浅析企业人员流失

浅析企业人员流失（精选8篇）

浅析企业人员流失 篇1

摘要：中小企业是在整个国民经济发展中的影响也是深远的，特别是乡镇企业和民营科技企业的发展尤为迅速，己经成为国民经济发展中的新亮点。中小企业发展存在有体制不顺、管理不善、融资困难、人力资源不稳定等方面因素，而人力资源流失是制约中小企业发展的重要因素之一。本文浅要分析中小企业人才流失的主要原因及相应对策。

关键词：中小企业、人才流失、对策

引言

中国中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定。按此条件划分，目前我国中小企业超过4200万家，创造的GDP占全国的60%，提供的税收占50%，外贸出口占68%，提供了75%以上的城镇就业岗位，为各级地方财政提供了80%左右的收入来源，但是中国中小企业的发展存在很多问题，人力资源流失问题尤为突出。

一、我国中小企业的特征

我国中小企业具有数量多、地域分布广、涉及行业广泛、企业所有权与经营权高度统一，规模小、寿命短、技术装备差、人才匮乏、人才流动频繁等特点。

二、基于以上特点，中小企业发展存在以下问题：

1、体制不顺，管理水平较为落后

中小企业是由企业主个人投资或由其家族成员共同投资创建的，治理结构不科学、不健全，在经营决策中往往存在老板一人说了算的现象，不理解、不重视现代企业制度，企业内部往往是以家族成员为核心、以血亲关系为纽带组建的，即所谓“家族式’’的管理模式，这种管理模式具有很强的封闭性和排斥性，于低水平管理模式，导致企业缺乏长远发展战略目标。

2、融资难度大

中小企业财务制度不健全，财务管理较混乱，让银行等金融机构对中小企业信用无法进行合理、公正的评价，加上其自身实力较弱，抗市场风险能力较差，生产经营稳定性差等原因，从而导致银行对中小企业的“惜贷”或“不贷”现象。

3、人力资源不稳定

人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。中小企业本身对人才的吸引力不够，再加上中小企业对人才的重视度不够，造成中小企业人才流失严重，同时造成企业技术、商务等资源得到不到有效保护，进而恶性循环，成为中小企业发展的致命性因素。

三、中小企业人才流失问题及对策

管理是企业永恒的主题，而在企业管理中，人力资源的管理是企业管理的根本。在经济全球化和市场一体化的今天，人才是企业的生存之本、发展之源，因此，在以上问题中，影响中小企业发展的根本核心问题，可以归结于人力资源不稳定中的人才流失问题，中国中小企业在人才流失问题主要体现在以下几个方面：

1、企业文化

企业文化就是一个企业的“魂”，是企业发展的源动力和企业创新的理念基础，是员工行为规范的内在约束。企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念、经营理念和行为规范，是由企业倡导的，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为模式，企业文化的核心是企业价值观。海尔集团的迅猛崛起就是凭借海尔老总---张瑞敏带领他的团队建立的“海尔

文化”，《亮剑》里的独立团作战英勇，屡立战功，是凭借团长---李云龙带领他的队伍建立的“亮剑”精神，目前世界各大企业都有适合自己发展的企业文化，进入这个团队的每个员工，都会被这种文化所影响，并按照这种精神去工作，结果，大家都朝着公司发展的目标去努力，从而使公司的目标得到实现，企业得到发展。

中小企业由于规模小，发展时间短，管理水平薄弱，而且，很多中小企业管理者认为生存是企业的关键，目光集中在销售、生产方面，不重视企业的文化建设，这就使得中小企业的文化建设更加滞后。每个员工都按照自己的理念开展工作，企业没有凝聚力，如果形势良好还行，一旦出现问题，或者人员受到其他利益诱惑，组织就会动摇，人才就会流失，这样的企业根本不具有抗风险能力。

因此中小企业要改变意识，重视企业文化建设。企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化，只是没有得到有效的理解，因此，塑造企业文化首先要解决对企业文化理论体系的理解，对公司的文化现状进行总结分析，并加以升华，形成自己的经营理念、价值观、企业精神等，企业文化建设要有长远规划，随着企业发展不断总结、完善、创新。在企业中建立优秀文化，能有效增强人才的凝聚力、激发人才的创造力,为人才稳定和企业创造良好的文化氛围。

2、适合的个人发展机会

人生规划是一个人根据社会发展的需要和个人发展的志向，对自己的未来的发展道路做出一种预先的策划和设计。每个人都会有不同的方向和目标，并向着这个目标努力，个人要实现自己的目标需要一个合适的环境，如果企业可以依据企业的长远规划，结合环境、观念和等因素，在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体，企业才会稳定。

相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬的实用主义观念。一些老板在公司某个阶段对员工有需求，就给与相当的物质奖励，要员工努力工作，对于以后如何发展，不做规划，使员工在工作和生活上没有安全感，更别说人生规划。我曾到一个小的企业应聘技术岗位工作，和老板进行了长达3个小时的交流，老板许诺给我优厚的待遇，但是在交流中，老板一再示意他如何优秀，他的企业有今天，全是他自己成果，包括经营、技术、生产等，他看不到别人对公司的贡献，如何给员工适合的发展机会，和他一起创业的公司元老都被视为无用之人，就是“兔死狗烹、鸟尽弓藏”，在他的公司工作怎能谈的上个人发展和人生规划。

物质需求只是人最根本的需求，人更重要的是精神需求，个人在工作、生活方面的成就感，这才是一个人想要发展的方向。企业的发展和员工的发展是息息相关的，个人的职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，都和他所在的企业共进退。中小企业的发展空间更为广阔，企业制定合理的近期目标和长远规划，和员工一起确定合适的人生规划，员工就会自觉的将自己的发展和企业的发展结合起来，尽最大可能的发挥个人潜能，来实现自己和公司的目标，公司对员工的工作给予肯定，并给予合理的物质和精神方面的奖励，使经营者、员工和企业之间形成利益共享、风险共担的“命运共同体”，这样人才才会稳定，和企业共同发展。

3、薪酬管理制度

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，有效合理的薪酬管理对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也代表着企业对员工自身的价值和工作的认同，甚至还代表了对职工个人能力、品行和发展前景的认可。完善的薪资制度和合理的薪酬激励，能够从多角度激发职工强烈的工作欲望，从而全身心投入工作。

目前很多中小企业没有科学合理的薪酬管理制度，缺少现代薪酬管理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法。很多中小型企业在设计薪酬方案时还忽视员工的内在薪酬，忽视在精神上的激励，包括工作保障，身份标志，挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等，员工不能感觉到劳动价值的合理体现，使得人心不稳，造成大量优秀人才流失。

中小企业首先转变观念，建立科学、合理的薪酬制度：

A、对企业相关的各种工作进行有效识别，每项工作都从有效性和高效率方面建立合理的绩效考评制度，制度的建立和执行遵从公平、公正、从严、从细原则。

B、薪资水平的建立在内部调研、社会调研和企业支付能力的基础上，采用货币激励和非货币激励相结合的方法，满足员工的高层次需求来达到更大激励的目的。只有足够的激励因素才能让员工满意，形成激励效果。

