酒店培训体系的建立

酒店培训体系的建立

酒店培训体系的建立 篇1

很多酒店都致力于提高培训的实际效果，但是培训部或培训师总感觉到力不从心。关于这方面，我想很重要的是如何切实有效的搭建培训体系的问题，成体系的培训方能显示培训的实际作用。那么，究竟应该如何搭建培训体系，我结合从事培训工作七年的一些体会从几个方面来与大家共同探讨。

1、组织体系

1）当然首先是培训人力资源的解决，如果培训师缺乏，那一切都无从谈起。但是酒店发展的层次不同，组织体系要求的重点也不同。在酒店处于筹备、发展初期，体系建设主要是明确培训负责人、加强全员培训学习意识，培训以实用为主，需要一个强有力的培训核心人物，从而带有号召性的建立酒店的培训职能。

酒店发展到一定阶段后，走向规范化，培训部开始扩充自身的能力水平，可以考虑建立培训员队伍，召开定期的培训分析工作会议。当酒店进入规范期后，酒店平稳发展，需要培训体系来保证后续发展的人力资源，这时培训部要大力培养内部讲师，建立三级培训组织体系，即酒店培训部为一级、部门培训师为二级、部门训练员为三级。三级培训体系的建立是整个培训体系建立的关键，它的作用在于培训部结合酒店发展战略制定培训战略并传达给部门培训师，部门培训世界和

培训战略制定部门培训计划并召开部门培训员会议予以确定实施方案，部门培训员予以大力实施。培训员是指一个部门具备培训能力的熟练员工，应该占到部门总人数的20%-30%。很多酒店培训讲大课，培训师水平很高，课堂气氛很活跃，员工对培训也认可，就是酒店服务质量上不去、顾客满意度提不高，问题在哪？就在于缺少第三级组织体系。其实我一直认为应称为“训导师”而不是培训师，为什么？训导是训练和引导，只是培养和训练是不够的，工作中的随时追踪和修正，才是培训有效的根本方法。

2）培训体系的运转

现实是很多酒店设计了培训体系，却名存实亡或运转不力。提示我们要注意四点：一是注重领导作用。酒店最高管理者的支持是至关重要的，他签发的MEMO要比培训部经理或人力资源总监签发的有利的多；二是培训部工作重点的转移。把重心从培养一个高级培训师、开发了多少思想理论前沿的新课转向到建立一个强有力的培训员队伍并促进有效运行方面来；三是酒店培训部要经常搞一些活动，让培训师和培训员意识到自己的角色，意识到自己是做培训工作的，要加强培训信息的沟通，要关心并实现培训人员的成长；四是尽量与酒店的人力资源政策挂钩，并对培训人员辅之以一定的激励措施（比如培训补贴、听课机会、晋升机会等）。

2、课程体系

总的原则是结合酒店岗位设置，配合HR部进行岗位资格认证工作，设定每个级别人员的培训内容，通用性的培训由酒店培训部负责实施，个性培训内容由部门实施。

具体内容不外乎四大类：首先是管理素质课程，包括管理人员的角色认知、高效能人士七习惯等；二是管理技能课程，如沟通、培训、时间管理、团队建设、计划等；三是实用技能课程，如工作程序、技能训练等；四是奖励培训课程，通常如提高个人气质、各种业余知识课程等。

课程设置的关键是一定要结合酒店实际，不要玄而又玄，以高深标榜培训部的业绩而不是以应用效果良好来衡量。

3、讲师体系

酒店必须培养熟知本酒店运转流程、熟悉本酒店企业文化的训导师，但是并不排除外请教师的培训。主要包括：

1）掌握一批“召之即来，来之能讲”并且效果很好的外部专业培训师，以行业先进者和高校或研究所的高级技术专家为主；

2）酒店内部专业培训师。他将成为审核酒店培训课程体系建立情况的关键人物，同时也是酒店培训技术的把关人；

3）酒店内部兼职培训师。针对管理者的培训要设计管理高层人员的讲授课程；针对特殊岗位要设计专业人才的讲授课程，比如消防、电梯等；

4）酒店培训员。培训员就是“老员工”，但是在工作中及时修正错误做法，要比课堂讲授有效的多。

4、支撑体系

1）财务资源。关键是培训费用，通常在培训战略中体现按照酒店利润计提一定比例；

2）信息资源。培训部经理必须参加酒店战略讨论会议，并享有在总经理或人力资源总监授权下参加各部门工作会议的权利；

3）设备资源。培训各项设施设备，如白板、投影仪、电脑、电视、影碟机、摄像机等是必不可少的教学辅助用品；

4）技术资源。很多酒店有良好的内部局域网硬件基础，但培训利用的很少，这一现象应该得以改善，以避免浪费资源和培训滞后。总之，酒店一定要建立适宜的培训体系，以形成无所不在、无所不包的学习氛围和企业文化，从而长期而更加有效的促进培训工作的进行与开展。

