关于团队建设的论文

关于团队建设的论文（精选8篇）

关于团队建设的论文 篇1

知行者

关于团队建设的问题

一、缺乏团队凝聚力

缺乏团队凝聚力的表现：  团队成员之间缺乏互动

 成员之间较少情感交流、人际关系冷漠  只关注个人利益，而不是整体利益  出了问题时，推脱责任  冲突明显增加并得不到化解  人际关系错综复杂 可能原因：

 团队缺乏远景与使命

 团队缺乏一个被大家认可的目标，这个目标必须是明确的、具有挑战性并能激发大家热情的，并且是通过努力能够达到的。

 团队leader在团队领导方面存在明显的能力不足或品性缺陷  大家的工作经历或背景、价值观等方面差距较大

二、缺乏信任

团队缺乏信任的表现：  团队气氛不活跃，行事拘谨

 团队成员之间只维持简单的工作关系，缺少情感沟通  团队成员多独来独往，较少互动  团队成员之间互相猜忌 可能原因：

团队建设专家

知行者

 团队刚刚成立或有新成员加入，大家彼此不熟悉

 团队成员能力不足，彼此不能互相借力、互相协助完成工作

 有影响重大的特殊事件发生（例如被人栽赃污蔑、个人财物、文件遗失等）

三、缺乏效率

团队缺乏效率的表现：  重复、无效工作增加  工作中的问题迟迟得不到解决  问题发生时，找不到责任人，互相扯皮  相似的问题反复发生  成员的抱怨和牢骚增多  会议经常无果而终 可能的原因：

 工作流程不合理，出现较多的职能交叉或职能缺失  团队成员之间垂直沟通和上下沟通不充分，信息不对称  团队成员角色分工不明确

 团队缺乏基本的时间管理、做计划等方面的技能  团队成员的专业技能缺乏

四、团队冲突

团队冲突的表现：  团队成员经常争论  团队成员之间人际关系恶劣

 团队成员之间虽没有公开的争吵，但互动较少

团队建设专家

知行者

可能的原因：

 工作流程方面的冲突或交叉

 因对同一件事情抱有不同的看法和观点  性情不和或习惯不同

 明显的能力欠缺造成的工作延误

五、团队Leader缺乏领导力

缺乏领导力的表现:  团队成员纪律散漫，工作态度不积极

 对团队leader的观点公然对抗、不遵从或阳奉阴违  团队成员私下抱怨和不满较多  团队工作效率不高  存在明显的不公平领导力缺乏原因：

 不能够通过目标激励给大家明确的方向感

 缺乏管理技能(这会造成工作流程不合理分工不合理分配不公工作计划性差工作效率低冲突和矛盾较多决策失误等问题) 不能够通过个人的影响力（资源优势、业务优势、人际关系优势、沟通优势等）带动业绩和团队成员的个人成长

六、团队沟通问题

表现：

 误解造成的关系破裂或不信任  较多的争吵或争论

团队建设专家

知行者

 问题解决常常无果而终  无效和重复的工作

 就问题进行讨论时经常转移焦点、各说各话或发言不积极

可能的原因：

个人原因：缺乏沟通技能、个人品性等原因

团队原因：缺乏沟通机制（例如正式的会议制度、非正式的聚会等）、由于领导风格导致的团队氛围较为压抑、工作流程方面不合理；另外上述的团队缺乏凝聚力、缺乏信任等都会造成团队沟通方面的问题（沟通方面的问题不仅仅是大家不沟通或沟通不畅，有时是沟通了但没有效果，有时是消极的沟通，例如小道消息、说长道短、谣言等）

七、团队成员缺乏归属感（安全感）

表现：

 团队成员对个人利益斤斤计较

 团队成员彼此之间有明显的隔阂和防备心理,缺乏坦诚的交流

 对公司的变化(领导更换制度变化改制业务增减等)非常敏感,并私下议论较多。可能的原因:  曾受到过利益损害或利益分配机制朝令夕改; 团队Leader频繁更换; 团队成员之间缺乏除工作关系之外的其他感情纽带; 团队制度设计对团队成员缺乏激励和人文关怀,让团队成员感受到的是制度的刻薄,没有归属感.八、总结

团队建设专家

知行者

以上的团队问题有些是个人因素造成的，例如，个人性格、价值观、习惯、修养、态度、能力等。

关于团队建设的论文 篇2

团队文化是团队创造的具有团队特色的精神财富的总和, 对团队成员有感召力和凝聚力, 能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来, 是团队长期文化建设的反应。它是团队领导倡导、培植、并身体力行的结果, 通过各种方式灌输到全体团队成员的日常行为中去, 日积月累地逐步形成[1]。

我们开展团队文化建设工作已有一段时间, 由于没有成熟的经验可供借鉴, 目前尚处于摸着石头过河的阶段, 但这并不妨碍我们和大家就调度团队文化建设做交流和探讨。结合已有的经验, 我们认为调度团队文化建设的方向, 是打造一支“执行力强、创新力强、学习力强”的“三强”队伍。

1 多管齐下, 重在执行

执行力强的团队, 能够迅速将领导的决策和承担的任务贯彻执行和落实。反之, 再精辟、精准的方案, 没有强有力的执行落实, 犹如镜花水月。当然, 要建成一支执行力强的团队, 不可能一撮而就。它要注重:

1.1 培养部门员工共同的价值观念、精神信念和良好风气

一个令行禁止、管理畅通的团队, 必定是一个有着共同价值观念、精神信念和良好风气的团队。无法想象, 一个价值观念悬殊、精神信念杂乱、歪风邪气盛行的团队能够做到一呼百应, 一项决策和政策能够得到顺利贯彻和执行。

1.2 培养部门员工共同的行为习惯

一支有战斗力的团队, 必定有着共同的行为习惯, 这种行为习惯是团队文化内涵的外在反映。强大的文化魅力一旦将全体员工培养成一支具有良好行为习惯的优秀团队, 它定然有令必行, 战无不胜。而文化魅力的形成既需要建立和宣传相互协作的团队文化, 保持交流渠道的畅通, 以使信息和知识广泛交流和传播, 又依赖于部门领导应重视高效团队的构建, 引导团队的健康发展, 形成一个利于团队发展的环境和氛围。

1.3 建立无间隙的沟通机制

充分重视沟通的桥梁作用, 把建立立体的无间隙的沟通渠道视为有效管理的依据和保障。通过沟通, 每个员工都知道部门重视领导干部与普通员工之间的交流。通过沟通, 为每个员工提供同领导干部交流的机会, 使员工了解目标的重要性和迫切性及对个人的价值, 使领导意愿转变为员工意愿, 建立相互信任的团队氛围。

沟通的方式多种多样:定期召开座谈会, 通过同事间面对面的交谈, 双方不仅能了解言语的意思, 而且能够了解手势和面部表情等肢体语言的含义;举办一些户外活动和比赛, 以进一步增进同事间的交流。

1.4 适当运用集体决策

在管理工作中注重融入集体决策。在制定部门发展规划, 向上级部门的重要请示报告, 员工的组织工作等重要问题上, 按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则讨论决定, 不允许个人或少数人说了算。集体决策的运用既满足了员工的参与要求, 又能够集结众人的智慧, 使决策更优化, 在调度工作日益精细化和复杂化的今天, 显得尤为必要。

2 突破陈规, 坚持创新

执行是否有力, 其关键在于团队文化能否不断创新, 不断创新也是团队生命力的体现。因此, 不拘泥惯例, 不死守已习惯的行为方式, 是优秀团队组织修炼的重要任务[2]。我们始终坚持以科学发展观为指导, 跳出固定思维模式, 站在新的高度, 以新的角度和视野, 推动调度工作的创新。

