工程项目管理承包协议

工程项目管理承包协议（精选11篇）

工程项目管理承包协议 篇1

甲方：

乙方：

为提高监理工作，切实项目责任、结合莆建质安【2011】103号文《关于对建设工程监理费支付进行统一监管的通知》，经甲、乙双方充分协商，项目监理达成如下条款共同遵守：

1、甲方委派乙方为程监理项目的负责人，负责领导本项目监理机构人员全面履行监理合同约定的所有责任和义务，本项目工程质量及发生安全事故等所引发的经济法律责任。

2本项目监理机构人员的和调整、人员的工资、奖金由项目负责人自己确定，需经公司协调解决的、监理部负责人协商处理。

3、本项目监理费总额为元，履约保证金元；现场监理直接总额比例为，成本为本监理机构履职的，人员工资、奖金等费用等开支。

4、为提高项目负责人履职的责任心，提高管理工作成效，本项目监理工作成效奖金（监理费总额的5%~10%，工程程度和项目情况等确定）项目负责人，项目监理工作成效奖金发放三次，第一次 于工程竣工验收 监理资料归档后十天内发放、第二次50%于工程保修期满后，本项目监理费结清后十天内发放。

5、为提高效益，项目负责人要树立项目成本意识，公司相结合的措施来鼓励节约成本，本项目的成本为 期的成本，的那个项目负责人度通告，节约成本是，节约成本的5% 为奖金项目负责人；当项目项目负责人监理部负责人汇报，要分析原因，超支的成本，超支部分的20%有项目负责人承担；若外界环境发生重大变化、项目负责人可与公司协商，调整项目成本目标值。

6、监理成本的发放，在工程监理资料归档、合同由监理费收到后十天内一次性付清给项目负责人；经甲、乙双方对项目监理实现成本进行，超支监理成本的扣款，工程竣工验收后，经甲、乙双方对项目成本进行确定后，一次性。

7、责任事故的处理，在政府专项检查中，项目受到通报批评，甲方处罚乙方5000元；项目受到通报批评并记入企业不良记录，甲方处罚乙方30000元，【2011】103号《关于对建设工程监理费支付进行统一监管的通知》，支付监理费时被考核一次不合格，所扣的监理

费由项目负责人承担，项目工作成效奖金，考核不合格的，所有的监理费由项目负责人承担，甲方再处罚30000元。

8、甲方:

乙方：

年月

工程项目管理承包协议 篇2

1 工程总承包和工程项目管理的基本概念和实施方式

1.1 工程总承包的基本概念和实施方式

对于工程总承包的基本概念应从以下三方面去理解:

1)工程总承包是指工程总承包企业从事工程承包业务的活动;

2)对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包,这里的全过程实际上是指始于勘察终于试运行的施工全过程,而没有包括工程的前期决策工作(如可行性研究)和后期的运行和评价;

3)这里说的若干阶段的承包是指最少包括施工阶段在内的两个或两个以上阶段的总承包。因此,工程总承包可理解为:工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或最少包括施工阶段的若干阶段的承包。

工程总承包的具体实施方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要实施方式见表1。

1.2 工程项目管理的基本概念和实施方式

对于工程项目管理的基本概念应从以下几方面去理解:

1)工程项目管理是指工程项目管理企业从事工程管理业务的活动;

2)按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。这里的全过程是指始于项目的前期决策终于项目的后评价的工程建设全过程;

3)这里的若干阶段是指工程项目全过程的各个阶段和各阶段的组合(如项目可行性研究、招标代理、施工监理等)。因此,工程项目管理可理解为:工程项目管理企业受业主委托,按照合同约定代表业主对工程总承包和专项承包进行管理并提供相应的服务(包括工程项目的可行性研究、初步设计和方案设计)。

工程项目管理的具体实施方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要实施方式见表2。

2 项目业主、工程总承包企业和工程项目管理企业之间的关系

工程总承包和工程项目管理是相对互补的关系,工程总承包以施工为主导,工程项目管理以可行性研究为主导,不管是工程总承包还是工程专项承包都需要工程项目管理的介入。可以看出工程监理是工程项目管理的一种服务。

业主和工程总承包企业是以承包合同为纽带联系在一起,而业主和工程项目管理企业是以委托合同为纽带联系在一起。工程总承包企业为业主提供的产品是一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目;而工程项目管理企业为业主提供的产品是代理业主监督合同的履行,以使业主获得满意的工程项目的服务。

工程总承包企业和工程项目管理企业之间是指令或指导协调的关系。

3 工程总承包和工程项目管理介入阶段及责任主体

实行全过程工程总承包的项目,工程总承包企业一般是在项目实施阶段才开始参与,并对项目的成本、质量、工期、安全向业主负责。工程总承包企业依法可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,并承担连带责任。

实行全过程工程项目管理的项目,工程项目管理企业往往在项目决策阶段就开始介入项目,并对项目运作负全面管理责任,一般业主不再介入工程管理。

4 工程总承包和工程项目管理应用要求

工程总承包要求工程总承包企业资金力量雄厚,技术和协调能力强,工程总承包企业的收益和风险大,项目业主对项目的控制力较小,主要通过总承包合同进行约束,工程建设实施对业主的透明度较小。

工程项目管理对工程项目管理企业的资金要求较低,但技术和管理要求与总承包企业相比偏重于管理和技术上的引导,建设全过程的资金运用对业主全部透明,业主对工程的控制度较高。