酒店培训体系的建立 篇2

培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足, 也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力。更高层次的培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起, 培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享, 营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。培训是一种“投资”行为, 只有与组织的战略目标紧密联系在一起才能持久的推进、改善绩效, 并发挥企业竞争力作用。培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其功效并保持正常推进的步骤。只有在员工职业发展管理中发挥作用, 才会有效调动员工的培训热情, 从而使员工的培训由被动转化为主动。培训推进应充分平衡企业的内部资源与外部资源, 兼顾现实与未来, 保持培训的持续性与继承性。

在建立体系之前, 首先要进行培训需求分析———即企业要不要做培训的决策问题。主要可以从组织、人员和工作任务三个方面进行分析。作为开展企业培训工作的第一步, 首先要清楚地是:企业是否需要进行培训———即培训什么的问题。

通过组织分析考虑培训是在怎样的一种背景下发生的, 从而来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下, 培训是否符合需要。

通过人员分析从而确定哪些人需要培训。通过分析查找原因, 判断业绩不佳到底是什么原因引起的, 是知识、技能或能力不足, 还是由于工作动力不够, 或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训, 确定员工是否做好培训准备。

通过工作 (任务) 分析确定员工需要完成哪些方面的重要任务, 然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务, 应当在培训中强调哪些知识、技能及行为。

其次, 要依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算。在明确了培训需求后, 就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法, 以及培训预算等。在年度开始前, 制定该年度预定举办的培训课程的日程, 培训实施日期要慎重决定, 应使培训对象都能参加;计划课程时, 除预先决定的固定课程之外, 也应考量其必要性;除培训课程外的其他辅助学习, 可一并进行考量;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核, 讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三, 进行培训课程的设计, 包括四大部分:培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。课程规划包括:明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。同时还要注重讲师队伍的建设, 这包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。还有培训支持体系, 是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容, 可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分:软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等;而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。

在建立培训体系时, 除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状, 还要注意以下几个方面:

1、密切结合公司的发展战略和现状

培训的目的是通过提升员工的素质和能力, 让员工更好地完成工作, 达到公司经营目标, 以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此, 培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求, 并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如, 有些从事高科技信息技术产业的公司, 从人力资源的政策上, 为员工发展设置了技术职位和管理职位两个不同的职业通道。专业技术好的员工, 可以选择走技术通道, 从技术员一直到高工或总工, 其间分为若干个不同的级别。这时, 在课程体系的建设和设计上, 不但要考虑管理职位通用的管理类课程, 同时还要根据技术方面的要求, 设计不同层面和不同水平的课程。

2、要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度, 骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点, 但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上, 要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时, 需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别, 针对不同级别不同的能力要求, 设置相应的培训课程。横向指的是各职能部门, 这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能, 以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了, 每个级别和每个岗位基本都不会遗漏。

同时, 培训部门还要做一项非常重要的工作, 就是要建立资料库, 收集和整理现有的课程资料, 包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等, 经过不断改进和积累, 变成有公司特色的课程。如果不做这项工作, 培训体系中最重要的一环———课程体系, 就无法建立起来。有的企业常作无用功, 前任员工一走人, 一切都要从头再来。为避免这样的恶果, 保证培训工作的正常运行, 有效地培训管理也是必不可少的。

3、征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立, 不只是培训部门或培训管理人员的事, 首先必须要能获得领导的大力支持, 同时还需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作, 都不能只靠培训部门孤军奋战, 一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例, 不同部门、不同岗位, 培训需求和能力的要求都各不相同。在开展业务时, 员工需要哪些知识和技能, 工作中存在哪些问题和不足, 对于这些问题, 各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚, 因此, 一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

在调查培训需求时, 所谓的职务分析, 就是要明确各个岗位及各个级别的能力要求, 这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况, 以此为依据设计不同的培训课程。比如, 针对基层、中层、高层这些不同层次的管理者进行管理技能培训时, 就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队, 但事务性工作和亲自做事的比例要多一些, 这个层级相当于人体的四肢;中层管理者不但要管事、做事, 而且管人的比例也提高了, 所以在管理能力上要求更高, 这个层级相当于人体的腰部, 对企业而言是非常重要;高层是企业的领头雁, 决定着企业的发展方向, 这个层级相当于人体的司令部———大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训, 结果必定不理想。

