一)量表设计与选择

本文采用五级Likert量表进行问卷调查，“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意，调查对象包括商业银行的员工和顾客。

由于目前测量内部营销的量表不充分，因此本文在参考Gounaris(2008)的内部营销量表基础上，结合商业银行的实际情况开发了内部营销量表，之后的统计结果证明该量表有较好的信度和效度。我们邀请了2名服务营销管理专业教授、3名银行高级管理人员和2名银行员工进行了深度访谈，对原始量表作了进一步修正，得到了预调研量表。预调研在5家商业银行中进行，根据预调研的反馈结果删除了6个问项，同时修改了部分问项的陈述方式，形成了正式内部营销量表。

对于员工满意的测量，本文采用Harfline & Fer-tell(1996)在服务人员管理研究中的员工满意量表；对于服务质量和顾客满意的测量，本文采用陆娟等(2006)在银行业服务忠诚驱动因素研究中的服务质量量表和内部营销量表。

(二)抽样与样本

正式调研首先根据简单随机抽样原则选取35家商业银行，其中中国工商银行5家、中国农业银行4家、中国银行4家、中国建设银行4家、交通银行3家、光大银行3家、招商银行3家、中信银行3家、民生银行2家、农村合作银行2家、浦东发展银行2家。随后对35家银行的员工和顾客以简单随机抽样的方式分别发放问卷各350份。在调查过程中，注意了不同银行的员工与顾客的一一对应关系。问卷回收后对全部问卷资料进行审核，对于有关键漏项的问卷或有明显逻辑错误的问卷予以剔除，最后得到银行员工有效问卷285份，问卷有效率为81.4％；银行顾客有效问卷308份，问卷有效率为88.0％。由于调研过程控制周密，问卷整体质量较高。

关于样本与顾客样本的描述性统计如表1所示，数据表明，样本具有较高的代表性。

四、实证检验

(一)信度与效度检验

首先采用Cronbach's a系数检验量表的信度对数据进行信度和效度检验。如表2所示，内部营销、员工满意、服务质量、和顾客满意的Cronbach's a系数分别为0.930、0.832、0.797、0.811，均超过了0.7的临界水平，表明量表具有较高的信度。

效度检验通常包括内容效度和结构效度。本文主要采用文献参考法设定各变量的测量题项，保证量表的内容效度，采用验证性因子分析检验量表的结构效度。如表2所示，每个测量题项在其所对应的变量上的因子负载均显著，说明量表具有较高的结构效度。

(二)结构方程模型分析

应用结构方程模型检验理论模型中各个潜变量之间的假设关系。整体模型拟合结果如表3所示：X²/df.小于3.5的临界值；SRMR，RMSEA均小于0.08；NFI、NNFI、CFI、IFI均超过了0.90的水平；GFI、AGFI也接近0.90的理想标准。因此，模型表现出较好的整体拟合度。

路径系数的方向和显著性是判定两变量关系是否成立的依据。假设检验结果如表4所示，除内部营销一顾客满意的路径系数不显著外，其余系数符号均与假设相符，且都通过了t检验(t>1.96)。

五、结论与启示

本文以内部营销为源头，员工满意、服务质量为中间变量，分析了内部营销对顾客满意的影响。通过对银行业的实证分析，得到如下研究结论：

第一，内部营销对员工满意具有直接的正向影响；第二，内部营销不仅对服务质量有显著的直接正向影响，而且通过员工满意对服务质量有显著的间接正向影响；第三，内部营销是影响顾客满意的最基础因素，它不能直接影响顾客满意，但可以通过员工满意和服务质量而间接影响顾客满意；第四，员工满意对服务质量有积极的直接正向影响；第五，员工满意不但直接影响顾客满意，并通过服务质量间接影响顾客满意；第六，服务质量是影响顾客满意的最直接和最关键因素，它既直接影响顾客满意，也是内部营销和员工满意发挥作用的中间环节。

