公司人才测评报告（精选11篇）
根据《关于开展“十三五”专业技术人才发展规划编制调研工作的通知》（甘组通字〔2015〕146号）文件精神，我公司对人才工作情况进行了调查摸底，现将具体情况汇报如下：
一、人才情况与主要工作
截止2014年12月底，我公司本部在职员工 人。具有研究生学历 人，本科学历 人，大专学历 人，大专以下学历 人，大专以上学历员工占在岗员工总数的 %；具有专业技术职务资格 人，占在岗职工总数的 %，其中高级职务 人，中级职务 人，初级职务 人。
企业要发展，人才是关键。近年来，我公司认真贯彻落实全国、全省人才工作会议精神和中长期人才发展规划，紧紧围绕实施“工业强省”、“人才强企”战略，努力优化人才成长环境，完善人才引、培、用机制，人才队伍整体素质进一步提高、结构明显改善，为公司的快速发展提供了坚实的人才保障。主要从以下几方面推进和改善人才工作：
1．充分用活现有人才，不拘一格使用人才。修改完善《 》，探索与市场接轨的政策机制，完善了干部考核的方式方法和内容，加强了干部队伍建设，使用和提拔表现突出的年轻人才，充分调动人才积极性。
2．积极创造人才队伍建设的平台。我公司几年来，不断做
经过这几年的努力，我公司人才工作已经取得一定成绩，人才素质进一步提高，结构明显改善，但仍存在一些问题和不足，主要表现在：
1．人才队伍建设体系还不完善，新进人才融入集体、适应工作岗位的时间还比较长。
2．个别专业人才相对不足，如金融、经济、财务管理等高层次、应用开发型和高技能人才紧缺，创新能力亟待提高，整体人才和技术队伍有待于进一步稳固。
3．人才激励不足，现有人才的积极性、主动性、创造性还没有完全得到充分发挥，人才队伍的整体素质有待进一步提高。
4．专业的尖端技术人才储备不足，还不能完全满足企业发展的需要，人才干事创业的平台还比较小，稳定人才工作还存在不少困难。
三、加强人才工作的建议
重视人才，渴求人才，下一步，公司将根据发展需求，改善人才结构，提高人员素质，为公司的发展目标提供人才支持。
１．树立“人人是人才，岗位出人才”的理念。坚持以人为本，合理发掘和利用现有人才资源，挖掘现有人才潜力，实行以内部培养为主、引进为辅的人才工作机制，努力培养一批懂经营、会管理的复合型人才，最大限度地把人力资源转化为人才资源。
人才测评作为猎头服务中很重要的一个环节, 通过各种渠道搜集来的人才, 这些人才是不是能够被企业所利用, 就需要猎头公司通过专业的人才测评对所需的人才进行一个综合的测评。目前, 猎头公司从事人才测评的专业人才紧缺, 从业人员素质有待提高。猎头公司人才测评从业人员中, 有一些是长年从事人力资源管理工作, 转做人事测评, 有一些则是研究人员或学者兼做人才测评, 前者缺少系统的心理测量学专业知识, 而后者则对先进的管理理念及方式不敏感。猎头公司的工作人员多为门外汉, 疏于专业理论和业务技术。因此, 使得测评人员对人才测评在认识上存在许多误区。
一、人才测评的定义
广义的来讲, 人才测评应该包括主观性测评和客观性测评。在我们传统的招聘中, 最常用的主观性测评包括个人面试、证明核查、简历评价等。诚然, 通过上述方法可能得到一些有用的信息, 但还是存在明显的不足之处:以获取表面信息为主, 难于获取深层信息;以评价现有水平为主, 难于评价发展潜能;以定性化描述为主, 缺乏定量化的科学工具;依赖于主观经验, 缺乏客观评价标准。总之, 其非标准化以及主观性大大降低了招聘的有效性。狭义的人才测评是以现代心理学、管理学为基础, 运用先进的科学方法, 通过心理测验、情景模拟等客观化方法, 对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力, 实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它是一门融现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。
我们现在所说的人才测评一般都是指狭义的人才测评, 即客观性人才测评。它起源于对应聘人员进行快速、准确评价的需要, 主要适用于当应聘人员数量较大, 仅根据其过去的工作成绩和工作经历不能够对其做出快速而准确的判断的情况。基于心理学的研究, 只有应聘者具备了某项工作所需的适当知识、技术、能力以及态度, 才有把这项工作做好的可能性, 而上述情况可以通过人才测评得到科学而迅速的衡量和预测。
二、人才测评认识误区一:把人才测评当作绩效考核
在目前由泉州市人才人事公共服务中心举办的企业人力资源管理知识培训班中, 有一位人才猎头公司从事人才测评人员向授课的专家请教:年终了, 我们如何用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现?从这句话可以看出, 这位人才测评人员对于人才测评的理解还不到位, 分不清人才测评和绩效考核之间的差异。有的猎头公司就想购置一套人才测评系统用于年终的绩效考核, 专门为企业委托猎头公司考察员工在工作能力和工作态度方面的水平。这方面的工作实际就是绩效考核, 它与人才测评是有很大的不同, 虽然人才测评可以用来客观地评价员工的能力和动力以及个性, 但是, 人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。
绩效考核指的是一种行为方面的表现, 能够从外在的言行或者数据指标来观察表现, 笼统地称为绩效。而人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西, 如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。