C、薪资考评制度适当透明化，实际上是让员工明白公司的薪酬制度，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，让所有员工监督薪酬制度的公正性。

D、薪酬水平要有定期考评制度，使薪酬水平始终处在合理的范围之内。

薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，切实做到：“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度，这样才能做到人才稳定的效果，特别是企业发展所需的核心人才。

4、培训

在激烈的市场竞争环境下，一个企业要想有长足的发展，就必须有人才、技术、信息、资源作支撑，其中人才素质高低对企业的发展发挥着不可估量的作用。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，使企业价值观、企业宗旨、企业精神、企业制度得以广泛传播和执行，由此提高企业效益，获得竞争优势。企业应当根据员工的岗位要求、本人特长和成长意愿有目的的组织，符合企业发展要求、满足员工成长和职业生涯发展的需要。

中小企业甚至一些大型企业在培训方面存在困惑：花费相当的人力、物力、财力在培训上，结果培训的人才在技能学到手后就另谋高就，真是“赔了夫人又折兵”，因此，有的企业对员工不进行任何培训。缺少培训，员工的能力得不到有效提升，不能满足新任务要求和适应社会发展要求，企业的发展会受到制约，员工的培训需求得不到满足，满意度下降，人心就不稳，造成人才流失，如果持续得不到改善，就会形成恶性循环。

企业要发展就必须安排合理的培训，培训是人力资源管理的一个重要组成部分。但是培训前一定要做好培训的需求调查和分析，只有基于实际需求（包括企业业务需求和员工的个人发展需求）的培训才会有切实的效果。员工培训还要将提高员工的能力和改善员工的态度并举，注重提高其工作能力，又必须兼顾企业文化培训，加快新员工对企业已有的文化价值观念的认同，克服老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，巩固和加强企业价值观共享，传承企业文化，增强企业凝聚力。基于企业文化的培训，所培养的人才是具有企业个性色彩的，也是有高度忠诚度的，不会被轻易挖走。就如家乐福敢于说：我的员工挖不走。

四、总结

中小企业应从从薪酬、文化、事业和培训等方面建立有效的人力资源管理制度，从战略发展的角度重视人才的流失问题，建立人才继任机制，当人才流失时，特别是核心人才流失时，能够迅速填补空缺，避免工作脱节，将人才流失的破坏性降到最低，为企业发展创造坚实的基础。

《中小企业管理中存在的问题及对策》王新萍

《对中小企业薪酬管理有关问题的探讨》邓育军《核心人才流失的主要原因与关键对策》赵光辉.《我国中小企业发展中的问题与对策研究》李福学

浅析企业人员流失 篇2

1999年比利时可口可乐中毒事件发生后, 危机处理不善, 使得全球裁员5, 200人;2004年惠威人力资源事务所调查表明, 中国深圳市公司执行级主管跳槽率为10%, 全国范围内的公司员工跳槽率从2001年的8.3%上升到11%;2006年国美并购永乐, 苏宁趁机大举揽才, 使得永乐多名中高层管理人员跳槽。以上种种情况都是当前企业随时可能面临的危机现象。危机事件尤其是人力资源危机是企业环境的复杂性和管理系统的缺陷性所决定的, 是难以避免的。本文针对人力资源危机, 尤其是人员流失危机进行研究, 提出应对措施, 从而减少危机发生的概率, 减轻危机造成的损失和破坏。

一、相关概念及理论

对于“危机”, 学术界有众多的定义, 笔者比较赞同巴顿提出的——危机即是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大损害。”

在危机界定的基础上, 同时考虑人力资源自身的特点, 当前学者们一般把人力资源危机划分为七类, 包括组织的学习能力危机、企业的人事制度危机、员工人身安全危机、法律危机、员工品德危机、人员流失危机等。而本文的研究对象是人力资源危机中的人员流失危机, 主要讨论导致此危机发生的原因, 以及对此危机的解决对策。

二、人员流失危机的概念及现状

人员流失危机是人力资源危机中的重要组成部分, 在企业的发展运行中普遍存在。就我国而言, 西部地区人员流失率高, 民企和国企的员工离职情况严重。

(一) 人员流失危机的概念。

人员流失, 指的是属于特定群体、组织、地域的人员, 离开自己原来所依附或服务的对象, 而到了另外的群体、组织和地域。本文中提到的人员流失危机是指企业里重要的中高层管理人员、核心技术人员或运营人员离职, 以及普通员工在同一时期内大量流失的现象。

当前, 人员流失危机在企业发展运行中已经非常普遍。零点研究集团、清华大学公共管理学院和中国惠普有限公司于2003年8月联合对京沪两地资产规模500万元以上的企业抽样调查显示, 受调查企业中53.8%存在人员流失危机。

(二) 人员流失危机现状

首先, 从区域的角度来讲, 我国西部地区人员流失危机更甚。据不完全统计, 自20世纪八十年代以来, 西部地区人才流出是流入的两倍以上, 尤其是中青年骨干人才流失严重。以贵州为例, 根据贵州省统计局公布的数字, 自2000年以来, 贵州全省调离该省的各类专业技术人员达5, 413人;截至2007年, 全省共派出43万多人外出培训, 而回来的也仅有11万人左右, 可见其人才流失现象十分严重。

其次, 从企业类型的角度来看, 国有企业和民营企业的人员流失率过高。据中国社会调查事务所调查数据, 在过去的5年中, 被调查的国企共引进各类高科技人才7, 831人, 而流出的各类科技人才达5, 521人, 流入和流出比例为1∶0.71。其中, 北京、上海和广州的流失现象更严重。调查指出, 59.8%的国有企业存在着人才危机, 35.1%的国有企业认为人员流失危机对企业产生了严重影响。

目前, 一些民营企业中高级人才流失率高达50%~60%, 中基层管理人员、技术人员流失率也在20%~30%。据有关专家测算, 正常的人员流动率在8%左右对于企业而言是比较合适的。显然, 我国民营企业的人员流失率也是过高的。

外资企业的人员流失情况相对少些, 且人员流动大致在圈内流动, 人才在流动过程中转行的机会也较少。其中, 30岁以下的员工流动率比较高;30岁以上的员工流动率较低。这与外企有比较系统的人力资源管理及有竞争力的薪水水平和较注重企业文化有关。

三、人员流失危机的危害及原因

进行人员流失危机管理的时候, 要有危机意识, 明确此危机的危害性很大, 提高重视和关注度。更重要的是, 要分析和调查出人员流失危机出现的原因。

(一) 人员流失危机的危害。人员流失的负面影响很广泛, 总结起来有以下几点:

第一, 影响企业工作绩效。员工在流失之前, 由于要寻找新的工作, 可能会出现消极怠工等现象, 影响工作的效率。同时, 这种工作绩效的损失, 并不仅限于流失员工本身, 还会影响到与之有合作关系的同事, 从而使得整个工作团队或小组都处于低效的状态。

第二, 增加企业负面形象。企业形象是指企业的价值观念、道德观念、企业精神及其特征在员工及公众心目中的反映。人员流失, 尤其是关键岗位人员离职会引起内部员工及外界的不良评价, 使得企业的形象受损, 公司的被认可程度降低。