2.1 推动调度管理创新

按照国网公司“一强三优”的战略部署, 针对庆元地区电网运行的复杂性, 以发展、提高为主线, 吸纳市局及各县局的成功经验, 整体提升调度能力。以规范化、标准化为手段, 深化调度工作, 以建立有效的工作机制为抓手, 创新工作协调和业务集中决策等两项机制, 完善专业管理、技术支撑、人才保障和技术服务等四个体系。

2.2 推动调度自身建设创新

把握调度中心功能定位, 主动适应“两个转变”的要求, 切实把思想统一到国网公司的战略决策上来, 把思想认识提到新的高度;努力建设学习型调度, 加强作风建设和技术业务培训, 做到人员素质和履职能力上到新的台阶;严格把好电网安全关, 做好新形势下“三公”调度工作, 把保障服务能力提高到新的水平;切实结合调度工作实际, 充分发挥党组织的政治优势、组织优势和党员干部的模范带头作用, 使党建工作达到新的水平。

3 挑战自我, 不断学习

近几年, 庆元地区电网发展突飞猛进、设备规模翻番增长, 大量新型设备投入系统运行, 微机保护、调度自动化、光纤通信等新技术的大量采用, 对调度团队的整体素质提出了更高的要求, 提升团队学习力迫在眉睫[3]。

我们深切体会到团队学习可以有效地整合个体学习的效能, 可以有效促进个体学习的自觉性, 也易于提升学习的层次、深度和广度, 在团队内部形成互补的思维优势, 依靠团队学习的力量、平台, 可以快速推进团队学习的速度。同时, 通过学习力的整体提升, 可以将团队的学习力优势自然迁延至管理层面。而且, 可以有效地将团队在管理中的问题发现与持续改进, 通过学习上升到理性思考学习的高度, 从而使学习力与管理有机融合, 解决管理中的问题, 实现学习与管理的相互推动和促进。

3.1 营造浓厚的学习氛围

浓厚的学习氛围会对团队中的每个人产生巨大的影响力, 并引导、带动所有人学习。俗话说“火车快不快, 全靠车头带”, 领导干部的一举一动、一言一行对其他员工都有潜移默化地影响。因此, 要加强领导干部的身先士卒、率先垂范。我们为确保安全生产会议效果, 明确要求领导干部做到“三个带头”, 一是带头做到会前签到, 会后点名;二是带头做好会议纪要, 三是带头撰写思想深刻、结合工作实际的心得体会, 杜绝“走过场”, “搞形式”。

(上接第139页) 结合工作实际, 一方面为每个员工搭建“专题学习会、信息交流会”等形式多样, 能够自主发挥个性和弘扬个性的平台。另一方面, 积极开展有利于员工立足岗位学习、成才、提高的各种实践活动, 开展“我为安全生产献一计”活动, 充分调动成员全身心投入学习的思想意识;开展“千人大比武”活动, 以赛促练、以赛促学, 夯实员工专业基础。S

摘要：庆元地处电网末端, 小水电众多, 且电网薄弱, 抗灾害能力较差, 这些都给调度工作带来了不小的困难, 为了能按时保质的完成各项工作计划。我们清醒地认识到若想谋求部门更好地发展, 不仅要抓好各项安全生产制度等硬措施, 更要不断加强团队文化的“软实力”建设。

关键词：电网薄弱,制度,软实力

参考文献

[1]杨宜虹.供电所建设“八要素”[J].中国电力企业管理, 2007 (14) .

[2]徐芝婷.清溪所:文化点亮“星”光路[J].农电管理, 2009 (03) .

关于团队建设的论文 篇3

关键词：企业转型；基层团队；文化建设；实践思考

伴随着时代的进步和社会的发展，并由于社会分工而逐步产生“职业化”，特别是在当前社会建设的各个领域联系日益紧密的大环境背景下，彼此之间呈现“流水线”生产作业趋势，对分工协作也提出了更高的要求，从属于军队、国家、政治团体的团队精神被逐步推广到企业生产领域。在以野外油气勘探施工为主的石油工程企业中，必须要以技术为纽带、以人才为核心全面推进企业生产结构转型。当然，作为企业的内部“发动机”，企业文化对于企业的发展正发挥着越来越重要的作用，特别是企业的基层团队。因此，在企业转型过程中，要重视基层团队文化建设的作用，从基层团队文化建设方面出发，将石油工程企业中的管理人员、操作人员紧紧“拧在一起”，充分发挥基层团队的功能和作用，借助于企业基层团队文化建设进一步推动企业的发展。

一、企业基层团队和基层团队文化建设的概念和意义

在计划经济向市场经济转变的三十年过程中，整体上呈现出以市场为决定性、政府宏观调控为补充的社会经济增长和发展方式。对于市场经济的本质上来看，更重要的意义在于进一步释放市场的竞争机制，能够为企业的发展提供更为广阔、更有活力的环境。当然，市场环境的发展是前提，更重要的是通过企业的发展带动市场经济的发展。企业的发展是综合实力的体现，像企业的资金、企业的文化、企业的人才都是推动企业发展进步的重要力量。

在企业的发展过程中，企业人员是其中的“核心”环节，将其视作企业基层团队。基层团队是由多人形成的团体，将各个部门不同的工作人员联系一起。企业基层团队是指企业的一线和具体分管事务的工作人员，从精神层面和事务属性上看，可能有的是分管党务的、有的是分管行政的、有的是负责技术的的、有的是负责操作的等等，但通过共同作用从而实现共同的企业经济目标，以“团体”的力量将企业面临的问题“迎刃而解”。

一方面，要想更好地了解企业基层团队，就需要对企业基层团队文化有更深的了解。在全球经济一体化程度不断加深的情况下，诸多问题都成为全球性的“问题”，只是依靠一个国家解决的已然不现实，需要通过协力合作共同解决。企业的发展也同样如此，需要企业各个部门、各个单位加强彼此之间的信息交流，才能更好地推动企业自身的发展。企业基层团队是企业中接触和掌握企业最基本、最原始数据信息的“团队”，从这个意义上来说，企业基层团队文化的建设同样是企业文化建设的“根基”，正如同房屋建筑，只有根基打得牢靠，房屋建设才能更加稳固、房屋的使用才会更加安全。

另一方面，对于企业基层团队文化是企业基层团队通过彼此之间的分工和协作，从陌生到熟悉这样一步一步形成企业合力，成为企业管理中显现出来的“意识”。企业管理层通过对企业基层团队的领导和指挥，使得企业成为一个整体，并且作为一个企业文化建设的观念而被提出。比如说，在石油工程市场的钻井施工中，企业基层团队可以说是众多的企业一线施工人员，各施工人员通过钻井、泥浆、定向、测井、固井等施工阶段形成既相互独立又彼此紧密相连的关系，并基于此关系将石油工程企业中的基层团队文化“酣畅淋漓”地展现出来，并保证石油工程管理目标的实现。

二、企业转型中基层团队文化建设的实践和思考

尽管我国油气勘探、开采从上世纪中期就已经开始，但由于历史原因（长期的计划经济体制、国有企业）、地理条件（沙漠、野外作业）因素的影响和限制，石油工程企业也面临着技术力量薄弱、勘探开采设施相对落后、工作人员素质参差不齐、企业组织管理职责不明等问题。不仅如此，随着生态环境保护战略和新能源战略的实施、石油、天然气等传统能源面临着巨大的压力，石油工程市场也迎来市场的“寒冬”期。所以说，要从以下方面，完善企业基层团队文化建设：

（一）加强基层团队领导班子建设，打造高效务实基层团队

在企业各项事务活动中，如何保证企业各项工作的有序开展和生产经营目标的顺利完成，关键就在于企业基层团队领导班子是否“心往一块想，劲往一处使”，是否团结一致、形成共同合力，是否在基层团队中具有足够的影响力和感召力。因此，对于石油工程企业来说，要充分发挥企业基层团队领导班子的“排头兵”作用。