麦当劳员工快乐,顾客满意 篇4

(一) 顾客满意度与酒店服务质量

酒店顾客满意度是指客人对所购买的酒店产品和服务的满意程度, 以及能够期待他在未来继续购买的可能性大小。一般而言, 酒店的顾客满意度与其服务质量有着直接的、正比例的关系。因此, 提高和改进服务质量, 成为提升顾客满意度的关键。国外学者对二者做了大量研究, 并建立了各种关系模型。例如著名的Kano模型, Guledge L.G的顾客满意度量七步模型等。目前在具有代表性的两个顾客满意理论模型 (Fornell模型及Richard模型) 中, 顾客感知的服务质量亦是判断满意度的最主要因素之一[1]。

(二) 员工服务感知

服务感知是酒店员工在服务过程中的心理活动, 主要是对服务对象的感受和把握, 也涉及对服务本质的理解, 是服务人员生动直观的感性认识, 分为服务感觉和服务知觉两个方面[2]。在人们对服务素质的要求越来越高的时候, 如何培养并提高酒店员工的服务感知显得越来越重要。但是, 不是每个感觉到需要提供服务的员工就会懂得如何去服务, 需要酒店管理人员去培训员工的服务知觉。另一方面, 管理不当及企业福利等问题也可能导致员工对顾客需求的感觉迟钝或有意漠视。因此管理层培育员工服务感知的同时也应对自身状况进行改进。

二、问卷调查数据统计

(一) 问卷设计与发放

根据论文所探讨问题的数据需要及桂林市酒店员工的实际情况, 设计以桂林酒店员工为主要对象的调查问卷。对问卷设计采用情境设计法, 资料分析上采用叙述统计分析。笔者共设计了10个问题, 其中5个属于员工基本信息方面, 5个属于员工感知及其相关方面。

笔者在2008年6月下旬, 针对桂林市七家星级酒店的员工发放257份调查问卷, 回收问卷254份, 有效问卷250份, 有效回收率为98.4%。对发放问卷的酒店员工还进行了满意度访谈。这七家酒店分别为桂林大宇饭店 (五星) 、环球大酒店 (四星) 、金嗓子饭店 (三星) 、大庆饭店 (三星) 、柏丽商务饭店 (三星) 、伏波山饭店 (三星) 、杉湖酒店 (三星) 。

(二) 问卷统计与分析

1. 酒店员工基本信息

(1) 性别:考虑抽样的合理性和样本所得数据的准确客观性, 在抽样调查时特别注意了调查对象性别的比例。问卷调查结果显示, 男性占38.1%, 女性占61.9%, 该性别比例基本符合酒店员工性别构成的特征。

(2) 年龄:调研结果的统计分析, 表明酒店员工以青年为主体。其中18~28岁之间的员工占77.5%, 29~44岁的员工为12.5%, 45~64岁的员工为10%。

(3) 教育程度:酒店员工的教育程度在中专或高中的所占比例较大, 为37.3%;大专学历的员工所占比例为28.2%, 初中学历占比例为23.1%, 本科及以上的员工只占15.4%, 员工受教育程度不高。

(4) 职位:此次调查还是以基层员工为主, 占到75.7%, 领班和主管均占8.1%, 经理占5.4%, 实习生占2.7%。

(5) 工作岗位:此次调查中, 前厅部 (包括行李员) 与客房部人员较多, 比例分别为44.5%及29.3%;其次为餐饮部人员, 比例为21.1%;再次是保卫部, 比例为5.1%。

2. 酒店员工对顾客满意度的感知调查

(1) 对客人习惯及细节问题的关注程度:对于“您在服务中会注意到客人的习惯及细节问题吗?”这一问题, 选项及数据为:选择“A对所有客人提供标准化服务”的占22.7%;选“B服务会随客人习惯而改变”的最多, 占50.0%;选“C根据上级指示进行”的占20.5%;选“D没想过这个问题”的占6.8%。

