某企业精益生产

某企业精益生产（精选8篇）

某企业精益生产 篇1

一、某汽车零部件公司生产现状

某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;

2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;

3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案

借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:

1、目视化管理

为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心

在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心

工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心

运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理

通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装

红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态

薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表

橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。

通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护

全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;

三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术

该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善

5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。

某企业精益生产 篇2

某公司近几年由于在公司的战略规划、营销体系设计等管理工作方面一直都做得非常好, 将企业发展定位、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的两方面协调得非常和谐, 因此, 公司一直都能保持高速成长的局面。但是, 美中不足的就是重视企业内部的生产运作的情况, 企业要得到可持续的发展, 仅仅做好市场营销和财务管理还是不足的, 企业内部的生产运作也是一样的重要。企业由于在企业内部的生产运作方面存在很多问题, 随着客户交货期要求越来越接近, 加工精度方面的要求也越来越高, 个性需求问题逐渐的凸显。同时, 再加上不是很雄厚的现场基础管理, 不合理的生产布局, 比较差的生产技术能力, 不顺畅的信息接口, 非常低的生产系统效率, 薄弱的员工意识, 还有在业务流程的操作上面对的各种阻碍。这些各方面的因素错综复杂, 导致现有的生产运作很难应付这些情形, 生产运作与市场变化之间出现脱节的现象。正是从这个局面出发, 本文采用精益生产理论来分析该企业的生产运作的具体情形, 研究其发展受阻的产生的各种因素, 并做了进一步的深入探索其改良措施。

二、某公司在推行精益生产过程中的问题

(一) 不能明确地认识精益生产方式

精益生产的基础与条件就是改善。同时, 很多企业要推行精益生产的最基本的要素是持续改善, 很多企业忽视持续改善的重要性, 不能正确认识持续改善, 并且在实施过程中, 缺乏一个全面的完善的制度。该公司是从最基本的要素开始做起做好的, 在推行精益生产之前先做好改善。原因何在?首先, 精益生产不管是在产生阶段, 还是在成长、成熟的发展阶段, 每个阶段都与改善密切相连。其次, 精益生产的实行对管理基础要求也很高, 管理水平不够也是不能保证精益生产的顺利开展。因此, 要实行精益生产生产之前, 就必须保证一些前提工作做好, 比如:换模能够达到快速的速度, 操作方法要具有先进性, 物流系统要合理完善, 定额和期标准要做到一定的科学, 员工素质与设备完好率高等。

(二) 工业工程基础比较落后

针对我国的实际情况, 包括理论界、企业界, 还是关于最近几年兴起的工业工程, 都存在一个普遍的弱点, 即企业工业工程基础都是相当的薄弱。因此, 从这个方面考虑, 我国企业都应该坚持把要推行工业工程作为出发点, 再结合我国基本国情与厂情, 建设一个具有中国特色的精益生产模式, 只有这样才能确保精益生产的成功。

(三) 缺乏凝聚力和责任心

中国企业中的精益生产推行过程还有一个非常大的阻碍因素就是缺乏企业凝聚力和强烈的责任心。这个因素的产生与中国的企业文化和生活背景有着密切联系, 在企业中很少有自检的现象, 互检就更不用说了, 因为成员工之间的矛盾和隔阂很容易被互检激发, 比如:某公司都会出现这样的情况:“本来和就相处不和谐, 如果让他来对我进行检查, 那岂不是来继续扩大矛盾的, 他刚好趁着检查的机会对我故意找茬。”

三、某公司实施精益生产的实施步骤

(一) 调研与分析诊断

全面分析企业生产运作系统现状, 熟练掌握企业生产运作的整体情况, 然后从企业价值流程着手分析, 通过对工作方法和工作思路需要进行改善的细节进行发现, 再把影响生产运作体系的最根本的内在原因找寻出来, 初步完成制定出系统的《企业评估、诊断报告》。同时, 对企业实现拉动生产管理过程也可以进行客观描述, 而关于这个过程所涉及的现场基础管理、设备管理、应量置里、成本控制、物料管理的数据资料也需要进行一定的分析, 同时还要结合分析主要改进点、完成产能效率、质量因素和成本因素, 这些都是为了更好的推动企业精益生产做好最基本的前提条件。

(二) 系统培训

生产管理改善目标是否能够被完成与实现主要受两个至关重要的因素的影响, 一个因素是企业领导人的决心与参与程度, 另一因素是企业全体人员的参与行动。而要确保这两个因素都要发挥作用是与前期企业理念、观念培训紧密相连的。在实施的过程中, 员工的一些习惯性思维方式和习惯性行为都要求与公司的行为准则保持一致, 为精益生产的顺利实施创造一个人文环境。另一方面, 培养一批懂理念会运作的高素质人才对公司的运作也有着重要的影响。培训的内容主要包括的课程有5S管理与日视化管理、精益生产理念及理论培训、价值流程分析、标准化作业、即时生产、快速切换、失误预防与问题解决、看板管理与精益物流管理、全面生产性维护、精益质量管理的理念及技术培训、工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业二要素、节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的二个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法、工作教导方法等, 内容非常的多。

