评估销售渠道

评估销售渠道（共8篇）

评估销售渠道 篇1

所谓定量评估就是对每一个潜在合作伙伴在以下几个方面的表现进行量化的分析，即有数字，能具体地衡量。这些方面是地域覆盖，业务范围，公司规模，财务状况，人员素质，产品结构，合作风险。地域覆盖是看潜在合作伙伴的销售渠道能覆盖多少目标市场，比如按照省市，按照行业来划分，销售网点，服务机构有多少个，目标市场的覆盖率是百分之多少;业务范围是指潜在合作伙伴产品或服务的领域，是否能覆盖本公司的各项产品和业务范围，如果不能完全覆盖，百分比是多少?公司规模是指潜在合作伙伴的年营业额，人员数量;财务状况是看潜在合作伙伴过去几年的经营业绩，比如利润率，业务成长率，人均销售量，人均利润率，与同行相比这些指标是高于平均水平还是低于平均水平，高多少或低多少?人员素质表面上看难以量化，其实也可以量化，比如潜在合作伙伴的人员结构，百分之多少有大学学历或其他学历，员工的平均年龄是多少?平均工作经验是多少年?产品结构是看潜在合作伙伴代理其他公司或自有的产品在哪些方面与本公司有冲突，冲突面有多大，百分比是多少?风险分析是看一旦合作失败，双方的损失是多少?包括资金，财产，人力资源等方面的损失，

所谓定性评估就是针对难以量化，但是又非常重要的几个方面进行感性分析，所以定性分析的主观成份要大一些，由于是参与评估的所有人员的集体意见，所以依然有重要的价值。这些方面包括成长潜力，公司目标，人员干劲，信息交流，计划能力，公司文化，经营水平，技能互补等方面。成长潜力是看一个潜在合作伙伴是否有竞争优势，在同行中是否有发展前景，目前的成就不是暂时现象。公司目标是看合作伙伴所追求的长远目标与本公司的期望值是否一致，这个目标是否现实，能否实现?人员干劲是观察潜在合作伙伴的基层普通员工如何对待用户，如何解决问题，是否有热情，是否有主动性，是否应付公事?信息交流是指合作伙伴是否愿意与贵公司分享在工作中收集到的市场、用户和竞争对手信息，是否害怕贵公司知道得太多?这关系到双方的信任程度以及合作的真诚性。计划能力是看合作伙伴是否有书面的年度规划，有正规的文件，考核标准和措施，以及奖惩条例，当然如果有5年长远规划和下一年的具体实施计划最好。公司文化是看双方的企业文化是否相容，工作节奏是否匹配，风险管理的方法与决策的过程和标准是否一样或接近，人才选拔与任用的原则是否一样?经营水平是看合作伙伴驾驭市场，适应环境的能力，是否有一支出色的职业经理人管理队伍，企业的兴衰是否由一人决定?技能互补是看双方的优势是否互补，合在一起能否变的更强大，即能否实现1+1大于2 的目标，互补是否加强双方的竞争优势?

评估销售渠道 篇2

一、销售渠道的基本模式, 由于消费市场和生产企业特点各不相同, 企业销售渠道模式大致有以下四种。

(1) 生产者→消费者。该渠道模式产品不通过任何中间环节, 直接将产品销售给消费者, 是最简单、最直接、最短的销售方式, 其特点是产销直接见面, 产品的技术支持和服务到位, 产品流通费用低, 便于企业及时了解市场情况。该模式适合技术服务要求高, 单位产品价值大的产品 (工业产品、机械制造产品等) 。

(2) 生产→零售商→消费者。该模式特点是中间环节少、渠道短企业可以充分利用零售商的力量扩大企业产品的销量, 增加企业市场份额。

(3) 生产→批发商→商零售商→消费者。该模式是销售渠道的传统模式, 其特点是销售环节多, 渠道长, 有利与企业大批量生产, 减少销售费用, 但不利于企业准确了解市场行情。

(4) 生产→代理商→商零售商→消费者。该模式特点, 代理商不承担经营风险或风险较低, 代理商积极性较高, 有利于企业产品迅速打开市场。但企业销售完全交给代理商, 企业承担风险较大。

二、企业如何建立自己的销售渠道

根据企业产品特点, 经营实力, 销售队伍建设情况选者适合本企业的销售模式。按照既定的销售模式选择销售渠道成员, 建立销售渠道。

(1) 制定企业销售渠道长度, 宽度确定中间商的数量。根据市场情况考虑是否采用多条销售渠道。

(2) 渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准:

1、中间商的营销理念和合作意愿。

中间商对企业营销思路是否理解接受配合, 对自己在渠道中担当的责任是否明确, 对企业制定的市场推广策略是否积极参与配合, 如果中间商不愿意销售企业的产品, 即便他实力再好, 声誉再好, 对企业来讲也是没有任何意义。

2、经营规模、管理水平, 中间商经营

规模大小决定了其进货能力, 库存能力, 足够的产品储备才能满足一定量顾客的需求, 销售量才能有保证。中间商管理水平、人员素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况, 销售员管理培训是否纳入公司整体运作中, 考核和监控是否及时, 良好的管理制度才能更好的完成销售目标, 减少企业对其培训成本。

3、中间商的市场覆盖范围, 中间商的

市场覆盖范围要同企业预期的销售区域范围要一致, 中间商的市场客户与企业产品的客户相同或是企业希望的潜在客户, 这样企业产品才能打入企业选定的目标市场, 并最终说服消费者购买企业产品。

4、中间商的信誉和历史经验。

中间商的信誉尤为重要, 它不仅关系到企业应收帐款的收回情况还直接关系到企业渠道网络支持构建情况。如中间商中间有变, 企业将进退不能, 面临市场的从新开发。中间商的成功经验, 通常是经过长期的经营积累的, 有了比较丰富的专业知识和经验在市场变动中能够掌握经营主动, 保持销售稳定。有成功经验的中间商拥有一定的市场影响, 有一批忠实顾客, 他将是周围顾客购物首选, 将为企业产品成功销售创造有利条件。

(3) 对渠道实施控制

1、利益控制。市场营销的主线就是构造一个首先能被消费者接受, 又能使厂商和经销商都可获利的价格体系, 并维护好这个体系。在零售价一定的情况下, 经销商的获利水平则是产品销售好坏的重要原因。经销商大多热衷于高利或旺销的成熟产品或正经营着某些竞争性品牌的产品, 获利水平高则经销商投入大, 积极性高, 产品就走得好, 反之再好的产品也难以提高销量。