4、制定培训制度, 并有效落实

有的公司建立了一些培训制度, 但形同虚设, 没有落实到位。这与公司的企业文化有着一定的关系。制定切实可行的培训制度, 并有效地遵守和执行, 就能尽量地避免一些问题出现。以建设内部讲师队伍为例, 多数企业的内部讲师通常是兼职人员, 他们有自己的工作, 讲课是额外的任务, 所以有的内部讲师的直属上司不愿意放人, 担心其“不务正业”, 会影响部门工作。如果一个员工很愿意做公司内部的讲师, 课讲得也不错, 但他的上司很不支持。每次这个员工去授课, 上司的语言和表情都让他觉得难受, 好像自己真的是去做不务正业的事。这名员工会觉得上司、甚至这个公司不支持他个人发展, 因此最终辞职。而公司为此失去了一名优秀的内部讲师。因此, 企业要结合公司的实际情况制定相关的制度, 积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时, 要营造上下认同的文化, 不但让其本人自己感到做讲师是领导及公司对他的认可, 同时也要让部门领导感到自己的部门有个优秀的员工而骄傲, 这样才能保证内部培训制度顺利执行和开展下去。

5、充分考虑员工自我发展的需要

员工的职业发展规划包括两个方面:一方面是员工自身为自己的职业生涯规划;另一方面是公司给员工提供的施展能力的舞台, 也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合, 就可以达到企业和员工的双赢, 在员工得到发展的同时, 也能为公司的发展做出相应的共享。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时, 首先考虑在内部进行选拔, 这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间, 再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训, 这也是留住好员工的方法之一。

培训体系的建立需要时间和过程, 尚未建立培训体系, 或培训体系尚不完善的企业, 要一步步地积累资源。在培训机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下, 专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。例如, 在引进外部课程后, 思考一下能否经过改善, 将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来, 之后开始讲师体系的建设。当然, 这两个体系的建立也可同步进行。

酒店培训体系的认识与分析 篇3

关键词：酒店；培训体系；认识与分析

随着旅游业的迅猛发展，酒店业成为旅游业的重要组成部分，酒店业的发展也呈现出无尽的活力。在这样的背景下，酒店业的各种硬件设施越来越全面，也越来越先进，大城市里的星级酒店基本上可以达到国际水平。但是，仅仅在硬件方面保持高水平还是不够的，酒店业从业人员的素质与服务质量同样会影响酒店的整体水平，因此酒店培训体系的重要性就凸现出来。

一、酒店培训体系的现状与问题

1.观念落后，对培训缺乏应有的重视

部分酒店管理者的观念相对落后，没有看到培训给酒店带来的长远利益，还是只重视眼前的经济利益。不仅如此，目前酒店一线员工很不稳定，流失率比较高，这样的情况也使得酒店管理者忽视了对工作人员的培训。另外，一线员工在酒店看不到自己的职业发展前景，选择离开酒店。

2.员工积极性不高

众所周知，对酒店员工进行系统的培训，不仅对员工当前职业有着很重要的帮助，也同样可以为员工今后的职业生涯奠定坚实的基础。但是目前来说，有些酒店员工因为素质水平等方面的原因，并没有认识到培训对他们的重要性。另外，部分受训的员工因为酒店工作繁忙等原因，对培训的态度不认真，觉得理论没有实际操作重要，积极性不高。

3.酒店没有形成完整的培训体系

现阶段，绝大多数的员工被安排到酒店服务的一线岗位，因此从事培训工作的相关人员的配置就显得过于稀缺。在这样的情况下，根本不可能形成一套完整的培训体系，只能针对实际工作中的相關问题，进行针对性的培训；或者酒店培训仅仅只能针对新来员工，只要这些员工掌握了基本的工作技能就不再培训，缺乏长远的培训计划。在这样的情况下，一些酒店为了对员工进行培训，只能通过外请培训师的方法。我们在经营酒店的过程中，经常遇到突发情况，例如：接待人员在接待的过程中发生了严重的失误，或者由于某个突发事件，酒店受到了差评等这样具体的问题。此时，酒店的管理人员才意识到要对酒店员工进行培训，以应对相应的问题。酒店一般会对这类的培训进行一到两天的时间，针对具体问题和错误进行培训，这类培训花费了大量的资金，但不一定有良好的效果。当酒店遇到别的问题的时候，再对别的问题进行针对性培训，这种突击培训没有系统性，只能应付短期问题。

二、构建酒店培训体系的对策与建议

1.管理者转变观念

不论什么行业，加大对员工的培训力度都是有利无害的。通过培训，不但能提高员工的综合素质，还能提升酒店的形象，从而使得酒店的整体形象得到提升。因此，酒店管理者一定要转变观念，从培训浪费资金的观念中跳出来，重视酒店培训体系的建设。酒店管理者必须充分认识到培训不仅能推动酒店的发展与壮大，能帮助构建酒店独特的文化，而且使酒店更具竞争力，走上高速发展的道路。

