执行力的重要性的故事

执行力的重要性的故事（精选8篇）

执行力的重要性的故事篇1

一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势!因此，一些竞争激烈或高科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。

点评

执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。

执行力的重要性的故事篇2

这个故事有两个概念, 执行与执行力。执行是目标与结果之间的环, 是对细节的运作;而执行力, 顾名思义就是部门、团队或个人对既定目标、执行过程中的执行力度, 它评判的标准, 就是是否能按程序、按步骤, 严格而准确地完成既定目标的能力。我们就将这个故事做为案例, 分析与阐述执行力在基层的运作。

要提高基层执行力, 必须树立一个核心的、权威的领导者

(一) 团队应有一个核心的领导者来协调团队成员的工作。

从上面的故事, 我们可以得知, 当寺庙里只有一个和尚时, 一个人就是一个团队, 执行的过程只能由一个和尚来完成, 目标就在那里, 过程也在那里, 无人可以依靠, 无人可以替代, 自己是领导者, “挑水”吃是理所当然的, 反正一挑子两桶水, 喝完再挑就是了;当二人团队成立后, 二人为了工作的平衡, 选择了“担水”这一执行方式, 无所谓谁是领导者, 目标的完成只需各自承担一半, “担水”这种执行方式既是现实的, 也有默契的成分在里面, 但我们应该注意到, 担水的过程是一根扁担两个人, 中间挂一个水桶, 他们的实际工作效率已经减半, 执行力的强度也随之减弱。如果说一个人的执行力是完美的, 两个人的执行力还算差强人意的话, 三个人的执行力就让人看不懂了, 按理说人多力量大, 怎么说工作效率、工作成果都会有所放大, 但是工作的实际成果呢?实际状况是, 这个新组建的和尚团队由于没有统一的领导者, 相互推诿、相互扯皮, 还要论资历, 说成果, 最终导致目标丧失, 效率全无。虽然小庙的一场大火, 让和尚们幡然醒悟, 由救火而结成一体, 自我解决了“吃水”问题, 但一个没有核心的、权威的领导者的团队, 我估计旧病复发只是时间问题。

故事中有一个情节, 让我记忆尤深:坐了一地的和尚当中横着一根扁担, 二只水桶, 一只小老鼠神气地周游于空地之间。这是一个团队全体在摞挑子, 他们已称不上团队, 而是一盘散沙。可见没有了领导者, 也就没有了分工与控制, 也就没有了挑水、担水这个执行过程, 更罔论目标的达成。

因此, 要建立一支有执行力的团队, 就必须有一个核心的、权威的领导者, 大到几千、几万人, 小到二、三人的小团队, 都是如此。

(二) 基层领导者应具备严格执行标准与进行明确分工的个人素质

一个权威的、核心的领导者还应具备严格执行标准与进行明确分工的个人素质, 并着手建立以下事务:

1、明确地颁布任务。即今天甲和尚挑水, 明天是乙和尚挑水等诸如此类的工作安排;

2、明确每桶水的具体要求, 也就是定标准。如在木桶的内壁上刻上标记, 这是一项重要的工作步骤, 必要时还必须给每桶水进行称重, 接下来就是按照定下来的规矩执行, 如果人数少, 团队领导也应是执行者。

3、对已确定的任务与标准应着力推进, 并严格按步骤、按计划实施, 使每一个团队成员落其位, 做其事。

《三个和尚》的故事讲到这里, 似乎可以告一段落了, 但事情远远不止这些。作为一个十分有趣的案例, 我们可以把它想像成一个有发展情节的案例, 随着寺庙的发展, 僧人在不断增多, 水缸也在增加, 让所有僧人都去挑水, 谁去念经, 谁去打扫卫生, 谁去看山门, 这就需要有序地安排落实, 但有序的安排是不够的, 它需要执行。

下面作者将用执行力这个概念继续演绎一个具有初步团队面貌的寺庙的发展历程, 并论述以下观点。

有效授权是有效提高基层执行力的重要推手

执行是一个自上而下的运动过程, 所有的工作也都在动态中变化, 随着目标的变化, 执行的过程也会发生变化, 这就要求执行者要在动态中适应这种变化, 同时动态的管理更需要通过授权使目标得以实现。

寺庙方丈遇到了新的问题, 以前是庙小和尚少, 事务性的工作也较少, 但随着寺庙的不断发展, 新的课题一件件、一桩桩放在了方丈的案几上。想到逐个环节都要亲自落实, 方丈感到疲惫, 他想到了授权。

授权的意义在于让更多的人参与到管理过程中来, 让更多的人为寺庙的发展出力。

他想到了挑水队的案例。现在寺庙的挑水活在他的安排下已经井井有条, 自从成立了寺庙挑水队后, 并授权专人负责, 效率上已是大大提高, 如果把挑水队的经验与管理方法运用到寺庙内的各个条线, 想必效率会成倍提高。

经验的复制是简单的, 但运作的过程则要复杂的多。经过一段时间的运作, 尤其是授权以后, 方丈觉得随着组织关系的简单化, 具体的事务性相应也减少了, 但处理事务的难度却在不断增加。现在的状况就是如此, 看着事事有人做, 事事有人管, 但好像每件事都没人管了, 没人做了, 团队之间隐隐地有了一些莫名的矛盾, 扣了几次奖金, 但事态并没有随着方丈的意志转移而转移。每个授权人都得到了授权, 但越来越多的被授权人好像一夜之间都不敢担责任了, 事事向他请示汇报, 随手理理又都是一些芝麻蒜皮的事, 下面本来都可以处理的, 为什么还都要上报呢?问题出在哪儿?