2、品牌控制。在产品进入同质化的时代里, 品牌成为产品唯一特性成为企业重要资产, 品牌价值的构成要素包含生产者特殊劳动投入要素和市场认可要素, 消费者对品牌价值的估价, 有时大大超出生产者所料。中间商往往是看中企业品牌给他们带来的销量、利润、和形象, 畅销的产品需要中间商市场推广力度较小, 中间销售成本低, 同时还可以带动其他产品的销售, 中间商总体利润丰厚, 中间商坐享企业品牌给他们带来的效益, 因此树立良好的企业品牌也是销售渠道的有利控制手段。

3、关系控制。一个好的品牌虽然可以为经销商树立自身形象发挥一定的促进作用, 却不是经销商自我形象的本身。经销商可以选择这个品牌, 也可以选择那个品牌, 这种选择能力来自于经销商自身的企业形象与营销实力。反之对厂商而言, 选择经销商的能力取决于其自身的品牌形象与产品的可销程度和获利能力。只有当这二者互为重视, 并有可能互为依赖, 才能达成统一, 结为同盟。

4、企业服务控制。渠道客户与企业相比管理能力较弱, 人员素质较差, 很多渠道客户发展到一定时期时, 非常希望接受管理、营销、等方面的专业指导, 渠道客户的这种动机为企业提供了契机, 企业可以通过对渠道客户的培训和咨询来达到管理和控制渠道客户的目的。

5、市场控制。

销售渠道与企业竞争 篇3

关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理

销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。

商品分销渠道的成本优势

产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。

规模经济与分销成本。

包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。

相互联系与成本优势。

一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。

相互关系与成本优势。

企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。

此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。

商品分销渠道的别具一格优势：

别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：

商品分销渠道效率的独特性。

商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路， 使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。

商品分销渠道满足顾客需要的独特性。

商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

商品分销渠道组织形态的独特性。

商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型（综合型）等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。

正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。

作者简介：

洪升平（1957—）经济师 研究方向：经济管理、营销管理

参考文献：

1、[美]菲利普，科特勒， 加里•阿姆斯特朗著《市场营销》 俞利军译华厦出版社 2003，1

2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4

3、曾国安著《战略市场营销》东北财经大学出版社2001，3

销售渠道 篇4

销售渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是一个企业的命运所系。如果企业的销售管理不能牢牢控制销售渠道，企业的产品就难以转化为货币，企业就将失去生存发展的源泉和动力，所以说，销售渠道管理是一个企业是否能生存的命脉。

目前销售渠道管理的系统一般采用垂直销售系统、水平销售系统、多渠道销售系统以及传统的销售渠道系统。分析各种销售渠道系统，无论怎样，有一点是相同的，那就是渠道成员之间的冲突和竞争是不可避免的。因此，对销售渠道系统冲突的协调对生产企业产品的成功销售显尤为重要。

企业如何做好销售通路管理，阐述……..厂家直销通路模式

操作要点：

（1）引进优秀的专业销售人员，销售人员宁缺勿滥，加强销售培训，使所有的销售人员既是技术专家又是营销高手，提高销售的效率与效益；

（2）在一些专业性的报刊杂志等媒体上做专业性的广告，扩大品牌知名度和产品知名度，使一些潜在用户能获知公司及公司产品信息

（3）把握住用户的关键性人物，使之了解和认同公司和公司产品对他带来的利益及与现合作厂家和其他竞争对手的优势所在，获得关键性人物支持

省、市级总经销模式

（1）厂家在寻找经销合作伙伴的时候，一定要对经销商精挑细选。首先要有一个经销商标准。资金实力要雄厚，资信状况要了解其负债率、是否有与其他厂家的经济纠纷等，销售能力要了解其销售额、销售范围、销售地位排名、用于销售方面的时间分配等，销售态度要了解其经营想法、对公司产品的销售态度等，选择最适合公司的经销商并不一定是最大的经销商；

（2）与经销商共同销售。负责总经销市场销售的厂家代表，开始时应将自己的大部分精力放在与总经销商一起去开发下线网络上，主要是说服总经销商的现有下线网络销售公司产品，然后开展一些基础终端工作，包括店面的生动化布置（POP、公司产品的位置、堆放等）、店面的促销推广活动培训总经销商的下线经销商，提高他们的经营意识、经营能力和产品知识；

（3）控制总经销商的核心客户。总经销商底下一些有一定规模和实力且有能力的二级经销商，销售代表要经常性的拜访他们，与他们交朋友，建立良好的感情关系。也可以将他们开

发为准一级客户，从总经销商那划一块区域出来，由准一级商精耕细作，其享受的政策和待遇比总经销商要低，但二级商或零售商又要高，且其销量计总经销商的销量。这样一则可以培育和扶持下一代的一级经销商，二则对总经销商进行有效的控制，让总经销商感觉竞争的压力；

省级、市级分公司（办事处）通路模式

（1）销售人员尽量本地化。除一些片区经理、销售骨干外，其他的销售人员可以采取本地化。一则他们对本地的风土人情和地形比较熟悉，二则他们均为本地人，相对一些费用可以节约，三则他们用本地化的语言与客户沟通比较亲切。

（2）打造一支有战斗力和凝聚力的销售团队。不断的培训销售人员，每月组织专题培训课题和销售问题研讨会，使销售人员除了感觉在这些赚钱和发展事业外，还让他们感觉到在这里能学到很多知识，提高销售人员对公司的忠诚度和运作市场的能力。

（3）公司总部加强审计，防止腐败和销售漏洞，充分发挥分公司的积极作用。

介绍你认为成功的销售通路： 【成功必学】雅芳的五大销售通路

编 者 按：雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。

现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣／时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。

一、专柜销售

每个城市总有几个大的商厦或超市，这些商厦和超市就成了消费者光顾最多的地方。占据了这个市场，一方面可以给雅芳带来不小的经济利润，另一方面也能将雅芳的品牌深入到消费者心中。

雅芳美容专柜的申请条件并不苛刻。如果，你想在某家大商场经营雅芳美容专柜，你都可以到雅芳当地分公司去申请、洽谈，分公司会派人对该商场进行考察，如果符合条件，分公司人员会和你一起去商场商谈、签订合同，开设专柜。如果你有自己的店面，想在自己的店面里开设雅芳美容专柜，也可以到当地分公司申请，只要符合条件，便可开张。