第三, 大幅度提高人员成本。人员成本是指人才在成长期内付出的人工成本、培训费用等各项成本的总和, 包括招聘成本、培训成本、离职成本等。

第四, 导致客户和技术的流失。员工从一个单位流失, 转而跳槽到另一个公司时, 往往会附带着原来的客户源, 以及关键技术的变更。这对于企业而言, 是难以估量的损失。

(二) 人员流失危机的产生原因。

了解和研究造成人员流失危机的原因是非常必要的, 这样有利于危机发生时, 更有针对性地加以解决。人员流失危机的原因是很多的, 本文主要从以下四个方面来论述:

第一, 薪酬待遇。员工的流失与企业的工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克厄克特和阿利在对制造业员工辞职率的详细研究中发现, 决定员工离开企业的所有影响因素中, 最重要的因素是相对工资水平。在低收入的企业里, 员工的流失率最高。所以, 当员工尤其是企业中的核心员工对自己的薪资水平不满意的时候, 人才流失的可能性很大。

第二, 企业文化。每个企业都有一种属于自己的文化, 具有独特魅力的企业文化是吸引和留住员工的重要因素;相反, 当企业文化缺乏或者畸形的时候, 会降低对员工的凝聚力。

第三, 领导做法偏颇。若企业某些管理者在处理问题的时候出现任人唯亲、墨守成规、集权控制等情况, 致使员工能力与工作不匹配、权责不清、奖惩不当时, 会招致员工不满。

第四, 个人变量。员工自己的因素也会影响流失率, 比如家庭的喜好、生活方式的变化等。

四、解决人员流失危机的对策

梳理好人员流失危机的解决思路和方法, 对于企业的存在和发展是很必要的。本文以危机发生前、危机发生中和危机发生后的顺序为线索, 依次从这三个方面探讨减少人员流失损失的方法。

(一) 危机前的预防策略。

人员流失危机前的预防和预警工作要认真执行, 最好使得危机能消失在萌芽状态下。

1、制定人力资源规划。

在进行危机管理时, 必须要注意制定人力资源规划, 包括人员的需求供给计划、人员配置计划、人员补充计划、人员接替和提升计划以及退休解聘计划。

第一, 做出人员需求供给计划。对于企业的总体人员需求和供给做出短期和长期的规划, 同时注意做出各个部门的员工需求供给计划, 尤其是关键部门。

第二, 制定人员配置计划。包括部门的编制、人员任职条件的时间范围、职位的匹配、职位的轮换等。

第三, 人员补充计划。包括人员的资格标准、来源范围等信息。

第四, 人员接替和提升计划。此计划中应包含某职位后备人员的保持、人员结构的改善、提升的标准、未提升人员的安置。

第五, 退休解聘计划。应包括退休政策及解聘程序、安置费用等信息, 同时如果退休人员为关键技术专家或骨干人员时, 尤其要做好接替者的培训工作。

2、建立预警系统。

为了更好地对危机事件进行管理和预防, 危机预警系统是当前较为认可的方法之一。危机预警系统是运用一定的先进方法和手段, 对企业人力资源方面的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置危机指标, 及时掌握警讯, 随时进行检测, 对危害自身生存、发展的问题进行实时的预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。我们要时刻注意人力资源危机的预测指标, 搜集有关信息, 及时掌握企业人力资源危机变化的第一手材料。当接近指标的临界值时, 要开始着手制定各种预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使危机导致的损失减到最小。

在预防和预警人力资源危机时, 确定危机相关的指标和确立警戒值是至关重要的。根据王发清在《浅论企业人力资源危机管理预警系统的建立》以及程巍伟在《中小高新技术企业人力资源危机管理预警系统》中对预警系统的研究, 笔者总结出影响人员流失危机的预测指标应包括人员流失率、关键人员离职率、员工缺勤率、工作满意度、中老年员工所占比率等若干因素。当每个预测指标接近警戒值时, 说明人员流失危机一触即发, 此时需要马上采取相应措施。 (表1)

(二) 危机中的处理策略。

当企业核心人才出现离职倾向, 或者普通员工流失率达到预警系统的临界值时, 企业应当按照以下步骤进行处理, 以此减少危机出现带来的损失。

首先, 迅速建立危机管理小组。由企业首席执行官等决策层人员牵头, 人力资源主管、律师、公关人员、公共事务专家、财务人员、保安人员等组成专门团队。专人专用, 当危机出现时, 立即启动危机管理小组。

其次, 进行离职面谈。由人力资源部工作人员对希望辞职的员工进行离职面谈。此面谈需要了解的信息包括:离职的真实原因、离职人员对公司当前管理文化的评价、对公司的工作环境以及内部人际关系的看法、对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议等。其中, 离职面谈最重要的工作是找出员工流失的真正原因, 从而对症下药, 对人才加以挽留。例如, 如果员工的离职是由于对其本身薪酬待遇不满, 而该员工也属企业的核心人才, 那么可以适当加入奖金、员工持股等物质奖励制度。

再次, 使用道德法律约束。当强烈挽留之后, 员工仍要离职的情况下, 为了防止其泄露企业机密、带走客户源等, 企业可以和员工签订竞业禁止协议, 用来约定员工离职若干年后不得到其他经营类似业务的公司服务。根据契约自由原则, 只要双方当事人同意签署后, 就有限制离职员工的法律效力。主要针对掌握公司商业机密以及专利的员工。

接下来, 应快速弥补空缺职位。这时, 企业可以采取两个手段, 即内部调配或者外部招聘。对于前者, 因为在前面提到的企业人力资源规划中, 提出了后备人员补充的数量和人选, 当某职位的人员离职后, 从后备员工中迅速找出人员补充上。对于后者, 外部招聘要注意时间的掌控, 所以最好从企业原来积累的人力资源库中寻找合适的人选。

最后, 做好安抚工作。当关键职位人员或者大批员工流失时, 对其他在职员工会有影响, 他们心中会动荡惶恐, 这样将影响企业绩效。此时, 要由各层领导采取一些措施对员工进行安抚, 比如开会讲话、慰问、心理咨询等。

(三) 危机后的总结策略。

当危机结束以后, 应该对此次人员流失危机进行总结。在这个阶段, 调查分析危机发生的成因, 对危机管理系统进行全面评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价。另外, 对此次危机管理出现的各种问题和漏洞汇总和归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作。同时, 要跟踪已流失关键人才, 建立长期联系, 对优秀人才进行动态管理。

五、结束语

面对日益激烈的竞争, 严峻的挑战, 人力资源危机尤其是人员流失危机将成为每个企业都不得回避的论题。为了减少人员流失危机带来的破坏, 减轻危机带来的损失, 我们应该对危机管理这个论题提起足够的重视。首先, 企业应该建立预防预警机制, 做到防患于未然;同时, 建立危机事件管理小组, 专人专用使得企业能在第一时间解决危机事件;最后, 还应做好危机事件后的总结工作, 以便为下次顺利解决危机事件积累经验。

摘要：当前, 人力资源危机越来越受到学者和企业管理者的关注和重视。本文主要针对人力资源危机中的人员流失危机, 研究对此种危机的管理, 以便减少危机出现时带来的负面影响。