那么, 人才测评用在什么地方?凡是需要了解评价员工较为稳定的素质和能力时就可以借助人才测评技术。目前, 在管理比较现代化、重视人力资源开发的公司中, 人才测评常常有四种比较实际的用途:招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度;晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性;发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求;规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。
三、人才测评认识的误区二:把人才测评误认为就是算命
2010年6月18日在福州举行的海峡两岸研究成果展览会上, 有个台湾人力资源公司展示一套根据我国古代周易学原理制作的算命软件, 称作“科学的算命”, 只要手指一按, 即测手指纹理, 1分钟之内, 就一份人才测评单出来, 许多人都是试一下, 还挺准。因此, 许多猎头公司对此很感兴趣, 纷纷购买。一家厦门人才猎头公司介绍, 2011年在接受一家大型上市公司委托招聘总经理过程当中, 碰到一件令他们头疼的事情:他们接受委托后, 经过一系列方法步骤, 最终很不容易地从外地找到一位非常合适的人才, 经过面试、谈话, 该公司董事长非常满意, 正准备签订劳动合同时, 董事长请一位民间算命大师对该人员进行算命, 结果得出该人员与董事长属相不符, 会相克, 不能上任, 猎头公司很无奈, 他们感叹道猎头工作不如算命先生的一句话。因此, 他们也购买一套软件, 从形式上默认人才测评与算命之间的关系。
但是人才测评不同于算命。首先, 它是集心理学、管理学、测量学、行为科学、系统论和计算机科学等为基础的一种科学性的对人的素质进行系统化、客观化、标准化的评价分析。它对人的知识水准、能力结构、个性特点、职业 (兴趣) 倾向、发展潜能等素质进行综合测评。其次, 人才测评除通过人机对话提交量化数据外, 更重要的是引入专家评价, 这与电脑算命有着本质的不同。它不同于电脑将各种数据进行组合对照的机械化, 而是经由专业人士根据量化数据进行分析评估。最后, 从提交测评报告来看, 依据目前的科学手段, 人的智力商数、职业能力等可以用量化的数据进行表达, 但人的心理素质、人格特征分析就不是电脑算命可以轻松得出的。
四、人才测评认识误区三:认为人才测评只要使用测评软件即可
现代绝大多数猎头公司在对人才进行测评, 使用测评软件来进行, 人才测评软件系统是把心理测验技术和计算机技术相结合, 采用人机对话方式, 在计算机上完成测评过程, 并由计算机来代替人的手工数据处理工作, 从而减少误差提高工作效率, 满足团体测评的需要。随着现代科技的发展, 与传统的纸笔测试相比, 人才测评软件技术有着独特的优势。主要表现如下:人才测评软件能够提供全方位的评价, 便于人力资源各模块的使用;软件具有较高的信度与效度;测评过程更具科学性与客观性;测评过程与结果分析更简单, 更适合广泛使用。
目前市场上各类人才测评软件琳琅满目, 不少人认为编成计算机软件的人才测评工具是最科学、最先进的。其实不然, 测评软件更多地是将题目以答题方式和分数统计形式表现出来, 存在如下缺点:一是测评软件设计的题目与指标难以满足各行各业的需要, 生搬硬套, 缺乏适用性。不同的职业对员工的素质、能力的要求是不同的。从事会计工作的人需要具备认真、严谨的工作作风;从事管理工作的人应该有卓越的领导能力、交际能力;从事艺术工作的人则尤其需要创新精神……但是, 国内很多业务迥异的猎头, 在测评当中所使用的测评题目都是相似甚至相同的, 雷同的题目难以适应不同职位的测评需要。二是在行业混乱的情况下, 有的机构运用的测评软件是科学的, 但评价人员却是非专业人士, 造成被测评人即使非常真实地参加了测评, 但由于评价方法、数据的综合分析很不够, 其结果的准确性自然就差了。三是测评题目的重复利用性难以保证, 测评中还有一个难题就是题目的重复利用性差, 很多题目只要做过就基本无效了。当受试者再次遇到类似题目时, 往往是凭经验而不是施测者所希望考察的方面来回答。然而, 不断设计出新的题目在客观上又存在很大难度, 因此, 这又使测评的准确性受到影响。以智力测试中使用得较为普遍的图形推理题为例, 一旦受试者经过一定的图形推理练习, 再参加测试的时候, 测试效果就会明显降低———我们似乎很难坚持认为能从中测试出受试者的智力状况———这是基于笔者的实践经验得出的结论。
在实际工作中, 首先我们应该把测评目的和测评方法的相关关系放在首位, 避免那种一味采用新技术而不加选择的使用不一定适合测评目的, 或未经效度考察的测评方法的倾向。人才测评选定制服务, 而不是选现成软件, 借助专业猎头公司的专业能力和实践经验保证人才测评工具的准确率。国内大多数猎头公司都试图自己建立一个内部的测评中心, 以追求服务的专业性为主, 人才测评软件为辅。
五、人才测评认识的误区四:认为人才测评结果应聘者无需知晓