一方面，要加强对企业基层团队领导人员的培训，增强领导人员各方面的素质和能力。鼓励领导人员通过各种途径进行学习和深造，不断挖掘自身的潜能，以自身的积极学习为企业基层团队营造和带动形成良好的学习氛围，从而不断提升企业基层团队领导班子的管理水平和管理效率。比如说，在石油工程企业中，对于企业基层团队领导班子可以从各个专业中选择数名领导管理人员，将选择的领导管理人员集中一起参加管理、业务等各个方面知识的培训。当然，在所选择的领导管理人员进行培训的过程中，不能影响企业基层团队正常的生产和施工作业，可以按照人员的多少，按照分期培训方式进行，每一期的培训为期5—10天，并且，在每一期的培训结束以后，要对参加培训的领导管理人员进行理论知识和实践能力考核，扎实提高企业基层团队领导管理人员的培训效果。

另一方面，要重视企业基层团队领导管理人员的选拔、培养和任用，给予其更大的工作施展空间和工作发挥舞台，充分信任他们、尊重他们，尽可能地完善企业生产管理环境帮助他们尽早适应对“角色”的转换。比如说，在石油工程企业中，对于企业基层团队领导管理班子的组成，要进一步加大从企业基层团队工作人员中进行选拔和任用。在基层的各个钻井队中，可以建立一套基层团队人员晋升的评价机制。对于一线施工人员超过3年的、工作业绩表现突出的可以参加正、副司钻的竞选，对于工作超过5年的、工作业绩表现突出的可以参加大班司钻的竞选，对于工作超过10年的、工作业绩表现突出的可以参加正、副队长的竞聘……通过企业基层团队工作人员和上层领导人员的“民主”选拔，选择最合适的领导管理人员。当然，对于在工作中表现不好、出现玩忽职守和滥用职权这类管理人员要进行严厉惩处。这样通过一整套严格的企业任用任免机制，加大从企业基层团队中的管理人员选拔比例，不仅能够让选拔出的领导管理人员具有过硬的专业实践工作经验，同时也能够得到上层领导的肯定和企业基层团队工作人员的认同。

（二）调整企业基层团队组织管理结构，构建和完善企业管理制度

合理的组织管理结构是企业经营和发展的基础，同时也是企业基层团队文化建设的前提和基础，企业组织管理结构是企业基层团队文化得以生存和发展的“土壤”。在越来越激烈的竞争市场，为了有效应对市场竞争避免惨遭“淘汰”的命运，企业在基层团队组织结构的设计和构建需要依据行业的特征和适应市场外部环境的发展要求，通过对企业基层团队组织管理结构的动态调整，是企业取得成功的关键。

当前，石油工程企业的基层团队存在着相互独立的生产和施工要求，比如钻井队在技术、泥浆、定向等工作方面都是按照各自的职责独立工作，有的只负责技术措施的下达、有的只负责对钻井液性能的维护、有的只负责定向参数的制定，然而在实际施工过程中，却是需要团队整体的配合来完成所有工序的。相互“独立”的作业没有做到统一管理，使得生产资源无法得到充分利用，无疑严重影响了施工效率和经济效益。这就要求各专业、各工种在彼此“独立”的情况下，要进一步加强彼此之间的联系，对企业基层团队组织管理结构进行优化和调整。

比如说，对于石油工程的企业基层团队，可以按照扁平化的管理组织结构，在施工的各个阶段可以将其进行综合，新组建相关职能领导小组。领导小组的主要职能通俗来讲，就是担任企业的“润滑剂”，通过和各专业、各工种保持信息交流，能够在极大程度上对钻井施工、安全管理、提速提效、降本增效等过程进行统一管理，有效促进企业基层团队的协作，并且使得企业基层团队的人员结构得到优化。石油工程企业基层团队文化彼此之间进行“融合”，无疑增强了企业基层团队工作人员的积极主动性。

（三）激发企业基层团队员工的学习热情，营造积极向上的竞争氛围

企业基层团队员工素质的高低直接关系到企业的生产经营，通过激发企业基层团队员工的学习积极性不仅能够提高员工的综合素养，也是企业基层团队文化建设向着更高更远方向迈进的重要途径。

一方面，石油工程企业基层团队要立足于基层工作人员的个人素养，为他们提供培训的机会，坚持理论和实践相结合，在企业基层团队中开展“团队协作生产交流”的施工经验交流，营造良好的学习氛围。比如说，在企业基层团队中制定员工自学成才的鼓励方法，针对于有的员工在本职工作中能力不强需要自主加强对相关专业的学习、有的员工在钻井施工中安全意识淡薄，低老坏习惯常见的情况需要自主提升安全意识及培育安全文化、有的员工文化素质不高需要自主通过接受函授教育的方式提高学历……通过提高石油工程企业员工的个人素养，有效提高基层团队文化建设。

另一方面，石油工程企业基层团队需要注重对员工的考核、评比和奖励措施，营造出企业基层团队员工积极向上的文化氛围，对于员工日常的行为表现进行考核，明确企业基层团队的岗位职责和分工。通过基层团队管理人员的监督体现权、责、利相结合的原则，引导员工有适当的“危机感”、“紧迫感”，在企业基层团队文化建设中融入积极主动和团结协作的精神，使得基层团队员工能够有效地完成自身的职责和任务。

（四）以多样化的活动为企业基层团队文化建设载体，培育良好的团队协作意识

通过各种各样的企业文化体育娱乐活动，能够有效培育企业基层团队员工的团队协作精神和对企业的归属感、认同感。石油工程企业由于大部分的生产和施工作业环境都是在沙漠、戈壁、荒山等野外自然环境，生产和作业条件非常艰苦，特别是对于石油工程企业基层团队员工来说，工作强度很大。在石油工程企业中能够举办各种多样化的文化娱乐活动，对于企业基层团队文化建设有着十分重要的意义。

比如说，可以在石油工程企业基层团队中开展“绑腿跑”比赛。以每个不同的基层团队作为一个小组，每个小组选择十个人来参加，将员工的腿绑在一起参加20米距离的比赛，按照哪个小组通过终点线的顺序确定名次。当然，名次并不重要，在忙碌繁重的钻井施工作业环境中，通过举办轻松娱乐的“绑腿跑”比赛，让基层团队工作人员能够缓解工作压力，并且这种团队合作项目能够培养基层团队的团结协作意识。

再比如说，石油工程企业基层团队领导管理人员可以邀请文化领导、文化专家学者前来开展文化宣传讲座。在宣传讲座举行结束之后，可以让参与文化宣传讲座的企业基层团队工作人员发表自身的感想或者有不明白的地方提出意见，像“企业文化和团队文化之间的关系是怎么样的”、“基层团队文化该从哪里抓起”、“社会主义核心价值观在石油工程企业中有什么具体体现”等主题内容，让石油工程企业基层团队人员对于自身的思想观念、自身的人生价值观有更好的理解和认识，提升自身的文化素养。

三、结语

综上所述，在企业转型的过程中，基层团队及其团队文化建设对于保证企业的文化、企业的生产发展有着重要的意义。因此，企业基层团队文化建设的实践要在企业文化建设的基础上，通过“摸着石头过河”的探索精神，构建和完善石油工程企业基层团队文化，切实推进管理体制的改革，推进石油工程企业更加健康、可持续地发展。

参考文献：

[1]黄玉萍.企业转型中团队文化建设的实践及相关思考[J].中国管理信息化，2015，22：61-62.

[2]邹亮清.企业转型中团队文化建设的实践与思考[J].珠江水运，2013，15：27-29.