浅析国有企业人才流失 篇3

一、国企人才流失的原因

人才流失的原因是多方面的。从国企与员工两方面具体分析有以下几个原因：

第一、国企自身的不足是人才流失的一大原因。有的国企负债率高、冗员多、社会负担大、经济效益差；有的企业论资排辈严重，任人唯亲，缺乏人才培养设计；有的国企工资水平没有体现人才的具体价值，缺乏有效的激励机制；有的国企企业文化建设范围狭窄。内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。

第二、从员工这方面来看，“人往高处走，水往低处流”。

1、追求高工资和高福利待遇。改革开放30年，非公有制经济迅猛发展。外资企业员工平均收入是国企职工平均收入的3～5倍，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企人才迅速向外资企业流动。

2、寻求自身价值的实现和潜力的发挥。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷“跳槽”或选择进高校继续深造，去寻求适合自身发展的环境。

3、谋求宽拓发展之地。许多优秀人才苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，纷纷移民国外。

4、社会主义市场经济体制的建立，本身为人才流动提供了优良的环境。

二、国企人才流失的影响

人力是一种资源，人才是一种贵重资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失，它所造成的损失不是能以数量来计算的。国企人才流失主要造成以下几方面的影响：

1、迫使企业重置人才成本。人才成本是指人才在成长期内企业为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。在人才成长期内。企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，可以想象，假设一个主管流失了，如果招聘一个刚毕业的本科生，至少也要五年左右才能晋升为主管吧，这五年中，直接花费是多少?人才重置成本又会有多大?这恐怕是一个不小的数字。

2、无形资产的严重流失。其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：科技人员带走关键技术，有可能使生产完全中断：销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。

3、给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工带来心理，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低，甚至可能使企业走上绝路。

4、对企业形象的影响。人才流失给企业带来了许多负面影响，企业的被认可程度下降，使得该企业的人才招聘会上，很少有人问津。

三、国企人才流失的对策

对于国企而言，无论是从哪个角度讲，留住和吸引人才已刻不容缓。如何才能吸引和留住人才呢?笔者认为要采取以下一些对策：

1、建立有效的人才激励机制

可以这样说，没有科学的评价就没有有效的激励。探索建立人才评价标准，逐步形成由市场评价、主管评价、专家和技术评价、群众评价、业绩评价等构成的人才评价考核体系，完善科学、客观、公正的评价考核制度。

2、建立和谐的人才发展环境

人才可以影响环境、改善环境，甚至可以改变环境；同样。环境可以熏陶人才、塑造人才，甚至可以成就人才。因此，必须努力建设适合人才成长和发展的和谐环境。在企业文化建设中，无论是规划的制定、标志的设计，还是物品的制作，都要体现人性化和品牌观念。要真正做到尊重人、关心人、理解人。

3、建立科学的人才开发机制

要完善培训制度，强化宏观管理。开展培训需求调查，改进培训方式，改造培训流程，突出个性化，增强针对性。研究各类人才培养规律，科学制定人才培养计划和措施，增强人才培养的针对性、及时性、有效性。按照优秀人才加强培养、紧缺人才抓紧培养、骨干人才重点培养、后备人才超前培养的原则，舍得投入，切实加大培养力度，建立持续培养、跟踪培养和重点培养、择优培养相结合的高效培养机制。

总之，要使员工心甘情愿留在企业，专心地为企业服务，很重要的一条是企业要解除员工的后顾之忧。在员工待业、就业、社会保险和住房等一系列福利方面，应形成一整套具体可行的政策，从根本上解除员工的后顾之忧。

四、强化对离职后的员工管理

运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来的损失。如果人才决意要走，留也留不住，其实也不必留，但必须采取防范措施，防止因人才流失带来极大损失。对未履行契约的人，不仅要求其作出经济性补偿，而且应以法律形式要求其作出在一定时期内保守企业机密，或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。

国企保持自身优势的同时，在用人机制方面要有突破和创新，建立有效的人才激励制度和科学的人才开发机制，使其更有利于人才实现自身价值，从而营造出尊重人才的良好氛围，国企就一定会重新吸引人才，成为人才创业的乐园。

参考文献：

[1]邓智海，联想人力资源管理，蒙古人民出版社，2002

[2]彭剑峰，饶征基于能力的人力资源管理，中国人民大学出版社2003

浅析酒店人员流失问题 篇4

王文琪

重庆三峡职业学院万州40400摘要：随着酒店吸引力的日趋下降和酒店员工竞争的日益激烈，如何吸引和留住员工越来越成为每个酒店最为关心的问题，随着员工交流的市场化，传统的限制员工流动的做法已经根本不能达到预期的目的，因为你无法控制各种更加有吸引力的机会在向自己的员工招手；所以酒店要有针对性地留住企业所需的员工，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时疏导一样，酒店留人不能只强调除工资、奖金、福利等硬性因素，其它很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。

关键字：酒店员工流失；员工培训机制；员工管理模式；薪酬制度

一、引言 在市场经济条件下，员工是绝对的，据了解，近年来酒店员工流动比较频繁，有的酒店员工流动率甚至超过40％，这无疑对酒店 的正常经营运转有不小的影响，面对这样的现实状况，怨天尤人不如积极应对，所以当我们发觉找不到任何留住某些特定员工的办法，我们就要学会去适应它.二、酒店员工流失的现状分析 随着第三产业的飞速发展，酒店业也开始了蓬勃发展，对员工的需求也越来越多，大批高校毕业生因面临就业压力，开始向酒店业发展，但是由于管理者管理不善，酒店员工流失的现象越来越严重。有个酒店管理者说过：“招个服务员，比找投资老板还难，”员工是酒店最宝贵的财富，酒店之间的竞争归根到底是员工的竞争。

1、酒店员工的内部流失

酒店员工从一个酒店到另一个酒店的转移,主要是因为酒店平时对员工关注的太少，我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力了；另外员工认为自己在此酒店发展空间不足，自己的才华完全被埋没，所以到其他酒店寻找自己的发展空间。

2、酒店员工的外部流失

酒店员工从酒店流失到其它行业，饭店业流向旅游业、从饭店业流向移动通信业、从饭店业流向保险业、从饭店业流向商业、从饭店业流向社会餐饮、娱乐、休闲业，我们都有样的心理，一份工作干久了就会厌烦，因此就产生了跳槽的心理。酒店作为社会的窗口和平台，只要是优秀人员很容易被挖走的。

三、酒店员工流失对酒店造成的负面影响

1、服务质量的不稳定

一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

2、经营管理成本的增加

虽然发达国家一直强调重视评估企业员工流失的成本，但由于对员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析很不完善，所以，这并不能帮助企业对员工流失影响产生足够的重视。

（1）补充空缺职位的新成员的招聘成本

企业在雇员出走后，为了补充其出走后留下的空缺，一般要重新招聘雇员，这就要求企业支付组织招聘的费用。据人力资源门户的网站调查，招聘新雇员的人力资源成本大约是挽留雇员费用的2至3倍，而招聘一名雇员的人力资源成本与该雇员的职位及薪水高低成正比关系。

（2）新雇员的培训成本

对新雇员的另一项投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的能力、技能和人际关系。在 训期间，组织付给其工资，但他对公司不会产生或只能产生很少的贡献。