5 工程总承包和工程项目管理合同结构

1)工程总承包的合同结构(见图1,图2)。

2)工程项目管理的合同结构(见图3,图4)。

6 工程总承包企业和工程项目管理企业培育发展

《指导意见》指出鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和重组,建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,提高融资能力,发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司,在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。

鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。打破行业界限,允许工程勘察、设计、施工、监理等企业,按照有关规定申请取得其他相应资质。

7 结语

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。要在明确工程总承包和工程项目管理的含义,理清工程总承包和工程项目管理的关系的基础上,积极推行工程总承包和工程项目管理,这是深化我国工程建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构,增强综合实力,加快与国际工程承包和管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。对于积极开拓国际承包市场,带动我国技术、机电设备及工程材料的出口,促进劳务输出,提高我国企业国际竞争力都具有重要的现实意义。

参考文献

[1]陈新华,陈瑾颖.关于工程项目总承包和工程项目管理的比较研究[J].建筑经济,2003(12):40-41.

[2]石亚西.从FIDIC条款探讨工程总承包与工程项目管理企业的界定[J].建筑经济,2004(3):30-33.

[3]吴涛,贾宏俊.关于建设项目代建制与工程总承包的探讨[J].工程项目管理,2005(6):20-24.

[4]吴涛.中国建筑业发展与工程项目管理的再深化[J].工程项目管理,2005(1):27-30.

[5]包早明.浅谈建筑工程项目管理[J].山西建筑,2007,33(12):211-212.

工程总承包项目资金管理问题研究 篇3

【关键词】工程总承包；工程管理；资金管理

工程总承包是指总承包企业受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等进行全过程或若干阶段的承包，对项目的质量、工期、造价等负责。与传统的工程建设管理模式相比，总承包模式具有降低业主风险、缩短建设周期、降低工程造价的优势，特别是在投资规模大、专业技术要求高、管理难度大的大型工业投资项目中，这种优势得以充分发挥。所以，工程总承包模式已经成为当前国际建筑市场的主流承包模式，在众多工业工程领域被广泛应用。资金是工程项目正常建设的基本保证，对资金的管理是提高项目资金周转率、实现资金使用效益最大化的关键，因此成为工程项目财务管理的核心内容。

一、工程总承包项目资金管理难点

目前，工程总承包资金管理的主要内容基本表现在资金的预算和结算管理上，以保证工程项目资金供应，防止出现资金链断裂为主要管理目标。但是，随着工程总承包模式运用范围的不断扩展，如何控制资金风险、降低资金成本、提高资金效益，受到越来越多的项目管理者的关注。

由于工程总承包模式存在投资规模大、建设周期长、合同价格固定、工程估价较难的特点，在对其资金管理活动中往往存在以下难点：

1.项目开始前工作量难以准确预计，造成资金需求预测困难。

2.资金筹集方式单一，总承包商融资能力有待提高。

3.对合同中资金结算相关条款不够关注，资金结算方式单一。

二、工程总承包项目资金需求预测与融资决策

工程总承包项目货币资金需求的预测和决策是总承包企业进行资金管理的首要步骤，企业通过该项活动提前安排融资计划，避免资金周转问题的发生。

1.工程总承包基本收支项目

总承包企业的现金流入主要为业主单位支付的工程款，在工程总承包合同中对具体构成、金额、支付进度等做出详细约定，在以后的施工过程中一般不进行调整。主要的现金流入项目包括：设备销售款、建安工程款、勘察设计费、项目管理等其他费用以及闲置资金投资收益。

与项目资金流入相对应，工程总承包项目支出也可大体按照上述业务类别进行预测，包括了设备采购费用、建安工程分包费用、勘察设计、项目管理等支出、相关税费以及财务费用与手续费。不同的是资金流入金额基本固定，而资金流出金额需根据业务计划进行推算，也是项目费用控制的目标。

2.工程总承包项目融资决策

在理想状态下，总承包企业在每次收取项目业主工程款之后再向供应商、分包商支付相应款项，不存在为项目建设垫付资金的情况。但是，在实际操作过程中这种情况十分罕见，总包企业收取工程款的进度与付款进度往往存在差异，同时受合同各方现金流状况、工程结算手续等因素影响，资金的收支与合同计划可能并不一致。为了保证工程项目建设顺利进行，总承包企业需确定合理的融资规模，并采用合适的融资方式提供资金支持，同时在出现突发资金周转困难时，能通过有效的渠道快速获取资金。

总承包企业可将整个项目周期划分成若干阶段，按照合同约定的资金收付项目与工程计划进度，通过比较主要现金流入及流出情况，测算出每一时间段现金流的盈余或短缺金额。目前总承包企业常用的外部融资渠道与方式有：银行信贷资金、其它金融机构资金、通过证券市场筹集资金和组建总承包联合体。对于国际工程总承包项目来说，利用国际金融市场融资可以融通大量自由外汇资金和工程所在国货币及第三国货币，使资金的借、用、还一致，减少汇率风险，例如利用政府间双边贷款、利用国际金融组织贷款、利用国际证券市场融资、利用国际租赁市场融资等。所以总承包企业想要参与更多的国际竞争，就必须在利用好国内资金的同时，面向国际金融市场拓宽融资渠道，研究和掌握国际融资这门技巧。

三、工程总承包项目资金结算管理

参与工程总承包项目建设的单位众多，关系复杂，总承包商需在与供应商、分包商、业主单位间资金结算的过程中积极筹划，以处于较为有利地位。

1.建立内部结算中心制度，实现资金的集中管理。由于工程项目部常常远离总承包企业机构所在地，项目部经常被设置成为一个独立的核算机构。为了加强资金的内部控制管理，以及实现企业资金的统一调度，总承包企业应对所有项目资金进行集中管理，由企业本部统一开设资金结算账户，办理资金结算业务，杜绝资金账外循环。