(2) 对客人满意度的感知度:对于“您认为您的酒店提供的服务能使大多数客人满意吗?”这一问题, 选项为:A客人未表现满意程度;B客人很满意;C可能部分客人不满意;D客人并不在意酒店的服务;E不知道。结果如图1所示:

(3) 对“顾客满意度”的概念认识:对于“您了解‘顾客满意度’的含义吗?”这一问题, 选项为:A受过这方面的培训;B有一定认识;C仅仅听说过;D不知道, 结果如图2所示:

(4) 员工职业培训:对于“您认为酒店是否为您提供了良好的职业培训?”这一问题, 选“受过很好的培训”的占56.4%, 选“偶尔培训”的占41.0%, 选“不知道”的占2.6%。此外, 还有一个选项“培训内容在工作中用不上”, 选择人数为0。

(5) 对工作要求的感知:对于“你知道酒店对你的工作要求吗?”这一问题, 选“非常清楚”的占45.2%, 选“比较清楚”的占38.1%, 选择“知道一部分”的占16.7%, 没有人选“很模糊”。

3. 人员访谈调查

笔者通过对桂林市酒店员工的访谈了解到酒店管理层对员工的关爱程度、员工心目中的工作环境友好度、酒店发展前景等等。员工还反馈出酒店对人力资源方面有管理上的漏洞, 管理人员不够重视员工的想法。

三、问卷结果分析及问题诊断

(一) 酒店员工基本信息分析

调查表明, 桂林市酒店员工中, 女性略多于男性, 以青年为主, 老员工不多, 这从侧面反映了酒店人力资源流动性大的特征。在受教育程度上, 本科以上的员工不到两成, 即酒店员工受教育度普遍不高, 这说明了桂林酒店工作人员准入门槛较低的现状。但现阶段在我国出入星级饭店, 尤其是高星级饭店的顾客多为高学历者, 学历的差别可能导致员工对顾客满意度感知的差别。

此次调查以基层员工为主, 确保了调查的准确性。但需要说明的是, 由于酒店工作人员所处环境的特殊性, 在调查中笔者接触得最多的是前台工作人员, 前台工作人员是酒店中待遇较好、素质较高, 而又相对酒店工作人员总数较少的人群, 因此酒店实际情况可能比调查结果更加偏向不利方向。

(二) 酒店员工对顾客满意度的感知调查分析

调查表明, 有一半酒店员工会随客人习惯而改变其服务。并且, 也有一半以上员工认为客人对自己提供的服务很满意。但这仅仅是服务人员自己的主观感觉。在接下来的客观题中, 对于“顾客满意度”的含义的理解度, 只有不到30%的员工表示受过这方面的培训, 而超过50%的员工仅是知道该概念。

对于“酒店是否提供了良好的职业培训”的问题, 有一半以上选择“接受过良好培训”。但在访谈过程中, 笔者发现这些培训仅仅针对最基本的工作需要, 教授各种标准化操作。对于酒店对自己的工作要求非常清楚的员工也不多, 不到总数一半。

这表明, 酒店员工培训比较机械简单, 对于如何应对突发事件、各国习俗、礼仪礼节、如何提供超前服务、如何有效判断客人需求等深化培训, 十分稀少。在这种对服务对象认识不足、专业素质未得到拓展的情况下, 酒店员工对于顾客满意的感知只能建立在自己的主观印象上, 会导致对工作要求的认识不清, 以及顾客与员工感知的顾客满意度的不对称。

(三) 人员访谈调查分析

对人员的访谈调查表明, 多数员工对酒店现状基本满意, 但同时对酒店发展前景期望值较低。员工没有意识到自身的权利与义务, 对酒店前景也不重视, 对企业荣誉情感淡化。

这说明桂林酒店管理机制存在一定问题。主要表现在缺乏公平竞争机制, 上下级之间没有具备良好畅通的沟通渠道, 管理层的激励措施不到位等等。管理层没有有效地把“以人为本”的理念传递给员工, 导致员工机械地完成本职工作, 甚少再关心顾客的额外需求或满意程度。