2.提高员工参与培训的积极性

员工之所以缺乏参与培训的热情与动力，一方面是因为部分酒店员工没有对自己的职业生涯进行明确的规划，他们工作不了多长时间就会选择退出这个行业，所以他们并没有进一步接受培训的动力。另一方面，员工对培训的重要性认识不足。一线员工认为只要掌握一些技能就可以在酒店稳定工作，另一些中层管理人员则认为培训没有实际经验重要。因此，在建立酒店培训体系时，要加大宣传力度，让员工认识到培训的重要性。需要注意的是，在进行培训时，负责培训的人员需要采取一定的策略，多加入一些拓展类的活动或者参与性高的讨论和游戏等，让员工在培训过程中充分展现自己。

3.健全科学规范的酒店培训体系

管理者应该意识到：只有培训，而没有完整健全的培训系统是远远不够的。针对目前我国酒店培训体系存在的问题，笔者认为应该从以下三个方面进行改进：第一，从酒店本身的情况、培训对象以及工作内容三个方面对培训的需求进行全方位的分析；第二，在培训内容上，要改变以往单一的技能培训的内容和应付问题的培训方式，从而把培训转向综合性、全面性的培训，由提高员工的工作技能转变为提高员工的全面综合素质，为员工做好职业规划，让员工有努力工作积极接受培训的动力；第三，酒店管理者还需要专门加强对培训师的培训，多派酒店的专职培训师参加外部的相关培训，让他们充实培训知识和培训技巧，从而使酒店培训体系更完善。

三、总结

综上所述，酒店培训体系的构建是一个长远的工程，并不能一蹴而就。在该体系中，最为关键的一点就是对员工进行全方位的培训，从而增强酒店的竞争力与实力，使酒店在激烈的竞争中脱颖而出。因此，在构建科学有效的酒店培训体系时，需要从培训目的、培训策略、培训内容以及培训的投入力度等各方面综合考虑，对酒店相关从业人员进行有效、科学、合理的培训，提高酒店的综合实力。

参考文献：

[1]钱菁.基于终身教育思想的酒店培训体系构建[J].饭店现代化，2011，（03）.

如何有效的建立企业培训体系 篇4

大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢？

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；

培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；

培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么？

培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；

培训需要进行系统思考 培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系 培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行——专业能力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。

教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应——授课满意度；学员收获——授课吸收程度；学员应用——实际应用程度；成果与影响——对个人与组织的成果。

第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等； 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

培训体系建立初期模型 篇5

一、

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二、

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三、

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三、

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

四、

课程部

1、通过市场调研及资源分析确定组织课程研发方向及市场定位；

2、建立组织课程数据库，标准化课程体系；

3、根据市场需求及客户需求结合组织定位不断研发适应市场需求的新课程产品；

4、制作各类课程讲义、大纲；

5、课程定价及推广方式建议。师资部

1、根据组织市场定位及课程进行讲师甄选分类；

2、建立组织讲师资源库；

3、内部讲师招募管理及外部讲师合作管理工作；

4、制定组织讲师管理办法及薪酬制度； 市场部—策划

1、目标市场定位、分析；

2、目标客户群背景调查、联络人档案建立；

3、制定目标客户群产品拓展计划；

4、产品的包装上市工作：讲师、课程、客户案例、效果等，形成标准化产品；

5、产品的上市宣传工作：网络、平媒、宣传手册、会议、公开课等；

6、各类产品体验、推广、促销方案的制定与落实。市场部—业务

1、熟知产品，了解目标客户需求；

2、通过多种渠道拓展新业务，进行产品销售工作；

3、客户关系的维护工作；

酒店培训体系的建立 篇6

根据目前公司战略发展的需要，应该建立一个三级的培训体系。

一、建立公司三级培训体系的目的。

建立公司三级培训体系的目的，重要的是总结公司发展的战略，有目的有计划的培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。

培训可以提高企业的产值和利润，在本世纪中据世界有关方面的调查统计，投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均产值高57%，股票市值也比平均值高20%。

目前已有1500家美国跨国企业，包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则也建有自己的大学，这些对中国企业来说；都是一个很好的培训范例。

目前实创装饰没有一个完整的严密的有组织的培训体系，原有的一级培训体系，已经满足不了公司战略发展的需要。

大家都知道企业人才来源有两个途径，一个是企业自己循序渐进培养的，一个就是所谓的“空降兵”，虽然企业自己培养的员工培训投入较大，但自己的员工一旦培养出来，其归属感和忠诚度，稳定性，以及工作的热情等，都是比较高的，而那些现成的“空降兵”虽然拿来可以用，但是关键在于这些“空降兵”能否与公司现有的文化磨合，一旦出现水土不服的情况，就会给公司造成人财两空的局面，所以如何培养人才，储备人才，结合公司发展的战略目标，有计划，有目的的去培养公司所需要的人才，建立一支高水平，高素质的员工队伍，是实创当之务急的核心任务。因为时代的变迁和发展告诉我们：21世纪的核心竞争力就是人才。