2.银行保函管理。在工程总承包项目中，开具银行保函作为合同担保方式被广泛采用。第一，总承包企业应选择1—2家实力强大、信誉良好、保函经验丰富的银行作为固定的保函开立银行，建立良好的合作关系。第二，建立一套保函开立审批程序，在与银行对相关条款进行谈判时，应尽可能利用银行授信额度，降低保函抵押金、压低保费，以减少资金占用。第三，建立保函台账，实施动态管理，及时延期、及时办理注销手续、积极牵头应对业主保函索赔等。

3.结算资金回收管理。为了加快项目资金回笼，总承包企业在收款节点到来之前就应积极准备工程价款结算工作，整理好工程量清单、工程变更签证等结算资料，组织监理和业主单位及时审验，按时结算。另外，总承包企业可考虑办理应收账款保理业务，加快资金周转。

4.对分包工程款的管控。一方面，在与工程分包企业进行工程款结算时，总承包企业应对分包商提请的工作量清单进行仔细复核，保证结算金额准确；另一方面，对拨付的施工进度款不能包而不管，对资金使用情况应进行监控。

四、工程总承包项目资金管理保障措施

1.强化对工程总承包项目资金管理的重视

在传统的工程建设项目中，资金管理主要是财务部门的职责，这种理念已不能满足现代项目管理的需要。所有的项目参与者，特别是项目经理等管理人员，都必须树立“项目资金管理价值创造”的核心价值观，将资金管理与控制工程整体造价结合起来，通过减少储备资金占用，降低资金使用成本，提高资金运营效率，加速资金周转，来实现资金运行效果的最大化。

2.完善资金管理体系实施规章制度

科学有效的规章制度是工程总承包项目资金管理体系实施的必备条件。规章制度的制定与实施既要体现工程总承包项目的个体特征，又要与企业内部控制体系相结合。

3.提高工程总承包项目管理水平及管理人员业务素质

项目资金管理作为工程总承包项目管理的一个重要组成部分，其管理水平的高低与整个项目管理水平密切相关，而工程项目中管理人员的技能水平，又是决定资金管理绩效的关键因素。

资金管理人员作为项目资金管理的实施与操作人员，首先，要更新观念，将资金管理职能由事后记录与算账转变为事前预测、事中控制、预警与监控、事后分析等；其次，定期对参与资金管理工作的人员进行理论知识和具体业务操作培训；最后，资金管理人员应不断提高综合业务素质，特别是工程预决算、施工流程等相关知识，加强与工程项目管理人员的沟通，贴近生产一线，及时了解项目运行状态。

4.加快总承包项目资金管理信息化平台建设

随着信息、网络技术的发展，总承包企业可通过应用信息化技术平台来实现各工程总承包项目的集中化管理。第一，选取合适的项目管理软件，并根据总承包企业特点进行二次开发，使资金管理贯穿于各业务流程，实现有效的财务监控。第二，强化资金管理信息化模块的构建，不断优化项目资金预算控制系统、项目资金结算控制系统、项目资金分析决策控制系统以及项目资金全过程跟踪预警系统几个最主要的系统功能。第三，完善工程项目全过程信息化建设，实现项目生命周期的全过程动态管理，推进工程项目多角度信息的共享、查询和分析等操作。

参考文献：

[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望，会计研究，2007（2）.

[2]李尚山，企业营运资金管理研究，硕士毕业论文，天津大学，2005.

[3]建市[2003]30号，建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建筑设计管理，总第109期.

[4]王伍仁，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008年版.

[5]汪世宏，陈勇强，国际工程咨询设计与总承包企业管理，2010年版.

[6]吴籽艳，油田企业物资供应系统资金管理体系改进研究，硕士毕业论文，中国石油大学，2011.

工程项目管理承包协议 篇4

甲方：

乙方：

为明确甲乙双方施工过程中的权利与义务，促使双方互相创造条件，按时保质保量地完成本工程建设任务。经甲乙双方充分协商，特签订本责任协议，以资共同信守。

一、工程概况

1、工程名称：

2、工程地点：

3、承包范围和内容：

4、工程规模：

二、工期奖惩

按合同工期完工。提前完工或延误工期，按照甲方与业主合同约定的奖惩标准同比例执行。

三、乙方职责与权限

1、甲方授权乙方为本工程项目负责人，对外代表公司进行施工现场管理和领导，负责工程

施工质量安全和工期。经济独立核算，乙方自负盈亏。授权时间为本工程开工至竣工验收办理好决算为止。

2、一旦本工程竣工交付使用并结算保修后：（1）乙方在本工程中的全部职权即自动消失；

（2）无论是否授权，乙方均不得代表甲方与材料商以本工程项目部或甲方名义签订采购协议、对外出具欠款借条，以本工程项目部或甲方名义进行其它规避乙方责任的民事活动，所造成的责任和后果一概由乙方自负。