(三) 项目实施

在实施中, 可以通过对企业现行模式的冲击来降低项日风险, 选择以点带的方法比较合适, 试点区域要针对每一个阶段都要设置, 首先要保证试验区符合要求后, 再推广到其他更广阔的区域。实施的主要内容分析如下。

1. 推行5S和日视化管理

要保证现场的透明度要做到以下几个方面。第一, 现场管理的体现要建立起来, 基本规则要得到完善, 注重现场的无效利用与浪费, 特别是物料的物流痕迹主要是来自于物料的二定管理带来的, 将物流浪费透明化。第二, 严格要求员工遵守既定规则的习惯。第三, 关于位置、时间的标准和现场储备量存放标准要制定明确, 严格区分现场各个存放的物料。第四, 关于不用品的处理也要制定一定的标准来约束。第五, 一些相应的标识要有着明显的差异以示区分, 包括物料存放区域的定置的标识, 工段标识, 通道的区分标识。第六, 关于如何查找与治理脏污源, 如何确定清扫责任区, 还有建立并实施清扫规范等这些日常管理的安排。第七, 5S的点检标准及评价标准建立与QC实施稽核。第八, 设备备件管理的优化方面, 包括必备品的储备管理, 非必备品的采购渠道和易损周期的管理。

2. 确立标准作业和建立完善的作业标准

作业指导书的制定及其进一步的完善, 制造与检验标准也要保证统一性, 现场的品质管理必须做到有原则有步骤, 对品质的过程控制要进一步加强, 主张消除浪费操作, 提高生产能力。关于员工的作业训练要通过严格的作业标准来评估, 提升员工向全能方面发展, 并以此作为培训的目标;优化作业训练, 根据实际情况调动分配工作量, 优化作业标准, 实现标准化作业。

3. 确立搬运路线及搬运标准作业

在搬运方面, 关键之处在于不断提高系统反映的灵敏度, 在这个过程, 要讲究搬运方式的合理性, 同时, 注重小批量多频次的混载运输方式的使用, 可以降低中间在制的负面影响, 达到柔性制造的目标;其次, 在搬运方法方面, 要灵活运用定时不定量或定量不定时的交替应用;同时, 合理安排固定搬运人员和搬运频度;最后, 在中间在库的定置方面要讲究合理性。

4. 实施看板系统

看板管理系统在生产系统中发挥重要的作用, 尤其是对提高物流效率发挥重要的作用, 主要是通过看板拉动方式, 降低中间在制, 周期的天数也减少, 然后来实现全线生产的准时化, 因此看板枚数的确立也很重要。

5. 疏通物流

第一, 物流现状的调查过程;第二, 现状物流图的绘制过程;第三, 物流路线的分析过程;第四, 看板流程图的绘制。

6. 建立设备预防维护体系

逐步重视备的预防维护, 而不是等设备坏了来等后勤的维修, 从重视设备的故障维修逐步向重视视备的预防维护转移。一方面, 设备的加工精度要得到改善, 加工能力要逐渐提升。另一个方面, 设备故障停机次数要逐渐减低, 停机维修时间也要在一定程度上缩短。而在实际中, 由于现场的大量在制, 使该部分的工作没有暴露出来:但随着看板管理的得到广泛的应用, 也不断的表明设备的预防维护是越来越重要。

(四) 建立精益质量保证体系

品质观念与现场品质管理方法都要得到重视, 使品质问题显现化, 灵活的应用品质管理的工具, 品质的可追溯性得到充分体现, 多开展一系列有关现场品质管理方法及QCC品管圈的活动。

四、某公司实施精益生产管理的收益分析

通过分析企业的生产现状, 对企业内部的深层次原因进行进一步探讨, 这样一个详细的改善方案就会应运而生, 这个过程, 要遵循设计的脉络并结合一定的理论进行推断, 接着就是进一步再设计, 这个过程要考虑生产布局和业务流程, 这样一来, 企业的量化指标能够得到进一步的改善, 员工素质也会不断地的提高, 企业的文化理念也逐渐在员工的心里根深蒂固。一旦管理进入这种良性的循环过程中, 企业组成一只和谐的团队, 企业成员相互合作, 企业的基础管理、生产管理、品质管理和人力资源管理各个方面都会取得不错的成绩, 一切进入理想的管理模式, 企业的工作效率也逐渐提高了。