二、专卖店销售

雅芳美容专柜的服务对象是经常逛商场的女士，而雅芳专卖店，则针对的是另一群女性消费者。

雅芳专卖店，与其说是专卖店，不如说是美容店更为恰当，只不过，美容用品都是雅芳的产品，针对顾客则是雅芳产品的消费者，或是准消费者。

如果你到雅芳专卖店去消费，业务员会根据你的肤色、肤型，给你推荐适合的雅芳产品，适合的美容方案。你也可以免费咨询美容知识。如果你成了雅芳产品的顾客，雅芳业务员会为你免费做美容。也正是雅芳这样周道的服务，才有其庞大的市场。雅芳现在在全国拥有5000多家产品专卖店。

雅芳专卖店的申请，申请人先要和片区经理联系，片区经理看申请人是不是适合做雅芳的专卖店，然后考虑选址上会不会和别的专卖店发生销售重复或冲突，然后是指导门面的租赁、装修、货柜的摆放位置等等，很多讲究。

三、人员推销

雅芳同样有自己的直销员，所不同的是雅芳的直销员有个好听的名字：雅芳小姐。

雅芳小姐的门槛不高：凡年满十八周岁的公民均可以成为雅芳直销员。但需除开：列入国家公务员管理的工作人员；现役军人；法律、法规规定不得兼职经销的其他人员。如果你符合雅芳直销员的条件，又想成为一名雅芳直销员，你就可以带上你的身份证去找雅芳当地分公司。雅芳分公司的工作人员会详细的和你谈直销员的注意事项，工作范畴和待遇问题。

四、互联网销售

互联网从诞生到现在，曾孕育过多少美丽的梦想，有的实现了，有的破败了。但互联网在短短的几年时间里，就“网”住了以亿计的用户，而随着时间的推移，这个数字还在不断的飚升。

网络是个深不可测的巨大市场，雅芳并没有忽视。2000年11月，雅芳在中国的第一个网上产品专卖店在“北京263在线”开张，为顾客提供了新的购物渠道选择；同时，雅芳运用高科技手段对产品专卖店实施了现代化的电脑管理，使产品专卖店销售渠道的“进、销、存、资金、店员和客房管理”实现了电子化和网络化；雅芳还通过大量的网络广告、在线调查、网上路演、发散式电子营销来丰富在电子商务领域的实战经验。

或许，未来的某个时候，雅芳又将在网络上掀起一股不可预知的狂潮。

五、忠诚客户俱乐部

市场永远是无限的，仅会开拓不会留守，是市场的大忌。雅芳在不断扩大自己用户群的时候，也想方设法的留住消费者，除了在产品质量上，产品更新上下工夫外，雅芳还推出顾客俱乐部。

2001年1月1日，雅芳忠诚客户俱乐部正式成立，至今已遍布全国74个大中城市，会员人数达到10万余人。俱乐部定期给会员派发新产品试用装和会员月刊《Let’s AE sTalk》，赠给精美的会员生日贺礼，并不定期地举办各种美容讲座、会员沙龙、节日聚会和摸奖活动等，这些措施对雅芳巩固自己的顾客，有很大的促进作用。

白酒销售渠道策划 篇5

凭借10年为白酒企业成功营销策划的实战经验，在国内首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。专业、专心、专注为成长型企业服务，为客户创造相当于营销划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的承诺。