问题出在方丈对于授权的理解与授权方式上, 分析一下可以得知:

第一, 他没有进行正式任命, 只是口头认命了张三是挑水队的队长, 李四是寺庙的接应, 在任命后的工作要求也比较模糊, 如挑水队的工作目标是人不懒, 水常满, 而李四的工作就更简单, 只要看好山门就行。

第二, 他在授权后, 对每个责任人没有严格而明确的管理要求, 只是一些粗线条的东西, 至于下属人员怎么管理, 由张三、李四等自行安排。

第三, 各责任人的职责范围虽有安排, 但对职责范围相交集的地方, 没有明确的交待与管理预防措施。

要解决以上问题, 我们可以这样规划:

第一, 方丈在责任授权上要明确地进行划分责任。

授权范围不清必然会出现职责不清、互相推诿的现象, 在实践中我们应该充分运用书面授权形式与责任人明确责任与义务, 在这个框架下, 应用书面形式规定何事应上报, 何事应在职责范围内自行处理。

第二, 所有工作人员均应制订相关的工作职责, 并按工作职责要求员工做好份内的工作。如挑水的团队, 每次应挑几担水, 每天应挑满几缸, 每个水桶的刻度都是一样的等等, 以此类推。

第三, 对于职责范围的划分不应太粗放。我们在日常实践中发现, 许多工作团队在面对同一目标时均会存在职责交集的地方, 这些交集如果处理不好, 就会引起团队之间的矛盾, 它是团队之间推诿与扯皮的滋生地, 是削弱团队执行力的重要因素之一。

第四, 需在正常的运行团队之外建立监督团队, 主要对各个团队的运行状况进行监督, 同时, 监督团队还应担负起解决团队矛盾的职责。

方丈按照这套思路, 对寺庙的各个团队进行了重新整合, 整个寺庙安定了下来, 他也认为这样可以万事大吉了, 谁知道没过几天, 各条线的责任人纷纷要求方丈仲裁。

对被授权方加强事中事后监督是提高基层执行力的重要手段

问题首先出在挑水队。

事情是这样的, 监督队在监督过程中, 发现挑水队在日常挑水过程中虽然是按照刻度装水, 但每个挑水和尚都是按最低刻度挑水, 所以每一桶水都会缺一点, 一个月下来, 整个寺庙的水缸每月要少半缸, 按照方丈水常挑、缸常满的工作要求, 监督队认为挑水队存在偷工减料的嫌疑, 应该予以处罚。挑水队队长阿三争辩说, 木桶上的刻度是方丈定下来的, 在授权时约定允许每桶水的容量可以上下浮动10%;制定这条约定的原因是, 僧人们在日常担水过程中, 由于山路颠簸, 水会泼出水桶一部分, 这是一项人性化的规定, 是寺庙考虑到实际情况定下的预防措施。挑水队还认为既然小数上有误差, 总量上自然也会有缺口, 由此引伸, 是不是可以理解为寺庙允许挑水队有总量上下1 0%的误差。其他条线也都出现了类似的问题, 最后还与监督队起了争执。真是公说公有理, 婆说婆有理。方丈只好出来打圆场, 要求双方先将此事搁下, 事后研究一个两全其美的解决办法。

方丈事后仔细想了一下, 觉得此事可能是双方对规章制度的理解上出了问题, 同时也带出了一些潜藏的、深层次的问题。

如木桶水量刻度的问题, 如果以最低刻度挑水, 庙里的水缸要缺水, 但按最高刻度去衡量, 又增加了劳动强度, 容易引起挑水和尚的不满, 甚至消极怠工, 监管人员对过程控制是正确的, 目标与方向也是对的;问题出在挑水队对于规章制度的理解上有偷梁换柱的嫌疑, 当时制定这个制度时, 确实是为了更好地提高工作效率, 现在却成为寺庙工作环节中的漏洞。挑水队提出的疑问若得不到认可, 制度的威信会受到挑战, 若认可, 寺庙的利益会受到损害, 还会滋长这种挑制度漏洞、偷工减料的不良风气。

外国有位名人说:对于一个上班迟到的人来说, 你如果不惩处他, 那么工厂其他人也就有了迟到的理由。一旦有一次例外, 就会有接二连三的例外发生, 于是例外就会成为惯例, 团队也就丧失了执行力。