(一) 定性收益分析

1. 组织文化收益

(1) 要改变精益求精的过程的检查质量意识, 并转化成质量意识。过去的运作中, 企业往往都是不管产生多少废品, 只是一昧地注重质量的高低, 不重视有效控制加工过程的作用, 现在要追求高质量的同时还要保证废品得到有效的控制。

(2) 过程管理探究精、细、严。效益很大的程度上与细节息息相关, 中国传统文化中一些不良习惯要做相应的调整。

(3) 改进管理理念要讲究持续性。员工正确流程意识要得到强化, 逐步培养他们良好的工作习惯, 不断提高他们的求索精神, 过去那种“自扫门前雪”的工作态度也要扭转过来, 要保证企业文化的真正关注焦点是顾客。

2. 员工素质收益

生产的改善要逐渐取得明显的效果, 不能忽视最基层的影响。因此, 通过生产的改善, 员工的精益求精的意识能够获得整体性的提高, 团队成员之间也会建立一种彼此信任的和谐的关系, 所有的员工相互鼓励, 增强了企业的凝聚力和团队意识, 为实现企业的共同日标而努力。同时, 一些全方面的人才也会被挖掘出来, 共同推进企业的发展与进步。员工发现问题、解决问题的能力得到提升, 掌握与运用现代管理技术的能力也得到充分体现, 员工规范做事的良好习惯也得到了培养, 从而创建一个学习型的组织。

(二) 定量收益分析──经济效益提高的期望

根据研究, 改善活动的语句包括生产布局调整、业务指标建立和员工行为, 经济性的收益或改善与这几个指标直接的联系分析如下。

1. 前置期:

指的是从搬运、寻找和司机的等待这方面的时间, 可以采取一些方式缩短, 合计每天节省4430分钟。

搬运时间:每天平均搬运总量500次, 其中大料占每天30%, 单件搬运时间从5分钟降至2分钟, 3×500×30%=450分钟;

找料时间:余料 (小料) 占每天70%, 单件找料时间从15分钟降至5分钟, 10×500×70%=3500分钟

司机等待时间:8名司机每天每人节省60分钟。8×60=480分钟

2. 信息不流通导致的投诉情形:

之前一般而言, 客户每周有一次投诉, 为了提高客户的满意度, 就爱那个投诉次数控制在每月一次最好。

3. 员工工作效率:

之前是每人操作1台铣床, 现在最好增加至操作2台, 全面提高工作效率。

4. 设备故障停机率:

所以设备总共35台, 之前平均每周维修1台, 希望通过一定的全面保养措施后, 以后争取做到每2周修1台。

五、结语

总而言之, 精益生产是一个永无止境的精益求精的过程。期待借助这次研究和探讨生产管理改善的方面存在的问题, 企业能够对生产流程和流程中的每一道工序引起重视, 将价值链中一切不能增加价值的活动都能降低甚至完全取消, 消灭浪费, 提高劳动利用率, 实现生产管理改善的日标。

摘要：文章主要探讨精益生产。在整个过程中, 主要是针对企业近几年来存在的具体情况, 采用精益生产理论来分析该企业的生产运作的实际情形, 研究导致其发展受阻的各种因素, 并做了进一步的深入探索, 力图总结出精益生产在公司推广实施中的方法和应注意的问题。

浅析精益生产企业生产管理的应用 篇3

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望

企业精益生产领导讲话 篇4

今天是个激动人心、令人振奋的日子，中原内配首期精益生产特训营正式开营。首先，我代表中原内配，对爱波瑞公司各位领导和专家们的到来表示热烈的欢迎!

近年来，得益于我们“专业化、国际化”发展战略的有效实施，中原内配步入了全球化发展的快车道，国际市场影响力不断提升。但同时，面向世界经济一体化进程的不断加快，我们明显感到，企业参与全球竞争的压力越来越大，全球化发展对我们的管理水平要求越来越高，如何让企业更加适应全球市场的竞争，如何让干部员工更加适应全球化的发展环境，实现企业从优秀走向卓越，对我们又提出了新的挑战。因此，推行精益生产，以精益水平的提升推动企业管理能力的提升势在必行、迫在眉睫，必须自我检讨、主动求变，使企业从文化到修养，从产品到质量，从管理到形象，脱胎换骨、全面提升。

在今天精益生产特训营开营之际，我代表公司向大家提出几点希望： 一是换思想、换思维。精益生产不仅仅是管理的提升和现场的改善，更是思想意识的革命，所有参训学员，要把握好这次学习和提升的机会，突破长期形成的粗放式管理模式，把精细化作为一种理念，融入到思想、投入到实践，形成种习惯。

二是多学习，多实践。发现问题是能力，解决问题是水平，所有参训学员要主动参加强化训练，通过现场的实战操作，快速掌握精益管理的工具使用和改善技能，提升发现问题和解决问题的能力，做到“打破沙锅问到底，不解决问题不罢手”。

三是早开始，早见效。所有参训人员要在这次精益革命中发挥作用，把学到的知识、掌握的技能带回到工作岗位，应用到实际工作，使这次精益革命真正在中原内配开花结果见成效。

最后，希望爱波瑞公司的各位专家能够针对前期调研中对企业的问题诊断，有针对性地做好精益改进计划，将精益生产的理论知识与实战经验倾囊相授，帮助企业培养一批专业、合格、具有改善技能的精益改善先锋。我相信，通过我们的共同努力，中原内配必将在这次精益革命中取得最大胜利。谢谢大家!