一、白酒企业市场调查研究

（一）消费者市场调研

1、消费者对产品的总体接受程度调研；

2、产品的概念、产品品牌名称调研；

3、产品的消费目的调研；

4、产品的消费心理调研；

5、产品的消费趋势调研；

6、产品与同类竞品相比优点与不足调研；

7、消费者对产品的个性化需求是什么；

8、产品的品牌定位调研；

9、产品的目标市场调研；

10、产品的核心利益点调研；

11、产品的系列卖点调研；

12、产品价格定位调研；

13、产品的口味调研；

14、产品的包装调研；

15、产品的销售渠道调研；

16、产品适合的传播方式调研；

17、产品终端销售调研；

18、产品有效的促销方式调研；

19、消费者对产品做大市场的营销建议；

20、产品消费者的个人特征。

（二）产品经销商市场调研

1、贵公司经销哪些同类产品品牌；

2、哪些品牌的产品销售状况比较好，主要原因是什么；

3、贵公司经销同类产品的销售状况；

4、各品牌产品销售状况好或者不好的原因有哪些；

5、经销商认为该产品的优点与不足；

6、增加该产品销量的方法有哪些；

7、您是否愿意销售该产品；

8、对销售该产品的顾虑；

9、您预计该产品的市场前景如何；

10、与厂家的合作方式建议；

11、希望厂家提供哪些支持；

12、经销商对该产品在营销方面有哪些意见和建议。

（三）竞争对手市场调研

1、品牌定位；

2、产品类别；

3、产品定位；

4、目标市场；

5、各类产品的价格；

6、产品卖点；

7、销售区域；

8、市场进入策略；

9、广告策略；

10、促销、公关策略；

11、销售政策；

12、销售状况；

13、企业的发展动态等。

二、白酒企业经营诊断

1、品牌策略诊断；

2、营销策略诊断；

3、目标市场诊断；

4、市场定位诊断；

5、产品策略诊断；

6、价格策略诊断；

7、销售渠道诊断；

8、广告策略诊断；

9、促销方式诊断；

10、销售管理体系诊断。

三、白酒企业品牌整合营销策划体系

1、品牌识别：（1）品牌状况；（2）竞争态势；（3）消费需求；

（4）本品位置；（5）品牌问题；（6）市场机会；

（7）品牌目标。

2、品牌战略：（1）品牌名称；（2）品牌标识；（3）品牌框架；

（4）品牌定位；（5）品牌核心价值；（6）品牌利益点；

（7）品牌个性。

3、品牌策略：（1）品牌建立；（2）品牌结构；（3）品牌差异化；

（4）品牌提升；（5）品牌延伸；（6）副品牌；

（7）品牌壁垒；（8）品牌远景。

4、品牌传播：（1）传播目标；（2）传播概念；（3）品牌口号；

（4）传播方式；（5）媒体组合；（6）传播检测。

5、品牌整合：合理规划品牌之间的关系、作用和职能

A.企业品牌与产品品牌之间的关系；

B.产品品牌与产品品牌之间的关系。

6、品牌管理：（1）品牌手册；（2）统一识别；（3）品牌实施；

（4）品牌检测；（5）品牌维护；（6）效果评估。

四、白酒市场整合营销策划体系

1、市场策略规划：（1）市场状况；（2）消费需求；（3）竞争状况；

（4）本品现状；（5）存在的问题及原因；

（6）市场机会；（7）市场策略。

2、产品线规划：（1）品类架构；（2）目标市场；（3）产品定位；

（4）价格定位；（5）产品形态；（6）产品包装；

（7）产品诉求；（8）广告口号。

3、渠道规划：（1）渠道模式；（2）通路长度和宽度；

（3）经销商的选择；（4）销售政策。

4、广告规划：（1）广告创意；（2）广告语；（3）广告预算；

（4）投放媒体；（5）投放区域；（6）投放组合；

（7）效果评估。

5、终端与促销规划：（1）终端选择；（2）终端陈列；（3）终端导购；

（4）终端理货；（5）终端展示；（6）终端促销。

6、销售体系规划：（1）销售体系架构；（2）各级销售组织的职能；

（3）销售队伍的培训；（4）销售组织与经销商关系。

五、白酒企业目标客户与目标市场

1、选择目标客户：(1)如何选择目标客户；(2)目标客户的选择条件；(3)目标客户评估。

2、目标市场的分解：(1)渠道的选择；(2)样板市场的划定；(3)制定市场切入点。

3、目标市场人员分配：(1)人员的配制；(2)如何进行推广方案的跟进。

4、目标市场的管理：(1)销售政策的制度；(2)退换货的制度；(3)终端费用的支持政策；

(4)窜货现象的处理制度；(5)业务人员配置原则；(6)客户激励政策。

六、白酒企业的产品品牌规划

1、基本要素定位：(1)市场定位；(2)消费者定位；(3)竞争对手定位；(4)企业定位。

2、品牌定位：(1)品牌形象定位；(2)品牌发展目标。

3、相关策略：(1)市场策略；(2)广告策略；(3)推广策略。

七、白酒企业营销与市场推广策划

1、营销定位和独特的销售主张(USP)

2、市场推广策略制订：(1)推广的范围；(2)组织结构建议；(3)进度计划(执行步骤、各阶段战略目标)；(4)成本预算建议。

3、广告策划：(1)广告主题定位；(2)广告创意方案；(3)广告表现(报纸、影视脚本、平面、POP创意表现)；(4)影视广告制作监督；

4、媒介策划：(1)预算的计划与分配原则；(2)媒介传播方向；(3)媒介的协助购买建议；

(4)媒介的发布与监控策略。

5、公关活动：(1)公关活动传播策略；(2)公关活动主题策划；(3)公关活动操作方案；(4)产品推介会策划。

6、软性宣传活动策划：(1)软性炒作方案；(2)系列软性文；(3)媒体的联络与发布。

7、促销活动策划：(1)新品上市促销活动；(2)节日促销活动；(3)常态性促销活动。

8、市场工作督导

9、市场营销效果评估

八、白酒企业招商策划

1、招商整体营销策划方案：(1)招商主题；(2)招商方式策划；(3)招商会策划与协助实施；

(4)招商媒体选择；(5)招商费用预算；(6)招商时间进度。

2、招商广告创意及设计

3、招商手册：(1)公司简介；(2)产品介绍；(3)营销模式；(4)利润回报。

4、招商小组及岗位职责、工作流程

5、经销商政策、规定及条件

6、经销商(代理商)合同范本

7、招商活动执行督导

九、白酒企业文案与广告创意

1、文案：中文说明书、软性文章、企业介绍、产品介绍、授权委托书等。

2、产品命名、产品卖点提炼。

3、广告语、广告片(CF)创意。

十、白酒企业产品与市场管理

1、新项目开发：(1)新产品分析；(2)新产品开发的方式和程序；(3)新产品开发的管理。

2、渠道管理：(1)渠道的优势分析；(2)渠道的选择规范；(3)渠道的推广政策；(4)渠道的整合。

3、产品价格体系：(1)产品利润空间的设定(2)产品市场价格体系管理(3)产品报价单

4、产品推介会策划方案

5、媒介方案

6、促销活动策划方案

7、公关活动策划方案

8、新产品上市策划方案

9、产品推广策划方案

10、产品推广策划方案

11、市场费用控制制度与方法

12、《产品介绍手册》

13、《招商手册》

14、《陈列规范手册》

15、营销合同、采购合同、代理合同等

十一、白酒企业营销管理

1、营销管理系统改进的方案

2、营销系统业务流程规范

3、营销信息系统的建设

4、营销管理派出机构搭建模式与管理

5、业务人员政策及管理

6、终端管理系统的设计：(1)终端管理规范及标准；(2)终端管理制度；(3)终端管理职责；

(4)终端的形象管理；(5)顾客档案管理；(6)终端评估。

十二、白酒企业产品包装设计

1、包装基础系统建立：(1)标准字(中英文、组合)；(2)标准色(辅助色)；(3)颜色应用规范；(4)辅助图形；(5)文字与图形组合；(6)标志应用规范；(8)图形应用规范。

2、包装定位分析与包装定位

3、各类包装平面设计

4、瓶标瓶贴设计、吊牌设计

5、纸箱及外箱包装设计

十三、白酒企业基本VI：以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。

VI系统：

A.基本要素系统：如企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。

B.应用系统：产品造型、办公用品、企业环境、交通工具、服装服饰、广告媒体、招牌、包装系统、公务礼品、陈列展示以及印刷出版物等。

十四、白酒企业销售管理体系

（一）销售机构组织设计及职责

1、销售组织机构设置；

2、主要岗位职责。

（二）销售目标分解及计划的制定

1、销售区域划分的原则与步骤；

2、销售目标的分解及滚动销售预测；

3、销售费用预算及控制；

4、区域销售计划的制定。

（三）销售队伍的管理

1、销售队伍的招募；

2、销售人员的考核；

3、销售人员行动管理。

（四）渠道及渠道客户管理

1、渠道结构及分析；

2、渠道客户的选择；

3、渠道客户管理；

4、渠道客户拜访程序；

5、渠道客户的激励政策；

6、渠道客户的评估。

（五）跨区销售管理

1、跨区销售管理；

2、区内冲击。

（六）销售行政与管理制度

1、办事处销售会议管理；

2、销售信息管理制度；

3、销售网络管理制度；

4、工作规范。

（七）销售机构经理应具备的能力与技巧

1、区域销售机构经理应具备的能力；

2、区域销售机构经理的领导技巧。

十五、白酒企业内训

1、品牌和产品知识的培训；

2、营销知识及理念培训；

3、销售人员团队意识培训；

4、销售人员的行为规范；

5、销售方法与沟通技巧培训；

6、顶级销售员具备的条件；

7、如何开发与接触潜在客户；

8、引发客户兴趣及建立好感；

9、了解客户需求及特质；

10、了解客户的购买模式；

11、介绍解说产品与服务；

药品销售三渠道 篇6

来源：品搜天津

我从事医药产品的经营工作也有近九年的时间，深深感觉到医药市场的日益变化，各种营销手法不断的延伸和变化，自己负责上市了不少品种，也看了不少品种的起起落落，这其中固然是公司和产品本身的缺陷决定的，我想，这也与公司的决策者对产品的渠道选择有一定的关系。