（3）一定时期内工作效率下降造成的隐性成本

雇员离开后，公司往往将他的工作分新雇员的培训成本给公司内其他的人员，这样会使其他人员工作负担增加，使之效率降低。而且即使来了新人员，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的影响，不可能一下子达到最佳状态。

3、客源的流失

一般来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交，这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。

4、员工的流失会极大地影响士气

一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

四、降低酒店员工流失的几点建议

员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高质量的服务。如何稳定饭店员工队伍，饭店主要应从以下几个方面着手：

1、确立以人为本的管理思想

所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工

看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。

2、帮助员工制定个人职业发展计划

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。饭店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。

3、切实提高员工的薪酬福利水平

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4、重视新员工的培训

新员工对酒店的不熟悉，往往抱着试一试的心态，一旦有难以适应的地方或不满之处，有条件离职的员工通常会选择离开酒店。所以酒店应重视新员工的培训过程，使之尽快适应新环境。岗前培训是使新员工逐渐熟悉，适应环境的必要手段，也是新员工从局外人转化为企业人的过程。酒店应充分利用好这一过程让新员工感觉到酒店对他们的重视，增强彼此的了解，从而建立新员工对酒店的认同感，以留住合适的员工。

五、结论

人才是酒店不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至影响到酒店的生死存亡。这种依存关系决定了酒店必须做好人才的挽留工作，从而确保酒店的生存与发展。但是要有效的降低员工流失率，留住优秀的员工不是一朝一夕的事情，它需要酒店长期不懈的努力，采取有针对性的措施来提高员工的满意度，使员工的目标与酒店的目标不断靠拢，从而达到双赢。

参考文献

【1】 孙小丽、关于企业员工流动问题的探讨、商业研究、2004

【2】 续洁丽、.影响员工离职的九大组织因素、人才开发、2002

【3】 邵春玲、中小企业人才流动的因素分析、商业研究、2006

致 谢

本论文是在谭军老师的悉心指导下完成的，谭军老师的教学方法和独特见解,使我受益匪浅。在大学三年时间里，感谢各位导师对我的尊尊教诲,无微不至的关怀和细心照顾, 使我在人生中不断提高自己。由衷感谢同学们帮助，让我顺利的完成了这篇论文。

地税人员廉政风险浅析 篇5

从2010年阿拉山口地税局开展的岗位自查、前后互查、领导评查、部门联查等方式进行的廉政风险点查找情况来看，干部素质问题、社会环境问题、内部监督制约机制和制度的健全问题，都是廉政风险点产生的集中区域。廉政风险点的形成关键是把具有相互制约的职责和权力集中于一个部门或一个人，造成一个人说了算的权力结构。从地税人员容易产生腐败、滋生不正之风的岗位、环节和部位来看，廉政风险点主要分为四大类：即制度机制风险、岗位职责风险、社会环境风险和思想道德风险。

1、制度机制风险。我们正处在一个社会转型时期，社会主义市场经济、法制机制不够完善，纳税人纳税遵从度偏低，税收存在一定的自由裁量权和执法随意空间。从体制上讲，地税部门虽然是一个垂直管理的执法部门，但同时作为地方上的一个部门，必然与当地政府有着千丝万缕的关系。为了更好地融入当地社会，在政府组织的各种测评、评比中能取得较好的成绩，税务部门在执法的过程中有时要兼顾到地方党委、政府的意见，从而产生执法弹性，甚至违反税收规定，形成一定的廉政风险。另外，从人员编制来看，地税人员偏少、工作压力偏大，导致基层单位忙于应付日常工作而忽视了纪检监察工作，或因考虑到同志们工作辛苦而对一些苗头性问题采取了宽容的态度，未能引起足够重视。同时在监督管理上也存在漏洞，一人多岗、岗位职责划分不清，使

得原本想依靠岗位分设进行权力制约的设想成为虚设，为廉政风险防范留下隐患。

2、岗位职责风险。从目前地税岗位存在的廉政风险来看，可以分成两个方面：一是行政管理工作。主要集中在基建的招标、管理，物品的采购，集体资产的转让和出租，人员的提拔任用等方面，所涉及的都是有权的部门或岗位，如果工作人员思想觉悟不高，不按程序办事，而对权力运用的监督又不到位，就很容易产生偏差，导致腐败产生。二是税务执法方面。关键是税收政策执行是否统一规范，在各个执法环节是否监督到位。在税收征管上主要集中在发票领购资格、税收减免、纳税评估、企业（个人）所得税征收方式鉴定和年度汇算清缴等方面，如果在执法的过程中渗入了个人情感因素，就不可能做到一视同仁，也就容易滋生腐败。许多行贿者也总是喜欢对“情感”进行攻关，特别是在领导、执法人员办理婚丧喜庆或者在生病住院时进行感情投资，以求日后得到照顾。在税务稽查上主要集中在选案、稽查、审理环节。在选案时如不公正，造成有的企业年年要查，有的企业三年、五年不查；在稽查时是避重就轻，还是实事求是地查实问题；在处罚时，是从重还是从轻，所有这些，稍有不慎就会产生廉政风险。

3、社会环境风险。社会环境通常就是我们所说的社会风气，是指社会的一种文化现象，表现为人们趋同一致的价值取向、思维方式和行为方式，人们对此自然而然、习以为常，成为惯例。作为一名地税工作人员，既是执法者，同时更是社会人，他绝对不能脱离于整个社会而单独存在。当前社会上确实存在着一些不良的风气，比方说利用搬家、子

女入学、出国深造、结婚、过生日等家庭事务竞相请吃、收受礼金；又如“走后门”这种不良的社会风气，可以说人人都厌恶，但遇到难题又都想试一试。这是一个“怪圈”，使人很难从不良的社会风气中解脱出来。在一些普通人看来习以为常的事情，如果放在我们地税工作人员尤其是基层领导身上，就有可能产生廉政风险。

浅析连锁药店人员管理策略论文 篇6

摘 要

店员对于企业来说，主要是创造营业额，众所周知，除了电视广告，药店店员对消费者购药的影响大于其他各种广告媒体。由于绝大多数患者对药品及其相关知识了解甚少，以及药店店员本身的专业性，所以在选择药品时，约有一半以上的消费者会选择药店店员推荐的产品。在终端市场中，真正与消费者接触的就是药店店员，店员是企业与消费者之间的纽带，为企业创造大部分利润的也是药店店员。

关键词：连锁药店、管理、策略

目 录

前言............................................................................................................................................................1

1、目前连锁药店企业人力资源现状...........................................................................................................2

2、连锁药店企业的人员管理.......................................................................................................................3

3、连锁药店企业人员管理策略...................................................................................................................4

3.1 人员配置.........................................................................................................................................4 3.2 人员培训.........................................................................................................................................4

3.2.1 企业文化的培训...................................................................................................................5 3.2.2 专业知识的培训...................................................................................................................5 3.2.3 服务理念和销售技巧的培训...............................................................................................5 3.3 人员激励.........................................................................................................................................6