目前，实创原有的培训工作现状已满足不了公司发展的需求，所以我们应该根据实创发展的战略目标和前景，要求实创的培训工作应该与公司的发展与时俱进，需要建立一个三级培训体系。

企业培训目的包括以下三个方面即：

1、规范员工行为，树立企业形象。

现代企业的竞争，关键是人才的竞争。是否拥有“训练有素，规范操作，执行到位”的职业团队，是企业立于败之地关键，也是企业培训的出发点。从培训角度来说，实创集团必须将企业的战略、企业文化以及客户对实创集团的价值认同，等对员工行为的要求细化为后续岗前培训和在职培训的内容，以期规范各岗位员工的行为，树立企业形象。

2、补短板，优化个体素质。

众所周知的“木桶理论”就是强调木桶能装多少水取决于构成木桶的若干板木板中的最短的一块。同理，一位优秀的员工需要各种不同的素能力；他能否在企业提供的平台上发挥最大潜能，表现出最佳绩效，也取决于他诸多能力素质的平衡发展。基于企业培训投入与产出之间的效益比的考虑，基于企业战略发展目标的考虑，我们不可能“全面开花式”的培训与发展员工全部的素质能力；而是倡导“缺什么，补什么”，换言之，企业需要员工具备哪些方面的能力素，而员工恰好不具备或者说即便具备但达不到企业需求的高度，我们就对其进行针对性的培训。

3、提升团队能力。

企业是一个团队。团队除了具有共同的具有激励性、可实现性、清晰明确的目标和一个强有力（组织、协调、计划、沟通、激励）团队领导者外，还必须确保团队成员的整体素质、工作能力趋强型才能创造团队的整体效益。现在不再是一个单兵作战的时代。因此，培训并发展团队整体能力便成了企业培训的宗旨。二、三级培训体系的框架内容：

所谓“三级培训体系”是指由人力资源部或公司专门的培训机构主导，公司高层支持，部门主管负责，内部培训讲师实施，全员参与的培训体系。

1、在本体系中，必须建全并明晰相关方面的职责权限，具体如下：

A、人力资源部：或公司专门的培训机构，是企业培训体系方案的建立者、督导者，负责建立培训激励机制、培训政策、组织内部培训讲师编写培训教材、评审培训教材、评估鉴定内部培训讲师，对培训讲师、部门主管提供有关培训的专业咨询与指导，进行培训评估。

B、公司高层：审批培训激励方案与政策；提供培训需求资源与财力、物力支持。

C、部门主管：根据本部门员工绩效、公司战略目标、部门职责从“组织、任务（工作）、个体”三方面进行培训需求分析，识别并提出本部门员工培训需求（谁要培训？培训什么？什么情况下要培训？何时需要培训？）、组织本部门员工参与培训、对本部门员工培训情况进行跟踪、监督，培训效果与培训激励机制的应用（严格按照公司的培训激励机制与政策的要求，将员工的培训与其晋升、调薪等严格挂钩，并注意收集相关书证资料）

D、内部培训讲师：根据培训大纲编写培训教材、主讲擅长的培训课题与培训考核、进行培训效果评估、根据培训效果评估制定培训改善方案并反馈给人力资源部和部门主管。

E、员工：积极参与培训，应用培训所学。

2、培训方式：

本培训体系中，为最大程度节省企业成本，拟定以“内训为主，外训为辅”。具体包括以下培训阶段：

A、岗前培训阶段：针对新入职员工。

B、在职培训（OJT）：针对各岗位在职员工进行的培训；其中在职培训（OJT）又分为下述三种不同类型即：

①

常规型：各岗位在职期间按培训需求规划好的必修培训课程；

②

在职岗前培训：在职期间因岗位异动（晋升、岗位轮换），对新任岗位所需的能力素质、岗位知识方面的培训；

③

专题集体研修：指管理层（中层管理或以上人员）、内部培训讲师的定期专题集体研修（具体可以采取头脑风暴方式进行）。

3、培训内容：

根据初步的培训需求调查分析，本方案中只列举公共培训内容，具体到各岗位的培训内容将由部门主管提交。

序号

培训内容

备注

企业文化(使命愿景核心价值观规章制度CIS)、办事流程、行为规范（工作上对外接触应展示的企业形象与规范，对内部工作沟通交流的行为规范）、人力资源政策（内部招聘规则、晋升通道与条件、调薪规则、考勤管理、绩效管理）、员工福利、安全管理知识如消防安全、安全生产规则等

公共内容

《时间管理》、《有效沟通》、《团队管理》（团队协作精神）、《5S管理精要》、《商务基本礼仪》、《打或接听电话规范与技巧》、《品质意识与品质管理精要》、《产品品质管理职责与品质规范》