常有应聘者对猎头公司使用人才测评进行招聘十分不满, 抑或抱怨“我做了那么多题, 什么结果也不告诉我”。而且, 即便是被录用者, 事后能见到自己测评报告的也不多。这里猎头公司忽略人才测评的作用:一是对用人单位来说, 现代人才测评在人力资源管理和开发中具有重要的作用。它既可全面测试一个人, 也可针对人的某一方面能力进行测评, 同时能够诊断用人单位人力资源管理的具体情况。它有助于全面了解现存的人力资源状况, 有助于人力资源的使用和管理, 可以为人员培训提供诊断性信息, 为组织机构的建设提供依据。因此, 人才测评技术可以广泛适用于国家公务员、党政机关工作者、企事业单位、非国有企业人员的晋升、提拔、考核及培训, 以及毕业生就业指导、在职人员工作调动、职位变换、择业转向、企业领导班子经营业绩的评价、考核等。二是对个人而言, 现代人才测评有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展。它可以帮助在职员工和求职应聘人员全面的认识自我、发展自我, 进行正确的自我定位, 确定自己的成功商数, 掌握自我心理素质、能力倾向、职业兴趣等方面, 为测试者的求职就业以及学习的专业选择提供评荐报告。目前, 我国不少人才测评机构, 已经开展针对学生专业选择的职业能力倾向和兴趣的测评, 越来越多的学生开始利用这一方法辅助自己的专业决策。
因此, 使用人才测评不但是企业多方面了解应聘者的过程, 也是应聘者通过作答, 深入了解自身的过程。作答者越认真, 越真实地探究自身, 作答的有效性越高, 企业能获得的有效信息也越多。然而作答者付出得越多, 对反馈的需求也越强烈。倘若反馈需求总是不能被满足, 应聘者对测评工具会产生厌烦、抵触等负性态度。
可见, 如果我们忽视了人才测评的其他作用, 仅仅将人才测评结果作为招聘过程中的片断信息, 那么应聘者也不会认真对待测评过程, 其结果自然会存在偏差。目前主动将测评结果告知应聘者的猎头公司少之又少, 但猎头公司有责任在保证应聘者对测评工具的积极性和测评结果真实性的同时, 维持人才测评工具长期的权威性和有效性, 进而实现人才测评效果的双赢结局。
孟子曾说过:“尽信书不如无书”。人才测评不是万灵丹, 不能指望仅仅根据一种测评结果就能做出科学的、精确的人力资源管理决策。人才测评这项工具, 只能说它大大提高对人才评价的准确性, 但不能使其达到百分之百的正确性, 因此, 在使用人才测评结果时, 必须参考、搜集其他相关信息, 才能做出最后决定并发挥其功效。
猎头公司人才测评人员只有走出对人才测评认识的诸多误区, 把握住人才测评的核心, 明确使用测评工具的目的, 正确、合理地使用测评工具, 才能最大化地发挥人才测评工具的辅助作用, 在人才测评当中提高招聘效益。
摘要：近期, 各地人才猎头公司纷纷涌现, 人才测评队伍的整体素质不高, 专业性测评人才太少, 尤其是高层次的专业性测评人才更是凤毛麟角。文章从四个方面针对猎头公司在人才测评中出现的种种错误认识进行探讨分析, 以帮助大家更好地理解人才测评的含义, 在工作中能够更好地对各种人才做出合理可行的测评。
关键词：猎头,人才测评,误区
参考文献
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所谓创业公司，是与成熟公司或有一定规模的公司相对而言的，它的特点是发展速度极快、成长空间不可限量，一旦创业成功，个人的成就感、物质回报有可能是天文数字。但它也有“硬币的另一面”，就是困难和风险，创业过程中所面临的市场压力、技术困难、资金压力等都是极其巨大的，而且是不期而至的，任何一次风险的到来都足以把创业的小舟掀翻！在这个过程中，创业者所需要承受的身体的、金钱的、情感的，甚至来自家庭和周边社会系统的压力，其实是非常大的。明确了这样的一个情境，我们就可以深入讨论以下三个问题：创业公司需要何种颜值的人？如何拉起一支金光闪闪的队伍？如何激励和保留他们？
创业公司需要什么样的人？
这个问题其实很难一概而论，原因在于，同为创业公司，由于业务模式不同，需要的人才有天壤之别；同为创业公司，也有一个初创期和成型期的区别，这些区别也决定了人才选用标准有很大不同。但总体来看，这个问题可以从三个方面考虑：公司的业务模式、候选人的专业能力和候选人的素质。
首先，公司的业务模式决定了要选择什么样的人。比如：目前比较流行的O2O创业公司，通常需要产品、技术、运营“三剑客”；传统产品类的创业公司，需要市场营销、设计研发、生产、供应链四个主要环节的人员；再小的公司，总需要一个营销人员，一个生产和运营人员，俗称“一个主外，一个主内”。更进一步，由于业务模式的不同，需要人员的资源和能力也有很大的不同，比如：我们要做一家高教系统电子学习平台研发与销售的公司，肯定希望参与创业公司的人员了解高校，有高教系统的人脉关系，这就是业务模式的特定性对于人才的要求。因此，在引进人才之前，作为创业公司的头领们必须清楚：你们需要什么样的人？
其次，在创业引进人员的时候，我们对人员的专业能力应当有明确、具体的要求。这种要求与成熟企业相比，往往更直接、具体和量化。举个例子，华为招聘一个销售人员，可能需要数月的系统训练，之后要求他跟着师傅开展工作，之后是按照要求开展各种销售活动，最后才是独立承担销售指标。而创业公司招一个销售，可能直接就要问：你干没干过，直接的销售业绩如何，有没有客户资源，多长时间可以成单子？对于开发人员来说，你能不能写代码，有没有准备好钢丝床和通宵达旦？这是创业公司的阶段造成的，也是必需的、合理的，不能被视为是急功近利，对于创业公司来说，活下来永远是最基本的哲学。因此，相当多成熟企业、外资企业的人员，绝大多数并不适合于创业公司。