关于团队建设的论文 篇4

本月，公司组织大家学习了“马云关于团队建设的观点及管理者如何对下属进行严格要求的观点与认识”，通过学习，简单谈谈自己的心得体会。

马云关于团队建设的观点及管理者如何对下属进行严格要求的观点与认识，科学的总结了一个公司如何对团队进行建设与管理，建立思想目标统一、团结协作、高效管理、积极进取、乐于奉献的团队，如何对下属进行要求和培养，如何提高员工的思想意识，积极投身到本职工作中。

通过学习，深刻意识到团队建设的重要性，作为企业的员工和部门负责人，不仅自己要有还要带领自己的团队建立强烈的团队意识，理解、拥护公司目标并保持相统一，树立良好的态度，积极主动，不断进取，勤于思考，乐于奉献，敢于担当，理解和坚决执行公司的管理理念和原则，做强执行力的人，做事有结果，争做公司的人才，与团队同心同德、同甘共苦、共发展。好团队才能享受好果实！要理解公司管理，理解领导的“坏”脾气。任何强大的公司和严格要求的领导都不会给员工安全感，主要是要激发人员变强大，发挥潜能，逐渐成长、强大，所以没有安全感的公司才是真正给予安全感的公司。“坏”脾气、严要求、高目标、高标准、厉考核的领导才是真正使人不断扎实成长的人。

关于团队建设的论文 篇5

顾京 陈桂梅

【摘要】教学团队建设是专业建设的重要环节．文章结合无锡职业技术学院数控技术国家级专业教学团队的建设，针对专业教学团队的团队目标、团队文化、核心能力培养，团队发展的机制与体制进行了探讨．

【关键词】教学团队专业建设

【作者简介】顾京(1958-)，女，江苏无锡人，无锡职业技术学院教务处处长，教授，主要从事数控技术应用研究；陈桂梅(1977-)，女，山东莱阳人，无锡职业技术学院高教所，助理研究员，主要从事课程教学研究。(江苏无锡214121)

教学团队建设已成为高职教育“双师型”教师队伍建设的重要环节，也是高职院校实现可持续发展的重要举措。始于2007年的国家级高职教学团队建设。根据建设主题可概括为两种主要类型：基于专业建设的教学团队、基于课程或课程群建设的教学团队。在专业教学团队建设中，如何借助专业建设的平台，制定团队建设目标，积淀团队特有文化，提升教师专业素养，形成团队发展的机制与体制，达到提高专业人才培养质最的目的，是无锡职业技术学院(以下简称“学校”)国家级数控技术专业教学团队(以下简称“数控团队”)着力探索的主要问题。

一、基于品牌专业建设的团队建设目标

团队建设目标表明了团队存在的理由．表达了团队发展的方向，确定了团队评价的标准。因此，建设团队的第一步就是制定团队建设目标。即找到团队成员共同的愿景。

1．总体目标。总体目标也是团队的共同愿景。制定基于专业建设的团队总体日标，取决于专业建设的基础、水平和目标。只有通过对现有专业基础分析、团队成员能力水平分析和专业建设目标分析，结合专业发展的背景环境研究，才能制定准确的团队建设总体目标。学校数控技术专业是我国首批举办的高职专业之一．至2006年，已成为教育部级专业教学改革试点专业。数控团队具有良好的职称、年龄、学历、学缘、双师素质结构，特别是已基本形成一支由在同行中有一定知名度的带头人、有教学科研特长的骨干教师、有充满活力的年青成员组成的梯队。但此时，学校数控技术专业发展正面临着—个重大的转折。我国高职教育将从规模建设向内涵建设发展。学校被列为首批国家示范性高职院校建设之列，数控技

术专业必须作出结构调整才能完成示范性重点建设的任务，建成具有一定品牌知名度的高职专业。通过科学调研分析，数控团队将“基于厚实的教改成果。借鉴先进的课程开发模式，依托无锡地区高精数控加工技术应用企业集群的优势．在现有校企深度合作的基础七，探索工学结合人才培养模式．构建与之相应的课程体系与教学内容。开发优质教学资源．提高教师专业素质和业务水平，建成专业建设成果丰硕的专业教学团队，为区域经济社会的发展培养职业素质高、实践能力强的数控技术应用人才”作为全体成员为之努力奋斗的共同愿景。

2．个人目标．清晰的共同愿景也是每位成员必须责任共担的共同目标。在深刻理解共同目标的基础上．数控团队根据学校在每个时期的工作任务以及本专业在不同阶段的发展特点，以数控技术专业教研室为单位，采用工作任务分析法，依据团队的总体目标、团队成员的个人特长，进行1=作任务分析，制定出各位成员之间相互配合、相互衔接、持续推进的阶段性教学T作目标与任务。然后。在团队带头人的组织下，每年每人按照具体的业务目标，分工协作完成任务。再通过工作量积分表、定时碰头会议、阶段小结和团队整体工作总结等方式。及时发现丁作中存在的问题．扬长避短。修订和调整不合适的阶段目标。保证个人发展目标和组织发展目标相结合。使个人的阶段成果能集成实现团队的总体目标。实践表明，团队成员的努力结果已远远超出个人目标的设立．从而使团队成果提升到一个更高的水平。

二、积淀相互信任、协同作战、勇于承担的团队文化

相互信任、协同作战、勇于承担的团队文化，是团队生存、发展、成功的前提条件，也是团队成员产生安全感。敢于承担改革风险、反思和改进教学实践，不断取得专业进步的关键所在。一种合作、信任和尊重的氛围，可以使团队成员认识到彼此的力量和需要，从而充分发挥个人的才能与智慧。数控团队充分认识到开放性的对话在团队建设中的重要意义，因此，提出“分工协作。互补互信．主动沟通，行大于言。学习创新”的精神号召。在践行过程中，除了团队带头人平时的言传身教之外，还通过设计和开发一系列团队建设项目．加强成员之间的平等对话与互助合作。如围绕专业建设，组织成员开展产业背景及人才需求调研，准确定位专业人才培养目标；共同研究T学结合人才培养模式改革的要点，分T协作进行专业课程体系构建、顶岗实习设计与实施、精品课程建设；合作研发技术产品为中小企业提供技术服务和技术培训等。

现在，数控团队的基本文化特质“正确的行动导向、明晰的责任分工、顺畅的沟通交流、忘我的敬业精神”已成雏形．在这种文化氛嗣中。团队带头人在理解、接纳成员个性、脾气差异的同时．必须坚持“团队利益高于个人利益．个体价值通过团队不断提升”的专业教学改革核心价值观，要求团队成员之间要真心的聆听，充分分享成功经验．并在充分沟通的基础上．营造相互信任的组织氛围。因此，当面对专业建设中课程体系构建、实践教学条件建设、技术开发与服务等涉及面广、工作难度大的问题时，团队总能在协作的基础上，创造性地开展工作。

三、培育三大核心能力，形成“双师结构”教学团队

构建“双师结构”教学团队的宗旨是：增强执教能力、社会服务能力、社会资源整合三大核心能力，促成团队综合水平的持续提升。其核心是以深入开展教学研究与教学改革，促进专业建设和课程建设，形成物化教学成果。

1．执教能力。对专任骨干教师．要系统学习国内外先进职教经验．提高理论修养，并结合专业教学改革的实际情况．解决专业建设过程中课程体系构建、实践条件建设、顶岗实习教学等突出问题，锤炼个人执教能力。再用“可进可出”机制、“阶段考核”等手段落实骨干培养计划的实施。对兼职教师．首先要为每位新到岗的兼职教师配备一名专任教师作教学秘书，协助兼职教师完成教学准备、教学文件规范化等教学丁作．以确保教学活动顺利进行。其次是给予兼职教师与专任教师同等薪酬待遇．让兼职教师有团队归属感。

