人力资源管理工具箱

人力资源管理工具箱（推荐9篇）

人力资源管理工具箱篇1

第一章组织设计 ·组织机构图 ·股东会职权 ·董事会职责 ·监事会职责 ··········

第二章 ········

第三章···············总经理办公室职权财务部职权人力资源部职权行政部/总务后勤部职权研发部软件开发部项目开发部职权销售部职权市场部职权技术支持部职权岗位设计范本高层管理岗位设计财务系统岗位设计人力资源系统岗位设计行政系统岗位设计营销系统岗位设计软件研发系统岗位设计项目研发系统岗位设计质量管理系统岗位设计人力资源管理流程范本岗位设置管理流程人员编制管理流程增加编制申请流程用人申请流程公司内部招聘流程公司外部招聘流程新员工入职流程劳动合同管理流程新员工试用期满转正流程岗位轮换流程员工工作调动流程职务任命流程考勤管理流程员工加班申请流程员工请假管理流程 1

·绩效管理工作流程

·员工绩效考核流程

·薪酬方案审批流程

·工资发放流程

·员工奖励流程

·员工申诉流程

·培训管理总体流程

·培训计划流程

第四章

培训方案制定流程培训教材准备流程培训用具准备流程培训实施流程培训效果评估流程岗前培训流程单位部门专项培训流程外派培训管理流程培训资料管理流程员工辞职审批流程员工辞退审批流程员工离职交接流程人力资源管理表单范本人力资源决策权一览表员工花名册员工人数及费用动态统计表员工每日动态统计表员工每月动态统计表每月人事变更统计表员工工龄动态分析表人力资源规划表人才库人才信息表人员补充申请表人员编制调整表人力资源部招聘计划书月份人员需求估算表人员需求估算表应聘登记表初试记录表复试记录表应聘人员筛选比较表招聘工作报告表试用标准员工入职试用表新员工试用结果通知单

2·新员工培训计划表

·员工职业培训档案

·员工培训意见调查表

·外派培训统计表

·培训申请表

·受训人员报告书

·培训经费申请表

·职前教育计划表

·新员工培训成效考评

·新职员岗位实习指导重点表

·新职员岗位实习缺点检查表

·职员培训前行为分析表

·学员培训成绩登记表

·受训人员资历表

·员工培训感性认知测评表

·员工培训实绩测评表

·员工培训后工作作风测评表

·职员培训后行为分析表

·培训报告书

·各部门培训统计报表

·培训计划实施情况统计表

·奖惩呈报表

·奖惩登记表

·奖惩公告表

·部属每月工作评价表

·月份工作项目考评表

·员工每月考评成绩登记表

·员工每年考评成绩登记表

·员工历年考评成绩登记表

·员工日常考评成绩排名表

·年终考评评分表（领导干部用）

·年终考评评分表（一般职员用）

·文职人员考核表（管理层）

·文职人员考核表（基层）

·文职人员考核表（营销类）

·员工晋升考评表

·分类指标考核分值表

·绩效改善计划表

·辞职申请表

·离职申请书（辞职、辞退通用）

·工作调动申请表

·停薪留职申请表

·免职通知书

·工作调动通知书（升职、降职、兼职）

·离职人员面谈记录

·辞退通知单

·离职移交手续清单

·中、高层管理者离职移交清册

·退休申请书

·离职证明书

·抚恤金申请表

·调资申请表（个人申请）

·工资调整表（人力资源部用）

·新员工定薪表

·工资登记表

·工资计算表（按日计薪人员适用）

·工资定额调整表

·业绩奖金核定表（管理人员、营销人员适用）·业绩奖金核定表（生产人员适用）

·工资汇总统计表

·工资发放表

·员工每日出勤登记表

·签到簿

·考勤日报表

·员工出勤统计表

·加班申请表

·员工请假单

·出差计划表

·出差申请单

·出差派遣单

·出差资料交接清单

·差旅开支清单

·出差报告书

·员工人事档案卡

·人事通知单

·人事通报表

·从业人员登记表

·管理人员一览表

·员工提案卡

·提案收集表

·提案记录表

·提案初步鉴定表

·提案实施跟踪表

·提案成果鉴定表

·人力资源管理表单登记表

第五章人力资源管理制度

·人力资源管理制度

第六章人力资源培训制度

第七章职务说明书范本

第八章员工手册

·员工手册

第九章人力资源素质测评

·心理素质测评/性格倾向测试

·心理素质测评/自信心测试

·心理素质测评/意志力测试

·心理素质测评/自律能力测试

·心理素质测评/成就欲望测试

·智能素质测评/问题处理能力测试

·智能素质测评/创新能力测试

·智能素质测评/人际交往能力测试

第十章绩效考核指标与办法

·财务类考核/资金筹集管理考核/考核方法 ·财务类考核/货币资金使用管理考核/考核方法 ·财务类考核/存货管理考核/考核方法

·财务类考核/固定资产管理考核/考核方法 ·财务类考核/无形资产管理考核/考核方法 ·财务类考核/成本管理考核/考核方法

·财务类考核/期间费用管理考核/考核方法 ·财务类考核/销售及应收款管理考核/考核方法 ·财务类考核/投资管理考核/考核方法

·财务类考核/效益规划管理考核/考核方法

·财务类考核/财务报告和分析管理考核/考核方法·财务类考核/审计监察管理考核/考核方法

·营销类考核/营销计划管理考核/考核方法 ·营销类考核/市场管理考核/考核方法

·营销类考核/销售管理考核/考核方法

·营销类考核/客户管理考核/考核方法

·营销类考核/营销队伍管理考核/考核方法 ·营销类考核/产品管理考核/考核方法

·营销类考核/品牌管理考核/考核方法

·项目类考核/项目计划管理考核/考核方法 ·项目类考核/技术开发管理考核/考核方法 ·项目类考核/开发规范管理考核/考核方法 ·项目类考核/项目进度管理考核/考核方法 ·项目类考核/质量管理考核/考核方法