3.3.1 转变激励机制理念，确立“以人为本”的企业员工激励机制...........................................6 3.3.2 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则...........................................................6 3.3.3 建立企业与员工的全方位的激励沟通机制.......................................................................7 3.3.4 培养员工的自我激励能力，发展员工职业生涯激励.......................................................7 3.3.5 建立健全面薪酬体系，采用多种激励方式.......................................................................7 3.3.6 为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力...........................................8 3.3.7 为职工提供终生教育的机会...............................................................................................8

结

语............................................................................................................................................................9 参考文献......................................................................................................................................................10

II

前言

零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等，而长期以来连锁药店行业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳槽。

该文章主要浅析了目前医药连锁企业在人员管理上的问题，属于人力资源管理类。希望能在连锁药店的人力资源管理上有所帮助。

1、目前连锁药店企业人力资源现状

目前全国各地的主流连锁药店的发展已经到了连锁药店门店各方面资源的充分竞争时期，而人才的竞争成为企业竞争的重中之重。中国连锁药店真正步入快速发展的时间也就在过去的7－8年，连锁药店的发展始终是在药店生死边缘中博弈地发展，盈利水平的偏低是一直困扰着连锁药店发展的主要问题。当前的连锁药店在其自身发展进程中还处于快速发展阶段，发展业态还非常不成熟，各种各样的矛盾、困难和瓶颈的存在是不可避免的，而连锁药店人员的不稳定，频频跳槽成为连锁药店持续发展的最大困惑和障碍。

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。零售连锁药店发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、执业药师和骨干店员等，而长期以来连锁药店行业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁药店人才的频繁流动和跳槽。

2、连锁药店企业的人员管理

连锁药店人员管理问题很多，由于制约连锁药店发展的一个重要因素就是人力资源的储备不充分，随着连锁药店的不断增多，企业的迅速发展与人才匮乏的矛盾已经越来越突出。在多数情况下，药店经理的位置都是空的，多是值班经理临时代替。对于店员来说，店面经理这个位置是极具诱惑力的，能坐上这个位置，不但意味着薪资的提高，而且发展的空间和机会均会增多。因此，在店面拉帮结派，互相攻击力求攀上这个宝座的人自不在少数。这样，员工的不团结严重的制约了公司的良性发展。

另外，店员的精神面貌也是问题。许多店员由于超负荷的工作，再加上心态的不正常（认为薪资低，工作强度大等等）。常常表现为思维较迟钝，精神不佳，常对顾客的问题以敷衍的解决态度。一个很明显的例子，当顾客需要“感康”时，一句“没有”就硬邦邦的给顶回去了，更别提同类药品的推荐了。这样，既对门店的营业额造成一定的影响，也严重影响了公司的形象。

所有这些现象，我认为都是管理上的问题，说得简单，这是店面管理不到位。当然，由于店经理的职责所限，这不是店经理所能全部做到的，需要公司领导的重视与政策的调整。

他们大多是大专、中专、卫校毕业，有的甚至只是高中学历，对于公司的要求并不是很高；一是能有个较好的薪资待遇，二是有个看得见的发展前景，三就是公司对他们的关怀和重视。因为对于许多店员来说，学历的普遍偏低是制约他们进一步发展的主要因素，而迫切的寻求发展，是他们的第一需求，但这一切是以薪资来保证其基本本生活所需为基础的。

3、连锁药店企业人员管理策略

3.1 人员配置

一般而言，一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意(custom er satisfaction，CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能；主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军；三级店主要起着销售与拦截功能。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一，所设人员也不一样。比如，只有3名以下店员的门店，可以不设店经理，直接设店经理助理即可，此时药师就是这个店的核心，这样的药师在管理方面也应该有一定的专长；而在店员人数超过20人的店，则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店，店经理和店经理助理应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如，店经理在人员管理方面具有较强的能力，店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗，连锁药店的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定员工的心态，避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合，使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。在连锁药店的经营过程中，存在着如何运用“鱼”和“渔”的问题。对经营不景气的门店，有的总店采取派出“救火员”的工作方法!安排个别能力突出的人员在门店间来回救急，使这些“.救火员”没有安全感。而且这种工作方法常常是“按倒葫芦浮起瓢”，起不到应有的效果，对公司、对员工都没有好的作用。笔者认为，要实现门店整体水平的提高，不仅要对落后门店授以“ 鱼”，安排得力人员去“.救火”，更要着重在授“渔”上下功夫，加强人员培训，提高整体能力，把“授鱼”和“.授渔”很好地结合起来。3.2 人员培训

从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看，中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店，从战略发展的角度，把培训作为重要的投资方向之一，员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面: 企业文化的培训；专业知识的培训；服务理念和销售技巧的培训。

3.2.1 企业文化的培训

企业文化是一个企业得以生存的精神食粮。对门店员工进行企业文化的培训有利于培养员工的忠诚度，从而减少跳槽的概率。这是对于一个新员工必需的培训内容。在企业文化的培训过程中，对于老员工就应该是进行潜移默化的引导。企业文化的培训可以统一员工的思想，让企业精神激发员工共同奋斗的心愿，用企业经营理念留住人才，使每一位员工快乐而努力地工作。

3.2.2 专业知识的培训

专业知识的培训主要包括医学、药学、法律知识，这样有利于提高门店员工的专业知识水平，可以对顾客进行合理的用药指导，提升门店的整体形象，宣传整个连锁药房的专业形象。专业知识的培训应该凸显执业药师的作用，既达到对连锁和门店的形象宣传作用，又可以使执业药师有一定的成就感，进一步激励执业药师。要进行执业药师的人力资源开发，并制定合理的专业知识培训计划，建考核和反馈制度。对于去药房购药的人们来说，执业药师可能是药房中首要的和唯一的药学资源和健康护理人员。因此，执业药师的人力资源开发就显得极其重要。执业药师的人力资源开发是指以发掘、培养、发展和利用执业药师人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程，它以人力资本投资为前提，采用行政配置和市场配置两种方式，运用政策、法律、制度和科学方法等手段，提高执业药师的素质和能力，实现增加数量、提高质量和合理配置的目的，其内容涵盖执业药师的教育、培训、管理以及人才的发掘、培养、积累、配置、使用与转化等诸多环节[ 2]。开发的具体内容包括: 通过大力培育丰富的人力资源，扩大人力资本的积累；通过有效的人力资本运营，调整人才结构和分布，优化人才配置；通过完善政策，优化环境，科学经营人力资本，加快人力资本向社会财富转变。目前执业药师队伍中存在的种种问题，其核心在于执业药师人力资源开发工作还远远不能适应形势的发展，故有必要从人力资源角度来探讨执业药师工作中存在的诸多问题。

3.2.3 服务理念和销售技巧的培训

服务理念的培训包括: 1)基本服务包括礼貌、态度和仪容、仪表；2)规范服务是门店有关规章制度规定的标准话语；3)专业服务是外延向内涵的转变；4)优质服务包括亲和、有礼、尊重、乐于助人、诚恳；5)超值的服务包括认识顾客、洞悉需要、灵活变通等。对商品知识的销售技巧培训: FAB 销售技巧!“特性 ”(Feature)是有形的，是可以被看到、尝到、摸到或闻到的，回答了“它是什么 ”；“优点”(Advantage)解释了