办法只有一个, 就是控制总量, 加强事中与事后监督。以庙里的水缸为例, 它将成为挑水队的业绩主要考核点, 在执行过程中, 允许以刻度线上下10%的幅度起挑, 监督队对过程进行抽查, 控制每桶水的容量不低于下限, 如果一个周期下来, 总量有缺失的一块, 则由挑水队自行弥补, 如果不及时弥补, 以违反庙规处理。其它条线若有类似的现象, 以这个标准为准绳, 重新制定考核方案。

方案一推出, 众人无话, 在接下来的几个月再没有大的冲突。

事后, 方丈不禁感慨:“佛啊, 却有太多的方丈并不知道, 人们只会做你检查的事情, 而不会做你期盼的事情。”原话出自《谁说大象不能跳舞》

培训是提高基层执行力的重要基础

方丈在这个事件的事后总结中写到:“问题的中心还是在于对于制度的理解与执行上。只有让每一个员工都在理解与执行得到统一, 才能切实提高执行力, 提高寺庙的工作效率。但简单的理解与执行是由各个条线与监督队解释与执行的, 要让每一个员工都按制度执行, 就必须让每一个员工都参与到制度的学习与执行中来, 才能最终提高执行力。这就需要对每个员工进行培训。”

“寺庙里晨钟暮鼓式的点卯式管理已经阻碍了寺庙的发展, 要进一步激发僧人们的潜力, 就要对所有的僧人进行岗位培训, 而且, 培训要从各个方面、各个层次展开, 同时, 要考虑到各个层次的接受能力, 必要时要用书面的形式下发到每个员工手里。例如, 挑水队的僧人文化偏低, 也就不可能出现一次培训解决全部的局面, 就必须将培训工作落实到挑水队的层次, 以制度的形式定下来, 寺庙级的培训可以一季度或半年一次, 但挑水队级的培训就需要一周一次, 最终以灌输的方式让每个队员在脑海中沉淀下来, 并成为习惯。”

“俗话说, 小和尚念经有口无心。在一个舒适的环境中时间太长, 人就会有惰性, 这是人之常情, 但对寺庙的发展却有着莫大的伤害。执行落地难, 其核心原因或者说障碍, 很大程度上来自于执行过程, 而且, 其障碍恰恰就是执行过程中的人性使然, 而管理中最难把握的也正是人性。”

“对于那些不认同寺庙文化的僧人要加强企业理念的培训, 对能力不强的僧人要培训他们对自己的职业进行规划与学习, 要对症下药。提高了僧人们对自己、对寺庙的认知, 这也就是从各方面提高了寺庙各个环节的执行力。加强执行力, 尤其是加强基层执行力, 并不是某个基层僧人、基层领导者的事, 而是整个寺庙的事, 它是一项艰巨的系统工程。佛说:没有一蹴而就的得道升天, 只有时时刻刻的精心苦练, 这才是佛的本相啊!”

提高基层执行力必须在企业各个运作环节上进行配合与完善

“要做你期盼的事, 方丈您还需要完善以下事项。”一个小和尚对方丈说。

“哦, 你说说还需要哪几个方面进行完善?”方丈问。

“第一, 每月的挑水工作报告与监督队的报告应在同一个期限内上报, 这样可以形成双向监督, 必要时方丈您还要亲自上阵督查, 而不只是你日常所做的开开会, 传达传达精神;这有二个好处, 一方面您可以了解一下各部门的内情, 另一方面您可以对下属的僧人们进行工作鼓动, 以鼓舞士气, 提高团队的凝聚力, 进而提高执行力。”

“第二, 有多个工作现场且有一个工作目标的团队, 如对外开发部与寺庙客户队, 他们的工作内容一个在内一个在外, 但工作的成果免不了有交集的地方, 您应指定一个主要结论者, 避免不必要的冲突与扯皮, 让那些你管我管大家管, 却又大家都不管的地方尽量规避, 同时也可以尽快处理矛盾, 提高工作效率。”

“第三, 要将我们的寺庙文化深刻宣传并深入人心。在这个问题上, 佛是我们的最高理想, 可在这座寺庙里, 您就代表了佛的旨意, 您就是寺庙文化的代表。您说什么, 下面的和尚就会说什么, 您做什么, 下面的和尚就会做什么, 您要取得什么样的结果, 您就要以身作则去引导所有的僧人朝这个方向去努力。”

“第四, 除了加强监督队对下属各团队的过程进行控制以外, 还应该加强庙里所有僧人的责任感教育, 让所有僧人都认识到, 责任既是一种职责, 又是一种义务, 既是一种奉献, 又是一种使命;那些只顾低头拉车, 从不抬头看路的混资历的想法是要不得的, 要培养所有僧人主人翁的态度, 充分发挥僧人自身的主观创造性, 从而推动寺庙的香火更加旺盛。”

结尾

三个和尚的故事讲到这里已成为一个团队加强执行力的故事, 同时, 我的论述也已阐述完毕。

正如方丈所说, 企业的执行力是由企业整体的提高而提高的。时下, 企业的执行力也好, 基层的执行力也好, 已成为每个企业共同关注的话题, 可见提高执行力是企业生存的必然。要提高企业的执行力, 尤其是基层工作的执行力, 也正如寺庙方丈所云:在加强与提高企业执行力的漫漫长路上, 是没有一蹴而就的得道升天, 只有时时刻刻的精心苦练。