2．社会服务能力．培育社会服务能力的核心问题是专任教师的工程实践能力培养．为此，我们采取了以下几种措施：一是强化科研．提升专任教师的T程实践能力。通过开展科研项目，扎实地、持续地提高骨干教师的社会服务能力。二是促进转化．拓展技术服务能力。三是参加大赛．在培养学生创新能力的同时，实实在在地提高教师服务社会的能力。在参加各种活动的过程中，教师不仅提高了实践动手能力、组织管理能力，拓展了专业理论知识，而且还激发了他们的责任意识和敬业精神，将最新的技术成果及时纳入相关课程。更新教学内容，改革教学模式，从而提高教师的业务水平，促进了教学质量的提高。

3．社会资源整合能力．社会资源整合能力的核心是进行管理体制改革和制度创新。数控团队依托学校市场部、质控部，开展校外资源整合工作；依托院系二级管理制度，增强教研室丁作的活力；依托学校产学研分制度，推动内涵建设．鼓励骨干教师。整合的资源主要包括：依托无锡及周边地区制造类企业集群的优势资源，聘请企业技术骨干、能工巧匠进入

学校承担教学工作．为高素质技能型人才培养提供了“双师结构”的教师团队保障；确立“以他方需求为中心”的产学合作理念，通过校企合作。重点建设好校内生产性实训基地和校外：学结合实习基地。在校内生产性实训基地建设中．重点建设了集授课区、讨论区、训练区和信息区于一体的教学车间，达到了理论与实践教学一体化的目标。学校教学车间的建设．得到了国内知名机床制造企业南通科技投资集团股份有限公司、国际五百强企业美国肯纳金属集团肯纳金属(上海)有限公司等著名企业的支持。引进企业设备充实实训基地．企业进校设置奖学金等。社会资源的不断引人，促进了校企深度合作．实现了人才培养全过程的社会性、开放性。在校外实习基地建设中．通过顶岗实习。校企双方都获得了良好的社会声誉。扩大了社会影响．校企实现了双赢。

四、构建团队可持续发展的体制机制

教学团队建设是一项对人才资源要素、教学资源要素进行重新整合、优化配置的系统丁程．建移有效的管理与运行机制．对形成一个稳定的、健康发展的教学团队能起到良好的作用。

1．学校层面——构建校内外结合管理体制和机制．

在校内．学校学术委员会和人事处牵头组成教学团队工作管理组．根据学校发展规划需要．制定教学团队管理办法：以协商式管理、集体参与式管理、团队带头人作出最后决策的方式来管理团队的工作，统筹教学团队发展日标和重点工作项目。对于有突出成绩的团队带头人和团队成员给予物质待遇、职称评聘等方面的支持与鼓励。学校成立了面向行业企业服务的市场郝，统筹教师的技术服务与开发工作，并开展共建专业、课程、实训室等校企合作项目。同时．为加强教育教学质量管理．学校还成立了负责全校教育教学体系监控的质量控制部，形成从教研室、院系到学校层面的质量监控体系。建立院系二级管理制度，增强院系、教研室的工作活力。建立产学研分制度。推动专业内涵建设、提高骨干教师的积极性。在政策措施上逐步形成了有利于团队走出校门服务企业和引进企业专家来校执教的滚动发展长效机制。此外．学校还建立了便于企业兼职教师参与教学的教学管理制度，建立了激发专兼职教师潜力、形成校企合力的激励机制和绩效评价机制。如制定了《双师结构专业教学团队管理办法》《企业兼职教师管理办法》《校外获奖教学科研成果奖励办法》等十多个管理制度。

2．团队内部——自我管理体制和动态运作机制。数控团队采用专业带头人的AB角制。

更好地保障了团队的整体实力和可持续发展能力。团队内部采取柔性的激励方法和创新的激励机制．使工作任务激励与人际关系激励辩证统一、物质激励和精神激励辩证统一、外部激励与自我激励辩证统一。同时，根据学校师资队伍的相关规定．团队一方面在坚持不断吸纳优秀人才的前提下，建立分享反思的组织学习支持系统．培养出色的专业带头人和优秀的青年骨干教师。对专业带头人和骨干成员。提供拓展国际视野的学习考察机会和提升科研水平的国内外访问学者机会；对青年教师进行传、帮、带的培养，鼓励青年教师进厂锻炼、积极向兼职教师请教；为兼职教师提供提高教学能力的培训．吸引兼职教师主动参与人才培养与教学研究工作。实现老中青教师都能主讲主干课程，专兼职教师都能指导学生完成项目产品的制作或开发．使团队成员的“双师素质”水平得到较大提高．“双师结构”队伍得到稳定发展。另一方面合理组织教师的分流．将团队建成一个相对稳定的动态型组织．进而保持教学团队的合理结构和可持续性健康发展。

综上所述。学校数控技术国家级教学团队在高校教学质量与教学改革方面取得了一些成绩，但还存在许多细节上的不足．如专兼职教师持续性协作、团队成员专业发展的有效路径、团队内部管理网络平台建设等。随着我国高职教育发展进程的加快，这些问题将逐步列入我们的研究视域．高职专业教学团队的建设还需要长期深入的实践摸索。

【参考文献】

【1】常忠武．丑立新．离职院校内涵发展应重视教学团队建设【J】．中国成人教青．201 o(6)．

【2】岳慧君，高协乎．教师教育教学发展观角下的高校教学团队建设【J】．探讨中国大学教学．2010(5)．

【3】顾京．陈桂梅．离职院校教学团队发展策略刍议【J】．无锡职业技术学院学报．2010(5)．

关于团队建设的论文 篇6

高新区实验学校

为进一步提高我校中小班级管理团队立德树人的积极性与责任感，激发广大教师爱岗敬业的主动性与创造性，根据潍坊市人力资源和社会保障局等3 部门下发《关于进一步完善中小学班级管理团队激励机制的通知》（潍人社„2014‟116 号）、以及《高新区关于加强中小学班级管理团队建设的实施意见》的要求，特制定以下方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，引导全体教师树立正确的质量观与人才观，积极探索班级管理的科学与艺术，落实全员育人导师制，形成全员育人的合力。加快培养和造就一支师德高尚、业务精湛、善于育人的高素质班级管理团队，全面提升学校的育人水平和办学品位。

二、主要内容

1.明确班级管理团队职责。学校结合实际，针对各学段特 点，构建班级管理团队，增设副班主任。班级管理团队以“立德树人”为根本任务，承担着“加强班级管理、组织班队活动、协调任课教师、密切家校联系、促进学生成长”等工作职责。各学校要明确班主任和副班主任工作职责，落实全员育人导师制，共同履行教书与育人的“一岗双责”，尽快构建起全员育人、全过程育人、全方位育人的工作新模式，形成家庭、学校、社区共同育人的教育新格局。

2.加强班级管理团队培训。学校将有计划地对班级管理团队进行培养培训，建立培训长效机制，可采取集中培训与个人 自学相结合、“走出去、请进来”与校本培训相结合等形式。安排团队成员外出学习、业务交流，加强对年青成员的培养培训，可采取特级班主任、骨干班主任与他们结对的形式进行传带、帮扶，尽快提高班级管理团队成员的综合素质和工作能力，使他们掌握学生成长规律和学生工作的方式、方法，增强育人工作的自觉性、主动性，促进班级管理团队工作的科学化、制度化和专业化。

3.完善管理团队激励机制。在职称评聘、评优树先、年度考核等方面，适当向担任班主任、副班主任倾斜，特别是长期担任班主任的教师；对学科教师、中层干部因担任班主任、副班主任而超工作量的，在核算工作量上给予相应体现。优先选派工作认真踏实、班级管理效果好的班主任、副班主任外出培训、考察学习；大力宣传优秀班主任的先进事迹，推广工作经验，放大典型效应，形成人人尊重班主任的良好氛围，增强班主任岗位的吸引力和幸福感。