再次，其实我认为也是最重要的，就是拟聘任人员的素质和价值观。创业公司需要很多独特的素质要求，这个是与成熟企业差异很大甚至是完全相反的，拟聘任的人是不是具备这样的素质和价值观，有时甚至比能力更为重要，其中，典型的素质项包括：强烈的成就动机、结果导向、主动意识、挫折承受力、牺牲精神、执行力、快速判断能力、资源整合能力、合作意识等。缺乏这些素质和价值观的人员，即使其专业能力非常好，在创业的路上可能也不会走远。举一个典型的例子，我所咨询的一家软件公司，聘请了一位曾经在知名企业工作过、技术背景深厚的人作为公司负责人，但这位负责人的工作思维并没有脱离大企业时的状态，他认为：开发人员不可以加班，需要增设测试、部署等多个部门，大部分模块平台需要外购，对于开发人员甚至销售人员也不应采取严格的绩效考核的方式。在他的领导下，这家创业型的公司逐渐蔓延起大企业病，员工上下班朝九晚五，对于产品的性能大家都不关心，销售指责产品做得不好，开发团队只管按要求写代码，不关心能否卖得出去、能否满足客户的需求，投资方最终忍无可忍，不得不炒掉这位负责人，进行组织和风气的全面变革。
如何拉起一支金光闪闪的队伍？
拉队伍这件事情，其实可以从几个更为细分的阶段来考虑：
第一个阶段是商业模式原创期。这个阶段的核心任务是验证商业模式的可行性，以及建立起商业模式的“原型”，也许是第一家美容店，也许是一个App，这个阶段，人员不需要多，也不可能多，基本上是三五个主要的创业合伙人，大家志趣相投，在创业的领域有各自的资源和优势。
第二个阶段是商业模式萌芽期。这个阶段的核心任务是确认商业模式的可复制性，形成一个基本的业务规模或商业领域，这个阶段基本上是在A轮前，是人员快速扩张的阶段，也是非原始创业人员大量加入、社会招聘开始的阶段，我认为是创业公司队伍形成的最关键阶段，在这个阶段尤其要注意的问题是：对于新进入人员的素质和价值观的把握，明确、具体、刚性的业绩指标，强有力的执行。应当避免的是：企业还没有长大却得了大企业病，缺乏工作热情和投入、遇事推诿、效率低下、大家都过于关注自己的利益、关注自己的生活质量、没有人对结果负责，一句话：丧失了创业公司应有的组织氛围。在人员的扩张期，出现这样情况的企业不在少数，这也是为什么很多创业公司死掉的重要原因。
第三个阶段是商业模式发展期。这个阶段的核心任务是塑造商业模式的稳定性、可复制性和市场影响力，这个阶段的创业企业，准确地说已经属于小微企业，已经开始进入正常运营，这个阶段团队建设的任务是在人才市场争夺本领域的人才，其实已经涉及与既有企业的人才竞争问题。由于企业有了一定的实力，有能力参与对人才的争夺，包括使用猎聘、市场招聘、电子招聘、内部推荐等多种手段，但同时也应注意：成熟企业引进的人才是否能够适应公司的文化，公司的平台、技术、资源是否能够支持新进人才创造业绩，形成正向的投入产出循环？新老团队如何实现融合？这三个问题不解决，来的人不能发挥作用，就会导致“来匆匆去匆匆”的局面，企业花了成本不但没有得到业绩的提升，反而打乱了企业原来的发展节奏而失去内部平衡。
如何激励和保留这支队伍？
激励保留队伍的问题，我觉得有句话说得很好，叫作“事业留人、待遇留人、情感留人”，话是工业时代的话，但放在互联网时代仍然适用。
事业留人，也就是公司快速发展的事业能够为每一个参与者带来巨大的成长空间，公司未来能够上市、能够成为行业、国内甚至全球的第一，某种产品是由我亲自开发完成的，目前已经成为国内领先，这种感觉是很美的，是足以留人的，具体来说：一是完成一项工作的成就感，二是企业发展带来的升迁机会，三是公司品牌提升为个人带来的品牌溢价。
待遇留人，对于创业企业来说，很可能不能给予大量的现金回报，但期权、股权激励是可以有的，同时，对于市场和销售团队，采取“超额利润分享制”；在业绩大幅提高时，在增量部分给予团队大额激励，也并非不可行；两者的结合，又会幻化出无数的激励组合，核心的原则是：让团队看得清楚、数得明白、干得卖力、拿得过瘾。
情感留人，是无形激励的重要方面，刚性制度，柔性管理，总体来讲创业企业不可能给予大量的货币激励、丰富的休闲时间和福利，而是需要大家牺牲休息时间、投入精力于事业中，在这个过程中，团队的氛围、对于每个个体的关注与关怀、让每个人在工作和奋斗的过程中感受到的关怀、亲情就显得尤为重要。企业家的领导力和人格魅力也就是在这个环节得以充分显现。
拉一支金光闪闪的队伍，带好这支队伍，是每个创业者的梦想。对于创业者的理性用人，我归纳了一个“六合适”原则，就是：在合适的时间、合适的位置、选聘合适的人、确立合适的目标、提供合适的支持、给予合适的激励。
关于当前各航空公司对机务人才需求的实践调查报告 实践时间：2009年8月19日—2009年8月23日
实践地点：云南昆明
实践对象：中国东方航空云南分公司，云南祥鹏航空，云南空港飞机维修责任有限公司
实践内容：通过与以上各公司的机务部领导及机务员工交流沟通，了解现在民航市场对机务的需求量以及民航市场对机务素质的要求
实践目的：找到我院学生的不足之处，扬长避短，从根本上提高我校学生的核心竞争力，在应聘时做到不败
一． 实践概要
金融危机席卷全球，民用航空业受到了巨大的冲击，各大航空公司连连亏损，受此牵连我校05级毕业生今年的就业情况较之往年不太理想。
面临即将升入大四找工作，面临不太好的就业形势的我，为了了解如何提高自己的素养，强化自己的核心竞争力，在大四校园招聘中获得成功，通过与辅导员交流沟通了解到学院组织了本次社会实践活动并积极加入进来，希望通过实地调查能够更深刻地理解机务工作。
二． 实践具体内容
中国东方航空维修基地
2008年8月19日
从成都到昆明坐了18个小时的火车，到达时已是19日上午8点，下了火车我们团队便在昆明机场附近的梦都宾馆住下，这里便成为了我们之后的几天社会实践的基地，在此书写整理资料、与各方进行联系、计划第二天行程安排等。
做好各方面的准备后，下午2点我们便向中国东方航空维修基地进发。在基