执行力的重要性的故事篇3

[关键词]制度；执行力；监督；考核；责任追究

制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，是在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律、戒律、规章等的总和。对于企业，制度就是生存和发展的根本保障，而任何工作的开展是要靠出色的制度执行力作保证的，没有制度执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有具有了强大的执行力，才能提高企业形象，才能保证公司的每项政策都得到不折不扣的贯彻落实，才能保证我们的每项工作都取得实效。但是，制度执行力不强是很多企业存在的通病，加强制度执行力建设，是一项繁重而艰巨的长期工程。那么制度执行力不强的具体表现有哪些？加强制度的执行力的重要性和必要性是些什么？如何提高制度执行力？下面我就这三个问题谈点粗浅的认识。

一、制度执行力不强的具体表现

一套完整的管理规章制度包括：管理制度、工作流程、操作规范、授权范围和工作职责等等，内容涉及行政管理、人力资源、计财审计、生产技术环保、营销以及质检化验等等，每个单位和企业都应具备这样的一套制度，很多企业都知道制度的重要性，但制度的执行力不强几乎是通病。

就如，有少数员工在工作中存在着“浮”、“散”、“粗”、“虚”等方面问题，缺乏责任心，不能自觉地贯彻执行规章和制度，而是各取所需，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的员工凭借经验办事，对新政策新方案只是形式上的应付，工作部署了下去，落实起来拖拖拉拉，无所作为，不求实效，以致于工作安排和计划在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，甚至有些工作甚至不了了之，严重影响了制度的执行力。又如：执行制度过程中，为了做好人，不得罪人，在制度的执行力上大打折扣，甚至对制度的执行，采取不作为。甚至会因此造成“破窗效应”，即大楼上的一扇窗户被人打破，如不及时修理，就会有第二扇、第三扇被打破，使制度的执行力受到潜规则的制约。

在制度本身方面，如果制度成了“写在纸上”、“说在嘴上”、“挂在墙上”的摆设，抓制度的落实仅仅停留在文件上、会议上、口头上，而且又不根据形势发展及时修订完善，那么制度和执行力本身就会存在很大的问题。因为制度执行力、制度监督机制和考核机制是相辅相成、互相促进的，没有执行力的制度肯定缺乏有效的监督机制和考核机制，而执行力就像一切制度生存的动力，所以加强制度的执行力是制度本身的需求和存在的根本问题。

二、加强制度的执行力的重要性和必要性

1、制度决定了执行力的重要性

制度的第一含义是指要求全体员工共同遵守的、按一定程序工作的规程。“制是指节制、限制的意思，度是指尺度、标准的意思。”这两个字结合起来表明制度是节制人们行为的尺度。任何个人、组织、团队都处在特定的制度体系中，受其节制，受其约束。对于企业而言，制度建设是管理工作的基础，企业管理要靠制度来延续，只有建立健全完善的制度，才能规范有效地进行管理。而执行力，对于一个企业来讲，指的就是贯彻企业战略意图、完成企业预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的關键。在企业，规章就是制度和做事的标准，而执行力就是一个团队执行制度、按标准做事的能力。因此，制度决定了执行力的重要性，加强制度执行力对于一个企业的发展是至关重要的。

2、企业的发展确定了加强制度执行力的必要性。随着企业的发展和规模的不断扩大，领导者就要夯实制度管理的基础，要在管理模式和管理机制上下功夫，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的有章可循的“以制度管人，而非人管人”的制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展中缺少管理制度、生活制度、培训制度、工作制度、标准化制度等是可怕的，它会导致管理流程的混乱，工作中标准不一的胡乱。因此，不断加强制度执行力建设是必要的，只有通过严格的管理制度，打破“人管人”的框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，才能提高管理效率，进而促进企业的持续发展。

三、如何提高制度的执行力

制度的生命力在于执行。制度是刚性的，有棱角的，再好的制度，如果不去执行，就会形同虚设，执行不到位，就如同一纸空文，难以发挥应有的作用。因此，要在狠抓制度落实上下工夫，切实提高制度的执行力，维护制度的权威性和严肃性，进一步提升公司管理水平。

1、不断健全和完善现有制度，有效地发挥制度的规范作用。

制度的制定到使用，应严格遵循制度闭环规则：制度的制定（修订）——制度的执行——制度执行的监督和考核——制度的补充完善、改进——制度的制定（修订）。要联系实际不断健全和完善现有制度，制定准确、严谨、规范、适用的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用。

2、重视团队精神塑造，提高全员执行力意识。

开展制度执行力教育，通过学习和培训提升所有员工的团队意识、责任意识、目标意识、效率意识、自我管理意识、细节管理意识，为员工素质的提高、制度的完善和制度的执行力的提升打下坚实基础。进而建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。