“特性”如何被利用，是无形的，是需要培训员工的，回答了“它能做到什么”；“利益 ”(Benefit)是将优点 转化成一个或者更多的购买动机，也是无形的，回答了“它能为顾客带来什么好处”。药品的联合销售技巧。在药品中，有联合用药的概念，它是指在疾病的治疗过程中，同时使用两种或两种以上的药物。联合用药的指征主要有: 1)单用一种药物不能很好地治疗或控制疾病，为了增强药物的疗效而采用联合用药，通常联用有协同作用的药物。2)为了减轻药物的毒、副作用。联合销售药品与联合用药有异曲同工作用。联合销售药品就是在药品销售过程中给予顾客合理的建议。比如有顾客来买感冒药，就可建议，除了专门治疗感冒的药品，还可以配合使用增加抵抗力的维生素和保健品等；如遇买处方药曲美减肥药的顾客，不妨推荐润肠通便类的保健品。这种销售技巧的培训可以为门店带来很大的销售收入和经济利润，也可以促进员工的薪酬奖励。3.3 人员激励

3.3.1 转变激励机制理念，确立“以人为本”的企业员工激励机制

为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念，树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。

3.3.2 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同，千差万别，企业员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。年轻的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学

历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

3.3.3 建立企业与员工的全方位的激励沟通机制

企业要重视反馈的激励作用，在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉，意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。

3.3.4 培养员工的自我激励能力，发展员工职业生涯激励

职业发展作为内在激励因素，对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，自己要有意识地对自己的发展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，如:参与企业的管理和重大问题的决策权，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，群策群力，共同为企业的发展而奋斗。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，这样，他们在工作时会乐在其中，热爱自己的工作，千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工，要给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，达到最大限度的激励作用。

3.3.5 建立健全面薪酬体系，采用多种激励方式

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正

调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

3.3.6 为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力

企业文化激励是精神激励中主要部分，是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容，员工要成长、发展和自我实现，都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围，所以，为了企业的持续发展，为了确保企业目标的顺利实现，为了更好地激励员工，企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围。

3.3.7 为职工提供终生教育的机会

明智的企业，应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会，使他们为企业创造更多更好的财富，激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训，使员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点，提高其知识技能和创新能力，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向，激发他们的工作热情和积极性。

总之，企业激励机制的建立和完善，关键要以人为本，建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理的激励机制是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励，根据员工的各种需求，改善员工的工作质量和生活质量，以提高满意度，真正建立起适应企业特色员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

结

语

连锁药房门店的人力资源管理对于连锁药房的生存和发展具有重要的意义，它关系到一个药房门店的经营管理状况，同时也是整个零售连锁药房公司的重要一环。应该从人员配置、人员培训、人员激励和人员考核方面进一步完善连锁药房门店的人力资源管理工作。

参考文献

[1]菲利普·科特勒．市场营销管理[M]．北京：中国人民大学出版社，1997：35～43．

[2]程艳，马爱霞．连锁药店应对药品价格竞争的策略探讨[J]．中国药房，2004，15(6)：382．

[3]吴蓬，《药事管理学》[M]，北京：人民卫生出版社2006版

浅析企业档案人员素质管理 篇7

1 企业档案人员素质的现状

近年来虽然各级档案部门运用各种形式宣传《档案法》和档案工作, 使档案事业取得了一定的进展, 但档案工作部门在各基层企业单位长期不被重视的现象并未彻底扭转。大部分单位虽然重视档案的保管保护, 但对档案的利用意识不强, 认为只要档案不丢失, 本单位的档案管理就可以了, 也没有认识到现代化手段给档案利用带来的改变, 这就造成了对档案管理人员的不重视。由于长期不被重视, 经费的紧张使外出培训的机会少之又少, 加之与外界接触不多, 出现了视野狭隘化、素质降低化的现象;再加之档案人员学习时间少、晋升困难、待遇普遍较低。一些原本素质不高的老档案工作者只能固步自封、得过且过, 工作能力几十年得不到提高;一些新档案人员虽然有学历、有闯劲, 但对于封闭的工作环境和不被重视的处境感到压抑, 对前途感到迷茫, 因而其中许多人想方设法离开档案部门, 逐渐造成档案人员素质结构封闭化、老龄化, 低素质化的去向。

总体说来, 以上这些因素影响到了档案人员素质的提高, 给档案的科学化、标准化管理带来很多不利因素。但我们也应当认识到, 这种影响是相互的, 只有档案人员素质的不断提升, 才能使档案管理上台阶, 突破他人在这一认识上的误区, 加快对档案管理工作的重视程度。那么, 对于当前这一社会趋势, 档案人员应该具备什么样的素质呢?

2 企业档案人员应具备的素质

2.1 档案管理人员必须具备良好的职业道德和端正的工作态度

档案工作者工作积极、态度端正十分重要。档案工作既是辛苦的、默默无闻的, 又是一项专业性很强, 服务面很广的工作。工作要求细致严谨, 步骤多、环节多、程序多、耗时多, 造成完成任务的时间弹性较大, 使档案工作在很多时候蒙上了“干良心活”的色彩, 档案人员的责任心直接影响到归档案卷的齐全完整及质量的好坏。因此, 这就要求档案人员有兢兢业业的工作态度、无私奉献的工作作风。只有求真务实的作风, 才能脚踏实地;只有甘于奉献的精神, 才能充满前进的动力, 抵制各类诱惑, 努力为档案管理工作作出应有的贡献。

2.2 具有较强的业务技能和现代化手段的管理能力

作为一名合格的档案管理工作者, 仅有良好的职业道德是不够的, 还应有较强的业务技能。档案工作者有了扎实的知识功底, 精通业务, 才能从事专业技术档案的分类、编目、保护、修复、控温、消尘、防虫等业务技能和实际操作。

档案人员的现代化是实现档案管理现代化的关键。由于现代信息技术在档案工作中的广泛应用, 计算机已成为档案管理自动化工作非常重要的工具, 它替代了传统的手工操作。因此, 档案部门提供给利用者的不只是纸质档案, 还有大量的电子文档。档案管理人员不再整天忙于收集、整理、进库取卷等繁琐低效的工作, 而是负责将丰富的档案信息予以数字化, 并通过专用网络向社会传播档案信息, 使档案成为重要的信息资源。掌握计算机相关知识, 能促进档案人员对档案信息进行电子化、数字化的有效控制与管理, 最大程度的运用信息, 使利用者在短时间内跨地域、跨时间、跨学科、跨内容地寻找到所需的信息。

3 提高档案人员素质的途径

3.1 加强思想教育, 转变观念

档案人员需要具备较高的思想道德品质和一定的政治觉悟。同时需要具备包容平凡、平淡、平和的宽广胸怀、有甘做默默无闻幕后英雄的心理准备、需要在各种社会诱惑面前经得起考验, 耐得住寂寞, 在漫长的历史长河中始终调节心态, 安心从容快乐的对待本职工作。同时, 档 (下转第101页) (上接第168页) 案人员应多接触外面精彩的世界, 激活自己的心境, 防止因工作环境相对封闭造成的负面影响。在埋头苦干、默默奉献的同时, 应当多一些敏捷和睿智, 多一些胆魄与果断, 使档案工作产生一定的经济效益, 提高档案工作的自身价值。