地门口我们遇到了之前便联系好的03级学长陈武，看得出来，经过快两年时间的机务生涯，他已脱离了稚气，变得非常成熟稳重。他很热情地接待了我们，并引领我们到了人力资源部，也许之前没有协调好，领导没有来，人力资源部的员工之一陈师接待了我们。
在与陈师的交流当中我们了解到东航现在对机务的需求量在60-70人之间，这个情况比我之前的料想要好得多，当谈到东航在招聘机务时对应聘人员的基本要求时，他提到几点硬性条件：1.户口在公司所在地;2.成绩优异;3.通过大学英语四级考试;4.身体健壮。在交谈中他多次提到了户口方面的问题，可见东航很注重员工能否长期服务于公司，对于员工的忠诚度要求极高，另外就是成绩与英语水平，这两项都反应了我们在校的学习情况，当然这反应了我们对于工作的一种态度，最后机务工作是一项体力与技术相互协调与支持的工作，两者皆不可抛。
可能是第一次做访问，可能陈师很忙，尽管之前准备了很多，谈话也没能持续多长时间便匆忙结束。之后学长带我们参观了整个基地，停机坪我们是进不去的，我们只参观了维修基地的一个小车间，车间很宽敞，整齐地摆放着一些飞机零件，里面有几个穿着酷似空军制服的机务正有条不紊地装配飞机轮胎。
在员工活动室里我们碰到了我校05级刚签到这里的十多位学长，他们报到不久，正领军训服装准备参加即将到来的军训，看着各个都多兴奋开心的样子，我不禁开始幻想我具有丰富色彩的机务生涯。
从基地走出来已是5点，陈武学长请我们品尝了一回云南少数民族风味，席间学长跟我们谈了很多生活方面的事情，诸如：薪水、房价、物价、娱乐以及各方面的生活与工作压力。这让我更进一步了解到做一名机务有多么不容易，我们必须得更加坚强。
云南祥鹏航空
2009年8月20日
出乎我们的意料祥鹏航空的办公区在离机场很远的海航酒店内，远是远了点，不过当踏入海航酒店，酒店华丽的装潢以及人员素质让我感受到了一种海航集团的高品质文化内涵，顿时觉得心胸开阔。
很顺利的云南祥鹏航空人力资源中心经理毕智勇接待了我们，毕经理是个非常祥和的人，虽然只是与我们几个学生接触，却一点也不显摆架子，这让我对祥鹏多了几分好感，相互介绍之后，毕经理邀我们到会议室详谈。
进入会议室一樽千手观音的佛龛映入眼帘，在这简洁明亮的会议室给了我巨大的视觉冲击，信佛的人慈悲为怀，思想纯洁通透并且有着智慧的头脑，后来从毕经理口中了解到这便是海航集团的一种文化理念。
在谈话中毕经理显得非常热情，他告诉我们祥鹏已获得云南省政府注资2.9亿元，因此有了强大的资本发展机队，从现在到明年祥鹏总共将会扩充7架飞机，需要机务人员70人为机队的建立做好人员储备。另外2011年昆明新机场将完工，祥鹏在此建立自己的基地，到时候会招聘一些后台控制人员以及定检定员。
十几分钟后机务部经理与一名老工程师姗姗来迟，我们才知道原来毕经理刚打电话从一线把他们招来。心理自是感激万分。机务部经理给我们谈了一些对员工的要求，当谈到对于应聘人员的要求时，他强调他们钟爱动手能力强的员工，也就是说他们希望员工能够接受很少的培训便能熟悉整个工作过程并投入其中。当然他们也提出了一些诸如成绩优异，英语过四级，素质全面这些普遍的硬性条件，除此之外他们还强调员工应该能够熟读手册，运用手册，这对于一名合格的机务人员十分重要。最后几位领导给我校提了些建议：
一、专业设置应更具备针对性。
二、对英语的重视度应更具体的表现在手册上。
三、在思想上，应引导学生不要太自私以全局为重。结束谈话后，由学长邀请公司领导到我校参观访问，之后离开。
云南空港飞机维修责任有限公司
2009年8月21日
云南空港飞机维修责任有限公司是我们去的唯一一家专业致力于飞机航线维修的公司，而且也是少有的几家在金融危机的势头下盈利的公司。因为和这个公司不太熟悉，首先我们联系了签到这家公司的05级学长，由他带领我们去见公司领导。早上我们8点便出发了，他们的办公楼在离我们下榻酒店不远的另一个酒店里边，步行几分钟便见到了学长，寒暄了几句，学长便带我们去领导办公
司，人力资源部部长接待了我们，照样把我们领到了会议室。
相互介绍后，我们便进入正题。领导也直言不讳，提出我校学生在动手能力方面比较欠缺，不如广州航院等专科院校，并建议我们应该多加强实践操作能力。在人员配置方面，他告诉我们他们也和其他航空公司方面一样，分为两大类：
一、机械；
二、电子。主要为机械技术员，对于研究生几乎不考虑。另外他们急缺工作多年有着相当经验的高技术工程师，我想干机务这一行应该就是这样吧，经验越丰富越受人重视。另外，我问到他们是否有对于FAA执照的需求时，领导意味深长得告诉我，从长远来看我国民航与外航的接触将会越来越多，因此对持有FAA照能够放行外航飞机的机务会越来越受青睐。结束谈话我们合影留念后回到梦都宾馆。
三． 实践总结
这次昆明之行，我更深刻地体会到了机务工作的实质：他便是踏踏实实，勤勤恳恳地为每一架飞机进行诊疗医治，为每一次飞行做好安全保障。
基于机务如此重要的职务，机务人员应该具备全面的素质，首当其冲的便是动手操作能力，作为一名机务，你应该在飞机停靠的很短时间内判断出飞机可能存在的一些安全问题以及安全隐患，并能够动手排除之。当然这种技能需要经过长时间的训练，所以一开始我们应该坚决按规章制度按条例一步步的实施修理计划。其次，英语阅读能力，目标就是能够熟练的掌握维修手册，灵活的运用它，当然在英语国际化的今天听、说的能力也是我相当重视的。第三，身体和成绩，身体是革命的本钱，成绩反应了我们在学校几年的态度。第四，为人处事的能力，要为一架庞大的飞机做好保健，那可不是一个人的事，无论何时都应该以团队为重，以大局为重，坚决服从领导的指示。第五，自学能力，所谓“活到老，学到老”，了解的越多，知识越丰富，越受人期待与重视。