3、建立和完善制度执行的监督、考核和责任追究机制

执行力的重要性的故事篇4

一、管理者执行力的重要性

在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。

按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。

二、管理者要参与执行力管理当中去

在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其

交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

三、科学的程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力态度。

古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢？

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成功也要依附百分之百正确的执行力进行发展。

团队执行力定义：

执行力的重要性的故事篇5

何谓执行力？按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

浅谈执行力的重要性--中国期刊网中国期刊协会媒体商城文摘资讯期刊杂志刊社新闻及通告人文读本今日推荐文集.文论热点探究

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期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆执行力是企业管理中最大的黑洞，管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升企业的执行令就变得尤为重要。

执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

一、提升执行能力

解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用工艺技术＋工作经验与心得＋„„一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。

员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对员工的要求和公司向员工提供的资源两个因素的影响。

首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。

其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。

还有，要明白控制工作的关键点是什么。在这些工作里面，按照工作程序，我们往往要在一些单据上签字，这就是我们的工作控制点。我们签了字，就要负起相应的责任。

二、强化执行动机

一个人不仅要会做还要有工作意愿(动机)，即要“肯做”。充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。

首先,要观察每个人的工作习惯，分辨出谁才是认真做事的人，这些人通常能激发员工士气。

其次,观察其遇到困难时处理问题是否正确、果断，并知道如何取得各方助力来完成工作。

三、端正执行态度

有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的(大家认同和满意)标准来要求自己。

要端正执行态度，在工作中必须实践好“严、实、快、新”四字要求。

1.要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。

2.要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就一定能干出一番事业。

3.要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

4.要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。

在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

四、有效促进与有效控制

执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下：

1.事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。

2.事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。

3.事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。

4.授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职位越高承担的责任越小，做的多就错的多，管理者不做具体的事，永远不出错，被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。

5.对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。

6.对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。

那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的东西，可能表现出巨大的积极性，采用升职或薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的，是非常有效的。采取方法如下：

1.考核指标合理，为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰，避免人为因素干扰的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的，去除难以评价对错的指标，比如去除主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。

2.健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。

3.考核有效，严格执行奖励与处罚措施，不能姑息。对违反公司规定或操作规定的人员要严格按制度处理，不能流于形式。对表现优异的员工，由部门申请，可以破格调薪或升职。

五、构建领导人才储备通道

如何有效避免人员流失，在执行力机制健全后，最后的有效持续落实还有一个影响因素，即如何降低人员流失及可能造成的影响。所以，降低人员流失与构建领导人才储备机制非常重要。可采取以下方法构建人员储备通道：

1.根据员工(含中低级管理人员)绩效精准而深入地评估每位员工的能力；

2.对表现优秀的员工(含中低级管理人员)，提供一个鉴別与培养各类领导人才的架构，将其作为其上一级别的储备人员，以作为健全接班计划及配合公司未来执行策略的需要。

3.决定该如何处理缺乏绩效的人，对不能胜任工作岗位的员工，离岗培训一周后重新上岗，如仍未能满足需要，先调换其到新工作岗位试用，不轻易淘汰。

4.让员工了解公司发展蓝图，并将连接策略计划及短、中、长期阶段性目标与连接营运计划的目标告知员工，让员工有归属感。12下一页>读者喜爱度:上一篇：“家电下乡”中的“格兰仕现象”下一篇：会计监督相关问题探讨转寄朋友打印文章写读后感收藏文章关闭本页写信给编辑

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执行力的重要性的故事篇6

我认识她时，在她的店堂，游人如织，顾客如云。

人们围着货架上的创意商品，如设计趣怪的台灯，又如勾起年少回忆的铁皮小火车等，频频发出叹息、惊笑声。

她那么年轻，所以说起当初的机缘，继而的创业，今后的打算，我和大多数人一样情不自禁地总结：“你的运气真好。”

她又介绍顾客的年龄定位，“都是些二三十岁的年轻人。”

我灵机一动，“那就抓住二三十岁文艺青年的心吧，做些名著、名剧里的经典玩意儿——林黛玉的帕子，冯程程的雨伞，或者顾曼桢的戒指……”

她沉吟：“帕子、雨伞、戒指？”

我兴冲冲地说：“对！尤其是戒指。张爱玲的《十八春》里，世钧送给曼桢一枚戒指，曼桢觉得大了，就在指环上紧紧缠上红毛线。后来曼璐将戒指还给世钧，世钧没发现，红毛线上还留着曼桢挣扎时的血。”

她点点头，很快，我们热切交谈的话题又换了。我忘了帕子、雨伞或戒指，直至许多日子后，她联系我。

我收到她的快递，那天是我的生日。

拆开包装，礼盒里是手工做的艺术盆景——一株向日葵，贺卡上，是她的字迹：“要像向日葵一样，朝着太阳的方向，一直执著地生长、生长！”这么灿烂的句子正是她的风格。

盆景旁还有个小小首饰盒，一打开，我就愣住了。那是一枚戒指，很普通，不华贵，戒面上刻着向日葵，与盆景相呼应。然而戒面下的指环紧紧缠着红毛线，一如我当初形容的缠法，《十八春》的缠法，顾曼桢的缠法。