某企业精益生产 篇5

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摘要：本文列举了我国企业传统生产方式遇到的困惑，介绍了精益生产方式和推行精益生产的基本方法，分析了精益生产的好处，总结得出走向精益和提升管理要从一点一滴的改善做起。

关键词：精益生产供应链现地现物在制品持续改善管理提升

一、传统企业的现状

长期以来传统企业本来具有稳定的市场需求，生产成本较低，产品质量比较稳定，这个时期企业的生产的方式比较简单。但是随着市场的变化，传统企业企业渐渐或已经遇到这样的困惑：

1、产能不够，无法满足市场需求，不能按时按量交货。

2、人员效率低下，干活拖拖拉拉。

3、库存太高，资金积压严重。

4、经常出现这样那样的质量问题。

5、生产成本太高。

6、问题重复发生，每日忙于救火。

7、研发能力不够，量产时浮现大量问题。

8、供应商无法准时保质保量交货。

仔细分析企业上述困惑就会发现，这些问题对企业来说都是不增值活动。如果能想方设法逐步减少或消除各个环节上的不增值活动，就能达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，这是大量生产方式无法做到的，而正是精益生产要解决的问题。

二、精益生产方式

美国麻省理工学院在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。精益生产是利用杜绝浪费和无间断的作业流程（而非分批和排队等候）的一种生产方式。它是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好结果的一种生产管理方式。

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量产品的低成本生产。精益生产与传统的大量生产方式不同，其特色是多品种和小批量，其实质在于：

1、精益生产以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标，它既是一种生产方式，又是一种理念和文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

2、精益生产是一种管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管

理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行包括整个供应链在内的全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少任何环节上的浪费；最终实现拉动式准时化生产。

3、精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，并通过在各个环节中采用杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

三、推行精益生产的基本方法

1、消除浪费。企业中普遍存在各种浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。需要想方设法去减少去消除。

2、关注流程，提高总体效益。管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另85%归咎于制度流程。”什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，有的时候为了企业的总体效益还要牺牲局部的部门的效益。

3、建立无间断流程以快速应变。建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

4、降低库存。降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味地降低库存，结果成本不但没降低反而急剧上升，还就此得出结论，精益生产不适合我的行业和企业。这种误解是需要极力避免的。

5、全过程的高质量，一次就做对。质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证再不出差错。应将品质内建于设计、流程、生产甚至员工的操作当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次就做对。精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则精益生产只能是一句空话。

6、基于顾客需求的拉动生产。拉动生产的本意是，在需要的时候仅按所需要的数量生产，保持生产与销售同步。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，避免因任何过早或过晚的生产造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易实现企业外部的物流拉动。

7、标准化与工作创新。标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

8、尊重员工，给员工授权。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，让员工为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。

9、团队工作。精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。在生产过程中实现工序支援就是团队工作的最好例证。

10、满足顾客需要。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，决不能为了一点眼前的利益而牺牲顾客的满意度。丰田总是以实际行动来实践这一承诺，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，而是保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。在管理上树立企业内“客户-供应商”关系理念，提高企业内部的执行力，对于生产系统而言，下工序（车间）是工序（车间）的客户，对于支持系统而言，所有生产单位是职能部室的客户。

11、精益供应链。在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。但很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存“的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使供应链上的每个人都受益。

12、自我反省和现地现物。这是精益文化里的两个突出特点。自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为问题就是机会，当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改善（纠正和预防）行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这比罚款的做法好得多，要承认绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。现地现物倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种工作作风可以有效避免官僚主义。在中集集团下属的南通工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了现地现物的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

四、精益生产的好处

如果企业经过持续改善，推行精益生产，并将精益生产推广到外部物流、新产品研发，改造和提升企业运营管理，精益生产方式展现给您的将是非常好的管理指标：

1、安全隐患和事故减少，安全指数提升。

2、充分利用上班时间生产，生产时间减少。

3、生产速度加快，生产效率提高。

3、新产品研发能紧跟市场需求，新产品开发周期缩短。

4、有效利用生产空间，占用空间最低可减至1/2。

5、使生产环节更通畅，减少中间库存和产品库存积压。

6、产品质量将大幅提高，废品率和市场产品缺陷降低。

五、改善就能进步

精益生产方式既是生产技术，还是管理技术，它彻底追求生产的合理性、高

效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品，注重并持续提升系统的稳定性。精益生产。推行精益生产是传统企业摆脱管理困境的好方法，是企业提升管理的有效途径