3、乙方必须自觉接受甲方管理，认真遵守甲方制度的各项规章制度，积极配合、及时完成甲方下达的各项工作任务。

4、乙方应严格按照图纸设计要求施工，积极推行《项目法》和项目成本管理制度，合理安

排生产，确保工程质量。

5、乙方必须严格甲方的标准协议文本和各分项工程班组签订承包协议，并严格督促落实各

分项工程专业班组长按甲方的标准协议与施工人员签订用工劳务合同，并分别送交甲方原件一份归档备案。

6、乙方必须认真执行建筑施工强制性条文标准，切实做好工程质量、保证资料、技术管理

资料的审查、管理和归档工作。

7、在工程过程中，若由于乙方原因影响甲方和业主合同的正常履行，甲方有权终止本合同，另行委派项目负责人，并由乙方承担本责任书中的相关条款约定的全部责任。

四、工程价款支付结算

1、乙方按工程给予施工，施工人员保险发生的费用。工程开工相关手续办理费等规定费用全部由乙方承担。

2、工程款支付办法：业主支付的工程款必须直接汇入甲方账户，业主工程款到位后，甲方按业主付款时间向乙方拨付工程款

3、本期项目由甲方收取管理费。。。

工程项目管理承包协议 篇5

甲方：浙江耀华建设工程有限公司欧华大厦A、B楼工程项目部

乙方：防水施工

甲方因工程需要，将欧华大厦A、B楼地下室剪力墙的防水工作发包给乙方

施工，经双方友好协商，在平等互利的原则下，一致同意订立本协议书。

一、工程承包范围

1、工作范围：本工程地下室剪力墙外墙防水、后浇带的凿除并用油膏麻

丝填充按图审要求和监理、甲方需求。

2、承包形式：2厚聚氨酯防水涂料（911）保护层为30厚XPS挤塑聚苯乙烯泡沫板，包工包料，按甲方签订及信息价直接费结算，并返还甲方捌万元整。

二、施工进度及工程质量

1、乙方必须服从甲方制定的施工计划和现场项目部管理人员的安排；

2、施工质量必须达到防水施工规范要求，如因乙方原因造成的返工停工等

一切由乙方承担，造成的其它损失一并由乙方承担；

三、付款方式及保修

1、付款方式：按实际施工面积计算（后浇带包括在面积内，不得另行计算），工完场清验收合格后15天内付50%，主体结顶后付25%，竣工验收后付15%，余款10%在竣工验收后3年内付5%，5年内付5%。

2、保修：地下室防水施工保修期为竣工验收合格后5年，在保修期间，如

发现渗漏通知后三天内必须修复，如达不到上述要求，甲方有权行驶其它权

利并追究乙方责任。

四、其他事宜：

1、本协议自签订之日起生效，工完帐清后自动失效，未尽事宜，双方协商

解决，本协议一式二份，双方各执一份。

甲方：乙方：

工程承包协议 篇6

乙方：

甲乙双方按照《中华人民共和国经济协议法》和《建筑工程承包协议条例》规定的原则，结合房屋建设的实际情况，经过协商，达成如下协议。

一、工程概况

1、甲方准备新建房屋一栋。经与乙方接触、洽谈、协商，决定将其房屋建筑工程承包给乙方进行施工建设，工程从 xx年 x月 x日开始动工，至 xx年 x月 x日竣工;房屋建设采用费用包干制的形式;乙方按照甲方的图纸保质保期来进行施工。

2、采取费用包干的方式。乙方负责房屋建筑时所需的设施(比如：脚手架、跳板等)，甲方负责材料的供应;工程开工，从协议签定之日开始，历时 x天内完成;房屋建筑总面积 x平方米，按每平方x 元计算，费用金额共计 xx元整。

3、付款方式：主体结构工程完工，甲方应向乙方支付工程款的50﹪，即(金额大写)：_____________元;待工程完工后，经甲方验收合格，付清工程的余下款项。

二、质量要求

1、工程验收标准，甲方按照下面的规定执行。

2、施工中，乙方应按照甲方的要求进行施工，主体结构建设时，墙体要垂直、整体平整，所有的门及门窗的安放与墙体成一条线;粉刷时墙体厚度均匀，无裂缝，内墙面达到整体水平、平整、无裂缝，门及门窗与墙接触地方的粉刷看不到缝隙，天面要达到厚度均匀，无裂缝，所有刷白颜色均匀，大门墙体及卫生间的瓷砖要平整完好的粘贴，达到水平;阴阳角与墙体成一条线，与墙面垂直或平行;房屋四周要进行雨水排除的处理，待工程全部结束后，甲方进行竣工验收。

三、安全问题

工程施工现场的安全由乙方自行完全负责，若发生安全事故由乙方完全负责，承担一切责任，甲方概不负责，没有任何法律责任。

四、需要说明

五、协议生效 本协议一式二份，双方各执一份。本协议自____年__月__日签定之日起生效。

甲 方(签盖章)

乙 方(签盖章)

双方证明人(签盖章)

论建筑工程项目分承包管理方式 篇7

关键词：建筑工程,分承包管理方式

1 建筑项目的特征

在任何建筑开始都是有明确性的, 在什么时间、地点、环境、目的等。建筑项目有宏观的经济效果和社会效果。项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下, 完成诸多相互冲突矛盾的, 但又不得不完成的任务;建筑是具有一次性和不可逆性, 其地点是一次性的固定的, 建成后也是不可移动的;建设项目的整体性。在一个总体设计或初步设计范围内, 建设项目是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的, 建设中实行统一核算、统一管理.任何项目都是在又组织的背景下产生的。所以建筑项目是一个有组织的整体系统;建筑项目是独特的, 且是唯一性的, 项目的发展也是没有固定的先例的。项目的发展中, 有太多不确定性的影响。不可预见性的方面很多, 所以不确定性是项目的一个显著的特点;项目是有风险性的, 建筑项目或其他行业的项目都是具有风险性的, 这些不可预知的风险在建筑项目中需要我们提前去考察研究其可行性的, 这样才能有效的避免项目的风险性;建筑方面的知识范围很广泛, 我们需要有效的对于建筑项目进行监督、管理, 对建筑方面知道正确的、科学的也是符合实际的目标, 如果项目犯错就会给建筑项目造成无法挽回的损失。