渠道是产品流通的主动脉，至于推广的卖点和策划手法都是产品的“碍眼法”，选择好渠道方向，也是产品战略的一部分。小子身边有不少朋友已在“开牙建府”，经常就产品推广等方面的问题大家在一起沟通，我始终认为，选择好销售渠道是销售的首要因素。你的产品适合于哪一条路，哪条路会势如破竹？我们知道，目前产品销售的主流渠道不外乎有三条，这三条各有特点，现在我分析一下：

一、OTC市场

选择此渠道关健要做好两方面工作：

第一：选择好经销商

通常一个地区可以选择一至两家经销商，多了容易引起经销商之间的恶性竞争，造成价格混乱。条件如下：

1、健全的网络。

2、良好的资誉。

3、经销商在药店的美誉度。

4、经销商对本产品的认同度。

第二：日常推广

1、抓住重点药店。

2、规范化每日走访流程。

3、定期开展促销活动。

在市场网点的开发，维护过程中，一定要审视自己的产品，根据自己的产品情况，企业人力、物力确立市场规模，切忌贪大求全，顾此失彼。

优点：

1、选择该渠道都是一些大众化的品种，除OTC产品之外，也有一些新品种借炒作上市，通过覆盖面和广告拉动钏进销售。

2、销售网点多样化，主要与消费者第一接触，易于购买，还可设立专柜、店内店等形式建立消费者信息库。

3、易于广告的大幅宣传，上量相多容易。

市场延伸发展

——打造精品终端，建立强势终端联盟，向二三级市场下沉。

二、临床市场

基本进药流程

临床科室主任——申购单——药剂科——（药事会）——同意采购——使用科室——药房——消费者

※医院渠道

通过招标进行，关健是药品入院后的大量促销工作。

医院的促销重点是：以建立、联络感情为主，介绍公司、产品为辅。如涉及相应科室较多，要根据自己的人力、物力、财力，抓重点科室，抓重点医生。如：1．一对一促销 2．一对多促销

3、人员对科室促销

4、公司对医院促销

※专科渠道

所谓专科营销就是用专科这样一个平台来进行药品销售。专科营销区别于常规的临床销

售形式，实际上是介于临床销售与OTC销售之间的一种销售形式。

渠道特点：

1、选好合作医院，确定科室，聘请“专家”，对外统一以医院内设门诊科室的名义行医坐诊。

2、为了吸引患者前来就诊，专科一般都要投放广告，主要是以医疗广告的形式在当地报纸、电视、电台等媒体上发布，不涉及药品。此外在宣传方面还可以配合电台讲座等形式来提升专科的知名度和档次，以此来招徕患者就诊。

优点：

1、投入相对较低，市场启动快，避免了药品进入医院门槛高、费用投入大、回款周期长的风险，患者的信任度高，同时也有效规避了处方药不能在大众媒体发布广告的风险，相对于传统的药品临床销售和OTC市场销售而言，市场操作难度和风险更小，更为隐蔽，效果也更为直接。

2、目标人群针对性强，购买率高，销量比较稳。

3、产品价格一般比OTC要高，由医生推荐，在品种有一定的选择性。

市场延伸发展

精耕细作向专业化、品牌化发展，形成稳定的投标医院，使临床市场与专科的二合一逐步向地县渗透。

三、服务营销

服务营销也叫数据库营销或俱乐部营销，如会议营销、专卖店营销、直销等都属于这个范畴，各种途径收集消费者的资料，经过分析、整理后建立数据库，然后从中筛选出所需要的目标消费者，运用个性服务的形式，并结合各种不同的促销手段，进行有针对性的销售的一种营销模式。

优点：

1、通过“个人化”的接触方式，与目标顾客建立长期的关系，通过持续的接触和沟通，加深目标顾客对产品和企业的了解，进而提高信心，增加产品购买率和忠诚度。

2、由于受教人群有限，对产品的功效和适用方面有差异化的需求。

3、容易建立某一单体人群的详细资料，利于产品群的后期消费。

市场延伸发展

建立数据库网络，拓宽服务平台，后期对特定人群区分，明细药品、器械、健康食品等专业消费产品。

销售渠道是务实的，药品在符合相应的渠道内流通，势必是如鱼得水，毕竟，鞋子合不合脚只有自已知道。

1．医药市场的特点决定了医药行业的复兴之路布满

荆棘，困难重重

我国各行各业市场化程度飞速发展而日趋成熟的今天，医药市场仍然无法摆脱来自各方面的束缚，无法完全实现市场化，我们可以从几个深层次的层面来探究

一问题：

1．1．医药生产经营和医药消费不是在一个平等的市场平台上运作

我国的医药生产经营，经过改革开放以来多年的运行，从医药生产的各个环节和各种资源要素基本上完全实现了市场化。但是，作为医药市场的终端消费来说，几乎还没有实现市场化。我们大家应该知道的是，医药产品的消费者是医院或医疗机构，医院或医疗机构对医疗产品的用量占整个市场用量的85%以上，在医药市场的终端消费过程中，医院或医疗机构充当了主动消费的角色，而只不过是被动消费的个体。

由此我们可以清楚地看出，虽然医药市场从来没有停止运行过，但是，这种运行是病态的，或者说是不平等的，这是导致医药行业很难振兴的主要原因。在医药市场的整个循环链条中，天然地存在着几对看似简单，但又是长期以来无法解决的矛盾。

1．1．1．医药生产经营的市场化和医药产品终端消费者（医院或医疗机构）掌控着公共资源的矛盾

医药产品的上游生产经营者，在完全市场化，不仅要应付来自行业内部的市场的竞争，还有花费大量的精力做好终端的销售工作，医药生产经营企业处于两头都过度竞争的状态，也就是药品生产经营企业之间的拼杀和对药品消费市场的竞争，也就是争夺药品的主要消费者---医院或医疗机构，如果你不是医药行业的生产经营人士，你也可以很容易想象得到，利用自身的有限资源，去销售自己的产品，面对的消费者是掌空着公共资源的医疗机构，其难度之大，是可想而知的，就象一位掌控医药招标的重量级任务开玩笑说的那样：“我的一句话，可以决定一个药厂的生死命运”。在实际运做中，这样的范例不多，但是同样出现过，这还是医药产品销售过程的一小部分工作，接下来的还有医生的工作。