企业要利于不败之地，要想发展壮大，就不能固步自封，不能凑凑合合，而要善于自我改善，要持续改善。我们不反对企业的重大创新，但我们更提倡对实实在在的小问题的改善。砂聚成塔，一定不要小看小小改善的作用，日本好多企业的成功就说明这一点，大事干不了和小事不愿干都是十分可悲的。企业员工无论各层级领导还是普通员工，如果能静下心、俯下身，不掩盖和回避问题，无论问题多么微不足道，只要在顾客角度分析定义为不增值，就要认真去查找去分析去想办法，从一点一滴开始进行改善，改善一点就离精益生产更进一步，一步一步改善管理系统中存在的大大小小的问题，长期坚持下去，积少成多，企业就会逐步提升各方面的管理，实现企业管理的“系统更新”，企业将迎来辉煌的未来。

参考文献

某企业精益生产 篇6

企业的精益生产管理还是很不错的，我们的企业一定要认真的去学习才行，任何一个企业只有不断的去进步才能获得一个更好的发展。我们也知道企业在生产的过程中也是存在一些大大小小的问题，这样的问题也是需要及时的去解决的，这样才能降低企业的损失，为企业的发展获得更多的效益。对于精益生产管理方式我们要根据企业的实际来操作，这样才能取得好的效果。不管是企业的生产还是管理，我们的企业管理者都是需要重视的，企业的发展要与市场结合起来，这样的企业才能获得更多的发展机会和更好的发展。

精益生产的理论介绍充斥网络、精益生产的讲座遍布全国。精益生产的经验成于日本，理论总结可是五十多个美国人干的。近二十年来，精益生产的运用遍布全球，精益生产的理论也在不断丰富。对于中小企业来说，到底应该从精益生产管理中学什么?

一、学习流程规范、精准生产

优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。

采购进度和后续生产数据联动滞后。由于要根据订单的要求采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去想，需要满足该产品的要求。相应的，会带来预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由于材料要求多样且多变，所以很难有固定的采购提前期。

核心明确的核算。按单制造的信息都需要贯穿从设计，采购、领料、车间、歪斜到完工入库以及售后的全过程，每个环节的成本发生和分摊都要以订单为线索。

以订单为主的调控机制。传统的ERP中，采购订单、销售订单、生产订单三者之间没有明确的关联，但在按单制造业的系统中，采购、生产和销售等部门的绩效，以及对物料消耗的掌控，都需要根据不同的订单有所区别，三者之间以订单为线索形成较强的关联，当一个发生变化时，其他两者都要进行相应的判断和表现。

实际上出现这些问题的企业之前也尝试过传统的ERP，结果失败率非常高。延展咨询认为，只要考虑到以上特点和需求的ERP产品，才是按单制造业的产品，按单制造业需要这样的ERP产品，以订单为目标的ERP改革已势在必行。

二、学习不断优化、持续改进

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产计划方式，即以最小的投入获得最大的产出，它同时又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。

三、学习和引进全面质量管理方法

所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。

某企业精益生产 篇7

改革开放以来,我国的工业化发展十分迅速,人民物质文化水平显著提高,而随之产生的环境污染问题日益严重。在部分地区,尤其是工业化发达的城市,工业化发展所产生的环境污染已经严重威胁着当地居民的生活和健康,这些威胁甚至严重影响着更大范围居民的身心健康。其中,由于饮水安全给消费者带来的担忧的不断增加,使得净水行业的发展显得格外抢眼。

二、我国净水企业发展现状与问题

1. 我国净水行业发展现状

2012年7月1日,国家标准委和卫生部联合修订出台《生活饮用水卫生标准》。自此,我国的净水产业正式进入高速发展期。在2013年,我国净水器生产企业达3000多家,净水器品牌超过3000个,年产量超过3000万台,年销售额约200亿。根据中怡康推算数据显示,市场总规模由2012年的54亿增至2014年的166亿,三年间的零售量同比增速分别为35.2%、47.7%、60.7%,零售额同比增速分别为64.2%、74.5%、74.8%。净水产品市场巨大,增长速度明显。

对于正处于快速上升阶段的净水行业而言,行业内企业数量和品竞争的激烈程度都明显增加。例如,2010年,A.O.史密斯以反渗透净水机进入中国市场,几年来,坚持主推反渗透膜产品,更不断推出新产品;美的、沁园、安吉尔、海尔等品牌都在快速调整产品结构,在反渗透净水产品上不断进行升级;2014年后,各品牌在纯水机产品上的竞争更为激烈,纯水机市场均价从2013年的3041元降到2014年的2985元。由此可以看出,虽然净水行业的品牌竞争有所增加,但尚不充分,市场空间很大,技术还存在巨大的提升空间,高端市场还有进一步扩大的趋势。