2 我国建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点:

2.1 复杂性

建筑工程是复杂性的, 其建筑工程造价高, 参与的施工人数多, 相关的利益关联多, 对外部环境影响大且时间长, 所以对于其他项目来说, 建筑项目的复杂性的程度是很高的。

2.2 目标明确性

建筑工程项目目标较易明确, 多实行目标管理, 目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目, 目标较稳定, 建筑工程项目化管理已实行多年, 积累了丰富的资料和经验, 所以项目目标一般明确, 建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。这样才能提高自身的专业化的水平, 提高建筑企业的管理能力

2.3 不确定性和复杂性

每个建筑项目都是有不确定性, 建筑项目的复杂性也很高, 很容易受到外部环境的影响。社会上各个方面的价格波动都会影响项目的进程。如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等;而项目内部各利益相关者, 如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等, 其变化也很大。加上建筑在不断的建设中, 不确定行的程度也是很高的, 而环境问题舒适度也是一个很重要的影响。管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

随着社会的发展, 我国的建筑工程项目的管理方式也正由粗放性向现代项目的管理方式转变。但是由于起点低, 所以与国外的先进管理还一定的差距。所以就建筑企业就需要不断提高自身的管理水平和能力, 目前大部分具体的施工任务还是由建筑商承包给相关的劳务队来进行的, 自供机械设备和材料。由于施工的专业化水平低, 劳务人员的素质水平不稳定。就需要企业花费大量的时间, 花费大量的人力和资源来管理劳工队伍。总包方的水平也被其牢牢拖住, 不能提高。而这就是由于建筑行业缺乏专业化的分包体系所造成的。现代项目的管理水平也不能有良好的应用条件。所以为了提高建筑行业的竞争力, 就要求我们不断提高自身的专业技术能力, 服务管理能力, 提高认识度, 提高产品的附加值, 提高自身的口碑效应。在激烈复杂多变的市场中占有一席之地。这样才能让自身处于不败之地。

3 建筑企业的专业化趋势

如何增强核心竞争力对于建筑行业来说是个必要的课题。其所面对的客户, 需要提高自身的服务管理能力, 而项目的管理能力是企业的核心竞争力, 对于一个企业来说如何降低企业的经营成本, 提高利润是个一直不变的课题。目前建筑企业为了降低企业的经营成本, 而不得不使用自己拥有的劳务施工队伍和机械设备, 一个方面由于需要提高人力和精力来管理这些低端的生产资源, 其管理水平和能力被其牢牢拖住, 不能提高。一方面建筑企业为了付出资源低效使用的时间成本。而劳务队伍中的优秀管理人员和技术人员逐渐稳定下来, 成为了固定的职业人员。提高劳务队伍的技术管理能力, 而由于自身的差异也就分化为有大有小的专业承包企业, 既可以走劳务承包, 又可以专门承包工程。提高专业的施工能力是分包企业的核心的竞争力。

建筑企业的生产管理也必须得围绕项目活动进行。企业的各个职能部门也都是围绕这项目工作而展开的, 这个是企业生存的根本。

提高建筑企业的效率和应变能力, 由于项目是直接面对我们的客户的, 对于客户的要求变化和市场的不断变化, 我们就要求我们的企业要有更加敏锐的感觉和更加深刻的理解, 企业要更快了解这个方面的信息, 更好更加周到的对客户进行服务, 提高自身的信誉和形象。提高自身的企业能力, 所以就必须更加贴近客户, 减少中间层, 以便信息能更快更好的传递, 所以为了提高企业的效率, 对于分包的管理也就将会越来越重要。

4 结语

在目前建筑项目管理中, 建筑分包管理是一个可行性的发展方向。由于建筑市场的竞争不断加剧, 我们的建筑工程项目也将会更加专业化, 效率化。就需要不断提高自身的服务水平, 增强自己的企业竞争能力。让自己的企业做大做强, 就需要不断提高自己的管理模式。如何增强自身的竞争力, 降低企业的经营成本, 提高利润, 这个专业化的趋势将不可避免。我想这个课题不仅是建筑行业, 也是其他行业共同的问题。对于我们的建筑行业来说, 这是个必须要更好的解决的课题。在实际工作中, 怎样管理, 应该在学习借鉴的基础上, 创造性的发挥。不断提高自身的能力。套用一句俗语来说就是:打铁还需自身硬。

参考文献

[1]于会谦.建筑工程项目分承包管理方式的探讨[J].四川建材, 2006 (02) .

[2]罗永国.浅谈工程项目分承包管理存在的问题及对策[J].科技资讯, 2007 (14) .

[3]张萌.关于施工企业项目管理对策的研究[J].华章, 2011 (15) .