·行政人事类考核/组织设计管理/考核方法5

·行政人事类考核/人力资源管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/文书档案管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/行政部管理考核/考核方法

·行政人事类考核/行政财产物资管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/设备及工具管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/工作安全管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/行政后勤管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/会议管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/差旅管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/企业文化管理考核/考核方法

·行政人事类考核/企业战略与规划管理考核/考核方法 ·行政人事类考核/奖惩管理考核/考核方法

·分类考核汇总表

·个人综合考核表/非生产类职员考核

·个人综合考核表/生产类职员考核

·个人综合考核表/助理人员绩效考核表

·个人综合考核表/部门副经理考核表

·副总经理及以上人员考核表

第十一章人力资源管理其他

·工作分析调查表

人力资源管理工具箱篇2

《任职资格标准》, 亦称《胜任力标准》是将人与工作联系起来的重要媒介, 全面地展示出一个岗位对从事这项工作的人提出哪些胜任要求。《任职资格标准》应涵盖所有影响员工工作表现且能够被评量的指标要素。

本文介绍的3D技术, 是目前最为先进和完善的《任职资格标准》开发技术。其总体结构如下:

关键职责 (Do) :指对某一岗位或某一类人才应承担的核心或关键职责进行梳理, 明确提出其应完成的职责任务和使命目标。

应有贡献 (Deliver) , 指为某一岗位或某一类人才设定工作产出和结果的标准。

包括“应有角色作用”、“绩效达标要求”、“创新、荣誉及突出贡献”等内容。

能力标准 (Display) , 指为某一岗位或某一类人才设计开发胜任力模型, 并制定胜任力标准。包括“硬标准” (学历专业、工作经验、职业资格、知识要求) 和“软标准” (又称“胜任力模型”, 包括职业素质和专业能力) 。

二、3D任职资格标准范例

下面以人力资源部的“组织发展管理员”这一职位为例, 展示“3D任职资格标准”的全貌。

三、3D任职资格标准的应用

通过3D任职资格标准的建设, 对职位进行系统的职责梳理, 有助于消除职责缝隙及职责分配上的不均衡或不公平, 也为制定科学的“绩效指标体系”提供了框架。

“硬标准”对过往绩效表现、贡献、学历、专业、经验积累、应知应会等进行了条件设定, 为竞聘选拔、等级晋升等提供“硬标尺” (报名条件/筛选条件/积分项) , 让每一个有发展意愿的人, 更具目标感, 了解应事先做好哪些准备, 牵引员工的努力。

“软标准”, 明确了任职某一职位所需的素质及专业能力, 同样对员工的能力提升和效能改进起到牵引和示范作用。

综上所述, 《3D任职资格标准》因其结构的完整性及内容的科学性, 成为了替代人事管理时代《岗位说明书》的新一代管理工具, 其双核特征 (事的标准+人的标准) 将为企业的人力资源管理向人才管理转型提供支撑。

摘要：《任职资格标准》, 是人力资源管理体系的核心构件。是促使人力资源管理迈上“人才管理”新台阶的重要支柱。本文将探讨《任职资格标准》的构建方法, 带来《任职资格标准》的3D架构体系。

人力资源管理工具箱篇3

关键词：人力资源经济管理企业

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）09（b）-0185-01

企业的发展离不开人力资源管理，人力资源的管理工具可以计算出人资自身的产出以及企业专业化管理的程度，而这直接决定了企业的人力资源管理的方式和方法。因此，在现代化的市场竞争中，为了保证企业内部的核心竞争能力以及可持续发展的道路，企业要重视并充分利用人力资源经济管理工具，以便在市场经济中遇到有关于人力资源问题的时候能够得到有效的解决。

1 人力资源内部管理结构

1.1 企业内部的人力现货市场

假设人力资源具备普遍性且可以对其产出进行定量的计算，那么我们可以说人力现货市场在企业中存在。因此雇主与雇员在市场的运行当中会有进行更频繁的交换，但是却不需要用管理来实现这种合作关系，究其根本是因为一个具备一定技能的员工完全能够在其他公司谋求一份相当好的工作，这就会致使雇佣双方在雇佣关系方面难以保持积极的态度。尽管这种人力资源的内部管理构架在公司中并不是普遍的，但依旧是真实的。

1.2 具有约束的市场

在具备约束性的市场中，个体劳动是相对容易计量的，因此员工的技能只会在对应的公司才会发挥出完全的价值，对外在市场是不存在任何意义的，如企业的统计和会计工作人员。同时，公司和员工在雇佣关系的维护上都可以受益，所以，在某种意义上来说这种雇佣关系是公司和员工都愿意保持的长久性关系。

1.3 关联性的企业团队

就整体而言，目前的关联性团队最显著的特点就是人力资源高度专业化的程度以及较低的科考人力资本产出。而且和市场的与属性相似，由于有关技能只能在对应公司才能体现价值，所以员工和公司都更加愿意保持长期性的雇佣关系。因为团队工作是全体员工努力的结果，很难按照个人进行分配，所以不能对个体劳动的成本进行有效的计量，因此团队管理是众多企业的首选，使员工间能够更好的合作并且对企业拥有坚定的信仰，并且使用一种间接的管理方式有效的监督并管理员工。这种间接的管理主要是让员工认同企业的文化，这样可以有效的增强员工对企业的使命感和归属感。