我记得那天对她说过，世钧万念俱灰，坐船时，把戒指扔到江里了，所以我建议她开发新产品——“那戒指在江底，会漂，也可能被打捞，直至有一天就漂到你的店里，流落到某人手中：经过许多波折，戒指面目全非，但紧紧缠着的红毛线是它的标志。”她当时一边听一边笑，我也是一边胡说一边笑。可现在紧紧缠着红毛线的指环放在我的面前，除了感动，还有些别的。

执行力的重要性的故事篇7

在2012年度, 作为兖矿集团有限责任公司内部单位的济东新村连续发生了部门负责人、会计人员、单位关键岗位人员被地方检察院及集团公司等各级单位纪委批捕、调查等事件, 这几起事件的发生绝非偶然, 它反映出了在大企业完善的管理体制下各内部单位对于集团公司内部管理的执行力度, 同时也折射出完善的内部控制制度并不能完全有效保护好企业及企业员工, 更重要是大企业内部各单位对集团公司内部制度有效的执行。

那么什么是企业内部控制呢?企业内部控制, 是伴随着现代企业管理而产生的比较成熟行之有效的企业内部管理制度之一为企业的管理带来了不可估量的经济效益和社会效益。企业内部控制贯穿了企业经营活动的方方面面, 只要企业存在经营活动和经济管理, 就存在着企业内部控制, 加强企业内部控制, 建立相应的内部控制制度, 是企业管理和实现企业最大效益的最重要的管理手段。企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标保护资产的安全完整.保证会计信息资料的正确可靠, 确保经营方针的贯彻执行, 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。它是企业各项管理活动顺利实施的保障, 同时也是企业各项管理活动的最终的体现, 是保障企业健康有序持续发展的基石。兖矿集团作为大型企业, 它有着比较完善的内部控制, 能比较有效地防范各种对企业运行不良的行为发生, 但由于该公司内部单位繁多, 各单位的情况不尽相同, 有时难免存在一些管理不到位监管不力的情况, 为有效的保障集团公司经营各发面持续有效的健康发展, 作为企业内部的分公司或下属单位, 除了遵循整个企业的内部控制制度外, 还要本着本单位的实际情况、业务范围、业务流程、生产环节、技术要求及本单位管理的需求, 制定并建立与本单位相适应的在整体企业内部控制框架下的相符又不尽相同的内部控制制度。大企业内部单位应依循集团公司内部控制制度, 制定与单位实际情况相切合的内部控制及风险管理, 并严格执行集团公司及本单位的内控制度这样才能发挥内部控制制度的作用, 有效保护企业财产安全、生产经营的持续发展及企业员工的经济利益与人身安全。

二、内部控制的目的与内部控制制度执行

企业内部控制的目的主要是通过企业内部各职能部门、各职能岗位相互配合、互相监督、互相制约, 以改善经营管理、提高经济效益, 确保经营目标的实现、防止发现纠正错误于舞弊、保证财产安全、保证会计资料的真实完整、确保各项法规及内部控制制度的执行, 同时根据企业的风险控制系统的风险预警确保单位各项业务活动的健康运行, 保护企业资产的完整性及企业员工的履行岗位职能的安全性。它是企业风险控制管理的重要组成部分, 它的有效制定实施及执行是保障企业安全运行良性运行及发展的必要措施, 也是保障企业员工自己安全的屏障。作为大型集团公司或者其他大型企业, 一般都具备比较完善的内部控制体系, 它不仅涵盖了集团公司内部各及机构、部门, 更涵盖了内部各单位。大企业内部各级单位、每位职工应在各自的职能岗位上发挥各自在内部控制体系中的作用, 分工合作、相互配合、相互制约、互相促进, 接受来自不同岗位、不同责任人的监督和考评, 杜绝不同岗位相互串通、互相勾结、欺上瞒下、以权谋私等各种徇私舞弊行为的发生, 以确保企业内部控制目的的实现, 这样既能确保完成了单位各项经济目标, 促进了企业经济的协调健康持续发展, 又保护了职工的利益及安全。