公共内容

《客户服务准则与规范》、《客诉应对与处理技巧》、《营销员过程管理规范》、《客户档案管理规范》、《如何做好工作计划》、《执行力》、《计算机常见故障与金蝶财务软件常见问题处理技巧》、《会议组织与会务安排管理技巧》、《订单异常处理技巧》等

营销内勤

《非人力资源经理的人力资源管理职能》、《目标管理》、《绩效管理》、《有效面试技巧》、《高效团队管理》、《策略谈判技巧》、《员工激励技巧》、《员工关系管理技巧》、《执行力》、《冲突处理技巧》、《职业经理人的五项修炼》、《员工培训管理职责规范》、《预算管理规范与成本控制精要》等

部门主管

《产品特点》、《品营销策略与政策》、《客户拜访技巧与注意事项》、《策略性谈判技巧》、场、《销售技巧》、《商务礼仪》、《客户服务准则与规范》、竞争对手及其产品优劣势分析与销售应对策略》、《产品销售策略与技巧》、《材料商激励与管理技巧》、《销售成本分析与销售成本控制应对策略》、《营销规范与策略》、《销售会务组织策略与注意事项》等 6 《橱柜基本知识》、《门》、《整体厨房》、《厨卫贴瓷砖工艺》、《整体橱柜》、《橱柜之材料篇》、【橱柜台面】。《实木门》、《实木强化们》、《实木复合门》、《装饰材料与施工工艺》、《质检员培训》、《质检考核标准实施》、《工程质检报告书规范填写培训》、《建立项目管理责任制》、《班组淘汰机制实施》、《质检淘汰机制实施》、《施工工艺规范培训》、《现场水电标准间》、《水电标准推行》、《水电标准施工检查》、《工单填写规范》、《客服人员话术》、《面对突发事件、客户刁钻问题的解答技巧》、《来访接待、协议等公文写作知识》、《FAQ简介以及初步汇总报告》、《装修流程概述》、《水电改造》、《瓷砖铺贴》、《墙面处理》、《主材安装》、《营销套餐细则》、《详细讲解套餐的特别注意事项》、《设计协议内容》、《设计师的职责》、《设计师的工作流程》、《门厨知识介绍》、《地板知识介绍》、《卫生洁具介绍》、《烟机灶具介绍》。

采油岗位员工培训体系的建立 篇7

1 建立、健全企业内部培训制度。

“没有规矩不成方圆”。制度是企业一切活动开展的依据, 建立、健全企业内部培训制度, 是企业内部培训团队得以有效动作的根本。针对企业内部的培训制度应涉及:培训意义、目的及范围、操作技能;培训过程实施细则及规范;培训效果评价及奖罚措施等。要做到使整个培训过程有目标, 有计划, 有实施, 有检查, 有考核, 有奖惩。应从专家、高级技师、技师入手, 组织相应的培训机构, 针对新、老员工理论及操作技能进行评估, 采取以理论与操作相结的形式, 有针对性的进行培训。对新员工应以操作技能培训为主, 对老员工应以理论讲解为主。对员工进行培训实施后, 可以采取年度及半年度的抽查, 以作为年度培训工作的审核。

2 以班组为单元, 优中选优, 加强企业内部培训团队建设

企业中优秀的培训团队与机构, 需要企业从上至下建立一支优秀的培训技师阶段伍, 是内部培训得以有效实施的保障。首先, 企业各二级单位可组织现有的高级技师、技师、高级工组成单位内部的培训团队。形成一支具有扎实的理论基础和丰富的经验内部培训师团队。其次, 以班组为单元, 先确定本班组所需候补力量的数量及现有操作内容, 再有针对性地按照操作内容立足竟、荐结合, 实现系统完善的内部培训机制。同时开展好“专家、高级技师、技师”培训宣传工作, 在员工中形成“标兵”意识, 以确定员工职业生涯的成长目标。

3 找准定位, 明确职责, “师”“徒”要在思想上形成合力

定位, 是一个人对自我的清楚认识, 也是一个人取得某种成功的可能性度量。找准定位、明确职责, 教出效果, 学有所成, 是企业内部培训团队得以有效实施的前提。刻苦专研, 大胆尝试, 吸收好前辈们的精华, 学有所成, 心怀感恩, 争做企业合格、优秀的储备力量, 是每一位青年员工的自我认识及职责所在;加强引导, 注重培养青年员工的感悟、思考、动手和创新能力, 以理教导, 以情诱导, 真情奉献, 乐于传道, 是现有专家、高级技师、技师基本的定位和职责。专家、、高级技、技师应在基层对新员工应言传身教, 从思想意识与行为意识上对员工进行培训, 结合“师带徒”形式, 采取“一帮一, 一对红”等传统方法, 对新员工进行传授。