浅谈公路工程项目分承包管理 篇8

一、公路工程分承包的合同管理

1、合同准备

（1）分包计划。（2）确定合同范围。（3）询价。（4）合同谈判。（5）形成合同文件。

2、合同执行

执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：

（1）不断明确和深化合同范围。合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同按要求履行，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。

（2）验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。b.缺陷修补，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷。

（3）合同变更。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。

（4）合同支付。合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付也是建立信誉的最根本体现。

（5）风险。风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上。

（6）索赔、争端、仲裁a.索赔是总分包双方都可运用的武器。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。b.争端，一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。c.仲裁，当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。

3、合同文件管理系统建立。合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

（1）合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。

（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

二、公路工程分包生产过程管理

分包生产过程主要分以下几个方面的工作：

1、质量管理。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

（1）确定刚性化的目标，总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标。

（2）柔性化的实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻以下原则。①顾客中心：满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为；③全员参与；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：要求总分包双方必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：项目是变化的不确定的环境，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策；⑧供方受益。

2、进度控制。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

（1）制定目标计划进度，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。

（2）整体协调，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查，进度管理的基本工作就是进度检查，对分包商的进度计划管理应是动态的、变化的。由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。

3、安全文明施工。根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标b.注意过程检查和控制c.作好系统综合管理，清楚的明确各方责任。

架子工程内部承包协议 篇9

甲方：杭州赢天下建筑工程有限公司杭政储出（2009）15#地块商品住宅二标项目部 乙方：童福军（身份证号码：***914）因工程施工需要，经甲、乙双方共同协商达成一致意见，由乙方负责承包甲方分包的杭政储出（2009）15#地块二标劳务分包工程中的 架子工程，并由乙方负责组建施工班组进行施工。为明确双方责任和权益，顺利完成施工任务特订立本协议，具体内容如下：

一、工程名称：杭政储出（2009）15#地块商品住宅二标工程

二、工程地点：杭州市拱墅区方家塘南，化工路西

三、承包范围：

乙方承包的架子工工程内容包括：

1、外墙脚手架、上料平台、各个工种操作棚、防坠棚、砼输送泵架子等的搭拆；三宝四口、五临边及临时架子和临时围护设施等等的搭拆；挑架钢筋预埋槽钢的安装拆除；上料平台和挑架螺杆拉接件、外架拉接点（加工除外）的预埋；各类安全网、防坠网、横幅和标志牌的张挂和拆除；脚手片铺设和拆除；外架钢管油漆涂刷；地下室、基坑围护、通道、楼梯墙板钢筋架等的搭拆。