2 不同治理结构下的人力资源经济管理工具的实践

2.1 在选拔招聘模式上的管理方式

在招聘人才的过程中，企业必须要做好一份科学详尽的计划，因为在招聘后，企业和与员工会保持一段时间的雇佣关系，对员工进行总体素质的科学评价会对企业的发展有所促进。假如企业所招聘的员工的能力和素质不够，那么就需要花费一定的时间和金钱去培养他们，因此必须要考虑企业的长久发展之后结合企业的发展实际以及经济状况来进行人才的选择。而人力资源部门一定要在招聘时对员工进行整体能力的测评。即使不进行能力测评，企业也应该按照公司的需求，设立一个预测性的人事查询系统，不但能够给员工制定出一个发展计划也可以时刻对劳动市场进行监控及考察。通过这种方法可以招聘到合适的员工来为企业做出贡献。当企业对个人资产及雇佣关系做出评定时，必须要把评定的内容与规则落实到发展的实际当中，对员工的团结能力和精神面貌方面的评定也是十分重要的。

2.2 薪酬福利和约束机制

计量个体产出时，企业需要制定一个科学合理的制度来针对人力资源的专业化程度，也就是所谓的多劳多得。企业没必要在短期雇佣关系的员工身上投入太多的资本和精力。在初级团队当中，所取得的成果是由于合作产生的，因此计量个体劳动就比较困难，而建立合理的报酬标准也相对复杂，如果只通过工作经验制定标准就会显得比较片面，因为在合作中对个人的经验与技能的要求并不是很高，更注重的是员工间的合作能力，所以报酬标准在合作上。所以企业只能在计算出团队产出的前提下才可以通过工作经验来制定报酬标准。

2.3 约束薪酬福利机制的建立

（1）在企业的内部人力市场中，员工的薪酬一般以产出为标准。而在初级团队和关联团队中，报酬要通过团队的产出来制定标准，如果无法得出产出的总量，就按照工作经验和资历决定报酬的标准。

（2）对短期的雇佣关系和初级团队只分配工资，无需设置奖金。而对长期工作或关联性的团队可以额外设立奖金。

（3）企业的现货市场和初级团队的薪酬不存在附加值，而约束市场和关联团队有附加值。

总体来说，企业在选择薪金标准的时候，既要重视对员工的激励，以增加薪金提高员工的积极性和工作效率；同时也要对拥有高专业性质的员工进行经济上的制约，通过考核增加薪金或淘汰不合格的员工。

3 经济管理工具的绩效考核和约束机制

人力资源的产出和绩效在企业内部的人力现货市场中可以计量。绩效的考核机制建立在产出之上。整体的考核要在过去考核内容的基础之上。即以之前的产出为考核的标准。所以在约束市场中，人力资源要具有内有价值，如果进入外界劳动力市场，那么人力资源就失去了该有的价值。而领导者一般是不愿冒风险来更换员工的。企业的管理人员需要让员工融入企业中并通过非报酬和其他激励的手段来加深融入的程度。企业需要在关联团队里建设具备明显特点的企业价值观和企业文化，确保企业文化对公司目标和员工互相融入，确保员工对企业忠诚的同时，完成企业的战略目的和发展政策，让员工牢记这些内容，实现经济管理的长久约束。主要方式有以下几方面。

（1）在企业人力现货市场，要考核日常的表现并以此作为考核的主要标准。

（2）在初级团队和有约束的市场中，如果不具备好的考核方式，就用以往的企业化考核标准作为主要标准。

（3）员工企业化程度将会作为关联团队的最主要考核标准。部分资料在人力资源经济管理工具方面进行了有效的说明，但这些理论并未系统化。在经济管理之中，首要的是研究人力资源的概念以及基本理论，这样才能确保企业人力资源管理的发展。

4 结语

总之，人力资源管理对企业起着尤为重要的作用，既可以促进企业经济效益的提高，又可以解决企业内部存在的矛盾及问题。因此，企业若想要稳定并可持续发展就一定要对人力资源管理增强重视程度，企业应该结合自身的发展情况，对企业内部的员工实施一定的薪酬制度，由此提高员工的工作积极性和工作效率，并进一步的提高企业在市场竞争中的地位。

参考文献

[1]赵祥敏.企业人力资源管理存在的问题及发展趋势[J].经营管理者，2010（9）.

[2]寇北辰.“育人”是人力资源管理的关键环节[J].人力资源，2011（8）.

人力资源管理工具箱篇4

ROI(投资回报，ReturnonInvestment)原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=(成本降低+收入增长)/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR(内部收益率)等等。

当计算CRM(客户关系管理)的ROI时，需要知道：(1)在CRM上的投资(总成本)额(2)从投资中能获得的收益(成本降低+收入增长)(3)计算 ROI时确定的时间跨度。然而，CRM的复杂也使得此时的ROI复杂化，成为一种复杂ROI模型。“要综合考虑长期因素(客户忠诚和品牌形象等)与短期因素(成本和收入等)、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。”

二、为什么对CRM要进行ROI的分析?

对CRM要进行ROI计算的这些理由,都显得既直观又理所当然。

1、企业进行的任何投入都必须带来回报，且越高越好，否则就是利润的损失。

2、确定CRM投资是否合理。企业必须预测自己的投资受益情况，这也是所有的企业决策者在作出信息化投入决策之前最关心的事情。

3、ROI分析的主要作用就是企业投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据为决策过程作基础，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业要信息化投入是必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和CIO的共同工作。

4、ROI分析的结果还可以作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。

5、企业盈利能力的增强是检验信息化建设成功与否的重要标准、更是它的根本目的。

虽然深入研究CRM的ROI计算的文章不多见，但上述观点似乎被作为“公理”随处可用。

三、CRM的ROI很难准确计算

面对“CRM的ROI”，我常常困惑于这个‘CRM’是指“CRM理念+CRM系统”，是仅指CRM系统，还是指企业的CRM项目。管政在《CRM投资回报(ROI)分析》中，对CRM的ROI进行了初步的量化分析，并言：“综合评价ROI也是一个挑战。”为什么CRM的ROI很难准确计算?难点在收益的衡量。