人才储备的培养方案
一、建立人才需求库
人员合理安排，确定人才需求数量，做好人才培养库的充实。人力资源部门总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资源部根据全共识新进入学生情况进行调配和开展招聘活动。
公司各部门根据职责提携要求设定需求的人才数量。
人力资源部门根据人才需求计划后，输入人才需求库。
二，引进人才培养模式
新进长厂员工，由于时间经验去缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先进入车间基层试用三个月，根据专业同和照片的人才需求计划安排。
第一阶段：职业化导入期
大学生刚入厂要进行三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生转变为企业人。
主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。
第二阶段：学习成长期。
主要目的是将大学生在学校学习的理论知识和实践相结合。将大学生培养成为行业内的专业人才。
第三阶段：完善人才储备库
1：新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库 2：新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。
人才的定义是什么？用通俗的话说就是“有才能的人”。对于什么样的人是人才，不可能有统一的标准，每个人都有每个人的回答，但在现实生活中，人们一般认为企业中的高管和高学历的人就是人才，此话不错但是不全面，尤其是不符合现代市场经济发展对各种人才之需要。因此我认为，适合从事某一工作并且能做好的人都是人才，“人才”就像是鞋子，穿着舒服就是“好鞋”，对于某一工作单位，由其性质和工作职能的不同，对“人才”的要求也是有所区别的，当然要达成一个共识，优秀的人才是组织发展成长的核心竞争力之一,而如何“培养人才”与“留住人才”，更需要企业高层，和人力资源部认真的研究。
在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥人才资源的利用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在行业竞争中占据优势，现在市场环境萧条，大批量企业的人才外流，但是高素质的人
才招聘还是很困难，这些都将使企业受到不可估量的损失，社会因素，企业因素，个人因素等都是造成人才流失的主要原因。
目前，知识经济已经成为时代的主流，人才资源已经是现代经济发展的首要资源，企业间的差距，表面上是经济效益的差距，而实质却是科技管理水平的差距，提高科技管理水平，需要高科技的管理人才，谁拥有高素质的人才，谁就会爱市场竞争中取胜，谁忽略了人才，就会被市场经济所淘汰。从某种意义上来讲，企业之间的竞争，也就是人才的竞争，人才流失会增加企业的经营成本，包括人才交替成本，员工在企业学习技术，企业文化，人文知识和客户关系等企业“专用资产”的流失，增加人才风险资本，企业自身信誉下降，甚至会给留下来的员工带来心理上的消极影响。现在的企业面临最大的威胁不再是市场的丢失，而是人才的流失，因此，分析人才流失的原因并制定相应的对策是企业最为迫切的工作。
人往高处走，水往地处流是自然规律，也是每一个流失者的座右铭，是市场经济给了他们的通行证，也只有在市场经济中完善相应的机制才能真正的遏制人才的流失。
所以对人才一定要有一个正确的认识，只要对企业有用的都是人才，哪怕是一般的服务人员，只要企业需要他们，那么他们就是人才。人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，人才流失也是不可避免的，岁月更迭，人员流动，新老交替是更是自然规律，我们需要的就是要选好人，培养好人，所以选人，培养人就成了，我们现在的主要工作。
二：建立人才培养、用人，留人机制
要想留住人才就要给人才广阔的发展空间，同时要建立科学有效的激励机制。要防止人才流失就必须有激励机制，对不同的人才要有不同的激励方法。
为了企业长久发展，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，作相应的培训，并且要加大培训力度，建立技术岗位、管理岗位的人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。给予企业内特殊人才一些特殊的政策，并且制定相应的组织结构，打造人性化的工作环境和福利制度。
培养计划
公司“十二五”期间人才培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，通过构建符合公司实际的教育培训体系，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神的经营管理人才队伍；一支爱岗敬业、技能精湛、作风过硬的技能人才队伍。
——员工素质提升计划。到2015年底，公司员工队伍具有大专及以上学历员工的比例达到52 %，企业经营管理人员、技术人员具有大专及以上学历的比例达到70 %、高级工以上达到60%，各类员工的思想道德素养、业务水平和创新能力明显提高，岗位适应性明显增强。
——学习型班组建设计划。以开展“争当先锋号”为载体，建设学习型班组；加强基层班组建设，开展岗位技能培训、安全规程培训、特种行业培训、法律法规培训和新技术专题培训，提升员工业务技能和综合素质。