这会使得员工在日常工作中缺乏主动性和积极性, 对顾客满意漠不关心。同时这也说明了员工对酒店的忠诚度不够, 容易出现大批量人员流失的情况。引起这种现象的原因是多方面的, 如福利不好、薪资低下、企业没有展现好的前景、管理不善, 等等。

四、提升桂林酒店服务人员对顾客满意度感知程度的对策

(一) 提高员工服务质量

一流的员工不仅是就员工的智力、体力而言, 而且还包括道德情操、人格品位、行为规范等方面。酒店应做如下改进:

第一, 提高服务员工招工门槛。改变酒店服务认识, 服务行业并不是“低人一等”的。在国外已有以服务行业为终身职业的人, 更有年长的“白发服务员”酒店特色服务。桂林酒店方应以金钥匙服务做为服务理念, 多招专业人才, 才能更好地发展酒店行业。桂林酒店可以在桂林乃至全国高校招收人才。值得一提的是, 桂林酒店员工薪金偏低, 基层员工工资常常在1000元左右甚至更低, 需要政府相关部门和桂林酒店进行相应调整。

第二, 完善培训体制。解决人员素质低的重要措施就是有效地加强针对性培训。桂林的各酒店对于人力资源每年投入的培训精力很多, 包括正式的培训, 如入职培训、岗位技能培训等, 非正式的培训如岗位技能大赛等, 但是培训的效果不佳, 且保持性很差。其中, 培训缺乏针对性、培训手段落后、培训效果反馈机制缺乏是最重要的原因。应成立酒店专业培训组织, 专门培训酒店专业人才。现在桂林有桂林旅游专科学校等旅游高校, 以及广西师范大学、桂林工学院等本科高校的旅游系院, 都针对酒店行业培养了大量人才, 桂林酒店应充分利用其资源, 完善自身培训体制, 对员工进行有效、正规的培训。此外, 培训应该有一定的纵深方向, 不能只停留在基本训练上, 还应该加强提高员工的综合素质的培训。

(二) 管理机制改革

建立激励酒店管理人员建功立业的机制, 以促进管理人员勤奋工作。现在, 桂林的各家酒店应对不合理的人事分配制度进行大刀阔斧的改革, 建立起一种能吸引人才、留住人才、鼓励人才作出最大贡献的机制。在深化内部改革的同时, 要加强酒店内部管理。一是要夯实基础管理。要定岗定责, 使人人工作满负荷, 要从能源、材料等方面挖潜节支;二是要搞好流程管理。按照“需方第一, 顾客优先”的原则;三是实行“全员参与管理”。开展“提合理化建议”活动, 酒店对被采纳的意见、建议的提出者给予物质和精神上的双重奖励。为保证言路畅通, 可定期组织经理与员工对话活动;四是严格奖罚。员工的报酬应根据其工作服务态度、工作成绩、顾客反映的情况等进行考核后决定[3]。通过强化内部管理, 使顾客满意意识深入人心, 内化为全体员工的自觉行动。

(三) 与顾客需求一致的服务标准

重视顾客需求调查和预测, 以不同的内容和形式动态地满足顾客的不同需求。桂林酒店由于所在城市的特殊地位, 迎接来自世界各地的游客, 因此顾客需求也更加多元化。酒店可以在国标规定的顾客满意度调查问卷之外, 另行发放针对不同阶层、不同地域客源的细化问卷, 潜心研究顾客需求, 推出细致入微的服务。适应顾客需求变化, 改变服务内容和形式。如酒店不断推出新口味新菜系的菜肴。根据顾客审美情趣变化和时代新潮更替, 经常对外围环境进行艺术改造等。

除了在住宿、餐饮等核心服务上下功夫外, 还要在辅助服务上下功夫, 例如, 在房间内为顾客免费提供桂林旅游地图和旅游手册等。辅助服务是增强酒店吸引力和竞争力的着力点, 酒店应通过提供优异的辅助服务来显示个性和特色。