4.建立团队经费分配机制。自2015 年1 月起，高新区财政按照每班每月400 元的标准予以保障。每年由财政拨至教育局，教育局根据各学校班数、职级设置等情况核算后拨付至各学校帐户。在控制经费总量的前提下，各学校优先满足班主任职级工资发放，剩余部分纳入其他班级管理团队成员的考核发放。学校于每季度月底前将班主任、副班主任的发放数额报基教科进行备案。

班主任职级的聘任考核继续按《潍坊高新区中小学班主任职级制实施方案》（潍高教字„2014‟13 号）执行。班主任职级工资由 “级别工资”和“效益工资”两部分组成，调整后标准：特级班主任600 元/月，初、中、高级班主任级别工资分别为90 元/月、120 元/月、150 元/月；效益工资分别为140 元/月、180 元/月、220 元/月。副班主任的考核要与班级管理捆绑，实行差额发放，人均约100 元/月，学校在充分征求教师、班级管理团队意见的基础上，制定详尽的方案予以实施（见附件一）。

班主任新的补贴待遇从2015 年1 月1 日起开始执行，差额部分按担任班主任的实际时间进行补齐。副班主任的补贴待遇从2015 年5 月1 日起开始执行，1－4 月份的差额拨至各学校，用做班级活动经费。

潍坊高新区实验学校 2015 年4 月28 日

附件一：

潍坊高新区实验学校班级工作量化考核方案（小学部试行稿）

潍坊高新区实验学校班级工作量化考核方案

（小学部试行稿）

为进一步激发广大班主任、副班主任教师教书育人的积极性与创造性，根据高新区党工委、管委会联席会议纪要〔2012〕第18期意见，结合省教育厅和市教育局有关文件精神，结合我区的班主任职级制有关规定，为更公正、公平的进行效益工资的确定与发放、促进班级管理的良性发展、促进班主任评优树先工作的激励、表彰作用，特制定以下方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，动员与组织全体班主任教师树立正确的质量观与人才观，积极探索班级管理的科学与艺术，形成全员育人的合力，建立班主任梯次成长机制，加快培养和造就一支师德高尚、业务精湛、善于育人的高素质班主任队伍，整体提升全校教育教学水平。

二、领导小组及职责 组长：吴克波

成员：武寅冬

于会香

王金峰

领导小组的主要职责：负责考核方案的起草与修订，并交教代会讨论通过；负责考核方案的具体实施与解释。

三、实施范围

学校小学部现任班主任、副班主任

四、基本原则

（一）坚持引导与促进相结合。效益工资评定的主要目的不是为了鉴别出优劣，评出高低，而是重在引导和促进班主任自觉追求专业化成长，促进班集体建设和学生素质的不断提高。

（二）坚持能力与实绩相结合。引导高学历、经验丰富的教师踊跃担任班主任工作，突出资历、能力、实力和影响力。素质和实绩居于评定指标核心的位置，尤其是所管理班集体状态考核结果（包括班风、学生学习成绩和素质发展等）；重视班主任和班级在各级评比中所获荣誉、奖励，班主任的学识、反思能力、科研水平、影响带动作用等。

四、主要内容

班主任方面：

（一）班级常规管理方面（占40%）

《班主任一日常规检查细则》见附件一。

（二）各项材料的上交完成方面（占20%）

每次按规定时间、要求质量上交的班级得10分，延迟上交的得8分，不上交的不得分；周成绩为当周上交材料得分总和。

（三）活动评比方面（占30%）

每次活动分等级纳入考核，一等奖得10分；二等奖得8分；三等奖得6分；当周所有活动班级得分的总和为当周活动得分；如遇大型活动根据实际情况得分。

（四）值勤方面（占10%）

满分为10分。当天学校抽查两次，一次在岗得5分，两次不在岗不得分；值勤时段发现学生打闹、受伤现象的不得分；当天值勤得分为班主任当周值勤得分。

（五）班级奖惩方面（额外得分、扣分）

1.成果获奖：任职期间，获得区级以上班级管理方面相关成果的，当周（以准确的获奖信息为准）每篇次得2分，获得市级以上每篇次得4分，以此类推，上不封顶；学生获得区级以上成果的，当周（以准确的获奖信息为准）每篇次加1分，获得市级成果的每篇次加2分，以此类推，上不封顶，得分纳入班主任当周量化考核。

2.班级综合学业成绩的使用

期末学业检测科目总分占40%，(其中班主任所教科目占20%，其他科目各占10%）班级常规管理成绩占60%，纳入当月班级量化考核。3.班级学生发生违规违纪现象、安全事故，视严重程度酌情在周考核中扣分，累计扣分2分以上者，当学期不得进行评优树先；累计扣分5分以上者，当学年不得进行评优树先。

4.投诉方面

任职期间，所任班级学生有投诉情况，按投诉等级在周量化总分中扣分，经核实属实的：区级投诉扣3分；市级扣5分；经核实不属实的折半扣分。

5.爱护公物方面

根据学校统一检查和后勤反馈结果予以赋分，小的损坏扣1分，大的损坏扣2分，按照总的扣分成绩，第一名加3分，第二名加2分，第三名加1分，第四名减1分，第五名减2分，第六名减3分，纳入学期总成绩。

副班主任方面： 工资分配方案：

每月按120元、100元、90元三个等次予以发放。每月合计3400元。名额分配如下：

按照每个级部第一名每月120元，共计6人；一、二、四、五级部第二、三、四名和三、六级部第二、三名每月100元，共计16人。每个级部其余副班主任每月90元，共计12人。

考核办法如下：

副班主任考核得分：班级考核得分的60%+学校量化得分的30%+学生评议得分（满分10分）。副班主任量化办法见附件三。

五、学校绩效考核赋分

班主任 ：满分为10分。各级部学期总分排名第一、二名得10分；第三、四、五名（级部有5个班级的取到第四名）得9分，最后一名得8分。

副班主任 ：满分为3分。各级部学期总分排名第一、二名得3分；第三、四、五名（级部有5个班级的取到第四名）得2分，最后一名得1分。

六、优胜级部评选及使用

1.评分细则

以级部为单位上交的材料、布置的任务，每次按规定时间、要求质量完成的得5分，延迟一天上交减一分，以此类推，一周后上交得基础分1分；当周布置任务得分总和为周成绩；

2.分值使用（1）每周级部排名按6、5、4、3、2、1赋分，之和为各级部学期总成绩。

（2）学期结束，级部排名第一、第二的，学校绩效考核成绩为量化分值的120%；级部排名第三、四的，学校绩效考核成绩为量化分值的110%；10分封顶，其余级部不额外加分。

七、其他说明

（1）每个月各周班级得分的总和为当月效益工资的主要依据。

（2）当月发生安全事故、安全纠纷的班级，取消班主任获得最高级别效益工资的资格，下移一个等次，下一位次班主任依次上移一个等次。

（3）未尽事宜研究决定，解释权归学校德育处。

2013年12月20日

附件一：班主任一日常规检查细则 附件二：班级其他工作安排与说明 附件三：副班主任量化办法

附件一：

班主任一日常规检查细则

一、校规校纪

（1）打架斗殴每人次扣5分。

（2）偷窃、诈骗同学钱、物每人次扣5分。（3）考试违规作弊每人次扣5分。（4）无故旷课、逃课每人次扣5分。

（5）与校外不正当青年或校外不轨学生交往的，发现一次扣5分。（6）有其他严重违纪行为的，发现一次扣5分。

二、着装仪表

（1）周一升旗或学校大型活动要求穿校服而不穿者每人次扣1分。（2）穿戴与学生形象不符的服饰的，每人次扣1分。

（3）佩戴首饰或男同学留长发者、女同学留特殊不适宜发型的，每人扣1分。（4）不佩戴红领巾者，每人次扣1分。

三、文明礼貌

（1）说粗话、脏话的，每人次扣1分。

（2）在教室、走廊、公寓内高声喧哗追逐打闹的，每人次扣1分。（3）随地乱扔废纸、果皮、塑料袋等垃圾的，每人次扣1分。（4）碰到垃圾不弯腰捡起的，每人次扣1分。（5）给同学起侮辱性外号的，每人次扣1分。