1、可惜的是CRM不是房子。买一套自己住的房子，我们考虑的是它是否适用，交通是否方便，环境是否优美;为它我们不惜成为半个装饰设计师;它带来的是心情愉快，生活质量的提高;它既是一个安乐窝又是一个避风港。当搬家后的新鲜感和兴奋慢慢散去，它融为我们生活的一部分，有个神圣的名称“家”。买一套等待升值的房子，我们考虑的是它的地段，它的投资回报;我们不需要去打扫它，不需要去天天光临它;它是我们存款的一部分，有个冰冷的名称“房产投资”。假设我们只希望买一套房子，就象企业只希望买一套CRM软件时，这个房子的ROI如何计算?我不知道大家如何看待这套房子。有些CFO，可能会习惯的计算：节省的费用(如租房款、交通费用等)，带来的价值(如，出租收益、买卖收益以及住房条件变化带来的其他收益等等)，比较麻烦的是心理收益，但也可以通过一些加权值的设定得出:根据权威机构调查表明，心情愉快可以减少每人每月医药费用34.56元……哈哈。重要的不是CRM和房子的差别，一些软指标，如客户忠诚度以及满意度的提高，是无法计量的。生命诚可贵，爱情价更高，偏偏有人认为一切都是可以量化的。

2、即使坚持CRM是“CRM理念+CRM系统”的人，也会回避计算对于CRM理念的投入和产出;仅从CRM系统角度看，仅仅是个工具，CRM应该融入企业的日常运作，成为员工的工作环境和工作习惯，这与办公室装修或手边的计算器一样。这些都不是ROI可以胜任的。

人力资源管理工具箱篇5

掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一。战略框架战略实施模型波特价值链分析战略管理过程洛克希德法组织变革的战略类型决策树基础统计技术蒙特卡罗模拟技术阿姆科公司事前测感技术希布纳的预测七原则组织决策的卡耐基模式阿尔布雷克特组织政治分析赋权分析矩阵马斯洛的人类需求五层次理论赫茨伯格的双因素理论奥德费ERG理论麦克利兰成就激励理论波特和劳勒的综合激励模型期权的六要素法弗鲁姆期望理论亚当斯公平理论斯金纳强化理论埃德温洛克目标设置理论股权陷阱规避法工作分析信息的种类工作分析的步骤因素比较法因素计点法分类法

排序法

问卷法

访谈法

工作日志法

实践法

结构化面试法

丰田公司选拔计划

岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法

内部选拔的方法

外部选拔的方法

员工的投入与收益分析法

格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率设备岗位比例定员法 45平衡记分法

胜任特征模型

明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验

卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验

罗夏墨迹测验

勒温的场论

卡兹的组织寿命学说

库克创造力曲线

默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验

科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理

冲击晋升模式分析

蔓藤晋升模式分析

旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一

阶层淘汰

斯坦福压力管理

Lawrences.Kleimand的16项措施 68 管理人员的开发规划

通用的培训技术

培训效果评价技术

素质训练卡

职务轮换法

培训八步法

企业学习环境塑造法

培训评估信息收集法

培训收益评价法

薪酬水平与结构设计方法 78 工资曲线工资分级方法 79 岗位工资设计方法

职位归类法

薪资调查法薪金调查指标 82 报酬策略与目标确定法 83 百事公司员工福利分析 84 绩效工资设计方法

哈佛谈判项目规划

亨登谈判策略

奥斯本的头脑风暴法 88 个人沟通的基本模式 89 员工沟通技巧

管理者沟通评估方法 91 彼德斯的领导方法92 工作丰富化的步骤

团队训练法

团队沟通技术

团队间冲突管理策略 96 团队素质评估法

高效团队领导模式

有效团队特征分析

冲突处理的方法

德尔菲法、人力置换图 101 趋势预测法（数学预测）102 竞争环境分析

外部环境因素分析 104 环境不确定因素处理 105 管理人员判断法

经验预测法（工作负荷）107 马尔可夫链模型

常规管理法（档案数据分析）109 内部环境SWOT分析 110 职业阶段的划分

约翰﹒霍兰德的职业性向选择 112 企业人力资本增值的途径 113 计算机化信息系统工程114 埃德加﹒施恩职业锚的预测 115 人生阶段的划分

劳动争议处理的基本原则 117 劳动争议解决的途径和方法 118 劳动关系的法律特征 119 劳动协商和谈判模式 120 风险管理过程分析法 121 假定情景演练法

人力资源指标分析库 123 人员访谈法

组织生命周期

组织气候分析 126 技术与组织结构 127 问卷调查法

员工满意度调查 129 现场观察法

文件查阅法

管理工具如何推动管理实践？篇6

君子生非异也，善假于物也，管理不能仅仅依靠管理者个人的智慧，也需要依靠科学的方法、适当的工具来让管理更加方便快捷，更加卓有成效。

工具在人类社会发展中的重要性不言而喻，每一次的社会巨变，都源于生产工具的改进与提高，无论是石器、铁器、还是蒸汽机、计算机，都推动了生产力的飞速发展。借助于工具，柔弱的个人也会变得强大;借助于工具，复杂的事情也会变得简单;借助于工具，事半功倍不再是神话。亚里士多德说给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球，如果赤手空拳，相信亚里士多德不会如此狂妄。

近来，管理界诞生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士顿矩阵、头脑风暴、ABC分类法、平衡记分卡等几百种。专注于实践，没有故作高深的理论分析，没有喋喋不休的道德说教，实用、易操作，能够拿来就用，成为管理工具被广泛传播和应用的重要原因，并日益改变组织的管理模式、人们的工作习惯，甚至组织的体制与制度。

虽然中国的管理者已经广泛采用众多耳熟能详的管理工具，然而他们最终在实践中失望，如近年来，关于管理软ERP实施失败的报道就颇多。这些管理工具不尽人意的原因何在?作为管理者，我们究竟应该选择什么样的管理工具?