1．1．2．医药生产经营者的产品批量化和掌握公共资源的医生处方开药的个性化和随意性之间的矛盾

医药生产经营者的生产，必须要实行批量化和规模化，但是，如何要把规格划一的医药产品让个性化千差万别的医生都接受，或数人接受，把医药产品销售到患者手中，最有效的办法就是大家都去竞争医生手上的那支开处方的笔，接下来的难题又来了。要做到这一点，唯一的办法就是寻找大家都认可的共同价值取向，最有效的办法，就是带金销售了，对于人民币的认可，是大多数人都能够接受的，这样的做法，已经成为医药市场中的潜规则，但是这一“潜规则”的完成或实施，需要大量金钱或的人力物力来运转，这些开支从何而来呢，“地球人”都知道，唯一的来路，就是挤占本来就少得可怜的医药生产经营企业的利润。医药产品的这一销售方法虽然遭到了全社会的唾弃，但是，为了生存，大家都无能为力，为了生存，为了活下去，医药生产经营企业不得不随大流，耗费大量的人力物力财力维持医药产品的销售。

1．2．医药产品的生产者在医药市场中，处于弱势状态

从以上我们可以看出，医药行业在市场中的地位，处于终端销售的强势压迫之下，在不成熟或不平等的市场夹缝中艰难地生存下来本身就是一个奇迹，要顺利发

我国空调销售渠道现状分析 篇7

为了使空调能够更好的普及, 聪明而智慧的厂家们开始新一轮的技术革新, 空调朝着更节能、更舒适发展了。空调如今已经拥有数亿消费群, 成为普通百姓生活的必需品。而在市场经济的激烈竞争中, 企业也经历着生存与发展的洗礼, 企业除了本身产品质量有保证外, 销售渠道对其发展也十分重要。为了分析美的公司的空调销售渠道, 本文着重分析我国空调销售渠道的状况。

1 空调产品总体特点分析

1.1 空调产品属于消费类产品的选购品

按菲利普·科特勒对消费品的分类, 消费品可分为方便品、特殊品和非渴求商品。其中, 空调产品属于选购品, 消费者购买时会注意品牌、经销商、产品的技术水平, 空调性能指标, 有关认证以及价格。同时, 消费者也需要专业的导购人员来指引其购买。图1中价格是消费者购买空调时所考虑最多的因素, 其次是能效级别。

1.2 空调生命周期长

一般来说空调的生命周期为8至10年, 所以消费者选购空调时会比较严谨。

1.3 空调销售季节性明显

多数产品销售都有季节性, 尤其是空调, 淡旺季的差别就更明显——每年5月至8月这4个月内, 空调销售就以占全年销售40%。从空调销售趋势上看, 大致上呈“V”字型, 而空调的加权平均价格到最低。

1.4 空调拥有率因各地地域差异存在明显区别

由于气候条件不同, 越往南方的城市空调拥有率越高;居民收入和生活水平越高的城市拥有率就越高。

1.5 消费行为进入品牌消费时代, 消费心态注重实效

空调消费已经进入品牌时代, 不同的空调以不同的诉求, 突出自身的优势去吸引消费者。纵观城市居民购买空调的心态, 讲究实际效果还是他们考虑的主要因素, 如价格、省电、静音等, 而第一外形、功能、功率等其他因素的考虑则放在次要地位。

2010年上半年, 中国空调市场品牌结构较2009年并未出现大幅变动。格力以41.6%的品牌关注比例位居冠军, 美的和海尔分列亚军和季军, 品牌关注比例为20.4%和11.8%。三菱电器领军的第三阵型品牌关注比例均未超过5%, 市场话语权较小。图2与图3共同显示, 整个空调市场最被受关注的品牌为格力, 其次是美的, 第三是海尔。这三大品牌的竞争很大程度上影响中国空调的走势。消费者多数选择的都是这三大品牌。

空调不同类型具有不同的功能以满足消费者的需求, 根据空调的类型, 我们将空调分为窗式空调、壁挂式空调、吊顶式空调、嵌入式空调五大类。窗式空调:一般安装于窗口, 外形单一, 噪音较大, 一般不适合家庭使用, 现已基本被分体式空调替代;分体壁挂式空调:安装位置局限性小, 易与室内装饰搭配, 具备超宁静工作特性, 噪音低, 具有多重净化功能, 操作方便, 美观大方, 适合一般家庭使用;吊顶、嵌入式空调:基本上是商用机系列 (2P-3P) , 制冷制热功率强劲, 不占用地面空间, 一般适合商场等一些公共场所使用以及家庭小型中央空调首选。

根据空调功能, 可以将空调分为单冷式空调和冷暖式空调。单冷式空调:不具有制热功能, 适用于夏天较热或冬天有充足暖气供应的地区。冷暖式空调:具有制热功能。

根据其制热方式又可分为热泵型和电辅助加热型。热泵型适用于夏季炎热、冬季较冷的地区;电辅助加热型因加了电辅助加热部件, 制热强劲, 所以适用于夏季炎热, 冬季寒冷的地区。

2 我国空调行业渠道整体现状简析

目前, 空调销售渠道呈现出三大特点:一是以百货业为代表的传统渠道市场影响力不断下降, 以连锁经营形式为主的家电专业渠道份额上升, 特别是国美、苏宁等专业家电销售连锁店市场影响力越来越大;其次空调专卖店形式多样, 市场潜力巨大;此外, 整个空调市场销售重心向二、三级市场转移。部分全国性空调厂商已经意识到了二、三级市场的巨大潜力, 并依靠其强大的品牌号召力和自有渠道分销的能力向下渗透, 随着空调市场的激烈竞争, 空调厂商在家电连锁、百货业态、专卖店、区域代理之间做着艰难的选择, 空调销售渠道迎来大整合时代。