2、图纸会审及联系单变更相关的架子工程施工。

3、架子工所用工具、铁钉、铁丝等辅料及安全帽、劳动安全防护用品均由乙方自备。注：外架必须严格按专项方案要求搭设施工。

四、承包形式：

本架子工工程以包清工形式承包。

五、承包价格按以下条款计算：

1、每平方建筑面积承包单价为：1）±0.000以下地下室 6.50 元/㎡；2）±0.000以上主体工程 13.00 元/㎡（本承包协议所定之单价为闭口价）。

2、建筑面积核算依据：按施工图和现行浙江省预算定额计算建筑面积（注：层高超过6m的投影部位建筑面积按双倍计算；网球场计算建筑面积）。

3、承包总价款计算：建筑面积×单价。本工程暂定建筑面积为：地下室25000㎡；主体建筑75000㎡。本钢筋工程暂定价款为：

4、承包范围以外的临时工作，双方以临时用工单（点工）形式结算，点工工资标准

为100元/每工

六、工期要求：

1、月 至年

2、在施工过程中，乙方必须按总包方项目部制定的施工进度计划组织施工。

3、如因乙方原因造成工期延误，甲方有权对乙方处以每天元的经济处罚，同-1-

时乙方应承担由此给甲方以及总包方造成的一切经济损失。

4、如因乙方管理不善，导致施工进度、工程质量、安全生产、文明施工、成本控制

等无法满足甲方的要求时，乙方应按甲方的要求中途退场。乙方应承担由此给甲

方以及总包方造成的一切损失。

七、履约保证金的约定：

1、乙方需在合同签订当日按暂定工程价款的 5 %向甲方提供履约保证金，保证金

金额为：5万 元（注：其中工程质量履约保证金 5 %；工期履约保证金 1 %；

安全生产文明施工履约保证金 1 %；材料节约履约保证金 1 %）。

2、保证金的退还：结构工程验收合格后，工期符合本承包协议要求，在施工过程中，乙方无不良行为，对整个工程的安全文明双标化评比无影响，甲方返还乙方保证

金的60%；剩余保证金在工程主体验收后60天后退还。

八、工程款的支付：

1、每月按不高于实际完成工程量的支付民工生活费（工资），在次月的20～25日发放（生活费标准：普工：元/每出勤日，技工：/每出勤日，班

组长：100元/每出勤日）。

2、工程过程中遇农忙前（6月份）、学生秋季开学前（8月份）支付至实际完成工程

量结算价的75%（注：用于支付民工的当月生活费和部分累计待结算部分工资）。

3、工程在春节前未完工的，付至已实际完成工程量结算价的80%，春节前支付。（注：

必须先支付民工待结算部分工资，余款由承包人进行再分配）

4、完成全部所承包工程并验收合格时付至实际完成工程量结算总价（以下简称结算

总价）的 85％，工程主体验收合格后 60 天内付至结算总价的 95%。结算总

价的 5％ 做为质量保修金，竣工验收合格 1 年后付清。（注：必须先支付民工待

结算部分工资，余款由承包人进行再分配）

注：

1、实际完成工程量结算价=完成工程量*协议单价-考核应扣款

2、实际完成工程量结算总价=完成工程量*协议单价-考核应扣款+考核奖金

九、质量要求：

1、乙方必须按照专项施工方案要求和现行施工规范、标准进行施工。乙方达不到

要求的，甲方有权拒付工程款，且质量履约保证金全额没收。

2、乙方必须确保工程质量达到有关部门的一次性验收合格。如出现不合格，乙方

应按甲方要求无条件修补或返工，人工费和材料费由乙方自负；如出现分部工

程的单项不合格，除由乙方负责维修及承担费用外，甲方还要对乙方进行按该

单项总价的1～3％罚款；

3、凡收到业主、监理或总包方发的质量整改通知单，甲方对乙方每次罚款 200元，并责令立即整改，若多次出现同一问题的整改通知单，加倍处罚。

4、拆除架子时严禁向下抛钢管或扣件，如有发生甲方将对乙方处以每次500元的罚款，并责令立即整改。若再次出现同一问题，将加倍处罚。

5、由于乙方质量原因造成的返工，所发生的一切均由乙方负责。

十、安全生产、文明施工要求：

1、乙方必须严格按照杭州市安全文明双标化工地的要求组织施工，争创杭州市安全

文明双标化工程。

2、乙方及其班组内民工必须严格执行项目部的各项管理制度，自觉维护安全生产、社会治安秩序，并服从甲方及总包方管理人员的管理；如有屡教不改或无理取闹的人员，甲方管理人员有权对其进行辞退并作出处罚，情节严重者送交当地派出

所处理。

3、乙方必须高度重视安全生产管理工作，严格按照国家颁发的安全生产操作规程施

工，积极组织民工参加各项安全培训教育；如发生因违反安全生产操作规程而造

成的安全事故，乙方自行承担全部责任。

4、甲方以及总包方有权对民工违反安全生产、文明施工管理制度的事件按甲方以及

总包方有关管理制度对乙方进行经济处罚。

5．乙方必须做好落手清工作，做到工完料清，工完场清，垃圾归类，机具及时清洁。

十一、民工管理要求：

1、乙方应严格按总包方《工程项目劳务分包管理制度》的规定开展劳务管理工作，做好民工进场前的登记注册、三级安全培训教育，如实做好上岗民工的考勤，加强民工施舍的卫生管理以及社会治安管理，配合甲方做好民工工资的发放（详

见《工程项目劳务分包管理制度》）。主要内容如下：

① 民工登记注册要求：

——民工应身体健康，年龄、性别符合所从事岗位的要求；

——持有本人身份证、暂住证。无身份证者一律不得进入工地。无暂住证的由甲方

负责代为办理，费用由民工本人自理。

——甲方负责为注册民工拍摄数码照片，复印身份证和暂住证。设立虹膜考勤的项

目部需办理虹膜注册。

——民工与甲方签订劳动合同并签署同意参加乙方承包班组的承诺书。

② 三级安全培训教育：

——新进入工地或变更工作岗位的民工必须接受总包方公司、总包方项目部和乙

方班组的三级安全生产教育培训。

③ 民工考勤：

——乙方（或经乙方授权委托的班组长）负责将每天本班组的考勤记录并上报甲

方。

——设立IC卡（或虹膜）考勤的，考勤以IC卡（或虹膜）考勤记录为准，民工

上、下班时必须进行IC卡（或虹膜）考勤。

④ 民工宿舍管理：

——乙方班组所住宿舍的管理工作由乙方及其授权的宿舍长负责管理。乙方应将

其授权的宿舍长名单报总包方项目劳务管理负责人处备案，并接受甲方项目

负责人以及总包方项目劳务管理负责人的统一管理。

——住宿舍民工必须严格遵守总包方的《民工宿舍管理制度》，宿舍内、外应保

持整洁，严禁私拉电线，严禁使用电炉、煤气灶等大功率电器。

——乙方应加强对住宿舍民工的管理，若在宿舍内发生偷盗、打架斗殴以及消防、安全事故，乙方承担全部责任，并承担由此给甲方以及总包方造成的一切损

失。

——民工宿舍按每间每月50度免费使用，超出部份由所在班组当月生活费中扣

除，项目部每月定时进行抄表（每千瓦时收费为电力局电价），每间标准入住

率为5人，增加及减少入住率用电量作相应调整。

⑤ 民工工资发放:

——民工工资的发放额度根据乙方班组所完成工程量情况确定，乙方承诺将确保

所承包班组的工效，班组每月工资总额（月生活费+月待结算工资）控制在总包方核定的班组月实际完成工程量价款的85 %内。

——乙方负责编制民工工资表，工资表中应填写民工出勤工日、本月待结算工资、累计待结算工资以及本月实发工资。

——民工工资表由甲方项目负责人以及总包方劳务管理负责人进行审核，经总包

方项目经理批准后生效。

——民工工资由甲方负责组织甲方、总包方项目部和乙方共同进行发放，民工工资必须发放到本人。

2、甲方以及总包方有权就乙方违反《工程项目劳务分包管理制度》的事件，根据

甲方以及总包方的有关管理制度对乙方作出必要的经济处罚

3、对民工的管理，本协议另附总承包方项目部相关管理内容，具体见附表。

十二、材料控制：

乙方在施工过程中应厉行节约，杜绝材料浪费。实行限额领料制度（即按施工计划、施工部位、工程量进行领料），要按照施工部位进行领料，并履行签字手续。施工人员应做到落手清，每天作业完成后，剩余材料必须堆放到指定位置，不得乱仍、乱放。如有发现材料浪费情况，按以下方式处理：

1、乙方必须节约材料，杜绝浪费现象发生。实行限额领料制度（即按施工计划、施

工部位、工程量进行领料），要按照施工计划进行领料并履行签字手续。

2、施工过程中，材料应按要求分规格、品种在指定位置整齐堆放。如未按甲方要求

乱堆乱放，所产生的二次搬运及材料损坏、失窃等等由此产生的一切损失、费用均由乙方承担，并作出200-500元的处罚。

3、达不到质量要求返工重做的部位，其人工费、材料费均由乙方承担。

十三、本承包协议生效后，乙方派驻为现场班组长，由其负责乙方班组日常管理工作。

乙方委任的班组长必须每个工作日在工地现场，协助甲方人员抓质量、抓进度、抓安全、抓文明施工，因故外出需向甲方项目负责人或总包方施工负责人（或经理）请假，请假时间超过1天的，乙方应另行指定代理班组长。若班组长无故缺席或无指定代理班组长的，甲方将对乙方处以每天300.元的经济处罚。