(四) 提高员工满意度

要提高员工满意度, 必须依靠酒店管理层发扬以人为本的管理精神, 具体应做到以下几点:

第一, 尊重信任的相处之道。每位员工为客人服务的主动性都应被看重, 酒店所做的就是信任他们, 培养他们, 并给予他们自由发挥才干的空间。给每位员工足够的自由去对酒店负责, 只有创造相互信任的氛围, 员工才会对工作感到满意, 并把这种信任提升为对工作的积极投入, 用出色的服务提高客人的忠诚度, 最终给酒店带来回报。

第二, 肯定员工的个人价值。作为管理者, 要关注每位员工的工作;应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情, 他需要什么样的鼓励和肯定。注意收集自己员工的兴趣爱好, 在奖励他时或他过生日时投其所好。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。

第三, 畅通沟通渠道。了解员工的需要和工作状况的最好方式, 就是走到每个员工的实际工作环境中, 亲身体会他们的感受, 一起讨论如何更好地改进。而员工们也可以自由地到经理办公室来, 提出他们的建议和想法。每位员工都被鼓励来寻找酒店运作中存在的弱点, 并共同讨论解决。

第四, 注重员工福利。酒店可以依照情况发放消暑费、防寒费等福利费用, 在节庆日发放礼物并提高员工伙食水平等。此外, 桂林酒店员工休息场所大多十分简陋, 并且缺乏休闲场所。酒店可以建设小型的阅览室、室内运动场所, 改善员工休息条件。通过这些耗费不多的举措, 体现酒店的人文关怀。

(五) 从顾客满意角度培养酒店员工的服务感知

酒店服务员必须以情服务, 用“心”做事, 把亲情融入服务之中。从顾客满意角度培养酒店员工的服务感知, 使员工站在客人的立场考虑问题, 尊重客人, 最大限度地满足客人提出的合理要求, 使客人有“到店如家”之感。

首先, 必须激发服务员的需要和动机。激发员工的主人翁意识, 培养他们的团队精神和对酒店的归属感, 使他们觉得提供服务是自己应该做的事情, 而且这些服务是由衷的, 是发自内心的需要。只有使酒店变成他们的家, 他们才不会对培训产生抵触的情绪。

其次, 要端正员工对顾客的情绪和情感。以前人们常说“顾客就是上帝”, “顾客永 (下转第95页) (上接第99页) 远是对的”。其实这就是对服务员对待客人提出的要求。只有在客人得到充分尊重的情况下, 整个服务过程才算是真正成功, 才会让客人满意。不仅如此, 现在对这些服务也提出了更高的要求:要求将客人当做自己的亲人朋友。使客人的自尊、情绪、癖好得到满足。这就是个性化服务, 也是高服务感知的体现。

最后, 形成服务的心理定势。服务的心理定势是一种服务思维模式, 使服务人员能够从客人的一个眼神、一个细微的手势和动作之中感知到服务的内容[4]。对每一项进行分析归类, 形成一套服务模式与服务规范。这应该是在非常熟悉业务的情况下才可能实现。

培养酒店员工的服务感知是酒店培训工作中标准化的体现。通过这个培训过程, “宾客至上, 服务第一”的思想将植根于酒店服务员的心中。

摘要：目前国内关于饭店顾客满意度的影响及问题的研究已有一定基础, 但研究多从顾客角度出发, 从员工角度出发的较少。文章通过问卷调查法, 了解桂林市酒店员工对顾客满意度的认识与感知程度。通过调查数据, 对顾客满意度以及员工满意与酒店服务质量的关系进行分析, 对于怎样提高桂林酒店顾客满意度进行探讨。

关键词：员工感知,顾客满意度,服务质量,对策

参考文献

[1]吴雪飞.饭店顾客满意度测评指标体系研究[D].浙江大学, 2002.

[2]杜春元.如何培养酒店员工的服务感知[J].海中洲之声, 2006 (, 6) .

[3]徐章.顾客服务:供应链一体化的营销管理[M].北京:中国物资出版社, 2002.