我的体会是，一方面一些流行的管理工具过于繁复，推行起来、操作起来比较麻烦。德鲁克先生说：一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。因而，选择工具，不要被其庞大的看似高深的系统所迷惑，不要被其花俏的包装所遮蔽，要穿透本质，结合自身需求，也许最简单的那个才是我们真正需要的。

另一方面，组织千差万别，工具也具有个性，何况大多数管理工具引自国外，文化差异的存在，必然会出现水土不服。陈天桥先生认为：一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉。管理工具就如企业的领带，只有符合企业的战略、文化、规模等，才能取得期望的效果。如海尔的日事日毕、日清日高方法，与海尔绝对服从的企业文化相匹配，不是任何组织都可以采用的。因而，从实际出发，因地制宜，因时制宜，选对工具，用对工具，才可做好管理。

德鲁克说管理不是一门科学而是一种实践，正由于专注于管理实践，许多阅读德鲁克着作的管理者，对之都会有相见恨晚之感。德鲁克的思想博大精深，他教导我们如何成为一个卓有成效的管理者，如何进行自我管理，目标管理、组织创新，他的思想有一种直指人心的力量，总让我们豁然开朗，在我们即将误入歧途的时候给予棒头当喝。

人力资源管理工具箱篇7

关键词：人力资源,事业单位,经济管理工具

当今社会经济迅猛发展, 在激烈的市场经济竞争下, 拥有一套完善的人力资源经济管理体系是事业单位获得效益的重要前提。正确运用好这套管理体系, 可以大大地改善事业单位的管理效率以及进一步提高其专业化程度。科学合理的利用这一手段, 可以更好地提高事业单位的核心竞争力, 在激烈的市场竞争中处于更加有利的位置。

一、人力资源发展趋势和挑战

在经济和科技的日新月异发展发展下, 各事业单位的规模也日趋庞大, 而人力资源也必须跟进步伐, 虽然有很多事业单位已经认识到人力资源经济管理在单位发展中的重要性, 但是这条路上依旧会遇到很多挑战。

二、人力资源经济管理工具

人力资源管理过程中所运用到的一些工具, 被统称为人力资源经济管理工具。它可以简单, 亦可以表现复杂, 主要看你在运用中所使用的管理工具是否恰到好处。纵观我国各事业单位的发展, 人力资源经济管理工具既可以充当事业单位进行人力资源管理的一种有效方式, 也可以作为事业单位管理专业化成程度一个重要判断标准。

(一) 人力资源经济管理的作用

在各个事业单位中, 人力资源经济管理不断地被广泛应用着, 最主要的原因就是它对强化、改善各方面成效有着极为重要的意义。它可以帮助事业单位建立一只高水准的、拥有专业技能员工团队, 通过一次次选拔、培训等等, 事业单位各个部门都可以挑选出自己所需要的人才。其次通过人力资源的经济管理工具, 事业单位各系统进一步优化, 提高各部门工作效率, 也使得管理上更加高效。最后, 运用科学的人力资源经济管理方式有利于提高事业单位的经济效益。

(二) 人力资源经济管理工具在应用中存在的诸多问题

1、人力资源经济管理的发展跟不上科学技术的步伐。

人力资源经济管理工具是在近些年发展起来的, 它的开发与利用还跟不上科技进步的步伐。尽管对人力资源经济管理工具的发展, 各单位领导是给予了越来越多的关注, 但快速的社会经济发展形势下, 导致经常性发生一种现象, 也就是人力资源经济管理没办法赶上社会发展要求。因此它的发展与应用正面临着巨大的挑战。此外, 整个人力资源经济管理工具都还不够完善, 它在利用和发展上都受到严重阻碍, 使得整个事业单位的运作效率缺乏实质性的突破。

2、各事业单位中管理人才不够优秀。

人才在每个企业乃至事业单位中, 都是它最重要的组成部分。由于多数人力资源管理者思想陈旧, 缺乏专业性和职业素养, 以及还没有完全意识到人力资源管理的重要性, 使得在在执行和管理中产生一系列的问题。主要体现在以下几个方面:首先第一点, 招聘面试的问题。人力资源管理者缺乏过硬的专业素质, 导致在招聘人员时, 对参加的招聘人员是否适合这一岗位不能进行准确的分析判断。其次, 人员培训问题。管理者自身素养以及专业管理知识还远远不够, 导致对单位员工尤其是新员工缺少培训和正确的引导。这种情况下, 人力资源管理者对成员的培训都只是“走个形式”, 对待员工的拓展性学习都只是敷衍了事, 使得员工对自己即将开展的工作概念模糊, 领会不到自己的工作性质[2]。最后还有很重要一点, 就是人员流动性的问题。管理者经验和能力不足, 是必然要导致人事调动上出现一些问题。若人力资源管理者掌握不好人员调动方面的技巧, 不能很好的把控整个大局, 极其容易导致单位工作人员不满, 整个工作环境都令人担忧。

3、人力资源管理系统还不够完善。

事业单位在运用人力资源经济的管理手段拓展业务时, 仍然存在着管理制度不够完善这一问题。这些包括管理系统还不够成熟, 以及一些管理内容还不够健全。实际执行和落实上还不是很合理。事业单位人力资源管理体系不健全, 必然会对单位自身的发展以及经营管理都产生极大的影响。

三、人力资源经济管理工具的深远意义

(一) 招聘面试人员构建优质工作团队

在事业单位招聘面试工作人员之前, 人力资源管理者通常需要制定招聘计划。聘任人员与事业单位间需要签订一份长期的雇佣合同。因此招聘时必须对招人员进行各项能力的综合考核并进行严格的筛选, 这就需要按照本单位各部门的招聘要求制定一个合理的人员审查系统。因此, 人力资源管理可以让员工的职场理念与单位的整体规划紧密结合在一起, 保障各工作岗位都能招聘到最合适的员工, 真正建立一只最优质的成员队伍。