十四、双方职责及违约责任：

1、甲方负责做好对乙方的各项安全及技术交底。

2、甲方负责代办暂住、劳务等证件，其费用由乙方承担。

3、因乙方原因造成施工质量达不到质量要求，而返工重做的，其人工费、材料费均由乙方承担。

4、乙方必须配合甲方建立建筑施工现场务工人员管理三本台帐，即《杭州市建筑施

工现场务工人员情况登记表》、《杭州市建筑施工人员考勤表》、《杭州市建筑施工现场务工人员工资发放表》；三本台帐必须真实、齐全，并要求民工本人签字，在发放工资前上报项目部。

十五、如有下列行为之一者，甲方有权单方面终止合同，且乙方于三日内无条件退场，由此造成的一切损失由乙方负责。

1、将此工程再转包或再次分包

2、施工过程中，若乙方在质量、进度、成本控制、安全文明施工等方面，不能达到施工质量验收规范和本协议书有关条款的要求，经甲方提出整改后，逾期不能有效改正的。

十六、其它

本承包协议中的单价包含1.5%的劳务管理费。甲方向乙方支付的总金额(包括民工工资在内)为工程结算价的98.5%，其余1.5%为劳务管理费由甲方负责代扣代缴。

十七、本协议有效期

自双方签字后起，至工程竣工后止。

十八、本协议一式肆份，甲方执叁份，乙方执壹份。未尽事项，由双方协商解决。

甲方：（盖章）乙方（签字）：

甲方代表（签字）：附身份证复印件

钢筋工程内部承包协议 篇10

在泰兴商砼公司维修车间及办公楼结构工程中，李学峰（以下称甲方）将维修车间的轴到——轴及办公楼——轴到——轴绑扎安装工程交予（以下称乙方）承做，具体事宜如下：

1、承包方式：包工不包料

2、结算方式：以图纸建筑面积计算，每平米元

3、甲乙关系：甲方领导乙方，乙方必须服从甲方管理人员的领导

4、工作内容：乙方依图纸设计要求，按国家现行的标准规范施工，将自己施工面内的所有绑扎工程按甲方要求的进度保质保量完成，并做到工完场清

5、付款方式：甲方按乙方每月所完成工作量的付给乙方工资，工程封顶后，甲方付清乙方所有工资

6、安全：乙方在施工过程中，必须佩戴安全帽，高空作业应系好安全带，若乙方违规操作，所造成的安全事故，由乙方负责，甲方不承担任何责任

未尽事宜，甲乙双方协商解决。此合同自即日起生效，一式两份，甲乙各持一份

甲方：

浅谈建筑工程项目分承包管理方式 篇11

关键词：建筑工程；项目承包管理；项目特征

引 言

随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，笔者认为在目前的环境中，应根据建筑工程项目管理特点及特征采取一种为之有效的分包管理形式，如今，建立完善的建筑业专业分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1 建筑工程项目管理特点

建筑工程项目一般具有下列特点：

（1）复杂性程度高。建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

（2）项目进行中不确定性程度。建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等都较容易影响项目进程；

（3）建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定。建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

2 项目的特征

（1）独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。就象“没有相同的两个人”一样，任何项目都是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

（2）一次性是项目区别于其他活动（任务）的基本特征。这意味着每一个项目都有特殊性，不存在两个完全相同的项目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面，两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。

（3）人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别的活动，更有其明确的目标。从对项目概念的剖析可以看到，项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是項目全过程的主导目标；约束性目标通常又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，是项目管理的主要目标。可见，项目的目标正是成果性目标和约束性目标两者的统一。

（4）每个项目都有其特别的地方，没有两个项目会是完全相同的。建设项目通常比开发项目有更多的相同之处，显得更程序化些，但在有风险存在的情况下，项目就其本质而言，不能完全程序化，项目主管之所以被人们强调很重要，是因为他们有许多例外情况要处理。

3 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

3.1 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化

建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

3.2 促使专业化的分承包体系完善

高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。国家颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

4 管理践中分包常见问题及应对措施

（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，滥竽充数，材料性能上相近，但商品价格上相差很远，这样既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，效果相近，但价格相差很大；材料质量问题很广泛、很隐秘、也很敏感，对比施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中具体说明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入分析有关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

（3）工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略，可查阅相关资料。

5 建筑工程项目分包管理的探讨

（1）专业化程度更高。深度专业化促使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（2）规范化合同管理的地位将更重要。规范化合同管理将使项目信息沟通变的更加规范，工作程序变得更加规范和严格。

（3）授权度更高，对分包商的授权会增大。总包方会更趋向于向业主提供周到的服务，更多的具体施工由分包商完成，而善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

6 结 语

如何在项目管理中做好分包形式的管理方式呢？本文就工程项目分承包管理方式管理特征及授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于介绍合同管理和生产过程目标管理的方式，只是分包管理的一种方式，也是提出一种供业内人士借鉴的办法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用于外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成项目分承包管理方式参与的任务有着很强的管理能力。

参考文献

[1]浅谈建筑工程项目分承包管理方式.中小企业管理与科技.2010（9）