3.2 健全管理人员队伍, 不断加强业务培训

在基层单位中抽调素质高、原则性强和有一定工作经验的档案管理人员负责具体工作, 积极落实档案管理人员待遇, 确保队伍稳定。并及时补充调整管理人员, 严格档案手续移交, 确保工作的持续性和完整性。

培训和学习是提升档案管理人员素质的直接途径, 不断加强对档案管理人员的业务培训, 尽可能的为档案工作人员提供接受继续教育的机会, 调动他们刻苦学习和钻研业务的积极性, 在档案工作岗位上建功立业。在培训方面:一是促进培训的经常化、制度化。二是培训方式多样化。如果能够结合参观访问、实习交流等多种形式, 培训的效果将会更加突出。

3.3 加大档案部门间、区域间系统合作工作的力度, 推动档案创新工作的开展

档案部门适应现代知识经济发展的标志就是自身要走出的一条开发档案资源, 为知识经济发展服务的创新之路。“创新是一个民族进步的灵魂, 是国家兴旺发达的不竭动力。”档案人员的创新意识、创新精神、创新能力是改变档案工作局面的关键所在。本着这一目标, 档案部门和工作人员要注意不断扩大自己的交际面。加强部门之间、区域单位间的交流合作, 不断增强档案的资源实力。通过交流, 改变目前协作仅只局限于坐在一起传达文件、座谈表态的交流方式, 采取引进来与走出去的动态交流方式, 把科教作为档案发展之本, 运用网络、现代通讯等手段, 不断增加档案部门和档案人员的信息源和创新思维, 逐步走出档案事业发展的创新之路。

总之, 只有提高企业档案工作人员的素质, 丰富各种知识, 形成热爱科学, 追求真理, 勤于思考, 献身档案事业的好风气, 才能意识到本职工作在企业生产经营中和精神文明建设中的重要作用, 才能在本职工作中发挥特长, 尽职尽责。S

摘要：新时期档案工作的特点有了新的变化, 档案工作方法也在不断的更新, 对档案人员的素质提出了更高的要求。本文从基层档案工作者的角度出发, 就企业档案人员的素质管理进行了简要分析。

关键词：档案,人员,管理

参考文献

浅析企业人员流失 篇8

关键词:人力资源 人才流失

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0266-01

一直以来,建筑施工企业是以劳动密集型为主,智力技术型为辅的专业资质施工组织。最近几年来,随着国内外建筑市场的快速发展,越来越多的新技术和新材料在施工中得到广泛的应用,管理人员的专业技术水平在施工中起着越来越重要的作用。然而,经验丰富的施工和管理人员的流失问题却在不同程度上困扰着建筑施工企业。

建筑施工企业人才的流失问题,既有施工企业人力资源管理上表现出的缺位失范和难尽人意,也有外部环境的深刻变化。从施工企业本身来说,产生问题的根本症结主要有以下几个方面:

(1)管理认识不到位。虽然越来越多的企业管理者和决策者认识到人力资源在生产管理和企业后继发展中的有着不可或缺的作用,也提出了“以人为本,尊重人才”的口号,但在实施过程中,尤其是在生产一线中,论资排辈,任人唯亲的现象却依然普遍存在。

(2)用人机制不灵活。在人员的管理储备上,由于没有建立科学的选人用人育人机制,员工所学非所用,造成专业人才的浪费;企业内部缺乏系统的专业学习培训,员工整体素质难提升。不合理的用人机制,很难为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境,致使不少高级管理人才离心离德再离人。

(3)薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极有益的探索,但步子不大,效果和影响也十分有限。施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重,主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大,不能充分调动员工的生产积极性与创造性,这已成为施工企业人才流失的最主要原因。

(4)企业的文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节,以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标,企业对员工缺乏感召力与吸引力,员工对企业缺乏依恋感与忠诚度,一旦员工感到自身价值得不到有效发挥之时,离开企业、另谋高就也就成为员工理所当然的选择。

施工企业的人才流失问题,与外部环境也有很大的关系。施工企业的生产生活条件艰苦,待遇偏低,这是一个不争的事实,而作为建筑工程的其他相关企业如咨询,设计部门,其工作环境,劳动强度和薪酬福利与施工企业相比是不可同日而语的。这些相关企业迫切需要既有丰富的理论知识又有工作经验且又年富力强的工程专业人才。在施工企业中有着几年工作经验的大学毕业生,就成了最受他们欢迎的一族,施工企业就无奈地成为一个专业技术人才的培训基地。企业的人才流失,不仅使企业对人才培养的投入付之东流,也使大量的行业信息和科技成果被带走。

人力资源是企业各种资源中最具潜能、最具活力的宝贵资源,全面加强企业人力资源管理,以人力资源的优化管理带动和促进企业全面建设,应该抓好以下几项工作:

(1)创新人力资源管理理念。牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富,人才就是竞争力”的管理理念,建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式,把人力资源的管理重心转移到人力资源的战略职能上来。通过制定和实施企业人力资源管理规划,实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置,进而促进企业综合实力的不断提高。

(2)加大人才引进和人力资源开发力度。人才是企业的宝贵资源,充分发挥专业技术人才的聪明才智,是企业发展壮大的根本。为此,一是要尊重和使用人才。尊重和使用人才就是要尊重他们的知识,尊重他们的技术,尊重他们的劳动成果,实现量才用人,才尽其用。二是要大胆引进人才。对企业一些重要岗位和特殊专业人才,通过实行多种优惠政策等形式,吸引企业急需的人才加盟企业。三是要注意留住人才。要树立“注重实绩,竞争择优”的用才理念,完善以“事业留人、待遇留人、感情留人、机制留人”的各项制度,把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来,在追求员工与企业的互利发展的同时,最大限度地吸引留住人才。

(3)完善员工教育培训体系。要把员工培训列入企业重要议事日程,全方位、多层次的员工培训,不仅意味着员工综合能力的提高,而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系,重点要做好三方面工作:第一要抓好全过程培训,坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程,积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试,鼓励员工接受继续教育;第二要抓好多样化培训,坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子;第三要加大内部培训力度,培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主,,为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之,要通过对员工进行系统的教育培训,充分挖掘企业现有人力潜能,实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

(4)深化企业薪酬制度改革。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的重要手段,关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。利用强化岗位责任和绩效考核,实行责任与收入挂钩、绩效与薪酬连锁。,试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式,鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。要建立健全以知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系,完善评价机制,加大考评力度,严格兑现奖惩,真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用。

(5)注重用人本理念增强企业凝聚力。企业文化说到底是一种人的文化,同时也是一个企业持久的竞争力。为此,要大力加强企业文化建设,注重用企业发展目标、共同价值观、企业精神、经营理念来营造文化氛围,倡导忠诚理念,增强团队意识,不断增强企业的凝聚力和向心力;注重为人才施展才华搭建舞台,坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚;努力为人才工作生活提供必要条件,要加强与企业各级各类人才的交流沟通,通过不断改善生活条件,提高收入水平,解决好他们生产生活中的实际困难,以此来营造一个拴心留人、健康和谐的人才生态良好环境。