(二) 员工福利与约束制度共同实行

在整个事业单位的团队中, 精细的绩效考核体系是人力资源管理者对单位成员管理的有效方式。人力资源管理者可以通过绩效考核, 对员工实施嘉奖等方式来鼓励员工更加积极的投入到工作中。另一方面也可以用约束的方法来对员工进行制约。努力做到可以长期约束单位工作人员, 为员工树立忠诚信念, 尽可能采取长期约束制度, 将员工长期留在单位。可以采取以下要点:第一, 采取内部考核制度, 对员工平时的绩效考核分进行归整。第二, 新员工要把优秀员工的评估标准, 当作自己的考核标准。通过这两个方式来提高员工的工作效率和集体归属感, 既为员工的工资创收, 又可以巩固员工的凝固力, 从而实现员工利益与单位利益的双赢局面。

三完善人力资源经济管理的制度

(一) 健全和完善招聘制度

通过以上分析, 我们了解到事业单位的人才选拔过程是非常重要的, 我们需要投入大量的精力到工作人员的挑选上, 一定要为各个岗位挑选到最适合的人才。首先, 事业单位进行内部人员的选拔时要有建立自己的标准, 从优选择。其次, 由于人力资源市场是个庞大的资源体系, 事业单位对外招聘、选拔人才时, 必须建立一个长期的、科学的、系统的人才选拔机制。

(二) 完善对员工的约束机制

为了实现事业单位良性的可持续发展, 事业单位需要使用额外的薪水或福利来奖励相关团队的员工。对于表现不错的员工, 可以给予额外津贴作为合理的报酬[4]。这个奖项的形式可以是多种多样的, 灵活变化的。通过形式各样的激励措施, 可以提高事业单位的员工的集体归属感和对单位的忠诚度, 也可以进一步提高员工的工作积极性, 当然同时还可为员工创收, 使员工和单位利益达到真正的双赢局面。

(三) 完善绩效管理模式

对于事业单位的各个成员, 薪酬与考核对其管理有着很大的帮助。绩效管理的过程通常被看做一个循环, 这个循环分为四个环节, 即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈[5]。一个有效的绩效考核体系是一个事业单位人力资源管理合格的基础。它采用科学的方法对事业单位员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定。要想真正长期性的得到整个员工队伍, 采取一些非工资的奖励制度是非常有必要的。第一, 通过建设性的绩效评估, 不断提高个人的业绩能力;其二是对员工进行甄选与区分, 保证优秀人才能够脱颖而出, 同时淘汰不适合各岗位的人员。在事业单位中, 人力资源的绩效管理一定要渗透到日常工作中的每一个环节中, 一定要做到重积累、重成果、重时效。绩效管理工作是一项需要长期坚持的工作, 只能不断完善绩效模式, 不断创新探索, 才能是绩效管理步入一种良性循环, 才能真正为事业单位的改革与发展做出更大的贡献。

四、结束语

在市场经济高速发展的今天, 各个事业单位的规模也在不断的扩大。激烈的竞争环境下, 人力资源管路对于事业单位的发展也日趋起着更为重要的作用。有效的人力资源经济管理可以为事业单位提供更高的效益, 也可以更好地调节内部矛盾。它在提高员工的思想和技能的同时, 也运用了科学合理的方式, 促进员工的工作积极性, 激发员工的工作热情, 从而形成一种你追我赶、奋发向上的良好氛围。我们要结合事业单位的自身情况, 更好地掌握人力资源经济管理的内部结构, 做好人力资源工作, 实现企业更好、更快的发展。

参考文献

[1]郭丽丽.浅谈激励制度在事业单位人力资源管理中的应用[J].现代商业, 2015, 07:82-83.

[2]胡文娟.浅析人力资源管理工具在事业单位中的应用[J].商, 2015, 10:48.

[3]杨铮.论人力资源经济管理工具在事业单位中的应用[J].价值工程, 2015, 33:55-56.

[4]胡文娟.浅析人力资源管理工具在事业单位中的应用[J].人力资源管理, 2016, 02:20.

人力资源管理工具箱篇8

[关键词] 统一建模语言企业资源计划系统建模分析

一、引言

ERP是企业资源计划 (Enterprise Resources Planning)的缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式;作为一种管理工具，它又是一套先进的计算机管理系统。20世纪80年代以来，国内的经济格局同国外一样发生了重大变化，市场营销观念发展为“市场需要什么就生产和销售什么”，“哪里有消费者的需求，哪里就有机会”。一方面，企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要；另一方面，过去那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应激烈的市场竞争，企业为了适应市场需求，在不断完善其内部生产管理的同时，都在延长自己的产品线，更加注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，并且发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经营过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中。因此，企业的管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断地在其广度和深度上加以完善和更新，不断为企业提供竞争制胜的有力手段。而ERP正是這一背景下的产物，它是对企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。

二、UML简介

UML是统一建模语言的缩写，是一种用于描述、可视化和构架软件系统，以及商业建模的语言。它溶入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术，支持从需求分析开始的软件开发的全过程，随着人们对软件工程概念的重视，UML在软件开发中的应用也日益广泛。

UML提供了9种简便直观的图形来帮助用户分析、设计和管理系统中各个元素的信息及其之间的关系。根据UML的建模机制，UML可看成为以4+1视角模型来表示的软件系统的图形体系结构。这5部分从不同角度体现了UML建模系统的特性，它们包括用例视角、设计视角、实现视角、进程视角和配置视角，如图1所示。图中可清楚地看出用例视角在整个视角模型整合中的特殊地位，这也体现了用例分析在UML建模过程中的重要性。

三、基于UML的ERP系统分析和设计

在ERP系统中，生产控制是关键的模块之一，主要是了解加工什么、什么时候加工、加工多少、在什么地方加工和怎么加工。它面临生产的第一线，直接影响到一个企业的生产，一旦生产控制系统出现问题，则给企业带来巨大的经济损失。图2给出一个简化的生产控制结构图。

UML易于表达，其功能强大，适用于信息管理系统、实时系统、分布式系统、Web系统等的开发。下面结合生产控制系统的生产调度部分来阐述如何利用UML工具对ERP系统进行分析和设计。