2. 我国净水企业管理中存在的问题

对于一个处于快速成长行业的企业来说,净水企业的发展免不了要存在许多问题。就目前净水行业尚未成熟,市场结构有待进一步调整。此时期的净水企业在产品研发中存在问题主要有:技术抄袭现象严重、行业标准出台时间短、净水企业在产品改善过程中反映缓慢。在产品生产中存在的问题主要有:OEM生产方式,产品质量难以监控、存在不合格品或零部件的浪费、标准化生产尚未完全形成、研发与生产彼此分离,难以做到快速改进。

三、精益生产在净水企业中的应用

1. 精益生产在净水企业中实行的必要性

从企业外部环境来讲,根据中怡康的预计,2015年净水设备市场规模或将达到240亿。净水市场广阔的市场前景吸引了各类家电企业加入到净水行业的竞争中来,品牌之间激烈的竞争趋势更加明显。对于一个正处于快速上升的净水行业来说,未来几年内,品牌竞争、价格竞争、甚至行业洗牌的可能性必将大大增加。而这些竞争的根本就是产品的竞争,尤其是产品质量和性价比上的竞争。

从企业的自身情况来讲,未来几年企业必将面临着激烈的市场竞争,行业内的马太效应必将明显显示出来。如果净水企业在目前阶段尽早采取精益生产方式生产净水产品,就可以在有效杜绝浪费,降低产品成本,提高产品质量的基础上,树立起良好的产品形象,构建良好的销售渠道和服务体系,为进一步的发展和获取竞争优势奠定扎实的基础。

2. 精益生产在净水产品研发环节的应用

(1)以客户反映的问题为出发点,研发与生产紧密结合

净水产品的持续改进过程应该是与客户进行良好的互动交流,通过顾客的需求来拉动产品的生产与研发,为在生产过程减少出现不合格零部件或产品的可能性提供技术支持。同时,产品的研发应该与其生产过程紧密连接,从基于现场管理的角度,结合客户反馈的问题,不断地改进产品技术和生产工艺。并以此分析、解决和提炼各个影响因素,制定出标准的作业流程和方式,为提高效率,实现产品的准时化生产奠定基础。

(2)加强与生产代理商的研发合作与创新

与生产代理商的合作,应该在生产环节就保证产品的质量。同时,以国家制定的行业标准为基础,不断进行产品技术和生产工艺的创新,在持续改进研发和生产的过程中制定出适用于本企业产品的标准,以此来保证产品质量,更为有效的向消费提供高质量服务创造条件。同时,净水企业应该与代理生产商、上下企业等形成命运共同体,增强企业间的合作,尤其是产品研发和改进过程中的合作。

3. 精益生产在净水产品服务环节的应用

对于目前的净水行业来说,低质量服务导致客户对产品的满意度不高,其主要根源是产品质量跟不上去。对于这类问题,除企业要不断加大在研发和服务上的投入外,还要不断地优化企业的服务质量,提高服务人员的素养,使服务部门成为持续改进产品与顾客反应信息之间的快速互动渠道。

4. 精益生产在净水产品生产环节的应用

我国净水企业不应照搬照抄日本的精益生产,应该以此为参考,结合自身实际情况,在生产管理过程中不断探索和创新,创造性地发展出一套适合于自身生产与发展的精益生产方式。

(1)通过增强团队合作在现场管理中制定标准

生产团队之间、研发团队之间以及生产与研发团队之间的合作有助于在生产和研发的过程中要从现场中不断地发现、分析和处理各种问题,自下而上的对产品和生产工艺持续改进。对出现过的问题要追本溯源,找到问题的源头,从根本上解决问题。对于反复出现的问题要形成制度化、规范化、标准化的作业流程和方式,坚决杜绝浪费的再次发生。

(2)运用拉动式看板系统生产以实现产品零缺陷

精益生产方式中的准时化是通过看板系统实现的,看板系统是从下一工序的实际需求出发,倒逼上一工序必须生产出合格的零部件或产品。目前,绝大多数净水设备制造企业均可以实现自働化、智能化流水线生产。企业应以此为基础,结合自身实际情况,灵活的运用拉动式看板生产系统,采用倒逼的形式向上游工序改进,力争将产品或零部件的合格率达到100%。

四、研究总结

本文对我国目前净水行业的发展现状和前景做了详细阐述,并指出了净水企业的产品存在的研发和生产问题。在此基础上,阐述了精益生产在我国净水企业实施的必要性和部分应用建议,强调在参考精益生产的同时,应改从企业自身实际情况出发,不断的探索改进,发展出适合于自身生产管理的精益生产方式。