——学习党组织建设计划。按照党员集中性学习教育方案，抓好党员学习教育，开展争先创优活动，以建设学习型党组织和学习型领导班子为目标，坚持学以致用、用以促学，着力提高广大党员思想政治素质和干事创业的能力；坚持贴近党员的思想和企业的工作实际，形式多样，实现学习教育全覆盖；坚持“两促进、两不误”，紧紧围绕党员学习、思想、工作、生活中的实际-1-
问题，进一步解放思想、实事求是、改革创新，推动各项工作取得新进展。
——培训方式。公司始终坚持企业与员工共同发展的理念，采取灵活多样的方式，发挥不同培训形式的优势，实现不同培训方式的有机结合，注重培训效果，促进员工全面成长。培训方式包括：岗前培训、岗位培训、在岗学习、离岗轮训、职业资格培训、继续教育等方式。培训形式包括自学和集中学习等。
——组织领导。集团公司党支部加强对企业人才培养的领导，各支部具体负责本单位的人才培养工作。公司综合部具体负责专业技术人才人才培养的管理、技术职称评定、职业资格鉴定及考核工作；生产经营部负责职工安全技术、技能培训的具体措施制定及考试考核和办证工作；党办室具体负责学习型党组织创建相关工作，加强党员发展、后备干部管理，开展党员民主评议、考核等工作。
【珲春盛博商都有限公司】
关键词：层次分析法,权重,一致性检验,综合得分
0 引言
一个公司经常面临职位空缺问题, 合理地进行人才调度, 任人唯贤将对公司的健康稳定发展有着积极地促进作用。而人才的素质往往又体现在很多方面, 例如工作能力、团队精神、创新精神、尊重员工、公平公正等等。所以选才要进行综合考虑。而当因子较多时, 直接考虑各因子对某人素质的贡献程度时, 常常会因考虑不周全、顾此失彼而使决策者提出与他实际认为的重要性程度不相一致的数据, 甚至有可能提出一组隐含矛盾的数据。故须提出一种比较科学的权重分析方法——层次分析法。
1 层次分析法的基本原理
运用层次分析法建模, 大体上可按下面四个步骤进行:
1.1建立递阶层次结构模型
目标层:一般它是分析问题的预定目标或理想结果。
准则层:这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节, 它可以由若干个层次组成, 包括所需考虑的准则、子准则。
措施层:这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等。
1.2构造出各层次中的所有判断矩阵
对因子进行两两比较建立成对比较矩阵, 每次取两个因子xi和xj, 以aij表示xi和xj对Z的影响大小之比, 全部比较结果用矩阵A= (aij) n×n表示, 称A为Z-X之间的成对比较判断矩阵 (简称判断矩阵) 。容易看出, 若xi与xj对Z的影响之比为aij, 则xj与xi对Z的影响之比应为。
1.3层次单排序及一致性检验
1.3.1计算一致性指标
1.3.2计算一致性比例
当CR<0.10时, 认为判断矩阵的一致性是可以接受的, 否则应对判断矩阵作适当修正。
1.4层次总排序及一致性检验,
当CR<0.10时, 认为层次总排序结果具有较满意的一致性并接受该分析结果。
2 模型的求解
公司25名关键员工进行了关于三位副经理工作满意度的调查, 表一中是调查问卷的统计结果。下面讨论哪位副经理才是经理职位最合适的人选。
2.1 三位经理在各个方面的平均得分
设评价等级V={好较好一般差}= (4 3 2 1) , 归一化后得权重;于是有甲、乙、丙三位经理在个评价项目中的得分:
计算公式:R=Σvgp其中v为评价等级的权重, p为投票人数。
2.2 评价项目的权重
依次将评价项目工作能力、团队精神、创新精神、沟通交流设为A、B、C、D。于是构造出各层次中的判断矩阵:
2.3 一致性检验
评估判断矩阵为:
利用MATLAB计算出矩阵A的最大特征值λmax=4.0340, 因此CI= (4.0340-4) / (4-1) =0.0113, 查表得RI=0.89, CR=CI/RI=0.0127<0.1, 因此该矩阵一致性满意, 可以将其作为评估权重, 即
W=[0.4855 0.1343 0.2731 0.1070]
2.4综合得分
即甲得7.6194分, 乙得8.6146分, 丙得7.9741分。
3 结论
由上面综合得分可以看出乙得分最高, 表明乙的综合素质最好, 比较适合担当经理一职。从这里可以看出, 层次分析法在此处得到了很好的利用, 完全能够用于该类问题的综合排序。但是, 需要指出的是, 在评估判断矩阵的制定过程中, 存在着一定的主观因素, 所以, 在评价项目重要程度难以区别的情况下, 该方法会有一定的误差。
参考文献
[1]周开利.matlab基础及其应用教程.北京大学出版社, 2008.
[2]刘涛, 孟晓谕.基于AHP的教学质量模糊综合评价模型, 2008年第21卷第3期.
2000年9月，胡腾以优异的成绩考进了北京师范大学。2002年7月，胡腾陪当年毕业的一位学长参加大学生招聘会。然而，忙活了一整天，他的学长和其他大部分毕业生一样，最终没有找到合适的工作。这件事对胡腾的触动很大，他想如果开办一家公司，帮助大学生找工作，然后收取一定的中介费，既帮助了大学生就业，又为自己找到了工作，岂不是双赢?
2003年7月，胡腾详细写了一份筹办公司的计划书，然而深谙市场风险的父母坚决反对。见过不了父母这一关，胡腾找到姨父谈了自己的想法，姨父被胡腾的创业激情所感动，决定支援他3万元。在姨父的游说下，胡腾的父母终于松了口，给了他5万元的“创业基金”。
择址武汉
有了资金，公司设在哪呢?