三、大企业内部单位如何有效执行企业的控制制度

大企业内部控制制度建立、完善、运行实施, 是保证大企业业务活动的有效进行, 保护财产的安全与完整, 防止和发现纠正错误舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整的必要前提及有效保障。大企业各内部单位应严格遵循集团公司制定的内部控制结合本单位的生产经营的实际情况, 制定符合本单位内部控制。大企业内部各单位按照集团公司授权与指挥, 制定符合本单位业务性质的的购产销等经营活动需要的内控制度并上报集团公司确认及批准, 包括经营活动计划安排、控制、实施及评价, 包含内部核算、审核、分析及报告等各项内控制度。大企业内部单位内部控制制度的制定与有效执行和实施, 不仅仅表现在有一套完善可行有效的规定、制度及牌匾上的责权利分工, 更表现在它的切实的运行, 这样才能保证大企业内部控制的有效性、可执行性及可靠性, 是大企业内部控制的重要组成部分与有效执行的主力军及保障。大企业内部各单位必须严格执行集团公司及本单位的内部控制, 一个良好的控制环境是控制和执行其他控制政策的基础, 包括企业最高管理与内部各单位管理层的重视和一整套行之有效的管理体系, 有责任心、管理能力的各岗位职员的在实际职能岗位中实行, 并形成有效地责权利分工协作、相互制约、相互监督、相互促进的内部控制体系, 主要包括主要岗位职责、职务分工分离控制、审批授权控制、文件记录控制、业绩报告控制、财产安全控制、内部审计控制及全面风险控制等。大企业最高管理者及内部各单位管理者必须树立现代企业管理观念重视内部控制, 设立和遵守内控制度。这是建立一个有利的内部控制关键点与支撑点。如果大企业最高管理者或内部各单位管理者不愿设立内控制度或不能遵守建立的内控制度, 那么企业内部控制必将受到严重的影响, 甚至形同虚设。在大企业最高管理者及内部各单位管理者重视与按照实施的同时, 建立相适应的组织机构, 确认相关的管理职能和控制关系, 使企业内部各主要管理职能岗位及人员, 做到做事事前有控制、事中有程序、事后有评估、处理问题有依据的相互制约、相互监督、相互促进的管理格局, 为企业内部每个岗位职能部门划分责任权限制定办法。大企业与内部各单位的会计核算体系是实施企业内部控制的核心与基本点, 因此企业必须建立与之相适应的会计核算体系, 保证企业财务会计核算及数据的安全、真实、有效。同时还在有必须要的条件下建立企业内部审计体系, 充分发挥企业内部审计的监督作用。同时, 大企业及内部各单位还要建立与之相适应的全面风险控制体系, 对集团及内部单位重要业务事项和高风险领域, 从决策、执行、监督等全方位, 全面梳理大企业及其内部单位优化制度流程、辨识评估关键风险点, 制定风险控制策略, 以防范和控制企业经营风险, 保证企业安全有效的运行。

现代企业管理的重心是“人”的管理, 实现以人为本的企业管理理念, 是企业内部控制的制定、实施的重中之重, 也是企业持续长期再发展的基石, 因此, 在企业要想实现内部控制的管理效果、实现企业的持续再发展战略目标, 就必须重视对内部控制制度管理人员的选用, 内部控制制度设计得再完善, 若没有称职的人员来执行, 也不能发挥作用。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收有较高能力的人员来执行内部控制制度。企业要想经营的实现, 企业资产的安全有效, 企业员工的工作环境的安全有效, 必须重视对内部控制制度管理人员的选用和培训, 提高各管理岗位人员、特别是重点岗位人员如财会人员的素质, 定期进行业务培训, 职责的警示教育, 定期进行考核评估, 奖优罚劣。同时, 更要求各职能岗位部门工作人员, 加强责任心, 提高业务素养, 及时发现企业经营活动的不良存在, 优化企业的经营活动运行。

总之, 通过2012年济东新村发生的几起事件, 充分证明了大企业内部控制的重要性, 更证明了大企业内部各单位的遵守及执行尤为重要, 它不仅为企业经济安全有效运行起到保驾护航的作用, 更是实现以人文本、科学创新的现代科学管理的关键。

参考文献

[]宋建波.企业内部控制[M].中国人民出版社, 北京, 2004年版.

[2]杨承亮.浅析中小企业内部控制的现状、问题及对策[J].科技创业月刊, 2010 (12)

[3]陆优丽.浅谈现代企业制度下内部会计控制的现状与对策[J].内蒙古科技与经济, 2005 (5)

[4]财政部.《企业内部控制基本规范》.2009年7月1日实施.

[5]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会《企业内部控制配套指引》2010年4月

试论企业管理中战略执行的重要性篇8

【关键词】企业战略；企业战略执行；企业管理；重要性

战略是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。长期以来，关于战略的理解，不同时代、不同背景的学者们从不同的视角发表了各自的见解，仅学派就有10种之多，他们对战略本质问题的认识，也是众说纷纭，各有千秋。认识企业战略的本质，可以从历史的维度出发，通过对其内涵的分析来立体地把握。

1.从历史的坐标看战略

“战略”一词最早是作为一个军事术语出现的。我国古代军事家孙子在公元前4世纪就著有《孙子兵法》一书，系统地阐述了战争中战略的运用，是公认的最早的战略文献。距今约1700年前的两晋史学家、军事家司马彪曾专门著有《战略》一书。军事上对战略的定义，最具代表性的有四种：一是英国军事家利德尔？哈特的定义，他认为战略所研究的不只限于兵力的调动，战略是一种分配和运用军事手段以达到政治目的的艺术。二是毛泽东的定义：他认为战略问题是研究战争全局的规律性的东西。三是前苏联索科洛夫斯基元帅的定义：他认为战略是关于一定阶级的利益服务的战争即武装斗争规律的科学体系。四是美国军事辞典的定义：认为军事战略是运用一国武装力量，通过使用武力或以武力相威胁，达成国家政策的各项目标的艺术和科学。可见，“战略”在军事上的定义是旨在说明战略行为主体运用军事、政治、经济、心理在内的综合力量，来获取战争中的主动和优势，实现预期目的的活动。