精益生产是日本丰田汽车公司为满足市场多样化需求而产生的一种可以进行小批量、多品种生产的先进生产方式,尤其适用于需要实现低成本、高效率生产的家电行业。这是在现场管理的过程中一点点积累起来的,具有极强的实用性和生产优势,在制造业的生产管理方面作用巨大。

我国自上世纪90年代就对精益生产展开了研究与运用,但成功实施精益生产的寥寥无几,根本在于没有从自身实际情况出发,忽视了精益生产方式诞生的过程是一个企业自身不断进行探索的过程。精益生产方式的运用在于结合自身情况,坚持长期探索,创造性的发展出一套适用于自身的精益生产方式,这包括发展出使用于自身的准时生产、看板系统、标准化作业等。

摘要：目前,我国的净水行业已经步入了成长期的快速发展阶段,广阔的市场前景和巨大的发展空间吸引了大量的企业纷纷踏足该行业。随着竞争的不断加剧,净水企业免不了要面临着行业洗牌的压力,我国的净水企业迫切的需要不断改进现有状况,这就为精益生产在净水设备制造企业的应用创造了条件。本文阐述了我国净水企业在净水产品的研发、生产和服务中存在的问题,并指出净水企业应结合自身情况,创造性的发展出一套适合于自身的精益生产方式。

关键词：精益生产,净水企业,现场管理

参考文献

[1]邓瑞德.中国净水行业的发展前景探讨[J].质量与认证,2014.12.

[2]连晓卫.净水行业三年巨变[J].现代家电,2015.02,45-50.

[3]赵秋玥.净水行业:竞争激烈,群雄逐鹿[J].电器,2014.05,20-23.

某企业精益生产 篇8

正确看待精益生产推行的失效

精益生产方式对于大多数印刷管理者来说并不陌生。2003年开始，国内一些印刷企业陆续尝试将精益生产方式引入企业管理当中，但是，最终的效果却并不尽如人意。大多数企业都只停留在5S管理等一些比较容易实施、比较直观和容易出效果的精益生产管理工具的应用上。因此，有很多人对印刷企业推行精益生产方式提出了质疑，认为精益生产方式不适用于中国的印刷企业。比如，精益生产方式追求的“零缺陷”要在印刷企业实现简直是“天方夜谭”，精益生产方式强调的“零库存”完全赤裸裸地将印刷企业曝露在市场风险之下。

其实不然，印刷企业这种订单式生产方式的管理需要与精益生产管理的思想理念不谋而合。不仅是由顾客驱动，而且目前印刷订单小批量、短交期的特点要求企业必须提升效率和降低成本。从这两点上来说，在印刷企业推行精益生产方式是很有必要而且是可行的。问题不在于精益生产方式本身的优劣，而在于实施精益生产方式的“土壤”，也就是印刷企业的自身条件。因为精益生产方式是一种基于企业无限能力的生产管理方式，对于自身存在严重资源条件约束的印刷企业来说，实施精益生产管理的一些方法存在许多障碍。此外，印刷行业的市场环境一直在不停地发生变化，比如目前的产品工艺、产品结构与十年前相比已经发生了巨大的变化。单就从设备配置方面来看，没有哪一个印刷企业能够与市场的变化保持100%的同步。因此，我们的印刷企业生产系统内的各个环节的能力不可能绝对地平衡，总是会存在这样或那样的约束或资源瓶颈，这种约束和瓶颈必然会导致整个生产流程的不顺畅。

将约束理论引入精益生产改善

那么，如何排除这些障碍，有效推行精益生产管理方式呢？约束理论正好可以弥补精益生产方式在实施过程中的不足。

约束理论（ T h e o r y o f Constraints，简称TOC）是一种有关于企业的现实资源瓶颈或约束条件的管理理论。它通过识别企业系统中存在或潜伏的瓶颈资源或约束条件，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些瓶颈或约束，然后使非瓶颈的资源配置服从于瓶颈资源，从而使企业更加有效地实现其目标。

由于它是基于有限能力的管理方法，可以很好地避免精益生产方式实施过程中存在的一些问题，比如准时生产制（JIT）的排产计划与实际相分离的情况，拉动式生产方式和零库存下的生产过程波动问题。因此，将TOC理论融入到印刷企业的精益生产管理，有助于推动印刷精益生产管理的顺利实施。

实施基于约束理论的精益改善要点

精益生产方式的推行过程实际上就是一个不断地实施精益改善的过程，在利用约束理论的管理方法和工具、推动精益改善的实施过程中，有五个方面的内容是我们必须重点关注的，具体如下：