而中国空调流行行业变革的格局趋势便已经显现, 新的格局书打破旧有各种利益力量的一种动态平衡。近几年, 空调企业经历由卖方市场向买方市场的转变, 转以市场为中心, 以终端为中心, 以渠道为中心, 以顾客为中心的局面, 因此, 如何有效的规划和管理营销渠道, 降低渠道成本, 提高渠道反应速度, 实现企业利润最大化已成为空调企业重中之重的战略问题。在竞争越来越激烈的空调行业, 各个企业需要结合企业本身的特点、产品特点、原有分销特点来制定适合自己发展的营销渠道形式和分销渠道模式, 设计合理的营销组织, 创新出适合企业自身条件的独有运作方式, 以求建立起企业的核心竞争力。

3 我国空调市场渠道的基本模式分析

中国空调企业营销渠道模式主要分为批发商带动零售商模式、零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制。其中零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制又分别成为海尔模式、格力模式和志高模式。

3.1 批发商带动零售商模式

这种销售模式主要是批发商负责分销, 制造商负责促销和共同承担售后服务。一个地区内往往有几个批发商, 公司直接向其供货, 再由他们向零售商供货。

3.2 海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

渠道政策在海尔模式的分销网络中, 百货店和零售店是其中主要的分销力量, 海尔工贸公司就相当于总代理商, 所以批发商的地位很虚弱。零售商为主导的营销渠道系统的有利也有弊, 它可以提高企业利润水平;占据卖场位置, 有利于品牌建设;可以实现精益管理, 提高市场应变能力和由于和零售商之间长期稳定的关系, 营销成本大大降低。但渠道建设初期需要消耗大量的资源;收效慢;管理难度大。

3.3 格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合作建立销售公司, 即所谓“以控价为主线, 坚持区域自治原则, 确保各级经销商合理利润”的多方参股的区域销售模式, 与各地市级的经销商也成立了合资销售分公司, 由这些合资企业负责格力的销售工作。

3.4 志高模式——区域总代理制

这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润, 代理商会全力以赴的投入到销售中去, 而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面;制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求, 可以在短期内筹集到一笔资金, 对于很多小品牌来说这是非常重要的事情;由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用, 大大降低了固定成本, 而将之转变为变动成本。

空调行业从起步之初, 关于渠道的争夺就没有停止过, 似乎谁先拥有渠道谁就成功了一半。素有“渠道为王”说法的空调行业, 经历了品牌的整合后, 渠道的洗牌和变革也在不断进行着。从最初的专营店、百货商场、超市连锁、专卖店再到如今越来越强大的全国连锁, 空调渠道由单一的小打小闹到更加规模化和市场化发展, 与此同时, 以格力、美的等国内大品牌在内以及三菱重工等外资品牌为代表的品牌自建销售公司模式在近几年也越来越不容小视。

摘要：本文首先介绍我国空调产品特点, 为下一步分析我国空调渠道作铺垫。接着简单介绍我们空调市场销售渠道现状, 特别介绍了我国空调销售渠道的三大特点。最后介绍我国空调市场渠道的四种模式, 分别是批发商带动零售商模式、海尔模式、格力模式和志高模式。

关键词：空调,销售渠道,模式

参考文献

[1]邬振耀.制冷与空调.上海交通大学出版社, 2007.

[2]江乐兴.渠道为赢.中国致公出版社, 2009.

[3]黄金火.连锁经营.武汉大学出版社, 2009.

你的销售渠道效力如何 篇8

电子商务并非那些未来派软件广告所描述的那样简单。对于大多数公司，尤其是那些专门销售复杂的工业品或服务的公司来说，为增强销售能力而拓展一条新的、尚待发展的销售渠道，这种作法很可能是一招险棋。

在电子商务中大出风头的公司，通常并不是可资效仿的榜样。Oxford Associates Inc.行政总裁、The Channel Advantage（《销售渠道的优势》）一书的著者之一Tim Furey（法瑞）指出：“有关互联网的种种神话中，大多数都是关于那些相对简单、现成、甚少需要人员推销的大众商品。”企业之间的交易实际上又如何呢？在网上是不大可能说服客户签署一项为期三年、价值数百万美元的工业零部件供货合同的。

这并不是说从事企业间交易的公司就不能采用网上销售。实际上，大部分电子商务却是在企业之间进行的。大多数的工业品公司开拓电子商务并不是为了发展新客户，而是为了方便老客户进行网上订货。

思科系统公司（Cisco Systems Inc.）在电子商务领域内居于遥遥领先的地位，其1999财政年度网上销售额高达95亿美元，占全年122亿美元销售总额的3/4以上。但是如果你想不首先通过经销商建立帐户，就直接从思科的网站购货，却是无法办到的。思科公司要求新客户必须先与经销商联络，然后才能实现网上购货。

思科公司并非唯一一家这样做的公司。Shelley Taylor & Associates（泰勒联合咨询公司）对全球1000强中100家公司的网站进行了调查，发现其中90家公司向其它企业出售产品，但仅有9家允许新客户由网上开始订货活动，并且这9家企业中只有1家允许客户在网上下订单。

有些用户已注意到，多数工业品站点达不到消费品站点那样的高水平。有些用户已经注意到了这一点。如果公司采购员从自己的家里向亚马逊公司（Amazon.com）或CDNow（CD立时购公司）订货，他们有时会希望在办公室里订货也会一样简便快捷。“他们的期望未能实现，”Paul Bates（贝宝洛）说道。他是一家专门调查顾客对网上购物满意度的BizRate.com（比兹雷特网络调查公司）的信息产品部的副总裁。

贝宝洛说，假如顾客在网上订购了某本书，并且第二天就收到了，那么他自然会问“购买服务器是否也会这样方便？”回答是既会也不会。确实，从理论上讲，此类网上交易可以极其简便，正如顾客所希望的那样。但是，购买服务器比买畅销书可是个重大得多的决策，需要进行更多的咨询磋商、信用调查以及更多的配置数据。所以，那些出售复杂产品与服务的工业品公司仍有必要保留其销售人员。

挑战在于如何制订一个能把电子商务渠道与非网络渠道结合起来的销售渠道策略。这就是说，你应该同所有那些与客户直接交往的人员密切配合，比如现场销售人员、本部销售人员、网络人员以及市场营销人员等等，以建立完美无缺的销售流程，使客户得以根据自身需要随意选择销售渠道。这并非易事。但是，那些正在这样做的公司，其中包括本文提及的三家公司，已经发现，网络有助于提高客户忠诚度，增加销售额，以及减少成本。