胡腾思索开了：北京成本高，上海朋友少，西安位置偏。思来想去，胡腾把创业的首选地定在了九省通衢之地——武汉。
胡腾的6位同学又凑了4万元，成了他公司的股东。加上他高中的同学，胡腾的公司共有8名股东。
2003年7月，胡腾来到武汉考察市场，把公司办公地点选在了高校林立的洪山区汇通大厦。
8月27日，胡腾正式注册成立了思迈人才顾问有限公司，任总经理，并建立了专业的人才网站——思迈人才网。思迈公司的主旨是为企业和个人提供人才评估、咨询、培训、交流、猎头、人事代理等服务，为高校毕业生就业开通“绿色通道”，提供求职培训、素质测评、推荐安置工作等服务。
开业之初，由于人才网络、企业网络没有运作起来，各种服务项目没法开展。于是，胡腾决定从最基础的为大学生找家教和其他兼职做起。
经营失败
为便于工作，胡腾在武汉各高校聘请了24名代理人，他们的主要任务是负责收集大学生寝室电话，散发公司传单，召开大学生求职聚会等。这些聘请的代理人作为公司的员工，由公司发工资。胡腾给他们开的工资是200元／月的底薪，外加0.1元／张的传单派送费，他是按北京的通行价格来实施的，在实际运作中，胡腾才发现，按武汉的标准，这些工作仅需50元的底薪便足够了。
为了宣传公司，胡腾决定散发一些广告来提高公司知名度。设计好宣传单后，胡腾分别给12家广告公司打了电话，让他们先报出价来。按照设想，思迈公司准备印制8种宣传品，预算资金是8000元。为赢得较低的价位，胡腾决定采取竞标的方式进行。12家广告公司经过竞标，胡腾选中了一家叫价较低的广告公司。但是，这家以低价位赢得了合同的公司在拿到合同后，又对胡腾展开游说：如果按照你的设想，这样的广告是如何也达不到宣传效果，必须怎样印刷才行。胡腾经不起业务员的游说，很快改变了原来的方案，结果8000元的预算仅印制了3种宣传品，便没有钱了。
家教首先要联系学生，按事先的构想，9月至10月是思迈免费服务期，9月底前发出的两万张传单，应有2000～3000人成为思迈会员，公司将为成为会员的大学生免费服务。实际情况却不是这样，因怀疑思迈免费服务的真实性，很多学生不敢来。到9月底，仅有500名学生来报名，因仍有人持怀疑态度，1 50人在办卡时故意填错了身份证号，实际人会的仅有350人，会员卡做好后，却又有1 50人因担心收费没来领卡。最后，两万张宣传单换来的仅是200名免费会员，大大低于原先的设想。
联系学生不甚理想，家长方面也受到了挫折。为取得家长需求信息，胡腾花了5000元在报纸上刊登了广告。最后，5000元广告费换来的仅是35个客户，且多是美术、音乐等特殊家教，最终没有做成。
一元卖公司
到2003年10月8日，公司12万元的创业资金已花去了5万多元，却没有任何收入。
在这种情况下，胡腾开始意识到自己并不适合管理一个公司，决定聘请职业经理人来管理。
10月10日，经理人正式接管思迈公司，但仅接手一个星期后，经理人便辞职不干了。
当初一起投资的6位同学见状，抽走了4万元的股份。最后仅剩下胡腾高中时的一个同学坚持着和他一起干。
一、由公司行政与人力资源部根据各部门上报的人员需求表制定《内部空缺职位》，向公司全体员工发布通知。
二、员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，向行政与人力资源部推荐拟聘人员，并将拟聘人员的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交行政与人力资源部，同时在简历上注明推荐人的姓名、部门和联系方式。行政与人力资源部根据审核结果通知推荐人和拟聘人员进行面试。
xx公司
宜宾人才有限公司系宜宾市人才交流中心、宜宾人才市场所属专业从事人才资源中介服务的公司。2002年11月，经宜宾市人事局批准并在宜宾市工商行政管理局登记注册成立。公司不仅拥有一支专业性强，文化水平高，年轻向上的职工队伍，而且还拥有从事多年劳动、人事、保险、仲裁、监察、学院等专兼职专家多人，能准确、及时地协助合作单位办理各项业务、处理各类劳资纠纷和提供人力资源管理方案。公司成立以来，以“敬业、合作、服务、创新”作为公司理念，凭借客户至上、服务到位、管理严谨的工作作风，受到用工单位的一致信任与好评。目前服务客户单位达到40余家，派遣员工1000余人，同时与国内多家劳务相关机构建有长期、稳定的合作关系，能及时为用人单位提供人力资源，满足用人需求。
2002年以来，人才派遣业务开始起步并得到快速发展，已发展成为公司重要的支柱业务之一，形成了自己的客户群体和健全完善的服务体系，公司通过特有的服务理念、丰富的沟通渠道、新颖的服务手段，实现了派遣员工从“进”到“出”的全程服务，给员工提供了更多的就业机会，为员工的权益维护做出了自己不懈的努力，并真正成为了派遣合作单位强有力的人才资源服务供应商。
跨国公司之所以实施人才本土化，除了降低跨国经营成本，更好适应本土环境等诸因素之外，更重要的是通过本土人才来实现文化上的融合和品牌的深入人心。而这一切的最终目的，是为了跨国公司在全球战略中获取竞争优势。
因此，跨国公司在“行动本土化，思想全球化”的理念指导下，对本土化人才，同样要求具有“全球化思想”，即国际化的本土人才。只有这样的本土人才，才能具有全球视野和适于全球竞争环境下的产品创意、创新思维和先进技术，从而使跨国公司在全球激烈竞争之下立于不败之地。
本期特别策划以诺基亚、家乐福、宜家等著名跨国公司为例，介绍了他们在中国实施人才本土化的进程。
诺基亚(中国)公司历经20年的运行发展，中国员工总数已超过5500人，其中本地员工占95％以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚的中国人力资源战略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能，有计划按步骤地培养未来高层职位本土人才等措施来实现的。
而家乐福实施本土化的最佳方法就是与合作公司共同发展、寻求变革。这种合作模式已成为家乐福站稳本土市场并不断开拓的重要因素。家乐福在与中国公司合作的过程中，还创办了培训学校，现已培养了60名以上家乐福所需要的经理人员，且大多数是中国员工。这所培训学校还将建成一所中国的零售业大学。
本期特别策划还介绍了一位典型的本土化高层次人才，她就是AMD中国公司的CEO郭可尊。她以东方女性的坚韧和睿智，同时融合西方女性的果敢和创新，超越了自己，并赢得了业界的尊敬和侧目。郭可尊用她在AMD的事实证明，本土高层次人才正在崛起，这个群体更加了解本土市场，更加贴切地理解本地客户的需求。在AMD的管理团队中，一群本土管理人才正逐渐撑起公司的大梁。
面对跨国公司如火如荼的本土化人才战略，中国企业和本土人才应如何应对呢?
中国企业要学习和借鉴跨国公司的人才战略，创造有利于发挥人才作用的机制和环境，促进人才培训，加大中外人才技术与文化的交流等。同時树立全球人才意识，积极网罗国内外优秀人才，壮大自身人才队伍，为企业的未来发展集聚人才，积累实力。
中国企业还应积极创造条件，加速国际化进程，实施“走出去”战略，积极参与跨国经营。充分利用海外科技和人才资源，扩大海外投资，开拓国际市场，参与国际竞争，在参与中学会适应全球化经济大趋势，提高国际竞争的能力。
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