4 签订“师徒合同书”, 做好年度检查, 确保实施效果

企业内部中专家、高级技师、技师的比重逐渐增加, 结合工作岗位, 颁发聘书、建立起“专家、高级技师、技师”与“新员工”帮助体系, 由企业三级单位进行监督。以季度、年度等形式组织培训工作的考核与检查, 同时也可结合基层单位的岗位练兵等活动, 对受训员工进行抽查, 以检查“师徒合同”的实施效果。一花独放不是春, 百花齐放春满园。对实施效果显著的“师徒”应加大宣传力度, 建立“明星”机制, 针对“明星徒弟”可以在下一年度做为“师傅”试带徒, 与“明星师傅”进行对比, 形成一套完整的培训循环体系。

5 选定培训方案与计划, 有条不紊地开展培训工作

各二级单位在每年度可针对专家、高级技师、技师根据工作岗位不同和自己的特色所长详细制定培训方案与计划, 然后由各二级单位人事教育部门组织人员按照技能等级要求分类进行分析, 整出年度培训计划, 作为年度培训工作重点, 并有条不紊地遵照实施。计划实施过程中, 二级教育人事部门要定期和不定期相结合的方式对培训工作开展情况进行检查, 及时了解培训工作进展情况, 检查其员工思想定位、工作积极性、操作技能的提升是否有不利于培训开展的变化, 帮助其认真查找、分析、解决问题。

6 定期进行阶段性的总结、交流和考核

二级单位应该以季度或年度为单位, 按照技能等级分类组织专家、高级技师、技师和青年员工召开阶段性总结、交流会。首先, 由专家、高级技师、技师等回顾总结此前阶段的培训情况, 提出存在的问题及下一步的整改措施。其次, 由“徒弟”作阶段性的学、思想汇报, 谈心得, 谈体会, 找到自己的不足并提出弥补措施。“明星师徒”应做为年度总结工作的重点, 切实总结出全员培训亮点。最后, 由教育人事部门应根据平时检查的情况, 进行量化考核, 可采取内部网络与宣传形式通报培训效果。

7 培训结束的理论及实操的检查

季度、年度培训工作的结束, 单位教育部门应组织对年初建立的“专家、高级技师、技师”培训机构进行审核, 从培训工作内容、质量、人员等方面进行评定, 首先由师徒的学习效果合格评定, 核查培训效果是否达到制度要求。其次, 要针对下一级单位进行专业技术理论考试和实际操作考试。考试、实操合格、表现突出的单位按的规定进行奖励。

8 结论

培训在企业当中牵涉的面较广, 培养出具有一定操作能力的员工难度也很大。影响培训效果的因素也很多, 实施过程中的每一个环节, 处理不好都有可能招致培训的失败, 造成企业不必要的人力及财力支出。企业要摆脱“青黄不接”的尴尬局面, 培训是必由之路。而专家、技师队伍的作用的发挥起着至关重要的作用, 但要想取得优良的培训效果, 实施过程要素的准确把握显得尤为重要。

参考文献

[1]张明海﹒最新各类培训中心课程方案设计与编制及成功模式绩效分析考核评估指导手册[M].出版地:北京﹒出版社:石油工业出版社, 出版年:2008

酒店培训体系的建立 篇8

【关键词】培训评估；企业人力资源培训；培训效果评估体系

一、培训评估概述

培训评估就是企业在人员培训时，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训评估是解决、预防工作中的问题，或为即将到来的新任务做准备，评估的目的在于检查培训是否起到作用了。培训评估的分类。（1）培训评估的层次主要分为反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面评估是学员对培训讲师的满意度和对培训组织者的满意度。学习层面评估是学员对培训内容掌握程度。行为层面评估是培训前后学员的行为变化评估。结果层面评估是培训对个人、组织绩效影响的评估，结果评估是评估培训对个人绩效的影响，衡量培训是否有助公司业绩的提高，组织的效益是否因为培训而经营得更好了。（2）评估的时间：分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。

二、建立完善的培训评估体系的作用及意义

（1）有助于获知培训效果，检查评估项目的优缺点。企业决策层应当了解培训消耗了多少的人力、财力、物资、时间等，培训之后企业又是否能够从中获得利益平衡，是否达到了预定的培训目标。这些问题都需要企业建立系统科学的员工培训体系才能解决。（2）有助于完成自我检查，总结经验，提高管理水平。企业管理者只有对培训效果进行评估之后，才能吸取培训过程中的失败经验，进而有目标、有系统、有计划地对培训系统进行革新改进，使培训目标更加明确，培训操作更加行之有效，培训计划更加贴合实际，培训资源投入更加科学合理，培训内容与形式更加符合企业自身特色，培训流程更加细节化、人性化、尖端化。（3）有助于比较项目的成本与利润，发现新的培训需求，为管理层决策提供参考等等作用。