（6）随便上抛东西玩耍，可能给同学们的人身安全带来危害的，每人次扣1分。（7）在教室内吃零食的，每人次扣1分。

四、纪律

课间操：

（1）不按规定路线和顺序出操的班级，每次扣1分。（2）队形不整齐，明显松散、不紧凑的，每次扣1分。（3）不按规定时间（5分钟内）进入场地的班级，每次扣1分。（4）队伍中有讲话的，每人次扣1分。

（5）做操不按节奏或动作不规范的，每人次扣1分。（6）达不到规定做操人数的班级，每缺少一人扣1分。（7）不在指定位置解散的班级每次扣1分。

眼保健操：

（1）播放完眼保健操前奏，仍没做好准备的班级，每次扣3分。（2）有不做操者，每人次扣1分。

（3）做操不规范、不标准的，每人次扣1分。

课间纪律：

课间活动在教室、走廊高声喧哗、追逐打闹者，每次每班级扣1分

路队纪律：

（1）上学入校有插队、乱队、高声喧哗者，每次每班扣1分。

（2）放学路队有插队、乱队、高声喧哗者，每次每班扣1分。

五、卫生

1.个人卫生

（1）穿着不整洁，特别脏的，每人次扣1分。（2）脸、手、脖子不干净的，每人次扣1分。（3）手指甲处有污垢，每人次扣1分。（4）头发梳理不利索的，每人次扣1分。

2.教室卫生

（1）

在早、午预铃后没打扫完教室卫生的，每次扣1分。（2）

教室地面有纸屑、杂物、污垢的，每次扣1分。（3）

室内卫生工具摆放不整齐的，每次扣1分。（4）

桌椅摆放不整齐的，每次扣1分。（5）

储藏室有污迹、垃圾的，每次各扣1分。

3.卫生区卫生

（1）

卫生区打扫不及时的，每次扣1分。（2）卫生区的地面清扫不干净的，每次扣1分。（3）卫生区内有白色垃圾的，每次扣1分。（4）不按时完成卫生大扫除的，每次扣1分。

六、公物

（1）教室内外墙壁和走廊墙壁有乱划痕迹的，每次扣1分。

（2）在教室内桌、凳有乱写乱画现象的，每人次扣1分，损坏的，每人次扣1分，并照价赔赏。

（3）随便开关校内电源电闸的，每人次扣1分。

（4）其他公物：故意损坏公物，除按学校规定赔偿外，视情节轻重扣1-10分。

七、安全

（1）不遵守学校纪律，在校内追逐打闹，特别是在宿舍上铺或其他危险地方追逐打闹的，每

人次扣5分。

（2）从事危险活动，造成自己、他人身体伤害的，每人次扣10分。（3）带利器进校园，除没收利器外，每人次扣5分。（4）把火种带进宿舍，甚至在宿舍内玩火的，每人次扣5分。

八、节约（1）学生带手机、BP机等奢侈品进校园的，每人次扣5分。

（2）人走后教室仍然开着空调、电灯、饮水机等电器的，每次 扣2分。

（3）具有其他浪费现象的，每人次酌情扣1--5分。给学校财产造成不利

影响的，每人次 酌情扣5—10分。

九、好人好事

班级同学每做一次好人好事，经过认定，为班级加上1分，上不封顶。

附件二：

班级其他工作安排与说明

一、班级公共区域划分 1.各班级教室对应楼道相应区域；

2.每楼层最东边班级负责东边楼梯对应物品的监管；每楼层最西边班级负责西边楼梯对应物品的监管；（一楼负责公共区域为一楼到二楼；二楼负责公共区域为二楼到三楼），如有损坏扣掉相应的分值，并照价赔偿。

3.自己班级公共区域内公物损坏如找出损坏者，则扣损坏者所在班级分值，如为故意损坏，双倍扣分并勒令赔偿。

二、其他规定

公物损坏：各班级公物损毁以后勤服务中心统计数据和德育处检查相结合，按制度相关规定扣掉相应分值。

安全工作：以安全科反馈情况为准，按制度相关规定扣掉相应分值。学校工作：以通报为准，按制度相关规定扣掉相应分值。

三、未尽事宜研究决定，解释权归学校德育处。附件三：

副班主任量化办法

一、职责范畴

一年级：班主任不在时全面负责班级的工作；

二年级：班主任不在时全面负责班级的工作； 三、四年级：班主任不在时全面负责班级的工作；每天送一次路队，时间相互协调；大课间协助班主任出操；

五年级：班主任不在时全面负责班级的工作；

六年级：班主任不在时全面负责班级的工作；负责收费工作；送队或两操二选一

德育处和教导处任务适当分担。

二、主要内容

1.认真履行各年级副班主任的职责； 2.认真完成学校布置的临时性工作。

3.积极配合班主任完成班级的团队管理工作； 4.班主任不在时全面负责班级的工作； 6.参与班级、学校的大型活动；

关于团队建设的论文 篇7

关键词：食品科学与工程专业,创新型科研团队,建设

食品科学与工程专业是一个应用性很强且跨多个学科门类的专业。随着我国生活水平的提高及食品突发性事件的频繁爆发, 食品科学与工程专业日益受到人们的关注, 专业的发展与建设面临着前所未有的机遇和挑战。目前, 我国各大工、农、医、师等院校均开设了食品科学与工程专业, 但由于各院校筹建的基础及师资力量的参差不平, 专业发展呈现不均衡的局面。2003年, 教育部启动了“长江学者和创新团队计划”, 该计划旨在充分发挥优秀人才的群体力量, 以提升高校的整体科研水平和竞争实力, 以推动高水平大学和重点学科建设。许多高校以此为发展的契机, 纷纷组建科研团队进行科技创新。大量研究和实践表明, 科研创新绝不是某个个体独立能够实现的, 因此, 只有加强科研团队建设, 重视团队的力量, 通过分工协作, 既保持了稳定的方向, 又提高了工作效率, 才能推动食品科学与工程专业建设发生质的飞跃。

所谓食品科学与工程专业创新型科研团队, 是指学院根据合理的学缘结构、职称结构、年龄结构、专长特点等有利于创新成果产生的因素, 以优秀学术带头人为领导, 几位极具潜力的教师为得力助手, 若干即能互补的教师为副手, 以共同意愿、合共目标及共赢为基础组成的学术组织。该组织以科研创新为目的, 以食品科学与工程专业各方向科学技术研究与开发为内容。食品科学与工程专业创新型科研团队的建设是高校的创新型科研团队建设的一个基本单元, 其在整合资源, 推动学科发展具有重要意义。