1. 建立以瓶颈为中心的管理原则

精益生产方式以最后的成品出货为关注焦点，以最终出货的节奏来控制价值流各环节的节奏。这种控制方式在各个环节正常、能力均衡的时候没有问题，而一旦整个流程中某一个环节出现异常，该环节之前的所有环节都会随之发生松弛和混乱，生产节拍发生改变。目前，国内绝大多数印刷企业为了尽量保持生产过程的稳定和生产能力的平衡，各个环节都会尽力实施改善，势必会造成对有限资源的哄抢，从而削弱整个系统的能力提升效果。因此，整个系统的计划安排应该以瓶颈为中心，而其他非瓶颈环节则完全服从与配合于瓶颈环节。

在生产计划的制定上，瓶颈环节按照市场订单要求的交货数量和交货期安排生产，瓶颈之前的非瓶颈环节按照精益生产拉动式倒推排产，瓶颈之后的非瓶颈环节按照传统的推动式顺序排产。另外，在企业资源的分配上也要优先满足瓶颈环节的需求，确保瓶颈环节的能力最大化。集中优势资源解决瓶颈问题，企业势必有更高的效率。

2. 将消除瓶颈与消除浪费相结合

精益生产中消除浪费是要消除企业中的一切浪费，提高资源的利用率。一家印刷企业要面临很多环节，如采购、市场、技术，仅生产制造流程就有十多个环节，更不用说一些产品结构复杂的企业了。这么多环节要一一击破，需要耗费大量的人力物力。正确的方法是，集中一点，重点击破，首先解决瓶颈环节的问题，消除瓶颈环节的浪费，其他非瓶颈环节只要能够保证瓶颈环节的正常生产就可以了。

3. 实现系统的物流平衡

前面我们曾说到过，一个印刷企业要想保持各个环节能力的平衡非常困难，但是我们可以通过一定的管理手段达到物流的平衡。物流的平衡就是通过合理地规划各个环节的生产计划，减少原材料、在制品及成品库存。

TOC理论用“鼓（Drum）—缓冲器（Buffer）—绳子（Rope）”（简称DBR）生产计划控制系统来实现这一物流的平衡。其中，“鼓（Drum）”是指系统中的瓶颈资源，它决定了整个系统的生产节拍；“缓冲（Buffer）”是指采用设置时间或库存缓冲器的方式来保障“鼓”的充分利用，以实现最大的有效产出；“绳（Rope）”是指整个生产系统用“一根绳子”串连起来，使所有工序的产出动作与“鼓”的生产节拍相一致，控制生产系统中在制品的流量，使整个系统形成一个快速流动的物流链。

4. 设置合理的库存

精益生产方式提倡的是“零库存”理念，但是对于印刷企业来说，实施“零库存”确实存在许多障碍，比如材料的采购周期、市场订单的不确定性、日益缩短的订单交付周期，还有生产环节的不确定性。没有库存往往会使一个印刷企业丢失订单，甚至丢失市场。因此，如果生产系统对于市场来说是瓶颈，那么，我们要做的就是不要让生产系统因为缺乏材料而中断生产；如果装订环节相对整个生产系统是瓶颈，那么在装订之前就应设置适当的缓冲，确保装订工序不会因为待料而停止生产。与丢失订单、丢失市场的成本相比，必要库存的成本显然微不足道。

当然，设置库存缓冲不代表无限量的库存。库存的设置只是要求保证瓶颈环节的正常生产，还要根据不同的产品、订单动态地调整缓冲库存量。同时，企业也要通过持续地改进逐渐降低库存量。

5. 以有效产出概念代替单纯的成本观念

企业的目标应该是获取利润，并能够持续地获取利润。而有效产出（Throughput，简称T）、运营费用（Operating Expenses，简称OE）和库存（Inventory，简称I）是三个直接作用于净利润和投资收益率这两个经营指标的作业层面的业绩衡量指标。有效产出（T）是销售收入减去变动费用后的利润额，产品只有销售出去才能实现其相应的价值，对企业的目标才有贡献。库存（I）是所有暂时不能变为销售收入的原材料、在制品及成品等资源。运营费用（OE）则是将库存转化为有效产出的费用。

要知道，一个非瓶颈环节即使产能发挥达到100%，也不能为企业贡献更多的销售收入，只会增加库存。印刷企业一个很普遍的现象就是满车间都堆满了半成品和成品，这就是以局部最大化为标准的成本考核方式所带来的结果。所以，印刷企业必须建立系统的业绩考核指标体系，而不是简单地将总体目标分解为各部门、各环节的产能完成率等考核指标。

总之，不论是正在推行精益生产或者准备推行精益生产的印刷企业，都应该深刻认识到自身企业的瓶颈约束，并以持续地消除瓶颈约束来提升整个系统的能力。只有这样，企业的精益水平才能不断提高。