1.用例图

用例图表示一个系统对于系统外部的交互者的功能。强调从用户的角度看到的或需要的系统功能。其用例是系统提供的高级功能模块，根据用例图的描述，可对生产控制系统的调度部分的功能划分为接受订单、任务平衡、下达生产任务等，当然还应有相关的智能功能，比如，任务调整、组合查询、意外处理等功能。而该系统的主要用户就是管理者和生产车间（生产车间是任务的接受者，也作为用户考虑），调度部分的用例图如图3所示。

2.交互图

交互图包括顺序图和协作图，顺序图反映若干个对象之间的动态协作关系，主要分析对象之间已发消息的先后次序，说明对象之间的交互过程，以及系统执行过程中，在某一具体位置将会发生什么事件。所以，顺序图是UML分析业务过程中非常重要的一种图，它是对整个系统工作流程的一个过程反映，直接影响其构造的系统将来是否和实际系统相符合。

要画出顺序图，就必须对整个工作流程的细节都要清楚了解，否则就不可能画出系统相应的顺序图来。在生产控制系统中的一个主要的简化的业务流程就是接受MPS的订单，进行任务平衡和分解，向相应工作中心下达生产任务，向库存发物料需求单，各个工作中心相互合作，在产品的生产过程中请求质量检验部门的检验，控制不合格产品的非法流动。

协作图是表示角色之间交互的视图，除了反映角色之间的消息变化（交互）外，还能够反映角色和它们之间的关系（称为上下文相关）。由于协作图和顺序图透视反映角色之间的交互，所以建模时可任意选择一种图来反映对象间的协作关系，并根据其强调的是时间序列还是上下文相关来确定画哪一种图，在ROSE工具中，提供了方便的顺序图和协作图的转化工具。

3.类图、对象图和包图

类图表示系统中需要处理的事务，类与类之间有多种连接方式（关系），比如关联、依赖、通用化、打包等。这些关系体现在类图的内部结构之中，通过类的属性和操作反映出来。一般一个系统有若干个类图，一个类图不一定包含系统中的所有类，一个类可以加到几个类图中。

在生产控制系统中，根据其简化的业务流程可得出这些类：调度员类（完成订单任务的接受、判断和下达）；MPS任务类（对订单任务的处理）；任务平衡类（提供任务平衡计算的方法）；工作中心类（任务加工和内部工作处理）；质量检验类（提供质量检验）；库存类（提供生产产品的仓库管理）；意外处理类（对不合格产品的处理）。

对象图是类图的实例化，不是真正的类，是类图的一个范例，它及时、具体的反映了系统执行到某处时的工作状况。

包图是设计元素分组的通用组织机制，利用包图将系统逐步细化，分成若干子系统，这样便于设计者理解、修改、维护和测试。

4.活动图

活动图反应一个连续的活动流，主要用于描述某个操作执行时的活动状态，对调度部分的接受定单而言，首先获取各个任务定单，定单合法检查、定单分类，更新数据库。其他用例的活动与此相似的进行分析和处理。

5.状态图

状态图是对类所描述的对象的一个补充，显示了类的所有对象可能具有的状态，以及引起的状态变化。在生产系统中，一个产品从MPS订单到加工成型入库，要经历不同的状态：在开始是MPS订单状态，在调度员接受后，进入生产预准备态，在经过平衡计算后，下达到各个工作中心后，进入生产态，在生产加工以后，进入质量检验状态，合格后，提交到库存，进入库存态，如果不合格，则进入意外处理态。这里的不同状态由不同的事件来触发。不难看出，在描述一个跨越多个用例的单个对象的分析时状态图是非常有用和方便的。

6.组件图和展开图

组件图描述软件组件和组件之间的关系，显示代码的结构。其中的组件可以是源组件、二进制、可执行组件，在生产控制系统中可以分为调度界面子程序、MPS任务子程序、生产平衡处理子程序、生产处理子程序、质量检验子程序、库存管理子程序等组件。

展开图描述系统拓扑的最终物理描述。生产控制系统中，考虑到生产场所相对集中，在企业内部网上本应采用C/S结构的物理架构，但考虑到调度管理可能是远程的控制，因此最好采用B/S和C/S结构的方式，管理人员在本地时，直接在本地计算机上调度，在异地时，可通过Web方式来进行生产调度。

四、结束语

在软件工程领域，UML建模语言的提出改善了面向对象的分析与设计，使得以从需求分析开始的软件开发过程变得清晰明了，有据可依，并最终能够形成文档，保证软件产品的高质量。本文通过介绍UML建模在ERP开发应用中的一个方面，充分展示了UML工具在ERP系统开发设计中的重要作用。此外，由于系统的设计不可能完全预计需求，因而它应该是也必须是可以更改的，如果认为UML的模型是完美的，开发者生搬硬套地以此设计代码，将极有可能导致不符合实际需要的产品出现。

参考文献:

[1]冀振燕:UML系统分析设计与应用案例[M].北京:人民邮电出版社,2003

[2]蒋慧吴礼发:UML Programming Guide[M].北京:希望电脑公司，2001

[3]Wendy Boggs,Michael Boggs.UML with Rational Rose 2002从入门到精通[M].北京:电子工业出版社,2002

[4]尤克滨:UML应用建模实践过程[M].北京:机械工业出版社2003

工装、工具管理办法篇9

为规范工装、工具的购置、使用、维修保养、盘点、报废等管理工作，特制订本管理办法。适用范围

本办法适用于公司所有产品在生产过程中所使用的外购或外协的通用工装工具和专用工装工具，及各生产工序中所自制的工装工具。职责

3.1 运营管理中心原材料仓库：负责对工装、工具进行标识及统一建账管理； 3.2 外协/采购部：负责对工装、工具的采购工作；

3.3 生产制造中心：负责与生产相关的工具、工装的保存、储存、维护、保养等日常管理工作；

3.4 其他部门：负责本部门内的工具、工装的保存、储存、维护、保养等日常管理工作；

3.5 本办法的归口管理部门为运营管理中心原材料库房。4 程序

4.1 工装、工具的申请

4.1.1生产制造中心、运营管理中心、技术中心根据实际或业务发展需求，提出工装、工具的购置申请，由部门主管（总监及以上领导）批准，价值在2000元以上的，按照《固定资产管理办法》规定的审批程序执行。