一、食品科学与工程专业创新型科研团队建设的重要意义

(一) 整合人、才、物资源, 挖掘专业的内在潜力, 提升专业的综合竞争实力

1.各学科组之间交叉融合, 形成以老带新, 以点到线, 以线带面的新局面

在许多院校, 食品科学与工程专业都是近几年来才设置的新兴专业。一方面, 新专业难免出现师资力量相对薄弱, 缺乏科研经验, 国家省级重大科研项目少, 科研启动资金贫乏等科研力量薄弱, 后劲不足的现象。在这种院校中, 科研模式往往是“个体户模式”, 即学院的科研主要依赖于个别资深的学者手中, 他们往往具备鲜明的专业发展方向, 拥有较为雄厚的科研力量, 具备专门的实验室和较为完备的实验仪器设备, 是学院发展的中心力量。但这种模式是最简单的科研模式, 在人员组成及科研规模相对具有局限性, 往往只涉及到相关专业方向的个别教师, 学院的资源利用率较低, 因此, 严重限制了科研的创新性。另外, 由于个人精力有限, 难以得到长足发展, 只能是短期行为。不能在全院上下形成良好的科研氛围, 并且缺乏继承性。从大范围来看, 这就需要整合全院的现有人、才、物资源, 根据本专业各方向的优势、劣势, 教师的专业特长、职称、年龄结构, 本区域的区域性特点, 国家的政策导向及未来本专业的发展趋势, 组建不同的科研团队, 形成以老带新的科研局面, 挖掘学院的内在潜力, 提升学院的综合竞争实力, 打造品牌效应。

另一方面, 对于年轻教师学者而言, 其在国内的知名度普遍很低, 影响力十分有限, 一旦这批优秀的老教授退休后, 学院的科研优势将不在, 从而出现学院出现了人才断层的局面。因此更应打破仅局限在本组内进行学术交流和课题沟通的现象。各学科组之间应该尽最大可能交叉、交流。这样才能以老带新, 以点到线, 以线带面, 在各组学科带头人的的带领下, 占领国内科研的制高点。努力提升年轻学者的知名度。使创新型科研团队成为国内外知名学者、学科带头人等国家级层次人才培养的有效载体。

2.组建创新型科研团队, 使其成为学校科研水平提升的突破口及优秀学科带头人培养的有效载体。

(1) 在一些较早设立食品科学与工程专业的老牌院校中, 虽然科研成果进展明显, 但也出现了科研方向分散、承担课题小、水平级别低、重复研究多等现象。并没有形成良好的品牌效应。科研工作缺乏纵深发展, 研究工作档次不高。通过组建科研团队, 明确学校重点扶持的优势科研方向和优先支持的新兴科研方向, 找准切入点, 能充分发挥其在科研创新的引领作用。可围绕现已具有较好学术基础的学科带头人的科研方向进行扩充、提升和整合, 确保在较高层面上开展研究, 培育科研特色, 通过几年的努力, 逐步形成若干个国内外知名、具有自身特色与优势的研究方向, 以此为辐射源, 带动学专业各方向的发展。

(2) 学科带头人的产生需要学校的精心培育, 而创新团队是学科带头人培养的有效载体。通过组建科研团队, 扶植有科研潜力的中青年骨干作为带头人进行培养, 或以团队为载体引进高层次的旗帜性人才, 以他们为核心, 组织学术带头人、学术骨干和学术新秀等构成创新团队, 进行联合科技攻关。在承担重大课题、产生重大成果的过程中, 既“打造”了学科带头人, 也锻炼了科研队伍, 并有利于知名学科专业的形成。比如华南理工在制糖工程方向独占鳌头, 而云南农业大学在蜂学方向独树一帜, 建有专门的“蜂学研究所”。

(二) 引领区域性技术创新活动, 成为地区经济发展的动力源

组建创新性科研团队加快专业发展的步伐, 其最终目标是服务于社会, 而只有在本领域不断获得突破性的创新, 加快成果转化, 实现大学与地方区域经济互动, 才能更好的服务满足于社会。因此创新团队研究方向的确定应立足于区域发展的需求, 体现本土化的特征。创新团队要在区域性技术创新体系中发挥骨干作用, 跟踪学术前沿, 成为知识创新和创造性人才培养的基地, 注重科技成果的技术转化, 帮助企业实现技术创新、制度创新, 不断提升地方经济的竞争力, 促进地方经济特色的形成。

二、食品科学与工程专业创新型科研团队组建的关键因素

(一) 团队组成

创新型科研团队是“共同愿景型”与“知识互补型”的综合体。具有相对集中和稳定的研究方向和共同研究的学术问题, 以及合理的专业结构和年龄结构。一般由学科带头人、学术带头人、基础人才和辅助人员组成。其中学科带头人是科研团队的灵魂, 是引领学科发展方向的领军人物;学术带头人是仅次于学科带头人的高层次人才, 是领军人物的接班人, 在学科带头人的指导下带动所在研究方向的发展;基础人才是科研团队的生力军, 是保持学科可持续发展的基本力量;辅助人员是科研团队正常运行的保障力量。

(二) 团队建设的基础

团队建设通常以重点专业方向、科技平台 (重点实验室、研究中心、研究基地) 、重大项目为依托。在实验室建设和仪器设备的购置和管理方面, 统筹安排, 构建校级大型科学仪器平台, 提高资金和设备使用效益。把有限的力量集中用在建设一批高水平的科技创新平台和创新基地上, 通过创新平台实现资源共享。通过公开竞聘和淘汰管理, 建立符合专业发展定位和社会经济发展方向, 在省市乃至全国具有竞争优势的科研团队。

(三) 科学的创新团队业绩考核机制与激励机制的建立

1.坚持责、权、利平衡的原则, 实行分级考核、多次分配。把考察的重点放在原创性、标志性成果上, 低水平、重复性的研究将不再计入团队业绩之内。学院可根据承诺目标、项目完成的进度, 发表论文的数量及质量等具体量化指标对科研团队及其组员进行整体考核和分配。科研团队内部实行自主考核和再次分配;在对科研团队进行考核的过程中, 以重点发展、扶持的学科和业绩突出的科研团队重点投放, 建设成效不理想的学科和业绩平平的科研团队限制投放, 建设成效差的学科和无所进展的科研团队缩减投放, 直至终止投放或解散该团队。

2.根据马斯洛的五个层次需求原理, 建立科学的激励机制, 不断满足人们不断变化的需要。因此, 激励机制的建立要根据不同人的不同需要以及同一人在不同时期的不同需要来建立激励机制。另外, 还要根据不同的任务来确立激励机制。物质性的激励要量化、可操作, 如增加岗位津贴的发放, 按申请项目的等级, 按比例给与奖金奖励, 对于职称晋升的教师实行优惠政策等。激励机制在强化物质激励的同时, 还要重视精神激励, 注重对团队成员的培训和能力开发, 使团队成员具有满足感。同时, 通过赋予其更多的责任, 个人能力得到提升, 从而达到个人与团队共赢的目的。

参考文献

[1]潘泳, 何丽梅.关于高校科研团队建设的几点思考[J].现代教育科学.

[2]王楚鸿, 陈兆平, 安宁.高校科研力量分散化问题的思考[J].高校探索, 2003, (4) :32-34.

超越团队建设，打造成熟团队 篇8

团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

高效运作的团队支持业务的发展

要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：

团队：1+1＞2

群体：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。

我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。

团队成长的五个阶段

翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：

第一阶段：彬彬有礼

在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。

第二阶段：探索定位

经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。

在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。

总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。

第三阶段：追逐权力

团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。

团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。

根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。

第四阶段：建设发展

能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。

在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。

第五阶段：能智统一

能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。

团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。

团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。

善用工具，提高团队的成熟度

成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。

理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。

目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员

领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解

分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长

系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源

沟通：团队即成员间如何互动和反馈

关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注

通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。

了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。

从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：

工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。

工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。

从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：

工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。

工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。

从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：

工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。

从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：

工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。

工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。

在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：

工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。

以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。

持续改善的关键

如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：

1、新成员的加入：

新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。

2、冲突的处理：

团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。

3、绩效不良的团队成员：

在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：

“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。