20世纪60年代以来，随着经济、技术的迅速发展，企业在争夺市场份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。公司为寻求竞争优势地位，开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来，战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。将战略应用于实践而获得成功者，首推美国施乐伯公司董事长伍德。他说“：企业经营，在某种意义来说。就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性失误，也能获得成功。”可见，他们已将公司战略摆在非常重要的地位。关于企业战略的定义，不同的管理学家有不同的认识和理解。

现代战略管理的奠基人、战略管理之父安索夫1965年出版了《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书。认为“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是为了提高市场占有率，战略制订的视角是主要为将来要从事的活动进行决策。战略实施要求组织结构与之相适应。他特别强调了“组织、战略、环境”三者的协同和相互适应，认为战略是“现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式”，这一模式表明组织如何实现目标。可见，安索夫主要从企业如何扩大市场占有率问题和选择一个好的行业的角度来叙述拓展战略。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略概念》一书，对战略概念提出独到的见解。他认为：战略是一种目的、目标或意图，以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。他认为企业在制定战略的过程中，要分析企业的优势和劣势，外界环境所带来的机会与威胁。管理者在制订战略的同时，还必须督导战略的实施。他还认为，战略构造模式应该是简单的而又非正式的，战略的关键在于其指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。可见，安德鲁斯在安索夫研究的基础上对战略有了更深的认识，他不仅考虑了战略要适应外部环境，而且还认为战略要综合进行自身分析，通过对内外部环境进行配置以后，再进行可行战略的合理选择。同时战略的选择并不等于终结，它还包括战略的实施和反馈。

2.从企业战略的内涵来认识战略

通过以上对战略认识发展主要脉络的梳理，我们认识到，人们对战略的认识是不断深入、不断拓展和不断丰富的，但对于战略的全貌，似乎仍然难以清晰把握。如同明茨伯格在《战略历程》书中最后一章所说的：“知识的另一种模式则超越了文字本身，也许如同某种想象，处在人们思想深处。所以我们甚至不可能给您揭示这头大象，但也许我们能帮助你找到他。”总结各家之观点，战略主要有以下本质内涵：

2.1战略是研究全局的指导规律

这是毛泽东对战略的定义。所谓研究全局，是指在竞争中不仅要考虑企业自身内部，还要考虑企业所处的产业环境，并要着眼于一国政治、经济、文化、科技、社会等宏观因素，甚至要着眼于全球经济的发展变化。把企业的经营放在这三个框架中去统筹考虑。由于“懂得了全局的东西，就更会使用局部性的东西”，所以理解了市场的全局，就能把握企业的局部。把握了全局，就能使企业经营活动更具有独特性和有效性，战略决策更具有准确性，企业就能够在残酷竞争中赢得优势，取得经营绩效。

2.2战略是指导企业发展的艺术

说战略是一种艺术，是指企业战略的制定和实施具有特殊性和差异性，也就是说战略具有权变性的特点。表现为对不同规模类型的企业在不同的企业外部环境和内部环境条件下，员工士气高涨或低落的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不同的市场地位等条件下，具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯和安索夫在对战略的理解上，都倾向战略与环境的相匹配；汤普森、明茨伯格的研究强调了战略的策略、计策、谋略性质，强调战略作为一种手段的灵活运用。波特更是认为，竞争战略探讨的其实是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。强调要创造差异，争取有利的竞争地位。所有这些，都体现了战略的艺术属性。

2.3战略是一个复杂的思维过程

战略是管理企业的一个过程。战略的好坏、成功与否反映了一个企业管理者的能力和水平。战略管理过程包括战略的环境分析、战略制定、战略选择、战略执行和控制、战略评估等基本的环节，每个环节相互贯通，缺一不可，并形成封闭的体系。这些环节的决策分析，需要战略制订者的复杂思维。战略是一个不断受到外界环境干扰和影响的过程。在内部受到公司自身优劣势和关键管理者个人价值观的影响，在外部受到外界环境中机会和威胁以及社会公众关注期望的影响。这些都决定了战略制定的复杂性和困难性，也决定了战略制定过程中思维的复杂性。

3.结论

关于战略的认识，就如明茨伯格在《战略管理》一书中所描述的盲人摸象故事那样：我们每个人都紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。战略的理解仁者见仁、百家争鸣，但笔者认为：寻找企业在竞争中的优势，以取得企业的绩效，是战略的根本和实质之所在，用波特的话说就是“：为公司长期的发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。”所以，战略永远为企业优势而存在，战略永远为获取优势而发展。 [科]

【参考文献】

[1]军事科学院战略研究部.战略学[M].军事科学出版社，2001.

[2]毛泽东选集[M].人民出版社，1991.

[3][苏]索科洛夫斯基.军事战略[M].战士出版社，1980.

[4][美]拉赛尔·F·韦格利.美国军事战略与政策史[M].北京：解放军出版社，1986.

[5]谭力文.管理学[M].武汉：武汉大学出版社，2000.

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