4.1.2 工装的费用计算在各部门费用之内。

4.1.3 申请批准后，将申请单交运营管理中心计划调度人员安排采购、外协。4.2 工装、工具的采购、外协和自制

4.2.1 采购/外协负责人联系工装、工具的采购/外协工作，采购/外协过程中如有任何问题应及时与采购申请人协商解决。

4.2.2 对于无法采购到的工具和工装，原则上生产制造中心有能力加工的不予外协，如果没有加工能力时考虑外协。

4.3 工装的安装、调试和验收

4.3.1 工装生产/安装完成后，生产经理组织技术人员、检验人员对工装进行验收，编制《工装验证报告单》 4.4 工装、工具的入库和标识

4.4.1 工装、工具验收合格后，生产制造中心到库房办理入库，库房对工装、工具进行编号和粘贴标识。4.4.2 工装编号

GZ-XXX-XX

所属管理单元代号

登记顺序号

工装代号

登记顺序号：以001开始的流水号；所属管理单元代号：液压车间为YY；生产准备车间为ZB；总装车间为ZZ；喷漆车间为PQ；精密车间为JM；电气车间为DQ；品控单元为PK;技术中心为JS。例如：GZ-001-ZZ 为工装001号在总装车间，归总装车间管理。4.4.3 工装的标识

4.4.3.1 在工装入厂后报检前，自制/外协工装验收合格后，原材料仓库将工装的名称、编号填在工装工具标识上，将标识贴在工装明显且不易掉落的位置。4.5 工装、工具的登记、出库

4.5.1 除发给客户的随机工具外，原材料仓库建立《工装台账》，对所有工装、工具进行入账管理和《工装、工具保管卡》的登记。

4.5.2 《工装、工具保管卡》应每人一张，记录每个人持有、保管的工装和工具。保管人亲自进行工装、工具的领取，办理出库手续，并在卡片上签字确认。4.5.3 当工装、工具移交给他人使用时，要先归还，再领用，保管人和接收人及时到原材料仓库进行登记。原材料仓库监督移交过程，进行保管卡和台账的更新。

4.5.4 当工装、工具报废时，保管人持签署完毕的报废申请单到原材料仓库进行登记。

4.6 工装、工具的使用

4.6.1 为保证工装、工具的安全合理使用，各车间/管理单元应设一名兼职管理员，对工装、工具进行清点，指导本部门工装使用者，正确使用操作规程。一周帐物核对一次，以保持工具帐物相符。贵重和精密工具要做好使用保管、定期清洁、轻拿轻放等事项。

4.6.2 工装、工具的使用、维护和保管责任到人，操作人员对操作方法、维修保养措施熟知，确保安全生产。保管人负有管理、维护、保养的责任。因责任人管理不善/责任人离岗未交接或交接不及时造成设备损毁或丢失的，承担相应损失。

4.6.3 操作人员应经常保持工装的完好，做到日常保养清洁工作，定期对运动部位加注润滑油，经常检查运动部位及基准面的磨损情况。

4.6.4 操作者使用工装前，应检查工装外表、精度、标识上的检定结果和检定周期，确认合格后方可使用，并进行首检。

4.6.5 如在使用过程中发现工装损坏，不能保证工序质量要求时，应及时向有关负责人汇报，以便进行妥善处理。

4.6.6对于长时间不使用的工装，标识清楚并分类保存在专门的场所，定期清理及维护。4.6.7工具的使用应按工艺要求，在工具强度、性能允许的范围内使用，严禁串用、代用（如螺丝刀代凿子）；不容许专用工具代替通用工具，精具粗用的现象应坚决禁止，并在使用中保持精度和使用条件。4.7 工装、工具的报修

4.7.1 工装、工具发生故障时，操作人员应报车间主任/管理单元负责人及设备管理人员解决处理。

4.7.2 需要部件换新或者委外维修的，保管人填写《报修单》，生产经理/管理单元负责人签字后交设备管理人员，设备管理人员组织进行维修并填写《报修单》的维修部分，维修完成后设备管理人员组织生产经理/管理单元负责人和设备保管人一起进行验收，并将《报修单》验收的部分填写完整。4.8 工装、工具的维护、保养

4.8.1 工装、工具保管人负责日常的清洁、维护、保养工作

4.8.2 对库存、备用或因任务不足需要封存一段时间的工装要定期清洁、查点，进行防尘、防锈、防潮等方面的维护。

4.9 工装、工具的丢失

4.9.1 由于工装、工具丢失导致的再次申领，需在领用申请表上注明原因，相关人员按本管理办法的规定进行审批、购买等手续。保管人持审批完毕的申请单到原材料库房办理领取手续。

4.9.2 工装工具丢失后责任处罚根据价值大小按照相关规定处理。

4.9.3 原材料库房随时更新台账和个人保管卡，员工辞工时应上交工具，库房主管在离职单上签字确认。

4.10 工装、工具的盘点

4.10.1每半年进行一次盘点，年终进行总盘点，由原材料库房组织实施，要求帐帐相符、帐实相符。

4.11工装、工具的报废

4.11.1工装、工具都有一定的使用寿命，正常磨损和消耗不可避免，能修复的应及时采取措施，恢复其原来的性能。对于不能修复的工具，经生产经理/管理单元负责人批准后以旧换新。

4.11.2 价值在2000元以上的，按照《固定资产管理办法》规定的报废、申购程序执行。

4.12 其他要求