做好渠道销售的关键点包括：1.渠道布局。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。用公司各种资源打出来的成绩不算牛，如果有资源是不是每个人都会做生意，拿钱砸吗？2.渠道管理。布局再好，也要管得好，否则一旦秩序乱了，再牛的布局也不出业绩。3.渠道培养。布局、管理，都是常规武器，渠道培养才是核武器，不好研发，但是威力巨大。自己能帮助渠道成长，这个渠道才是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。最艰难的是，你会知道自己一手培养起来的嫡系部队是最有战斗力的。4.管好自己的队伍。如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。5.做好市场活动。产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员，尤其是初级渠道销售人员能做的。

节约销售人员的时间

两年前，当A p p l i e d I n d u s t r i a l Technologies Inc.（应用工业技术有限公司）开始制定电子商务战略时，公司的高层管理人员就非常清楚，他们并不想彻底改变公司的销售结构。“我们只是在寻找一种载体来加强现有的结构”该公司营销主管Bill Purser（帕瑟）说道。

该公司销售的产品多达150万种，其中包括轴承、链条及其它工业零部件。在如此庞大的目录中寻找所需产品可要比挑选音乐CD困难得多。该公司主席兼行政总裁John Dannemiller（达尼米）说道：“当我寻找某种工业产品时，其产品代码可能多达15位，并且还有6种不同的配套部件一齐出售。”

客户必须依靠销售人员为其进行产品咨询并履行服务职能。另外，由于地理因素、购买数量和公司谈判的情况差异，对不同客户的产品售价也不尽相同。所以，仅仅建立一个对所有访问者开放的网上商品目录是行不通的。为此，该公司为每个客户都建立了单独的企业外部网，网上列出了针对这一客户的产品售价。客户还可以在这些网站上购买产品，查看当地分公司的即时库存数量及查阅最近两年自己的订货情况。

“对我们而言，电子商务是在无须占用销售人员时间的情况下，把信息传递给客户的一种方式，”帕瑟说道。据他估计，在所有打给该公司服务中心的电话当中，约有40%的问题可以通过网络得到解决。虽然客户经常需要销售人员的帮助，但不是每一笔生意都非要销售人员出面不可。帕瑟说：“如果15年来都是你自己订购某种产品，那就不必需要销售人员的帮助。”

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但是，多数不通过网络订货的客户仍需要销售人员的帮助。虽然有的客户采用电子数据交换（EDI）订购商品，大多数人还是打电话或传真到当地分公司，由那里的本部销售人员处理订单。

为了鼓励客户网上订货，该公司采用了邮寄资料、刊登杂志广告和销售人员亲自打电话给客户等方法。现有客户若想建立自已使用的企业外部网，只需填写一份简单的网上表格，并创建一个注册用户名和密码就可以了。不出几个小时，就有电子邮件或电话通知他们可以进入自己的网上帐户。

然而对于新客户来说，使用该公司的网站就不那么简单了。首先，要为他们指定一个地方分公司和销售人员。这些未来的客户须填写一份网上表格，24小时之内，表格就会送达适当的分公司。几天内，会有销售人员与客户进行接触，安排开设网上帐户事宜并商讨订货价格，这一过程仅需几天时间，虽说已经很快，但对网络专家来说，这个速度依然不尽人意。

尽管在快捷程度上略有不足，该公司还是严格遵循了电子商务的一条重要准则：提供方便条件，让客户主动找上门来与你联系。泰勒联合咨询公司总裁Shelley Taylor（泰雪莉）说：“企业不仅要能利用网络与顾客沟通，还应该能够通过网络倾听顾客的要求。”即使许多工业品网站都要求新客户首先与销售人员联系，但他们仍应当允许客户通过网络主动与他们建立购销关系。“作为顾客，你自然希望能够表明你的兴趣，”泰勒说道。

为不同对象建立不同网站

国家半导体公司（National Semiconductor Corporation）把客户分为两大类，分别使用两种不同的销售渠道：公司的大客户直接与销售人员商洽，这部分销售收入占公司销售收入的60%；而大部分客户则是通过分销商购买产品。因此，公司为了适应这一情况制订了相应的网络策略，为两类客户分别建立了不同的站点。

对两类客户而言，建立站点的目的都是简化销售程序，并提供只有在网上才可能实现的服务。该公司负责网络销售与销售自动化的副总裁Phil Gibson（吉布森）说：“我们这样做的动力是节省客户的时间。”

对于通过销售人员购买产品的客户来说，万维网主要是一个客户服务工具。销售人员为客户建立了专用的企业外部网，客户可以在网上查询产品说明、订货处理情况与历史订购记录，但是不能在网上购货。大多数客户是通过电子数据交换订货，而吉布森计划使他们最终转为网上订购。“这一转变是符合他们的利益的，”他说道。

但是，国家半导体公司充分利用万维网优势的地方却在于：开放的站点，对那些通过分销商购货的客户大有帮助，使他们得以调整自已的购买计划，并重新确定供货的分销商。客户们可以对产品进行深入了解，存储可能会购买的商品清单，并直接与分销商的站点联系网上购货事宜。最关键的是，他们是直接访问国家半导体公司网站，所以他们能够看到公司的全部产品，而不仅仅是某个批发商储备或推销的产品。另外，这些客户也第一次有机会，直接与国家半导体公司进行交流。“在使用网站之前，许多客户从未与公司直接打过交道，”吉布森说，“建立网站的重要作用之一，就是建立与顾客的直接联系。”

作为一种非常有效的手段，万维网有助于树立品牌信誉，并将合格的潜在购买者交给分销商，而这些分销商有可能已经与顾客达成了协议。由于客户们实际上是从分销商那里购买产品，所以国家半导体公司并不深究网站到底带来了多少笔订货，吉布森也无从断定有多少销售增长是出于网站的作用。不过随着越来越多的客户使用网站，国家半导体公司就越有机会加强客户与该公司品牌之间的联系。吉布森说道：“我们努力给客户留下印象：访问国家半导体公司网站会大大提高他的工作效率。”

国家半导体公司网站的设计，适应了公司客户中两类不同人员的需求，这两类客户包括选择所需购买产品的工程设计人员和负责购买的采购人员。网站为两类访问者分别准备了区域。

网站的第一屏包括两个显著的连接指令，为两类访问者作了明确的提示。第一条指令是“设计人员产品信息”，像大多数计算机操作系统那样，此指令引导访问者进入以文件夹方式编辑的产品目录。第二条指令是“购买信息”，引导采购员进入实际订货程序。

没有万维网站，即使客户打电话找到专门负责的人员，也至少需要打五个电话才能获得全部信息。吉布森说道：“在这里，工作效率明显提高。”如果客户也对这一优势表示认同，他们就会经常回到这里来，购买更多国家半导体公司的产品。