三、如何建立完善的培训效果评估体系

完整的培训流程主要包括：培训对象和需求分析；设计选择培训内容；组织培训；培训效果评估及信息反馈，培训效果评估是培训的最后一个环节，也是最重要的环节之一，建立完善的培训效果评估体系需从以下七个方面做好准备工作，实现环环相扣。

（一）选择好培训评估制度，需要把握几个原则

一是培训评估制度应与企业发展战略相适应，培训评估必须依据企业的目标，与企业的战略相互协调，与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，与企业的体系相适应，成为企业发展战略中的一个有效组织模块。二是评估标准的科学性与实际可操作性相结合。根据不同产业的不同特点，在大的科学标准下，依据具体情况、具体目标加以评估。三是定量评估与定性评估相结合，利用文字和数字的充分结合去获得评估的意义。四是综合评估与重点评估相结合原则，综合评估是对培训计划、组织投入、培训方式、培训效果等的评估，重点评估只是针对培训效果的评估。

（二）制定培训评估规划

一是选择培训评估的方法，企业可根据各种培训的不同特点选择不同的方法，例如问卷调查，或者现场考试等方法，并且可以采用一种或者多种，也可以交叉反复使用。二是选择培训评估的方案，包括培训评估的对象、实施者和地点，要明确在培训不同阶段的评估对象及实施者，落实责任，要保证获得所需要的信息是充分的，又要尽量避免对培训本身造成干扰。三是确定培训评估的时间和进度，要制定出一份详细的培训评估时间进度表，并根据培训课程的进度来安排培训评估的时间。

（三）设立培训评估实施成本核算制度，纳入企业经营考核

企业可以将培训评估实施成本作为一项经营考核指标，确定到企业的年终考核和年度预算中。培训评估实施成本主要包括培训评估中的物资成本费、相应的企业内部人工费、外部咨询费等费用指标。通过对培训评估实施成本的核算，可以有效地将培训评估和企业的经营发展战略结合起来，让企业经营者数字化培训评估成本，避免盲目追求高一级别的培训评估，加大企业经营压力。

（四）建立培训项目重要性等级划分系统

企业重点培训项目是企业进行培训评估的重点，不是每一个项目都需要进行高等级评估。诸如中层领导参加一个外部的管理类培训讲座，这样的日常性培训项目通常做到一级反应评估也就够了。而对于一些大型高新技术企业的核心技术培训，我们就需要做到三级评估或者四级评估。因此，培训管理者应在培训评估实施前，确定培训项目重要性，为培训评估机制建立配套的培训项目重要性劃分系统，通过明确项目与企业战略、年度发展计划、核心技术等企业发展关键性因素的关联性，确定培训项目的重要性，明确实施到哪一等级的培训评估。此外，由于企业发展通常变化性比较大，培训项目重要性划分系统也应是动态的，企业除日常的半年或者一年进行一次项目重要性评估外，还应在企业发生重大经营生产变革或变动时，对培训项目重要性进行评估。

（五）构建循环的培训评估流程

只有把培训评估作为一种长期连续的工作，形成一种制度，才能更好地在使培训效果最大化的同时，推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。培训前针对现状、需求以及预算评估，培训中从内容、方式、组织工作和反应四个方面评估，培训后从学员学习、学员行为、组织成果、培训投资四个方面进行评估。收集相关数据后，应从定性与定量两个方面进行数据整理分析，最终提交培训评估报告，进而对培训项目提出改进意见，建立培训评估流程体系，循环往复。

（六）培训评估贯穿培训全过程

企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对新员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。

（七）建立培训评估结果追踪制度

反映评估可以对课程设计和开发进行有效评估，而行为评估和成果评估建立培训管理的预警线。但是培训评估不是孤立的一项行为，评估是为了改进培训质量，提高培训效果，对于培训评估结果来说，重要的不是得到一个结果，而是采取相应的纠正措施并不断跟踪，不断促进培训管理体系的发展。因此，对于企业培训管理者来说，建立培训评估结果追踪制度尤其重要。培训效果追踪系统可以采用企业信息化管理方式，采取电子办公方式，将培训评估结果及时呈报给相关企业领导人，明确改进方式和方法，确定相应的改进责任人，落实改进时限和改进目标，并在时限达到后进行改进情况的调查，最终保障培训管理的持续性发展。

参 考 文 献

[1]唐纳德L·柯克帕特里克/詹姆斯D.柯克帕德里克，悉卫华译.如何做好培训评估：柯氏四级评估法（第三版）.机械工业出版社，2007

[2]王立伟.四级培训评估在企业培训项目中的运用.中国冶金教

育.2006（3）